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As Origens
As actividades da administração da produção remontam à origem do ser humano. As primeiras actividades
de produção extractivista e as plantações e criação de animais já exigiam algum esforço no sentido produ-
tivo. O avanço das civilizações, desde a antiguidade, permitiu a construção de grandes empreendimentos,
como as pirâmides do Egipto, a grande muralha da China, pontes e estradas, grandes embarcações, além
de inúmeras outras obras monumentais de que se tem notícia.
No passado profissionais habilidosos se organizaram para a produção de certos bens para atender enco-
mendas de clientes específicos. Esses profissionais (ferreiros, alfaiates, carpinteiros) dominavam todo o
processo produtivo, desde o levantamento das necessidades dos clientes, compra de material, treinamento
de funcionários até a entrega definitiva do produto encomendado. Esse profissional foi denominado de
artesão.
No fim do século XIX, as ideias de Frederick W. Taylor, pai da Administração Científica, começaram a popu-
larizar uma série de princípios e técnicas que orientaram as indústrias a identificar melhores métodos de
trabalho para obter maior produtividade e menor custo na produção. Por meio de seus princípios, consoli-
dados na Administração Científica, popularizaram-se o estudo das tarefas, selecção e o treinamento de
trabalhadores e a busca pela eficiência operacional.
PRODUÇÃO EM MASSA: no início do século XX, Henry Ford incorporou esses princípios e o da linha de
montagem para a produção de veículos. Nesse momento nasce o conceito da produção em massa, carac-
terizado por grandes volumes de produtos extremamente padronizados.
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Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigên-
cias.
Padronização dos produtos;
Padronização dos processos de fabricação;
Treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;
Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
Desenvolvimento de técnicas de planeamento e controle da produção;
Desenvolvimento de técnicas de planeamento e controle financeiro;
Desenvolvimento de técnicas de venda.
PRODUÇÃO ENXUTA: o conceito de produção em massa, a partir da década de 1960, tem sofrido uma re-
visão com a popularização da produção enxuta, originária do sistema Toyota de produção, que introduziu
entre outros: engajamento dos operários nas melhorias de produção, parcerias com fornecedores, preocu-
pação com redução de desperdício, eliminação de desperdício e foco no cliente.
PERSPECTIVA SOCIOTÉCNICA: entre o movimento da produção em massa e a enxuta, ocorreu uma valori-
zação do recurso humano. Essa perspectiva sociotécnica da Produção é caracterizado por um sistema
aberto que interage com o ambiente, sistema este que é capaz de auto-regulação e pode alcançar um
mesmo objectivo a partir de diferentes caminhos, usando diferentes recursos. Tal sistema é formado pelo
subsistema técnico, que compreende especialmente máquinas e equipamentos, pelo subsistema social,
que envolve indivíduos e grupos de indivíduos, seus comportamentos, habilidades, capacidades, sentimen-
tos e tudo de humano que os acompanham.
Na perspectiva sociotécnica, o comportamento das pessoas face ao trabalho depende da forma de estrutu-
ração desse trabalho e do conteúdo das tarefas a serem executadas, pois o desempenho das tarefas e os
sentimentos a elas relacionados (responsabilidade, realização, reconhecimento) são fundamentais para
que o indivíduo retire orgulho e satisfação do seu trabalho. Assim sendo, apesar dos subsistemas social e
técnico serem identificados separadamente, ambos devem ser “optimizados conjuntamente” para assegu-
rar que produtividade e valor agregado sejam atingidos, ao mesmo tempo em que são alcançados o desen-
volvimento e a interacção dos indivíduos.Esquematicamente fica:
RESULTADOS
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2. CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO
2.1. DEFINIÇÕES BÁSICAS
PRODUÇÃO
É um conjunto de actividades que levam a transformação de um bem em outro de maior utilidade.
ELEMENTOS DA PRODUÇÃO
Terra – entende-se que é tanto os recursos do solo (quantidade de terra, fertilidade, composição
do solo, etc.) Quanto os do subsolo, como o petróleo, lençóis freáticos ou riquezas em metais pre-
ciosos.
Capital – tem um sentido particular amplo: todas as instalações, os equipamentos, as máquinas, os
móveis, outros ativos fixos e também os ativos circulantes como os estoques e o capital de giro.
Trabalho – indica a mão-de-obra (mdo) que se emprega diretamente para a realização da produ-
ção ou aquela de apoio, alocada em funções auxiliares.
GESTÃO DA PRODUÇÃO:
É a arte de administrar os recursos tangíveis e intangíveis necessários para a criação de produtos e
serviços por meio do processo de transformação de entradas em saídas.
