Lucas Almeida Andrade

Gerenciamento de mudanças em projetos

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, Nível de Especialização, do Programa
FGV Management da Fundação Getulio
Vargas, como pré-requisito para a obtenção do
Titulo de Especialista.

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadêmico Executivo

Marco Tulio Rodrigues Costa

Orientador

São Paulo - SP

2012
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Título

elaborado por (Lucas Almeida Andrade) e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito
como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu
MBA em Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do Programa FGV
Management.

Data da Aprovação: Local, Data

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadêmico Executivo

Marco Tulio Rodrigues Costa

Orientador
 DECLARAÇÃO

A empresa ............................, representada neste documento pelo Sr.(a) ....................., (cargo)

............, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua organização, na
elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado (título) ..........., realizados pelo
aluno ......................., do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, do Programa FGV
Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.

Local, Data

(assinatura)

(cargo)

(Empresa)
 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Lucas Almeida Andrade, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, Turma GP04-Ipatinga, do Programa FGV Management, realizado nas dependências
da instituição conveniada TBS, no período de 28/11/2011 a 20/09/2013, declara que o
conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado (título).........., é autêntico e original.

Local, Data

(nome)......
Dedicatória
 Resumo

Palavras Chave: : mudança, atividades, escopo, impactos.

 Abstract

Key Words: 4 palavras chave

AGRADECIMENTOS
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 10
2.DESENVOLVIMENTO.................................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
3. CONCLUSÕES .................................................................................................................... 16
4. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS.................................................................................... 17
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 18
6. APÊNDICES ........................................................................................................................ 19
7. ANEXOS .............................................................................................................................. 20
 10

1. INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é apresentar os princípios básicos relacionados à área de

conhecimento do gerenciamento de escopo em projetos contextualizando os problemas
vivenciados pela empresas na execução de projetos quando ocorrem constantes mudanças de
escopo.

Serão apresentadas estatísticas de Benchmarking onde pode ser visualizado na prática os

impactos gerados pelas mudanças de escopo, através de uma ampla revisão bibliográfica e
análise de vivencia em projetos do autor poderá ser visualizado os motivos principais para que
os projetos sofram tantas alterações assim como as técnicas e ferramentas mais eficientes para
reduzir os impactos e de forma que as mudanças solicitadas por clientes não afetem a gestão
econômico-financeira do projeto.

Os projetos ocorrem, inevitavelmente, em um ambiente de mudanças e, nem

sempre, tais mudanças são geradas por decisões da equipe do projeto, surgindo,
em grande parte dos casos, de fatores externos como:

 Solicitações clientes (adicionam itens ao escopo, diminuem o prazo);

 Governo (muda as regulamentações e leis);
 Ambiente (o clima muda);
 Obsolescência do produto;
 Alterações gerenciais;
 Avanços tecnológicos;
 Mudanças no financiamento, etc.

Há, também, uma importante relação entre o gerenciamento de mudanças e os

riscos do projeto, pois se as mudanças não são gerenciadas, então mais tempo e
mais dinheiro serão necessários para realizar o gerenciamento dos riscos, que se
tornará com maior frequência um processo de gerenciamento de crises.

Não é possível evitar as mudanças, mas é possível gerenciá-las. E, em um processo

de gerenciamento de mudanças típico, elas são disparadas por requisições formais
 11

que devem ser numeradas e ter seu status de avaliação controlado. Deverão ser
avaliados os custos e benefícios, e os impactos em termos de prazo, dinheiro,
qualidade e recursos humanos. A solicitação de mudança deverá então passar por
um ou mais níveis de decisão, dependendo do seu impacto nos objetivos do projeto,
e receber uma resposta: aprovada, rejeitada, ou adiada para melhor avaliação.
Todas as partes afetadas e interessadas na mudança devem ser informadas quanto
à decisão e sobre os impactos no prazo, nos custos e nos recursos do projeto, assim
como sobre o plano de implantação da mudança.

O processo de gerenciamento de mudanças não pode ser tratado de forma isolada,

ou apenas com o controle de mudanças feito em uma ou outra disciplina do projeto
em separado. É necessário que haja um controle integrado, que avalie e identifique
as mudanças de uma disciplina (escopo, por exemplo) e avalie as conseqüências
nas demais disciplinas do projeto (custo e prazo, por exemplo).

Desta forma, o gerenciamento integrado de mudanças definido pelo PMI/PMBOK é o

processo necessário para controlar os fatores que criam mudanças, garantir que
essas mudanças sejam benéficas, determinar se ocorreu uma mudança e gerenciar
as ações para lidar com as mudanças. Esse processo é realizado durante todo o
projeto, desde a iniciação até o seu encerramento. Além disso, é um processo
contido no grupo de processos de monitoramento e controle do projeto.
 12

2. DESENVOLVIMENTO

1.1 Gerenciamento de escopo em projetos

Segundo o Guia PMBOK (2004), o Gerenciamento do Escopo do Projeto é composto dos

“processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho
exigido, para completar o projeto com sucesso”.

