2014 - 2-Monografia - Raimundo - A - de - O - Filho - Orient - Prof - Cláudio - Defe Sa - 28.11.14 - 17hs

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE,

SECRETARIADO E FINANÇAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RAIMUNDO ALVES DE OLIVEIRA FILHO
PROCESSOS DE NEGÓCIO EM UM ÓRGÃO PÚBLICO: ANÁLISE E

MODELAGEM COM USO DA NOTAÇÃO BPMN
FORTALEZA
2014
PROCESSOS DE NEGÓCIO EM UM ÓRGÃO PÚBLICO: ANÁLISE E MODELAGEM

COM USO DA NOTAÇÃO BPMN
Monografia apresentada ao Curso de

Graduação em Administração do
Departamento de Administração da
Universidade Federal Ceará, como parte dos
requisitos para obtenção do grau de Bacharel
em Administração.
Orientador: Professor Dr. Cláudio Bezerra
Leopoldino.
FORTALEZA
2014
PROCESSOS DE NEGÓCIO EM UM ÓRGÃO PÚBLICO: ANÁLISE E MODELAGEM

COM USO DA NOTAÇÃO BPMN
Monografia apresentada ao Curso de

Graduação em Administração do
Departamento de Administração da
Universidade Federal Ceará, como parte dos
requisitos para obtenção do grau de Bacharel
em Administração.
Aprovado em ___ de _____________ de 2014.
BANCA EXAMINADORA
Nota .
_______________________________________________ _______
Prof. Dr. Cláudio Bezerra Leopoldino (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
Nota .
___________________________________________ _______
Prof. Dr. Carlos Manta Pinto de Araújo
Nota .
___________________________________________ _______
Prof. Dr. José Carlos Lázaro da Silva Filho
Ao maravilhoso Deus de Jesus Cristo, a Ele,
Filho Digníssimo, e a minha família (a de onde
parti e a que constituí)!
“Vence-te a ti mesmo!”
Autoria própria.
“É preciso amar as pessoas como se não

houvesse amanhã, porque se você parar pra
pensar, na verdade não há!”
Renato Russo. Trecho da música “Pais e

Filhos” do álbum “Quatro Estações” da banda
Legião Urbana.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, ao Deus de Jesus Cristo, o Deus Verdadeiro e

Maravilhoso, ao próprio Filho, exemplo insuperável de amor que me inspira a todo instante
nesse mundo de tanto desamor e me enche de esperanças pelo que é verdadeiramente perfeito.
A minha família: aos meus pais (Raimundo e Sandra), ao meu irmão (Cristiano) e
sua família (Aparecida, Pedro Lucas e Maria Helena), a minha própria (Silvana e Nathália
Maria, esposa e filha amorosas). Aos meus colegas e amigos de trabalho (Nicélio,
Maurigleyd, Tereza Verônica e demais), ao meu chefe imediato e grande professor dos
ensinamentos de Cristo (Dr. Alexandre Cabral, Promotor de Justiça). Aos colegas e amigos de
academia (Jamille, Danilo, Aparecida, Alexandre e outros que tanto me ajudaram nessa
longuíssima caminhada). E aos meus amigos dos inesquecíveis tempos de residência
universitária 2142 (Reginaldo, Luzardo, Fábio, Everton, Sandro Mário, saudoso João Paulo,
Rosa, Kelvin Wilson e outros que me acompanharam nessa difícil empreitada).
A todos os meus professores que desempenharam brilhantemente o árduo papel de
docente, tão essencial para esse nosso país e merecedor de muito mais atenção
governamental! Àquele que me recebeu no final dessa estrada, Dr. Cláudio Leopoldino,
grande incentivador e indispensável norteador para a consecução desse trabalho!
A todos aqueles e aquelas que aqui não citei, não significando isso que tenham
contribuído menos para essa conquista, que de alguma forma colaboraram comigo nessa
etapa bastante difícil.
E, por fim, a mim mesmo, merecidamente o último a ser mencionado, por única e
exclusivamente estabelecer em minha vida que devo, ante todo e qualquer desafio imposto, ao
menos tentar e não desistir antes disso.
RESUMO
O presente trabalho concentrou-se na análise dos processos de negócio em organizações

públicas, apoiando-se no mapeamento das atividades e na modelagem dos processos de
negócio com uso do método BPMN, notação padrão para modelagem de processos do BPM,
em busca de identificar fragilidades e propor as devidas melhorias. Este estudo tem a sua
importância justificada pela situação atual da Administração Pública que busca com urgência
mais qualidade nos serviços ofertados aos cidadãos e pelo momento do órgão público
analisado (Ministério Público do Ceará) que está em fase de elaboração dos processos de
negócio de seus órgãos de administração. Isso também explica o interesse deste autor, pois o
mesmo é servidor efetivo desta Instituição há mais de 8 (oito) anos. Os objetivos almejados
consistiram em verificar as melhorias que poderiam advir da análise dos processos de negócio
pelo uso da notação BPMN, precisando-se, para tanto, analisar e mapear alguns dos processos
vigentes, validá-los, identificar limitações e sugerir soluções. Fez-se uma revisão bibliográfica
e documental sobre o tema, os processos de negócio foram identificados, categorizados e foi
selecionado um em cada uma das três principais categorias identificadas. Seguiu-se para o
mapeamento, modelagem e validação dos modelos feitos. Aplicou-se um questionário aos
servidores da Instituição e os dados levantados foram consolidados. A pesquisa ocorreu nos
meses de setembro e outubro do corrente ano, tratou-se de um estudo de caso com natureza
descritiva, abordagem qualitativa e coleta de dados por observação participante. Interpretados
os resultados, foram verificadas determinadas limitações baseadas em atividades com
atribuição exclusiva e tarefas com várias redundâncias. Propôs-se como solução a delegação e
a eliminação de atividades repetitivas, conforme fosse possível. Os benefícios obtidos com a
efetivação das sugestões seriam o ganho de tempo (quantitativo), otimização dos esforços
aplicados pelos participantes (qualitativo) e oportunidade para melhor uso desses recursos. Os
objetivos geral e específicos foram assim alcançados e, apesar da limitação a três processos de
negócio, em todos se vislumbrou possibilidades de aperfeiçoamento significativas. Novos
trabalhos sobre esse tema e outros correlatos são bem pertinentes, diante da diversidade de
processos de negócio identificados, cada um com seu modelo único, a partir de onde muito se
pode aprimorar, se aí houver um esforço de pesquisa dedicado.
Palavras-chave: Processos de Negócio; Órgão Público; BPM; BPMN; Melhorias.

ABSTRACT
This study focused on the analysis of business processes in public organizations, relying on
the mapping of activities and modeling of business processes using BPMN method, standard
notation for BPM process modeling in order to identify weaknesses and propose the necessary
improvements. This study has significance justified by the actual situation of public
administration, which is urgently seeking more quality in the services offered to citizens, and
by the current moment of public agency analyzed (Ministry of Public Ceará) which is in
preparation of business processes of its administrative tasks. This also explains the interest of
this author, because is an effective server of that institution for more than eight (8) years. The
desired goals involved verifying the improvements that could result from the analysis of
business processes by using the BPMN notation, and it was needed to analyze and map some
of the current processes, validate them, identify constraints and suggest solutions. There was a
documentary and bibliographical review on the subject, the business processes were
identified, categorized and selected one in each of the three main categories identified.
Followed for mapping, modeling and validation of models made. We applied a questionnaire
to the Institution servers and the data collected were consolidated. The search occurred in
September and October of this year, treated as a case study with descriptive, qualitative
approach and data collection by participant observation. Interpreted the results, certain
limitations based activities with exclusive allocation and tasks with multiple redundancies
were verified. It was proposed as a solution to the delegation and the elimination of repetitive
tasks as possible. The benefits obtained would be time gain (quantitative), optimization of
efforts applied by the participants (qualitative) and opportunity for better use of these
resources. The general and specific objectives were achieved and thus, despite the limitation
to three business processes in all glimpsed possibilities of improvement. Further work on this
topic is needed, given the diversity of business processes identified, each with its unique
model, from which much can be improved if there is dedicated research effort.
Keywords: Business Processes; Public Agency; BPM; BPMN; Improvements.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – As Dimensões do MEGP ........................................................................................ 21