É o consumo eficiente dos insumos necessários para a criação de um bem ou serviço.
Obs: as actividades que criam produtos e serviços estão presentes em todas as organizações.
Constrangimentos (turbulências)
Falta / atraso de material Falta de máquinas
Falta / atraso de mdo Falta de energia
Abrangencia
Ao contrário do que muitos pensam, a gestão da produção abrangem muito mais do que as empresas.
Abrange qualquer tipo de organização que ofereça bens ou serviços, tais como:
Escolas Equipas de futebol
Igrejas Hospitais…
Nenhuma organização sobrevive, a menos que produza alguma coisa que as pessoas necessitem, ao preço
que elas estão dispostas a pagar.
Cada organização define o seu modelo sistêmico, pois este depende do produto a ser comercializado e da
capacidade de produção.
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CADEIA PRODUTIVA:
São todas as etapas percorridas pela matéria-prima até chegar ao estado de “consumo”.
MODELO DE TRANSFORMAÇÃO/PROCESSOS
A gestão da produção e operações lida com processos que produzem bens e serviços. Processo é qualquer
actividade que parte de uma ou mais matérias-primas, transformando-as e lhes agregando valor, criando
ou mais produtos (bens e serviços) para os clientes.
Clientes externos e internos
• Funcionários 1 3 • Bens
• Equipamentos • Serviços
• Instalações 5
• Materiais
• Serviços 2 4
• Energia elétrica
• Outros
Quanto os senhores estão dispostos a pagar por esse monte de barro ???
E agora, quanto pagariam por esse bem??? Por que? Não é barro também?
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Quanto esse garoto vale? Quanto estarias
disposto a pagar por ele???
Qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transfor-
mação. Por transformação pode-se entender o uso dos recursos para mudar o estado ou condição de algo
para produzir outputs. Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de input usado para trans-
formar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.
b) Recursos de transformação são aqueles que agem sobre os recursos transformados. Na produção
de uma organização existem dois tipos de recursos de transformação:
Instalações – prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção;
Funcionários – são aqueles que operam, mantêm, planejam e administram a produção.
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
O processo de transformação depende, basicamente, da natureza de seus inputs, ou seja, dos recursos
transformados.
Processador de materiais
Podem transformar as propriedades físicas: forma, composição ou características; ou
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Podem mudar a localização, a posse, e ainda, acomodar ou estocar os materiais.
Processador de informações
Podem alterar as propriedades da informação;
Podem manter a posse da informação;
Podem estocar as informações; e
Podem mudar a localização da informação.
Processador de consumidores
Alteram as propriedades físicas;
Acomodam os consumidores;
Mudam a localização;
Transformam o estado fisiológico; e ainda
Transformam o estado psicológico
PRODUÇÃO:
É uma FUNÇÃO CENTRAL, mas não ÚNICA para a organização.
FUNÇÕES FUNDAMENTAIS:
Função Marketing: posiciona os produtos ou serviços da empresa no mer-
cado.
Função Finanças: monitora e controla os recursos financeiros da empresa.
Desenvolvimento de produto/serviço: pesquisa, inovação e desenvolvi-
mento do produto/serviço.
A gestão da produção diz respeito a tomada de decisão com relação ao processo de produção, de
modo que o bem ou o serviço resultante seja produzido de acordo com as especificações, segundo
as quantidades e prazos requeridos e a um custo mínimo.
Qualquer organização que procura ser bem-sucedida a longo prazo deve atender aos seguintes
cinco objectivos de desempenho:
1) Qualidade
Fazer as coisas certas, ou seja, não cometer erros;
Satisfazer seus consumidores fornecendo bens e serviços "adequados a seus propósitos".
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Se a produção for bem sucedida em proporcionar isso, estará dando uma vantagem de quali-
dade para a empresa.
EXEMPLOS:
Num hospital, qualidade pode significar assegurar que os pacientes:
Obtenham o tratamento mais apropriado,
Sejam adequadamente medicados,
Que suas instalações permaneçam sempre limpas e higienizadas, com funcionários bem pre-
parados e educados.
Benefícios da qualidade:
Satisfaz tanto os consumidores externos quanto os internos;
Torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação:
Reduz o custo, pois quanto menos erros em cada unidade de produção, menos tempo será neces-
sário para a correcção e, consequentemente, menos confusão e irritação.
Aumenta a confiabilidade porque se o pessoal raramente comete erros, não há desperdício de
tempo corrigindo ou transferindo operações, mantendo a concentração em suas próprias tarefas.