. O gerenciamento de escopo é a diretriz para o planejamento do projeto e para a elaboração

da linha de base das atividades a serem desenvolvidas. Dentro das diretrizes contemporâneas
de negócios surge a necessidade de se criar técnicas e ferramentas para obter resultados da
forma mais eficaz possível dentro deste contexto uma correta definição do escopo a ser
realizado assim como seu detalhamento através da baseline são de fundamental importância
para o sucesso do projeto.

1.2 Definição do escopo

Conforme (TERRIBILI) baseando-se na aprovação do Termo de Abertura de Projeto é

necessário buscar a definição do escopo e seu devido detalhamento através da WBS (Work
Breakdown Structure) que traduzindo para o português temos a Estrutura Analítica de
Projetos (EAP).

O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto

define o trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos
(atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado (SOTILLE et al., 2006).

1.2 Mudanças de escopo em projetos

Todos os projetos estão sujeitos a mudanças ao longo de seu decorrer e as estatísticas indicam
que elas ocorrem na maioria dos casos, porém algumas mudanças são benéficas ao projeto e
devem ser incorporadas ao mesmo, porém no plano de gerenciamento de escopo deve ser
definido claramente o método para análise dos impactos e aprovação das mudanças
solicitadas pelo patrocinador.
 13

Raramente uma mudança não terá impacto de custo e prazo no projeto estão relacionados
abaixo boas práticas conforme xxxx para que sejam tratadas corretamente as solicitações de
mudanças.

 Registro das mudanças

Toda mudança solicitada deve ser devidamente registrada através de meio previamente
definido no plano de gerenciamento de comunicações, preferencialmente estas solicitações
devem ser armazenadas em um software que permita a consolidação em relatórios de todas as
mudanças solicitadas ao longo do projeto.

 Avaliação das mudanças

Através de reuniões com a equipe de projeto as mudanças devem ter a análise dos impactos
técnicos e comerciais para o projeto, nem todas as mudanças devem ser aprovadas, cabe ao
gerente do projeto dar o parecer final sobre a mudança para o patrocinador que definirá se a
mudança será aprovada ou não.

 Priorização das mudanças

Após a aprovação das mudanças as mesmas devem ser analisadas quanto a necessidade de
implantação dentro do cronograma de execução, algumas devem ser tratadas como
emergenciais paralisando-se assim outras atividades para a realização das mesmas, ou podem
ser realizadas após a conclusão de todas as atividades previstas na EAP.

Processo de gerenciamento de mudanças

O processo de gerenciamento de mudanças em projetos deve adotar alguns passos

fundamentais para garantir que toda mudança seja bem avaliada e ....

1 Análise do impacto da mudança

A análise da mudança deve verificar os impactos que a mesma terá sobre:

 Custos
 Cronograma
 Processos e mudanças de tecnologia
 Cultura organizacional
 Grupos de Stakeholders
 14

2 Análise dos Stakeholders

 Aceitação da comunidade


The Change Impact Analysis:

• Documents people, processes, and
technology changes
• Identifies organization, skills, knowledge,
culture, and system changes
• Evaluates how changes affect
stakeholder groups

7. Change Management Process

There are six major steps within the Change Management Manual:
Change Initiation: - involved with initiating and logging the change request.
Change Evaluation and Assignment – involved with evaluation and assigning a proper
workstream.
Change Assessment: - involved with assessing the operational, technical and safety issues.
Change Authorization: - involved with authorization for the change to be progressed or the
rejection of the change.
Change Implementation: - involved with the planning, scheduling and implementing of
changes.
Change Monitoring: - involved with change monitoring against the design objectives.

8.1. Change initiation

Scope
The Change Management Process is triggered by the identification of a need to improve the
current
environment. Anyone may initiate a change. Once a requirement for change is identified, a
Change
Request must be sent to the Programme Management Office.
Responsibilities
Programme Management Office is responsible for collecting and storing all proposed changes
into
Change Management Database. PMO can request additional information about subject if
required.
Outcome
After initial high level evaluation in ____ days Programme Management Office will assign
appropriate
Project work stream manager for further evaluation of Change Request
The outputs of the change initiation sub-process will include registered change request and
assigned
Project work stream manager responsible for further evaluation.
 15

8.4. Change Authorization

Scope
The purpose of the Change Authorization is to authorize the change in terms of safety, cost and
benefit,
and proceed to the change implementation.
Authorization by the Programme Management Board is always required for the change to
progress.
Responsibilities
Programme Management Board is responsible for following:
ensuring a competent evaluation of the change has been completed;
where necessary, specifying criteria or conditions under which progress of the change
(through
development to implementation) might be reviewed or halted;
recording the authorization by a signature.
Project work stream manager is responsible for following:
Ensuring authorization for the change to be either developed and / or implemented has been
obtained;
monitoring the approval process;
managing any issues with the change;
managing rejected changes;
notifying affected stakeholders of the outcome (including rejection of changes) of the
authorization process.
Outcome
The outputs of the Change Authorization process will include:
A signed change record, from the Programme Management Board that the change can be
progressed, or that the change is rejected.
An updated record in the Change Management database reflecting the status of the change.
Notification to all stakeholders of the proposed change and high level Implementation plan.