Figura 2 – Ciclo de BPM .......................................................................................................... 29
Figura 3 – Exemplo de uso da notação BPMN ........................................................................ 31
Figura 4 – Sequência das Atividades da Pesquisa .................................................................... 40
Figura 5 – Processo de Negócio Administrativo “Atender ao Público”................................... 49
Figura 6 – Sub-Processo de Negócio Administrativo “Registrar Atendimento ao Público” ... 50
Figura 7 – Processo de Negócio Judicial “Tratar Expedientes Judiciais” (1ª parte) ................ 54
Figura 8 – Processo de Negócio Judicial “Tratar Expedientes Judiciais” (2ª parte) ................ 55
Figura 9 – Processo de Negócio Extrajudicial “Instaurar Procedimento Administrativo” ...... 60
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Características principais dos modelos de Administração Pública Burocrática e

Pós-Burocrática ........................................................................................................................ 24
Quadro 2 – Comparativo entre os modelos de Gestão ............................................................. 27
Quadro 3 – Promotorias de Justiça de Caucaia e respectivas matérias .................................... 34
Quadro 4 – Benefícios no Processo de Negócio Administrativo “Atender ao Público” .......... 64
Quadro 5 – Benefícios no Processo de Negócio Judicial “Tratar Expedientes Judiciais” ....... 64
Quadro 6 – Benefícios no Processo de Negócio Extrajudicial “Instaurar Procedimento
Administrativo” ........................................................................................................................ 65
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BPM Business Process Management
BPMI Business Process Management Initiative
BPMN Business Process Modeling Notation
CF/88 Constituição Federal de 1988
CGMP Corregedoria Geral do Ministério Público
CPJ Colégio de Procuradores de Justiça
CSMP Conselho Superior do Ministério Público
DECON Defesa do Consumidor
EPC Event-Driven Process Chain
ESMP Escola Superior do Ministério Público
GESPÚBLICA Gestão Pública e Desburocratização
GPN Gestão por Processos de Negócio
IC Inquérito Civil
IDEF Integrated Computer Aided Manufacturing Definition
IP Inquérito Policial
ISO International Organization for Standardization
LONMP Lei Orgânica Nacional do Ministério Público
MEGP Modelo de Excelência em Gestão Pública
MP Ministério Público
MPCE Ministério Público do Ceará
MPRS Ministério Público do Rio Grande do Sul
NF Notícia de Fato
PA Procedimento Administrativo
PCCV Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos
PGJ Procuradoria Geral de Justiça
PI Peça de Informação
PIC Procedimento Investigatório Criminal
PJJECC Promotoria de Justiça do Juizado Especial Cível e Criminal
PP Procedimento Preparatório
SEGEP Secretaria de Gestão Pública
TAC Termo de Ajustamento de Conduta
TI Tecnologia da Informação
TQM Total Quality Manegement
UML Unified Modeling Language

SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................ 9

LISTA DE QUADROS ............................................................................................ 10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................. 11
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 14
1.1. Problema de Pesquisa .............................................................................................. 15
1.2. Objetivos da Pesquisa .............................................................................................. 16
1.3. Justificativas.............................................................................................................. 16
1.4. Metodologia Utilizada .............................................................................................. 18
1.5. Organização do Trabalho ........................................................................................ 18
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................... 19
2.1. Administração Pública ............................................................................................. 19
2.1.1. Gerenciamento de Organizações Públicas ............................................................... 21
2.1.2. Análise de Processos em Órgãos Públicos ............................................................... 24
2.1.3. A Metodologia BPM e a Modelagem de Processos pela Técnica BPMN ............... 26
2.2. O Ministério Público do Estado do Ceará.............................................................. 31
2.2.1. Organização Administrativa ..................................................................................... 33
2.2.2. Promotorias de Justiça e seus Servidores ................................................................. 35
3. METODOLOGIA .................................................................................................... 39
3.1. Características da Pesquisa ..................................................................................... 39
3.2. Coleta e Tratamento de Dados ................................................................................ 40
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 42

4.1. Processos de Negócio na 3ª Promotoria de Justiça de Caucaia ............................ 42
4.1.1. Processos de Negócio Administrativos ..................................................................... 42
4.1.2. Processos de Negócio Judiciais................................................................................. 44
4.1.3. Processos de Negócio Extrajudiciais ........................................................................ 45
4.1.4. Processos de Negócio Institucionais ......................................................................... 47
4.2. Processo de Negócio Administrativo “Atender ao Público” ................................. 48
4.2.1. Análise e Mapeamento .............................................................................................. 48

4.2.2. Validação do Modelo ................................................................................................. 50
4.2.3. Identificação de Limitações ...................................................................................... 50
4.2.4. Sugestão de Soluções................................................................................................. 51
4.3. Processo de Negócio Judicial “Tratar Expedientes Judiciais” ............................. 52
4.4. Processo de Negócio Extrajudicial “Instaurar Procedimento Administrativo” . 58
4.5. Benefícios Gerais a serem obtidos com as Mudanças ........................................... 63
5. CONCLUSÃO .......................................................................................................... 66
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 68
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS SERVIDORES ............. 74
ANEXO A – ORGANIZAÇÃO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO CEARÁ .... 75
ANEXO B – ORGANOGRAMA COMPLETO DO MINISTÉRIO PÚBLICO
DO ESTADO DO CEARÁ ...................................................................................... 76
ANEXO C – ORGANOGRAMA COMPLETO DO MINISTÉRIO PÚBLICO
ANEXO D – ORGANOGRAMA COMPLETO DO MINISTÉRIO PÚBLICO
ANEXO E – ORGANIZAÇÃO DA PROCURADORIA GERAL DE JUSTIÇA
ANEXO F – ORGANOGRAMA DA PROCURADORIA GERAL DE JUSTIÇA
ANEXO G – ORGANOGRAMA DA PROCURADORIA GERAL DE
JUSTIÇA DO ESTADO DO CEARÁ .................................................................... 82
14
1. INTRODUÇÃO
As organizações públicas ou privadas podem ser definidas como um conjunto de

processos os quais, ainda que não estejam mapeados ou modelados, transcorrem
continuamente. A modelagem de processos permite um melhor entendimento acerca do
funcionamento da organização, além de possibilitar a medição do desempenho das tarefas
realizadas com vistas à melhoria contínua e, por extensão, à criação de valor para seus clientes
internos e externos (DE PAULA; FREITAS, 2012). A eficiência organizacional e a rapidez
também são assim ampliadas, trazendo consigo melhorias e vantagem competitiva (DE
PAULA; FREITAS, 2012).
O aperfeiçoamento contínuo dos processos de negócios constitui uma
preocupação para as organizações que buscam assim o alcance de seus objetivos estratégicos
(SANTOS et al., 2012). Além disso, a adaptação rápida às mudanças e seus efeitos e a
manutenção dos níveis de competitividade dependem necessariamente da otimização dos
processos organizacionais (AMERICA, 2008). Em outras palavras, a gestão por processos
ocupa tópico relevante no gerenciamento, pois promove a adequação necessária às alterações
do ambiente (NEUBAUER, 2009).
Tais aspectos tonam-se cruciais para as organizações quando se considera a
situação atual caracterizada pela competição cada vez mais acirrada, exigindo novas maneiras
de estruturar e integrar os processos de trabalho no sentido de tornar as operações mais
flexíveis e ágeis, favorecendo assim as mudanças que se impõem. Para a Administração
Pública também não é diferente, pois os avanços que inauguram sistemas e tecnologias
modernas, bem como a pressão da sociedade por maior transparência e qualidade na prestação
de serviços públicos, reivindicam que os processos nas organizações públicas sejam
melhorados constantemente (CATELLI; SANTOS, 2004, apud MARIANO, 2012). Outro
fator é a necessidade de cumprir requisitos burocráticos e legais cada vez mais complexos,
como a lei de responsabilidade fiscal e novas legislações ambientais (SARAIVA; CAPELÃO,
2000).
Denota-se, pois, que o cenário para as organizações, inclusive as públicas, exige
que estas procurem cada vez mais aprimorarem os seus processos de forma a oferecer
produtos e serviços com melhor qualidade e rapidez, buscando assim atender
satisfatoriamente ao seu cliente. No caso das instituições públicas, o cliente e beneficiário dos
serviços, isto é, a sociedade está se tornando cada vez mais exigente quanto à qualidade do
que é oferecido, visando uma maior contrapartida à altura pelos elevados tributos que paga.
15
Para a consecução dessas melhorias nos processos organizacionais, podem ser