2) Rapidez
Fazer as coisas com rapidez:
Minimiza o tempo entre a solicitação do consumidor e o seu recebimento,
Aumenta a disponibilidade de seus bens e serviços para os consumidores,
Dá à empresa uma vantagem em rapidez.
EXEMPLOS:
Na fábrica de automóveis, rapidez significa que o tempo entre o pedido de um carro específico so-
licitado por um revendedor e sua entrega ao consumidor é o mais curto possível.
No supermercado, significa a agilidade com que o consumidor chega à loja, estaciona o carro, faz
as compras, passa pelo caixa, sai com o carro e chega em casa.
Rapidez significa também disponibilidade de bens. Se aqueles desejados pelos consumidores estiverem
disponíveis nas prateleiras, serão rapidamente comprados, do contrário pode causar frustração e até desis-
tência da compra.
3) Confiabilidade
Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumi-
dores. Isso pode significar estar preparado para estimar uma data de entrega, comunica-la clara-
mente ao cliente e, depois, entregar em tempo.
Se a produção puder fazer isso estará proporcionando aos consumidores uma vantagem de confi-
abilidade.
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EXEMPLOS:
Um hospital com alto padrão de confiabilidade não cancelaria operações ou qualquer outro com-
promisso assumido com seus pacientes. Também entregaria exames em tempo.
Uma rede de supermercados confiável possui horário bem definido. Nunca deixaria faltar qual-
quer item que tivesse feito os consumidores acreditarem que encontrariam.
Internamente a confiabilidade:
Economiza tempo e dinheiro, pois acredita-se que as actividades programas irão de facto serem
executadas;
Proporciona estabilidade, pois presume-se que não haverá "surpresas", e cada parte da operação
poderá se concentrar melhor em sua actividade.
4) Flexibilidade
Estar preparado para mudar o que faz, isto é, estar em condições de mudar ou de adaptar as acti-
vidades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas ou porque os consumidores exigem
tratamento exclusivo, de maneira que a variedade de bens e serviços produzidos precisa ser ampla
o suficiente para satisfazer a todos eles. Estar em condições de mudar rapidamente para atender
às exigências dos clientes dá à empresa a vantagem da flexibilidade.
A flexibilidade está associada a inovação de bens e serviços, a variedade desses, ao amplo volume
de fornecimento e aos possíveis tempos de entrega diferentes.
5) Custos
Fazer as coisas o mais barato possível, ou seja, produzir bens e serviços a custo que possibilite fi-
xar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização.
Quando a organização procura fazer isso, está proporcionando vantagem de custo a seus consu-
midores.
RESUMO
1) Qualidade => transcendental, baseada no produto, no usuário, produção e no valor.
2) Rapidez => quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber o produto; tempo de
atendimento; disponibilidade imediata ou não do produto.
3) Flexibilidade => capacidade de mudar a operação (produto, mix, volume e entrega).
4) Confiabilidade => fazer dentro do prazo; ter certeza do funcionamento (robustez) e;
5) Custos => custo de produção, quanto custa fazer.
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2.4. SISTEMA PRODUTIVO
É um conjunto de elementos que opera de forma combinada e harmoniosa para transformar in-
sumos em produtos acabados.
Pode ser mapeado passo a passo utilizando a matriz sipoc. Esta é apresentada na forma de um flu-
xo grama.
S I P O C
SUPPLIERS INPUTS PROCESS OUTPUTS CUSTOMERS
FORNECEDORES ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTES
3º
2º Passo 4º
Passo Passo
2.4.1. TIPOS DE SISTEMAS PRODUTIVOS
1º Passo Por último
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Empurrar
Produzir o máximo que puder;
Produzir o mais rápido que puder;
Enviar ao próximo processo, mesmo que:
Ele ainda não esteja pronto para isso;
Ele não precise disso, ou;
Ele não queira isso.
Eficiência: minimização de recursos e maximização de saídas.
PRODUÇÃO CONTÍNUA
Sequência linear, em “u” ou looping;
Produtos padronizados / não flexível
Grandes volumes / pouca variedade;
Alto grau de automação / aperfeiçoamento;
São mais eficiente;
PRODUÇÃO EM LOTE
Quantidade limitada de um produto por vez;
Estoque planeado em função do lote;
Terminando um lote inicia-se outro;
O lote é dimensionado para atender a previsão de venda de um determinado período;
MDO intensiva e barata;
Puxar
Produzir apenas o que o processo seguinte precisar;
somente quando ele precisar.