8.5. Implementation (Project)

Implementation phase is dealing with particular project implementation. This phase is based on
standard
project management in ANSP.
The Project consists of four sub-phases, but also has clear interfaces to the three earlier phases
(Initiation, Assessment and authorization) and to the operations.
The phases are:
Concept phase (System definition),
Design phase (System design),
Implementation phase (System Implementation and integration) and
Transition phase (Transfer to operation)
REMARKS:
The extent of the Implementation phase will depend upon the nature of the change. In some
cases the
individual ANSPs will commence individual work as early as in the Concept phase, while in other
cases
maybe as late as the Transition phase. It depends upon the level of cooperation and the
scope/extent of
the change. Some changes might be decided upon at FAB level, but left to the ANSPs to design
and
implement, while others might be run as a FAB Project all the way to the transition, and the
individual
 16

ANSPs will only take over responsibility when the change is ready to be transferred into
operations.
Progress reports will be made after each phase.

3. CONCLUSÕES

O objetivo deste trabalho foi identificar a

 17

4. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS
 18

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AHN, H. Applying the Balanced Scorecard concept: an experience report. USA: Long
Range Planning, Vol.34, 2001

AXSON, D. CEO Perspectives: scorecards – balanced or biased? Disponível em

www.portfoliomgt.org . Acesso em 02/01/2004

KAPLAN, R. S. E NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: translating strategy into

action. USA: Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, 1996

TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais. São Paulo, Atlas, 1987

VERGARA, S. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas,

1997.

1. KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning,

Scheduling, and Controlling. New Jersey: John Wiley & Sons, 2006, 9th Edition.

2. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A Guide to the Project

Management Body of Knowledge - PMBoK. 2004, Pennsylvania: USA.

 19

6. APÊNDICES
 20

7. ANEXOS

SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA DO PROJETO

Identificação do Projeto

Projeto

{Nome do projeto}

Gerente do Projeto Ramal / E-mail do Gerente do Projeto

{Gerente do Projeto nomeado no TAP} {Ramal/ E-mail do Gerente do Projeto}

Unidade Demandante

{Unidade que solicitou o projeto}

Gestor do Projeto Processo Administrativo

{Nome do Gestor do projeto} {Número do Processo Administrativo}

Patrocinador

{Pessoa que fornece os recursos necessários para implementação do projeto}

Histórico de Registro

Versão Data Autor Descrição

Data do histórico: {Autor da

1.0 Elaboração do documento
dd/mm/aaaa} elaboração/modificação}

Data do histórico: {Autor da

{1.1} {Motivo da modificação}
dd/mm/aaaa} elaboração/modificação}

1. Identificação da Mudança

Título da Mudança

{Informar o título da mudança}

 21

Solicitante Data da Solicitação

{Informar a unidade ou nome do solicitante da mudança} {Data da solicitação da mudança:

dd/mm/aaaa}

Descrição

{Descrever detalhadamente a mudança solicitada}

Benefícios

{Descrever a justificativa e os benefícios que a mudança trará para o projeto}

Impacto se não Implementada

{Descrever os impactos que o projeto sofrerá se as mudanças não forem implementada}

2. Análise dos Impactos

{Descrever os impactos identificados}

Impactos identificados:
{Haverá alterações no cronograma do projeto?}
No Cronograma

{Haverá alterações no escopo do projeto?}

No Escopo
 22

Impactos identificados:
{Haverá alterações de custos no projeto?}
No Custo

{Haverá alterações no alinhamento estratégico?}

No Alinhamento
Estratégico

{Haverá alterações na qualidade do projeto?}

Na Qualidade

{Riscos decorrentes da implementação da mudança}

Riscos
Decorrentes

{Haverá outros tipos de impactos, por exemplo: projetos inter-relacionados?}

Outros

3. Decisão em Relação à Mudança

Justificativa da Decisão
( ) Aprovada
( ) Não Aprovada {Descrever a justificativa para a decisão}

4. Responsáveis pela Decisão

Nome / Unidade Data Assinatura

5. Recebimento
 23

EPE Data Assinatura