adotadas novas metodologias e técnicas, podendo-se destacar como metodologia o Business
Process Management (BPM), traduzido para o português como Gestão por Processos de
Negócio (GPN), e a sua notação padrão denominada Business Process Modeling Notation
(BPMN) ou Notação para Modelagem de Processos de Negócio.
O BPM é uma abordagem gerencial que diz respeito ao gerenciamento completo
do ciclo de vida dos processos de negócio, compreendendo: análise, desenho, implementação,
execução e melhoria contínua dos processos de uma organização. Dessa forma, o BPM é uma
abordagem multidisciplinar que unifica os conhecimentos e práticas oriundas da
administração, engenharia de produção e tecnologia da informação. Em razão de tais
características, o interesse da academia e indústria por essa abordagem tem aumentado desde
o início da última década (SANTOS et al., 2011). O BPM, inclusive, tem sido considerado
uma prioridade para as organizações que pretendem sobreviver em ambientes formados por
mercados altamente competitivos (BANDARA et al. 2005). Representa, ainda, um paradigma
fundamental da computação empresarial para elevar a agilidade e a eficiência das atividades
organizacionais (KORHONEN, 2007).
A BPMN, por sua vez, representa um padrão de linguagem gráfica desenvolvida
pela Business Process Management Initiative (BPMI) surgido para tornar disponível uma
notação que fosse compreensível para todos os usuários, partindo-se do analista de negócio
que cria o desenho inicial do processo, passando pelos desenvolvedores técnicos responsáveis
pela tecnologia destes processos e encerrando nos responsáveis por gerenciar e monitorar os
processos (WHITE, 2004, apud MARIANO, 2012).
1.1. Problema de Pesquisa
Considerando-se o desafio imposto à Administração Pública de tornar os seus

processos de negócio mais eficazes e eficientes, inclusive com o emprego de modernas
ferramentas, buscando assim minorar impactos de entraves burocráticos e aumentar a
satisfação dos beneficiários dos serviços, pergunta-se: Quais melhorias podem advir da
análise dos processos de negócio de um órgão público a partir do uso do método BPMN,
notação padrão para modelagem de processos de negócio do BPM?
16
O pressuposto em que se baseia o presente trabalho é que, considerando a

demanda de se por em prática novas e modernas gestões dos processos nas organizações
públicas, urge estudar de antemão os processos existentes para detectar as possíveis falhas e,
então, apresentar soluções para estas.
1.2. Objetivos da Pesquisa
Tem-se, portanto, como objetivo geral da presente pesquisa verificar quais

melhorias podem advir da análise dos processos de negócio no órgão público selecionado a
partir do uso do método BPMN, notação padrão para modelagem de processos de negócio do
BPM. Faz-se, para tanto, necessário o alcance dos seguintes objetivos específicos:
• Analisar e mapear os processos vigentes no órgão público escolhido;
• Validar os modelos elaborados através de consulta a servidores que entendam das
rotinas administrativas;
• Identificar junto aos participantes dos processos as limitações, lacunas e
vulnerabilidades porventura existentes;
• Sugerir, então, soluções para as mesmas.
1.3. Justificativas
O passar do tempo revelou o crescimento da importância da gestão por processos

e da qualidade no setor de serviços, contemplando a área de governo, isto é, os serviços
públicos (HOUY et al., 2010, apud DE PAULA; FREITAS, 2012; GEORGE, 2003). Em se
tratando de organizações públicas, onde não se aspira ao lucro, a vantagem competitiva ganha
outra conotação diversa daquela da iniciativa privada, no caso ela se reflete através dos
conceitos de economicidade, eficiência e otimização, no intento de sempre atender
satisfatoriamente os interesses e as necessidades da população (DE PAULA; FREITAS,
2012).
No que concerne à organização pública em estudo, cumpre dizer que, antes da
Constituição de 1988, as atribuições atinentes ao Ministério Público eram bastante reduzidas
quando comparadas com as atuais e os seus membros (promotores e procuradores de Justiça)
desempenhavam todas as atividades ministeriais (jurídicas e administrativas) que havia. No
entanto, a partir da redação da atual Carta Magna, o Ministério Público assumiu um leque
considerável de tarefas, consequência do perfil totalmente inovador com que o legislador
idealizou a Instituição. Como decorrência, o ingente volume de demandas a serem satisfeitas
17
pelo Ministério Público exigiam deste tanto uma nova maneira de gestão baseada, inclusive,
em tendências do mercado corporativo moderno (como, por exemplo, a gestão por processos),
quanto uma estrutura administrativa de apoio que antes sequer existia. Tudo isso como
condição indispensável para que os serviços públicos fossem prestados a contento (GOUVÊA
et al., 2012).
Nesse novo contexto, a eficiência tornou-se essencial, inclusive, passou a
representar uma constante na administração pública, tanto que se tem verificado o surgimento
do fenômeno da utilização em organizações públicas de técnicas gerenciais típicas das
empresas, tais como o Planejamento Estratégico, a Gestão da Qualidade e a Gestão por
Processos, ressalvadas as devidas adaptações em razão da própria natureza dessas
organizações (VARGAS, 2010).
Seguindo essa tendência, como exemplo pertinente a ser colocado, o Ministério
Público do Estado do Rio Grande do Sul (MPRS) adotou as técnicas da Gestão por Processos
como forma de solucionar os problemas referentes à eficiência administrativa, os quais se
tornaram latentes depois dos efeitos do rápido crescimento institucional (VARGAS, 2010).
Outro caso é o próprio Ministério Público do Estado do Ceará (MPCE), objeto
geral sobre o qual se debruça o presente estudo, que também iniciou a fase de elaboração do
fluxograma e manuais destinados à uniformização dos procedimentos dos seus órgãos de
execução e administrativos, sendo este, inclusive, um dos objetivos estratégicos da
Instituição. Três etapas já foram concluídas para se alcançar tal objetivo, a saber: Manual
Básico de Atuação do Promotor de Justiça, Manual do Técnico Ministerial e Mapeamento dos
Fluxos e Rotinas dos Órgãos Administrativos da Procuradoria Geral de Justiça (PGJ). As
etapas que ainda necessitam ser finalizadas compreendem o redesenho do fluxograma dos
órgãos da Administração da PGJ e respectivos manuais e os trabalhos sobre a rotina dos
Órgãos de Execução do Ministério Público (MP)1.
Percebe-se, portanto, que o mapeamento dos fluxos e rotinas das promotorias de
Justiça, assunto ora abordado neste trabalho, representa um alvo que está sendo perseguido
pelo Ministério Público cearense e os resultados atingidos pelo estudo em foco podem
oferecer importante contribuição para o órgão, assim como para outros que estejam no
empreendimento dos mesmos esforços, haja vista que os processos de negócio analisados
neste trabalho ainda não constam dos manuais elaborados pela Instituição.
1
MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO CEARÁ. Procuradoria Geral de Justiça. Planejamento
Estratégico. Fluxo e rotinas dos órgãos de execução. Disponível em:
<http://planejamento.mpce.mp.br/?p=135>. Acesso em: 26 ago. 2014.
18
1.4. Metodologia Utilizada
O presente trabalho é caracterizado como um estudo de caso. A pesquisa é de

natureza descritiva e a abordagem utilizada é qualitativa. Quanto à coleta de dados que foi
realizada, classifica-se o estudo como observação participante.
Inicialmente foram arregimentadas literaturas teóricas pertinentes ao assunto em
estudo. Procedeu-se, empós, às explanações sobre o Ministério Público cearense, a sua
organização administrativa, aí inseridas as suas unidades de administração, isto é, as
promotorias de Justiça.
Foi considerada, no caso em vertente, a 3ª Promotoria de Justiça de Caucaia, e
nela, o respectivo servidor público responsável pela execução das atividades administrativas
baseadas no encadeamento de processos preestabelecidos pelas rotinas legalmente definidas.
Supedaneado nos fundamentos teóricos levantados, fez-se o estudo de uma situação real na
citada Promotoria de Justiça no intuito de emergirem novas práticas dos processos
executados, as quais sanassem deficiências existentes e conferissem melhorias ao trabalho.
1.5. Organização do Trabalho
O presente trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro capítulo consiste