Só o material necessário / foco no valor agregado
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PRODUÇÃO CUSTOMIZADA
O cliente oferece o projeto;
Começa após o fechamento do contrato;
MP imediata / não há estoque de PA;
Pouca padronização;
MDO especializada / mais cara.
2.4.2. JUST-IN-TIME
É o gerenciamento da produção usando o mínimo de matéria-prima possível.
Requer um rígido controle de abastecimento.
Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios.
Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento de quan-
tidade necessária de componentes, no momento e em locais corretos.
Redução de desperdícios
Desperdício de transporte;
Desperdício de superprodução;
Desperdício de material esperando no processo;
Desperdício de processamento;
Desperdício de movimento nas operações;
Desperdício de produzir produtos defeituosos;
Desperdício de estoques.
2.5. PRODUTIVIDADE
PRODUTIVIDADE
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Parcial – é a relação da produção com um dos insumos utilizados, como a MDO (o mais comum), a
energia, as MP’s, TEMPO, o CAPITAL empregado e etc.
Global – é a relação da produção com todos os insumos necessários para obtê-la, desde os pura-
mente físicos, como as mp’s ou a energia, até os de medida mais complexas como o capital ou o
know-how.
Total – aparentemente, essa designação parece indicar a própria produtividade global. No entanto,
é aquela que mede somente os insumos MP’s e MDO. Embora não seja completa, é a convenção
usual que vem da economia.
Índice absoluto – nesse cálculo, tanto o que se produz fisicamente (ou serviços que se entrega) quanto
qualquer um dos insumos que se consome tem sua unidade de medida.
𝐍º 𝐝𝐞 𝐓𝐢𝐣𝐨𝐥𝐨𝐬
𝐈𝐀𝐁 =
𝐍º 𝐝𝐞 𝐅𝐮𝐧𝐜𝐢𝐨𝐧á𝐫𝐢𝐨𝐬
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𝐈𝐀𝐁𝟏
𝐈𝐑𝐄 =
𝐈𝐀𝐁𝐧
ou
𝐏𝐀 𝐏𝐁
𝐏𝐀−𝐁 = ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝐏𝐁
E lemos:
Produtividade de Alfa em relação à Beta é a produtividade de Alfa menos produtividade
de Beta, dividido pela produtividade de Beta. Ou
Produtividade da hora Alfa em relação à hora Beta é a produtividade da hora Alfa menos
produtividade da hora Beta, dividido pela produtividade da hora Beta.
EXEMPLOS:
1. Seja uma empresa que produz 20 cadeiras por dia com 5 m2 de madeira (MP). O seu índice de produti-
vidade para o item madeira é:
= = =
2. Alfa produz 12.000 peças por mês, gasta 20.000,00MT em matérias-primas e consome 5 horas de tra-
balho por cadeira. Beta produz 23.560 peças por mês, gasta 38.000,00MT mensais em matérias-
primas e 5,3 horas de trabalho por cadeira. Qual é a mais produtiva?
Resolução:
Podemos ver que Beta produz quase o dobro de peças que Alfa por mês, mas será que é mais
produtiva que Beta?
Só podemos comparar a produtividade entre essas empresas para recursos iguais. Primeiro, va-
mos comparar as matérias-primas, lembrando que produtividade é a relação entre produção e
recurso(s) utilizado(s).
Calculando:
Empresa
Unidade de medida
Alfa Beta
Produção 12.000 23.560 Peças por mês
MP 20.000 38.000 MT por mês
Consumo
MDO 5,0 5,3 Homem hora por cadeira
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1º Matérias-primas
Índices absolutos:
= = = =
Índice relativo:
− = = = (∗ )=
Resposta: No item matéria-prima, Alfa tem menor produtividade que Beta, pois o resultado dessa
comparação é negativo em 3, 23 %.
2º Mão-de-obra
Para Alfa
1 cadeira leva 5 homem hora para a sua produção, 12.000 cadeiras/mês levam 5 horas*12.000=60.000
homem hora.
Para Beta
1 cadeira leva 5,3 homem hora para a sua produção, 23.560 cadeiras/mês levam 5,3 ho-
ras*23.560=124.868 homem hora.
Índices absolutos
= = = =
Índice relativo:
− = = = (∗ )=
Resposta: No item Mão-de-obra, Alfa tem maior produtividade que Beta, pois o resultado dessa
comparação é positivo em 6,00 %. Quer dizer que Alfa é 6% mais produtivo que Beta.
Devido a isso, as empresas têm que focar seus esforços no aumento da produtividade nos recur-
sos que representem mais percentualmente no custo total do que se estiver produzindo.
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