na presente introdução. No segundo capítulo são expendidos tópicos acerca da Administração
Pública pertinentes ao tema analisado, bem como sobre gestão por processos, BPM, BPMN e
a respeito do órgão público escolhido para a pesquisa, sob uma ótica global, no caso o
Ministério Público do Ceará.
No terceiro capítulo, por sua vez, é tratada a metodologia que se aplicou ao
estudo, conforme discriminada anteriormente. O quarto capítulo contempla a apresentação
dos resultados e análise dos dados que foram obtidos. E, por fim, o quinto capítulo onde se
expõem as considerações finais a respeito dos resultados advindos do trabalho.
19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Administração Pública
As instituições pública e privada, pela natureza de cada uma, possuem

características muito diferenciadas entre si e a principal delas são os objetivos que cada uma
almeja, pois enquanto a primeira visa à satisfação do interesse público, a segunda busca o
lucro (VARGAS, 2010).
Nessa perspectiva, a Administração Pública, num sentido amplo, pode ser
definida como todo sistema de governo, todo o conjunto de ideias, atitudes, normas,
processos, instituições e outras formas de conduta humana, que estabelecem a forma de
distribuir e de exercer a autoridade política e como se atendem aos interesses públicos
(MATIAS-PEREIRA, 2009).
A Administração Pública no Brasil, durante a década de 1990, sofreu grandes
mudanças motivadas por demandas da própria sociedade a qual passou a exigir maior
eficiência e eficácia quanto aos recursos públicos aplicados, bem como mais transparência no
emprego das verbas (BRANDI, 2013). Tais pressões fizeram com que o Estado brasileiro
adotasse novos mecanismos de gestão, orientados a favor da implantação de processos de
melhoria contínua, de planejamento, de avaliação e de prestação de contas das atividades
desenvolvidas por cada unidade integrante da Administração Pública (BRANDI, 2013).
Nesse sentido, foi realizado o Decreto 5.378/2005 que instituiu o Programa de
Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA. Tal programa instituído pelo Governo
Federal preconizava que, para ser excelente, a gestão pública tem que ser (BRANDI, 2013):
• Legal: devendo-se entender por legalidade, a estrita obediência à lei, portanto
nenhuma gestão poderá ser considerada como de excelência se estiver à revelia da
lei;
• Impessoal: por impessoalidade, não fazer distinção entre pessoas, excetuando-se
os tratamentos diferenciados para os casos previstos em lei. O serviço público de
qualidade requer necessariamente cortesia, celeridade no atendimento,
confiabilidade e conforto que deve se estender a todos os usuários indistintamente,
porquanto serem todos preferenciais, em se tratando de organização pública;
• Moral: por moralidade, a gestão pública ser pautada por código moral, por
princípios morais de aceitação pública;
• Pública: por publicidade, ser transparente, dar ampla publicidade aos fatos e aos
dados;
20
• Eficiente: por eficiência, fazer o que precisa ser feito com a combinação da
máxima qualidade e o menor custo possível, não significando com isso reduzir os
custos de qualquer maneira, mas de procurar a relação ótima entre as qualidades
do serviço e do gasto.
O GESPÚBLICA representou uma das principais ferramentas que veio contrapor
os ensinamentos da burocracia tradicional por estar plenamente voltado ao cidadão e à
disposição de resultados para a sociedade. A principal ferramenta do programa criada para
servir de modelo de gestão a ser seguido pelas diversas instituições públicas que pretendiam
aprimorar seus níveis de gestão foi o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) (DA
COSTA, 2011).
O modelo aludido baseia-se no entendimento vigente sobre o “estado da arte” da
gestão contemporânea e é a representação de um sistema de gestão que objetiva aumentar a
eficiência, a eficácia e a efetividade das ações realizadas. É composto por elementos
integrados, os quais orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade
de conduzir as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de
qualidade2. Surgiu em 2008/2009, tendo sido desenvolvido pela Secretaria de Gestão do
Ministério do Planejamento para adoção em todo o serviço público3.
Esse modelo é atualizado e disseminado pelo GESPÚBLICA, sob a
responsabilidade da Secretaria de Gestão Pública (SEGEP), do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão do Governo Federal. Está alicerçado, conforme última versão lançada
neste ano, em dois fundamentos com diversos componentes cada um, a saber2:
• Fundamentos constitucionais: legalidade, princípio da separação entre os poderes,
orientação fundamental à consecução dos objetivos da República Federativa do
Brasil e etc.;
• Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea: pensamento sistêmico,
aprendizado organizacional, cultura da inovação, liderança e constância de
propósitos e etc.
O MEGP, considerado sob uma visão sistêmica, pode ser representado através de
oito dimensões integradas e interativas, segundo demonstrado na figura abaixo2:
2
MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA (MEGP). Disponível em:
<http://www.planejamento.gov.br/includes/faq/faq.asp?sub=50>. Acesso em: 23 out. 2014.
3
GESPÚBLICA (PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO).
Documento 1. Documento de Referência 2008/2009. Disponível em:
<http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/forum_nacional_gp/Documento_referen
cia2009_29abr.pdf >. Acesso em: 30 out. 2014.
21
Figura 1 – As Dimensões do MEGP
Fonte: Modelo de Excelência em Gestão Pública (2014).
As mudanças trazidas por essas inovações na gestão propunham-se justamente a

retirar a Administração Pública do arcaico modelo burocrático em que se encontrava e
ingressá-la noutro patamar compatível com o cenário atual, conforme será discorrido no
tópico seguinte.
2.1.1. Gerenciamento de Organizações Públicas
Por trás desse contexto de promoção de reformas iniciadas pelo Governo Federal,
havia uma mudança de paradigmas, no caso a alteração do paradigma burocrático, passando a
gestão pública a adotar, então, um modelo pós-burocrático (KEINERT, 2008).
Ressalta-se que a teoria burocrática, conforme o seu maior expoente (Max Weber)
e respectivos estudos, sintetizava a sociedade e as organizações como sistemas de normas
impessoais, as quais regiam o comportamento das pessoas. Dava-se, dessa forma, a ideia de
continuidade e racionalidade e surgiu do fato de muitos governantes ou gestores não
diversificarem muito o estilo de gestão de seus antecessores (MAXIMIANO, 2010, apud DA
COSTA, 2011). Aludida racionalidade tinha a pretensão totalitária de estrutura de poder,
contribuindo bastante para conferir uma aparência jurídica às delegações de autoridade ao
22
longo das estruturas verticalizadas e à distância tanto das filiais nacionais como internacionais
das organizações (DA COSTA, 2011).
Apesar do domínio durante a maior parte do século XX, o modelo burocrático
apresentava limitações, visto que estava fundamentado na gestão funcional centrada na
especialização e na delegação da coordenação para a hierarquia. Semelhante modelo
mostrava-se restrito para lidar com a realidade que se apresentava, na qual a construção de
organizações mais ágeis, integradas e flexíveis consistia em condição importante para
sobrevivência das mesmas (JESTON, NELIS, 2006a; BURLTON, 2004; SMITH, FINGAR,
2003; HARMON, 2003; DAVENPORT, 1994; HAMMER, CHAMPY, 1994, apud
TESSARI, 2008).
O modelo burocrático até então empregado era caracterizado pela impessoalidade
das normas, o que, em geral, acabava transformando um padrão descritivo de critérios e
relações em padrão prescritivo, excluindo a informalidade e o desenvolvimento de noções
mais flexíveis de gerenciamento, desconsiderando o elemento humano na organização. A
administração burocrática no serviço público, apesar de haver sido criada para tal fim, com o
aparecimento do grande Estado social e econômico do século XX, não assegurava mais nem
rapidez, nem boa qualidade, nem custo baixo para os serviços prestados ao público,
destacando-se por ser lenta, cara, autorreferida, isto é, pouco ou nada orientada para o
atendimento das demandas dos cidadãos (MATIAS-PEREIRA, 2009).
A importância da eficiência atribuída ao modelo burocrático também era
questionável, pois se tornava algo subjetivo e passível de questionamento. Embora sob uma
aura de neutralidade, tal eficiência incorporava valores e premissas ideológicas. A
racionalidade adotada por uma organização é sempre baseada em interesse e muda de acordo
com a perspectiva a partir da qual é vista. Referida racionalidade é sempre política
(KEINERT, 2008).
Uma Nova Administração Pública, então, urgia e se erguia contra o modelo
burocrático, e inspirou o surgimento de uma variante nacional denominada de Administração
Pública Gerencial, a qual possuía os seguintes pressupostos: descentralização das decisões e
funções do Estado, autonomia no que se referia à gestão de recursos humanos, materiais e
financeiro e destaque na qualidade e produtividade do serviço público (MATIAS-PEREIRA,
2009).
23
Além dessa vertente do modelo pós-burocrático, caracterizada pelas modernas

técnicas de gestão, com a descentralização centrada na elevação da eficiência e da
produtividade, havia outra vertente, sendo esta focada na participação cidadã e no controle
social. Ambas, porém, não se excluíam, podendo aparecer simultaneamente nas experiências
que se opunham ao modelo burocrático, apesar de que, geralmente, apenas uma delas era
ressaltada (KEINERT, 2008).
O advento do modelo gerencial na Administração Pública intensificou a
importação de tecnologias gerenciais típicas da iniciativa privada em organizações públicas,
porém tal comportamento foi alvo de avaliações desfavoráveis que alegavam a falta de análise
crítica dessas técnicas a partir das especificidades do setor público e o descaso pelos aspectos
democráticos e sociais na implementação desses modelos (VARGAS, 2010).
Em outra opinião, fala-se da burocracia gerencial ou gerencialismo, aplicada pela
Administração Pública Gerencial, como burocracia flexível na qual as regras continuariam
escritas no âmbito da organização, porém somente para ditar os caminhos percorridos pela
cultura organizacional e seriam inseridas pelos próprios funcionários, sendo estes
responsáveis pela propagação dessas regras implícitas por toda a organização. Ponto também
importante da burocracia flexível diz respeito à tecnologia da informação, ferramenta
imprescindível para tornar a arcaica burocracia weberiana mais dinâmica, visto que faria a
comunicação entre os diversos setores ser mais rápida, propiciando também o controle e o
estímulo à produtividade (DA COSTA, 2011).
A implantação desse novo modelo de Administração Pública decorria do fato do
aumento e estruturação de órgãos que demandavam grande quantidade de serviços para a
população cada vez mais exigente por agilidade e qualidade nos serviços públicos prestados.
Justificava-se, ainda, a burocracia flexível pelo que o Estado tinha assumido de serviços
sociais, tais como: educação, saúde, cultura, previdência e assistência social, a pesquisa
científica e de serviços econômicos, serviços outros assegurados pela Constituição brasileira,
como assistência jurídica gratuita aos necessitados e garantia jurisdicional do Estado, enfim
muitos papéis a serem exercidos e um grande número de usuários a serem atendidos, tornando
a eficiência requisito essencial (DA COSTA, 2011).
O quadro abaixo resume as principais características da Administração Pública,
segundo o modelo Burocrático e o Pós-Burocrático:
24
Quadro 1 – Características principais dos modelos de Administração Pública Burocrática e

Pós-Burocrática
Modelo de Administração Pública Características Principais
Existência de normas escritas, ênfase na divisão do
trabalho, funções especializadas, impessoalidade nos
cargos e funções, fixação das funções pelo nível
Burocrático
hierárquico, ênfase na maximização da produtividade e
fixação dos cargos de acordo com as necessidades da
organização.
Descentralização das decisões e funções do Estado,
autonomia na gestão de recursos humanos, materiais e
Vertente 1
financeiros, ênfase na qualidade e produtividade do
Pós-Burocrático (Gerencial)
serviço público e aumento da importação de tecnologias
do setor privado para o público.
Vertente 2 Ênfase na participação cidadã e no controle social.
Fonte: Adaptado de Vargas (2010) e Da Costa (2011).
Restou evidenciado que a Administração Pública, na passagem para o modelo de

gestão pós-burocrático, adotou para si técnicas e ferramentas que eram próprias do setor
privado, dentre as quais se menciona a Gestão por Processos. É pertinente, então, que se faça
uma discussão acerca da análise de processos em organizações públicas, assunto que será
tratado no item a seguir.
2.1.2. Análise de Processos em Órgãos Públicos
O conceito de processo para a Administração Pública é muito importante, tanto

quanto o é para as empresas, pois também naquela, assim como nestas, o alcance da satisfação
do cliente se inicia desde a entrada dos insumos necessários na organização, o adequado
processamento dos mesmos e, então, a obtenção dos resultados esperados, isto é, a saída na
forma de produtos ou serviços prestados. Tudo isso são configurações de um processo
(BRANDI, 2013).
Quanto às definições e classificações que são dadas aos processos, denota-se que
todas compartilham características comuns, como as seguintes (PAMPONET, 2009):
• Todo processo apresenta clientes e fornecedores;
• Os processos baseiam-se em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções
executadas ordenadamente, ocorrendo simultaneamente ou sequencialmente;
• Produzem um resultado que pode ser produto físico, um relatório, dados,
informações verbais, documentos escritos ou eletrônicos, ou um serviço
identificável de uma série de etapas;
25
• O resultado de um processo tem um destinatário, que determina sua finalidade,

suas características e seu valor, esse receptor pode ser um cliente externo ou
interno;
• A natureza dos processos pode ser interna (quando iniciam, são executados e
terminam dentro da organização) ou externa (quando iniciam e são executados
dentro da empresa, mas terminam fora dela);
• Percorrem geralmente várias áreas funcionais (interfuncionalidade) para serem
concluídos.
Infere-se pelo exposto acima que a análise dos processos de uma organização
possui uma importância fundamental para a sua efetiva reestruturação, pois, ao levantar e
modelar seus processos, os problemas são evidenciados, facilita-se a reestruturação
organizacional e a concepção e implantação de uma arquitetura integrada de sistemas. A
organização que, portanto, conhece os seus processos tem maior potencial de resultados na
integração entre suas áreas (TESSARI, 2008).
A gestão funcional das organizações, em geral hierárquica (verticalizada),
departamentalizada (funcional) e, algumas vezes, mas não incomum, desintegrada, necessita
ser modificada para desempenhar papel complementar para uma gestão orientada por
processos (transversal), que atravessa um ou mais setores agregando valores (PAIM, 2002,
apud TORRES, et al., 2013).
Considerando-se que o ambiente de setor público é predominantemente
caracterizado por uma visão de trabalho funcional e hierárquica, para que haja alterações na
estrutura organizacional e em outros elementos a fim de priorizarem os processos como um
eixo gerencial de maior importância que o eixo funcional, é mister que se tente modificar o
modo de pensar e agir sob suas atividades essenciais para um ambiente de gestão de
processos. O destaque nessa mudança é conferido ao quadro de funcionários (clientes
internos) os quais executam os processos e colaboram para que os objetivos e os valores
estabelecidos sejam atingidos (PAIM, 2007, apud SANTOS, 2012).
Nesse cenário, a Gestão por Processos de Negócio (GPN) ou Business Process
Management (BPM), assunto do próximo tópico, desempenha papel importante como
mediador para que as equipes estejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de
compartilhamento de informações por meio da cadeia de processos (PAIM, 2007, apud
SANTOS, 2012).
26
Cumpre dizer, no entanto, que existe confusão entre os gestores públicos acerca
de como os conceitos de BPM devem ser implementados no setor público, justificando-se isso
pelas razões expendidas no tópico adiante, mas se conclui que as organizações públicas
devem modificar radicalmente tanto as estruturas organizacionais quanto os seus softwares
corporativos para porem em prática de modo satisfatório os conceitos e práticas de BPM
(PAIM, 2007; GULLEDGE, SOMMER, 2003, apud SANTOS, 2012).
2.1.3. A Metodologia BPM e a Modelagem de Processos pela Técnica BPMN
A Gestão por Processos de Negócio (GPN), tradução do inglês Business Process

Management (BPM), consiste-se numa nova abordagem administrativa que foi proposta no
início dos anos 90 (MARIANO, 2012). Os motivadores importantes da difusão dessa
metodologia nas organizações foram o desenvolvimento dos computadores pessoais em
conjunto com as novas tecnologias (BALDAM, et al., 2009). Trata-se, portanto, de uma
tecnologia de gestão bastante dependente da informatização.
A metodologia BPM contempla diversos conceitos desde o desenvolvimento de
um plano de negócios até o controle gerencial da organização. Está baseada num conjunto de
técnicas que reúne Gestão de Negócios e Tecnologia da Informação (TI) com foco na
otimização dos resultados por intermédio da melhoria e integração dos processos
(MARIANO, 2012). Através do BPM, é possível a modelação dos processos existentes, teste
das variações possíveis nos fluxos de trabalho, gerenciamento de melhorias e/ou inovações
que as organizações desejem seguir e, ainda, o retorno dos resultados dessas análises
processuais com rapidez (SMITH; FINGAR, 2007).
Pertine salientar que as organizações que decidem estruturar e aumentar a
transparência nos seus processos, deparam-se com barreiras e problemas como a não
utilização ou, então, utilização de muitos métodos de modo desordenado, falta de
padronização, falta de alinhamento da iniciativa com a estratégia definida, resistência à
mudança, falta de comprometimento, ferramentas inapropriadas e baixa integração
(ROSEMANN, 2006).
Sob outra visão, Jeston e Nelis (2008a) sugerem:
O entendimento da gestão por processos de negócios, do acrônimo BPM, como a

realização dos objetivos de uma organização através da melhoria, gestão e controle
dos processos de negócios essenciais. A gestão por processos de negócios é mais
que software, é mais que melhoria ou reengenharia, é mais que modelagem: é parte
integrante de gestão.
27
O BPM também é considerado a terceira onda que ocorreu durante a evolução da

Gestão de Processos e que veio para suprir as deficiências demonstradas pelos modelos
anteriores, desde o excesso de formalismo até a ausência de linguagem padronizada para
representar e mapear processos (SMITH; FINGAR, 2007).
As duas ondas que precederam ao BPM foram: a Qualidade Total, traduzida do
inglês Total Quality Manegement (TQM) que iniciou na década de 50 com Deming e Juran. O
TQM foi reconhecido com a divulgação das normas ISO (International Organization for
Standardization) que estavam destinadas ao estabelecimento de regras para um sistema de
gestão da qualidade. Sequencialmente, na década de 90, iniciou-se a Reengenharia de
Processos, difundida por Davenport e Hammer. Na perspectiva de Stair e Reynolds (2002), a
Reengenharia consistia no redesenho dos processos, implicando a redefinição dos mesmos,
das estruturas organizacionais e dos sistemas de informação, com vistas à otimização dos
resultados organizacionais (SMITH; FINGAR, 2007).
Uma comparação entre essas três abordagens pode ser feita, conforme o quadro
abaixo:
Quadro 2 – Comparativo entre os modelos de Gestão

Fator de Qualidade Total Inovação de Processos
BPM
Comparação (TQM) (Reengenharia)
Nível de Mudança Incremental Radical Ciclo completo do processo
Interpretação do Processo corrente, Processo antigo e
Sem implantação de
processo corrente e melhorando em novas geração de processo
BPM/BPM implantado
estado futuro versões novo – descontinuidade
Um quadro branco
Ponto inicial Processos existentes Processos novos ou existentes
gerando novas ideais
Depende do processo e
Tempo requerido Curto Longo
abordagem relacionada
Vendo de maneira ampla
Estreito, dentro de Extenso, cruzando
Escopo típico todos os processos da
funções/departamentos funções/departamentos
organização
Risco Moderado Alto Baixo
Especialistas da Engenharia de processos e
Envolvimento Generalistas em negócios
indústria todos os empregados
Fonte: Adaptado de Smith e Fingar (2007)
Pelo exame realizado no quadro acima, denota-se que o BPM demonstra ser uma
metodologia com uma abordagem mais ampla, pois abrange toda a organização e altera o
ciclo completo do processo, devendo-se considerar que o risco envolvido em tudo isso ainda é
baixo (MARIANO, 2012).
No principal livro de referências sobre a metodologia BPM, o CBOK®, tem-se a
seguinte definição (2012, apud MARIANO, 2012):
28
Uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que provê suporte ao

gerenciamento por processo. Uma convergência de tecnologias de fluxo de trabalho,
integração de aplicações corporativas, gerenciamento de documentos e conteúdos,
gerenciamento de regras de negócio, gerenciamento de desempenho e lógica,
apresentadas com foco no suporte ao gerenciamento baseado em processos.
Alguns fatores críticos para o sucesso na implementação do BPM em uma

organização podem ser destacados, como: apoio da alta direção; alinhamento com estratégia
da organização; pessoal com experiência e competências necessárias; estrutura orientada ao
BPM clara e objetiva, entre outros (BALDAM et al., 2009).
Há várias propostas de modelos para aplicação da Gestão de Processos numa
organização, grande parte desses modelos possui uma forma cíclica, o que justifica a
expressão ciclo de vida da gestão de processos. Dentre os modelos que foram formulados,
podem ser citados os seguintes (MARIANO, 2012):
• Modelo clássico de Harrington (1993);
• Modelo de Müller (2003);
• Modelo de Smith e Fingar (2007);
• Modelo de Baldam et al. (2009).
Tais modelos coincidem em muitos pontos desde conteúdo até a sequência da
aplicação, diversificando na ênfase que é conferida a cada etapa que os compõe. Salienta-se o
modelo criado por Baldam et al. (2009) elaborado a partir dos anteriores, todavia com
diminuição do número de etapas, considerando nessas as ferramentas necessárias de maneira
adequada e simplificada para por em prática a metodologia BPM. O ciclo do BPM sugerido
por Baldam et al. (2009) apresenta a estrutura delineada na figura abaixo:
29
Figura 2 – Ciclo de BPM
Fonte: Adaptado de Baldam et al. (2009).
No que se refere à modelagem de processos através da técnica BPMN (Business

Process Modeling Notation), traduzida como Notação para Modelagem de Processos de
Negócio, convém observar que essa é exatamente parte integrante da segunda etapa do
modelo proposto por Baldam et al. (2009) e o seu principal objetivo reside na representação
dos processos de maneira clara com todos os seus desdobramentos, viabilizando uma boa
análise crítica das atividades existentes para a definição de melhorias nos processos. Em
termos gerais, pode-se dizer que envolve duas importantes atividades: modelagem do atual
estado do processo (As Is) e otimização e modelagem do estado desejado do processo (To Be)
(BALDAM et al., 2009).
As técnicas de modelagem foram desenvolvidas a partir do surgimento dos
fluxogramas e dentre as mais difundidas estão (NETO, 2011):
30
• IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition);

• EPC (Event-Driven Process Chain);
• UML (Unified Modeling Language);
• BPMN (Business Process Modeling Notation).
A BPMN, diferentemente das outras técnicas que a antecedem no rol acima,
consiste em um padrão desenvolvido para oferecer uma notação de mais fácil compreensão e
utilização por todos os envolvidos nos processos (OLIVEIRA, 2011). A BPMN apresenta
todas as características que são desejáveis nas ferramentas de modelagem: facilidade de
desenho do processo, padrões de simbologia, facilidade de correções de fluxo, integração com
banco de dados e outros sistemas e possibilidade de agregar informações às atividades
(BALDAM et al., 2009).
O conjunto de elementos gráficos que compõem a BPMN possibilita o
desenvolvimento de diagramas de fácil entendimento, caracterizando-se por parecer familiar
para a maioria dos analistas de negócio, por serem distinguíveis e com formatos familiares a
maioria dos modeladores. As categorias básicas desses elementos se resumem em quatro, a
saber (WHITE, 2004, apud MARIANO, 2012):
• Objetos de fluxo: são os principais elementos gráficos que determinam o
comportamento do processo. Há três objetos de fluxo: eventos, atividades e
gateways;
• Objetos de conexão: conectam o fluxo dos objetos a outro fluxo de objeto ou
informação, podendo ser de três tipos: fluxo de sequência, fluxo de mensagem
e associação;
• Swimlanes: agrupam os elementos de modelagem através de duas maneiras:
pools e lanes;
• Artefatos: são utilizados para adicionar informações ao fluxo do processo. Os
artefatos padrões são três, contudo as ferramentas de modelagem são livres
para acrescentarem quantos artefatos forem precisos. Existe, inclusive, um
esforço no sentido de padronizar um conjunto de artefatos para uso geral. Os
artefatos padrões referidos são: data object, group e annotation.
Para facilitar o entendimento dos elementos gráficos acima delineados, segue
abaixo um exemplo simples do emprego da notação BPMN:
31
Figura 3 – Exemplo de uso da notação BPMN
Fonte: BPMN (2012)
Postas todas essas considerações sobre a Administração Pública, a evolução no

seu gerenciamento, a análise dos processos aí presentes, as características da metodologia
BPM e da notação BPMN, é oportuno agora que se explane acerca da organização pública
objeto deste estudo, no caso o Ministério Público cearense, o que será realizado adiante.
2.2. O Ministério Público do Estado do Ceará
O Ministério Público, fruto da democracia e do desenvolvimento do estado

brasileiro, possui uma história que remonta ao período colonial, quando o Brasil era orientado
pelo direito lusitano. Naquela época, já no ano de 1621, fazia-se menção ao promotor de
justiça como o responsável por fiscalizar a lei e promover a acusação criminal, contudo,
apenas em 1832, foi iniciada a sistematização do Ministério Público (DA COSTA, 2011).
O Decreto nº 848, de 11/09/1890, que criou e regulamentou a justiça brasileira,
discorreu em um de seus artigos sobre a estrutura e a regulamentação do Ministério Público
no âmbito nacional. No ano de 1951, a lei federal nº 1.341 estabeleceu o Ministério Público
da União, o qual se dividia em Ministério Público Federal, Militar, Eleitoral e do Trabalho. Já
no ano de 1985, a lei nº 7.347 ampliou significativamente o rol de atuação do Ministério
Público, tendo a instituição também participação na esfera cível na defesa dos direitos difusos
e coletivos da sociedade (DA COSTA, 2011).
32
Na Constituição Federal de 1988 o Ministério Público foi consagrado como uma

“instituição permanente, essencial à função jurisdicional do Estado, incumbindo-lhe a defesa
da ordem jurídica, do regime democrático e dos interesses sociais e individuais indisponíveis”
(VARGAS, 2010). Em análise dessa definição contida no texto constitucional, emerge o
seguinte (SANCHES JUNIOR, 2004, apud VARGAS, 2010):
• Como instituição permanente que é, o Ministério Público deve sempre existir,
como corolário da democracia;
• Na colocação de essencial à função jurisdicional do Estado, não implica isso
que somente haverá prestação jurisdicional se tiver participação do Ministério
Público, porquanto haver feitos em que o Parquet4 não oficia, bem como
existirem atribuições ministeriais extrajudiciais;
• A defesa da ordem jurídica deve ser entendida como a atuação de custus legis
(fiscal da lei) desempenhada pela instituição;
• Na defesa do regime democrático, deve-se ver a atuação do Ministério Público
visando à proteção dos interesses do povo a quem pertence a soberania;
• Da defesa dos interesses sociais e individuais indisponíveis, depreende-se a
tutela dos interesses da sociedade, difusos ou coletivos, ou seja, referentes a um
grupo de pessoas sem que se possa individualizar cada uma delas.
Cumpre também destacar, dentre as principais inovações trazidas pela nova Carta
Magna, os princípios institucionais atribuídos ao Ministério Público, quais sejam: a unidade, a
indivisibilidade e a autonomia funcional, sobretudo com relação aos outros poderes, e, ainda,
a alteração significante das suas atribuições, estendendo o papel da instituição na sociedade,
transformando-a no seu principal defensor (VARGAS, 2010).
Atualmente, o Ministério Público, consoante artigo 128 da CF/88, encontra-se
dividido em:
I – o Ministério Público da União, que compreende:

a) o Ministério Público Federal;
b) o Ministério Público do Trabalho;
c) o Ministério Público Militar;
d) o Ministério Público do Distrito Federal e Territórios;
II – os Ministérios Públicos dos Estados.
4
“Designação dada ao Ministério Público ou aos seus magistrados.” DICIONÁRIO PRIBERAM DA
LÍNGUA PORTUGUESA, 2008-2013. Disponível em: <http://www.priberam.pt/DLPO/parquet >. Acesso
em: 14 set. 2014.
33
A Lei Federal nº 8.625/1993, conhecida como Lei Orgânica Nacional do

Ministério Público (LONMP), dispõe sobre as normas gerais a serem seguidas para a
organização dos Ministérios Públicos de todas as Unidades Federativas, buscando com isso
estabelecer um padrão para essas instituições, uma harmonia entre elas. Cada Ministério
Público Estadual, portanto, é regulamentado pela respectiva Lei Complementar Estadual de
iniciativa do correspondente Procurador-Geral de Justiça, esse diploma legal não poderá
contradizer, nem ultrapassar os limites delineados na LONMP (VARGAS, 2010).
Relativamente ao Ministério Público cearense, a lei complementar que o
regulamenta é a de nº 72, de 12 de dezembro de 2008, a qual instituiu a lei orgânica e o
estatuto do Ministério Público do Estado do Ceará, bem como deu outras providências. Tal
dispositivo legal obedece às diretrizes gerais da LONMP e da Constituição Federal.
A organização do Ministério Público do Ceará segue o aparato legislativo em
vigor, dessa forma, possui órgãos de Administração Superior, órgãos de Administração,
órgãos de Execução e órgão Auxiliares, de acordo com o que será expendido no tópico
seguinte.
2.2.1. Organização Administrativa
Em se tratando da organização administrativa, é válido explanar a que se refere ao

próprio Ministério Público, bem como a alusiva à Procuradoria Geral de Justiça, mas
devendo-se observar que esta última compõe os órgãos de Administração Superior daquele
primeiro.
O Ministério Público do Ceará, segundo disposto na aludida lei complementar nº
72/2008, organiza-se da seguinte forma, consoante detalhado no anexo A:
• Órgãos de Administração Superior: Procuradoria Geral de Justiça (PGJ),
Colégio de Procuradores de Justiça (CPJ), Conselho Superior do Ministério
Público (CSMP) e Corregedoria Geral do Ministério Público (CGMP);
• Órgãos de Administração: dentre os quais se ressaltam as Procuradorias e
Promotorias de Justiça;
• Órgãos de Execução: dentre os quais se enfatizam os Procuradores e
Promotores de Justiça;
• Órgãos Auxiliares: dentre os quais se destacam os Órgãos de Apoio Técnico e
Administrativo e os de Estágio.
34
A hierarquia entre os órgãos ministeriais está estruturada da maneira como

seguem acima ordenados. Deve-se, porém, destacar que essa hierarquização, no que concerne
aos membros ministeriais, é apenas a nível administrativo, para fins de organização e fluidez
da Instituição, ou seja, as decisões tomadas por qualquer membro, por exemplo, um promotor
de Justiça em um processo judicial, não podem ser anuladas pelo Procurador-Geral de Justiça
justificado simples e unicamente pelo fato de este último ser hierarquicamente superior
àquele. É a garantia da autonomia funcional assegurada aos membros do MP.
O Ministério Público no município de Caucaia (Comarca de entrância final) é
representado através das 14 (catorze) Promotorias de Justiça existentes. Vejamos quais são
elas e as suas atuações no quadro abaixo:
Quadro 3 – Promotorias de Justiça de Caucaia e respectivas matérias

Promotoria de Justiça Afeta à matéria
1ª, 4ª, 6ª e 9ª Criminal
2ª, 3ª, 5ª, 7ª e 8ª Cível
10ª Infância e Juventude
Promotoria de Justiça do Juizado Especial Cível e Juizado Especial Cível e Criminal e na Defesa do
Criminal (PJJECC) Consumidor (DECON)
Promotoria de Justiça da Infância e Juventude
Núcleo da Tutela Coletiva
(Tutela Coletiva)
1ª e 2ª Auxiliares -
Fonte: Procuradoria Geral de Justiça do Ceará (2014).
Outras informações sobre a organização administrativa do Ministério Público do

Ceará, bem como sobre as Promotorias de Justiça de Caucaia, podem ser conferidas nos
anexos B, C e D.
Partindo-se para a organização administrativa da Procuradoria Geral de Justiça
(PGJ), cujo dirigente é o Procurador-Geral de Justiça que representa e administra o Ministério
Público, convém ressaltar a lei estadual nº 12.482, de 31/07/1995, alterada posteriormente
pela de nº 14.747, de 28/06/2010, da qual se extrai o seguinte arranjo, segundo detalhado no
anexo E:
• Órgãos de Administração Superior: Procuradoria Geral de Justiça (PGJ),
Colégio de Procuradores de Justiça (CPJ), Conselho Superior do Ministério
Público (CSMP) e Corregedoria Geral do Ministério Público (CGMP);
• Órgãos de Execução Programática: dentre os quais se ressaltam as
Procuradorias e Promotorias de Justiça;
35
• Órgãos de Execução Instrumental: dentre os quais se enfatizam a Secretaria

dos Órgãos Colegiados, Secretaria Geral, Secretaria de Administração,
Secretaria de Finanças, Secretaria de Tecnologia da Informação e Secretaria de
Recursos Humanos;
• Órgãos de Administração Desconcentrada: Escola Superior do Ministério
Público (ESMP).
Mais informações sobre a organização administrativa da Procuradoria Geral de
Justiça do Ceará podem ser verificadas nos anexos F e G.
2.2.2. Promotorias de Justiça e seus Servidores
A Lei Federal 8.625/1993 (LONMP) apresenta as seguintes definições para as

Promotorias de Justiça e para os Órgãos de Apoio Administrativo, isto é, os servidores:
Art. 23 - As Promotorias de Justiça são órgãos de administração do Ministério

Público com pelo menos um cargo de Promotor de Justiça e serviços auxiliares
necessários ao desempenho das funções que lhe forem cometidas pela Lei Orgânica.
[…]
SEÇÃO IV
Dos Órgãos de Apoio Administrativo
Art. 36 – Lei de iniciativa do Procurador-Geral de Justiça disciplinará os órgãos e
serviços auxiliares de apoio administrativo, organizados em quadro próprio de
carreiras, com os cargos que atendam às suas peculiaridades e às necessidades da
administração e das atividades funcionais.
Apenas para fins ilustrativos, cita-se a lei complementar nº 75/1993 que

regulamenta o funcionamento do Ministério Público da União e expõe o seguinte acerca dos
serviços auxiliares, no caso os servidores:
CAPÍTULO XI
Dos Serviços Auxiliares
[…]
Art. 36 - O pessoal dos serviços auxiliares será organizado em quadro próprio de
carreira, sob regime estatutário, para apoio técnico-administrativo adequado às
atividades específicas da Instituição.
Por sua vez, a lei complementar nº 72/2008, regulamentadora do Ministério

Público cearense, dispõe o seguinte sobre as Promotorias de Justiça e os Órgãos de Apoio
Técnico-Administrativo:
36
Art. 64 – As Promotorias de Justiça são Órgãos de Administração do Ministério

Público, tendo, como titulares, Promotores de Justiça, auxiliados por servidores e
estagiários.
[…]
SUBSEÇÃO V
DOS ÓRGÃOS DE APOIO TÉCNICO-ADMINISTRATIVO
Art.104. Lei de iniciativa do Procurador-Geral de Justiça disciplinará os órgãos e
serviços de apoio técnico-administrativo do Ministério Público, organizados em
quadro próprio de carreira, com cargos e funções que atendam as peculiaridades e
necessidades da administração e das atividades funcionais dos seus Órgãos.
Para efeito de esclarecimento, devem-se distinguir os termos membro e servidor,

pois, enquanto aquele designa procuradores e promotores de Justiça, este faz referência a
todos os que executam as atividades de apoio, excetuando-se os estagiários. Muito embora os
procuradores e promotores de Justiça sejam servidores públicos, afinal são pessoas investidas
em cargos públicos, por força do hábito praticado nos Ministérios Públicos, são adotadas as
nomenclaturas como expendido acima.
Restringindo-se, para fins de não se afastar do foco do trabalho, a abordagem do
servidor ao quadro de pessoal efetivo e permanente da Instituição, segundo previsto na lei
14.043, de 21/12/2007, que instituiu o Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos (PCCV),
tem-se o seguinte:
Art. 6º O Quadro de Pessoal efetivo e permanente abrange as seguintes carreiras,

assim discriminadas:
I - ANALISTA MINISTERIAL: compreendendo os cargos que exigem formação de
nível superior nas áreas técnicas específicas;
II - TÉCNICO MINISTERIAL: compreendendo os cargos que exigem formação de
nível médio, relacionados às atividades administrativas do Ministério Público.
Atendo-se apenas a carreira de técnico ministerial, vez que é o componente do

objeto do presente estudo e, em consonância ainda com a lei 14.043/2007, incumbe ao
servidor ocupante de referido cargo o desempenho das atividades abaixo:
ANEXO IV
REQUISITOS E ATRIBUIÇÕES DOS CARGOS DE PROVIMENTO EFETIVO E
PERMANENTE
[...]
Cargo
Técnico Ministerial de Entrância Especial, Técnico Ministerial de 3ª Entrância,
Técnico Ministerial de 2ª Entrância, Técnico Ministerial de 1ª Entrância.
[...]
Atividades Típicas
Executar atividades de natureza administrativa tais como: análise e instrução de
processos, controle de documentos, redação de memorandos e ofícios, manutenção e
atualização do cadastro informatizado, atendimento ao público. Desenvolver
atividades referentes à organização, controle e manutenção dos serviços
administrativos, operacionais e de apoio à pesquisa sobre assuntos normativos,
doutrinários e jurisprudenciais, relacionados com as atividades fim e meio do
Ministério Público.
37
Atividades Específicas
Operar sistemas de computação utilizados pela Procuradoria-Geral de Justiça, digitar
documentos, proceder pesquisas textuais ou de documentos ou processos, por via
mecânica ou eletrônica, executar diligências quando designado, por transporte
próprio ou oficial.
No desenvolvimento das atividades que lhes são conferidas, os técnicos

ministeriais e demais servidores dispõem da estrutura física determinada geralmente pelo tipo
de unidade em que estejam lotados. Em se tratando das promotorias e procuradorias de
Justiça, as configurações básicas são as típicas de um escritório, tais como: computadores (de
mesa e notebook), internet, impressoras, mesas e cadeiras (para servidor, membro e pessoas
atendidas), armários, pastas, escaninhos, ar-condicionado, materiais de expediente e de
limpeza, caixas com arquivos, dentro outros.
No tocante à informatização, no âmbito das promotorias de Justiça, merecem
revelo dois aspectos aí envolvidos: a informatização presente nos processos atinentes às
atividades realizadas e a informatização presente nos próprios processos judiciais,
extrajudiciais e administrativos, os quais são os instrumentos legítimos para o tratamento das
demandas existentes.
A informatização dos processos referentes às tarefas executadas abrange os
aplicativos e programas de computador, bem como os sistemas informatizados acessados via
web para o tratamento dos processos judicias, dos procedimentos extrajudiciais e dos
processos administrativos do Ministério Público.
A informatização dos processos judiciais, extrajudiciais e administrativos,
devendo-se aí entender o grau de virtualização desses instrumentos legais, apresenta-se na
seguinte situação:
• Processos Judicias: ainda não estão virtualizados e são tratados através dos
sistemas informatizados do Poder Judiciário e do Ministério Público;
• Procedimentos Extrajudiciais: também não estão virtualizados e são
acompanhados por meio dos sistemas informatizados do Ministério Público;
• Processos Administrativos: considerados como sendo as demandas abertas para
resolução de questões meramente administrativas das unidades do Ministério
Público, como por exemplo, requerimento de justificativa de ponto de servidor
fora do prazo à Secretaria de Recursos Humanos da Procuradoria Geral de
Justiça. Esses processos podem ser totalmente virtualizados (eletrônicos) ou
não (físicos) e ambos recebem os tratamentos necessários através dos sistemas
informatizados.
38
Consideradas as explanações acima colocadas a respeito do Ministério Público do

Ceará e sua organização administrativa, é iniciada na seção a seguir a abordagem da
metodologia, das características da pesquisa e da coleta e tratamentos dos dados advindos do
estudo em questão.
39
3. METODOLOGIA
Em se tratando da metodologia, é fundamental que se assimile inicialmente o

conceito de método, razão pelo que é pertinente a seguinte definição dada por Lakatos e
Marconi (2003, apud GONÇALVES, 2013):
O conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e

economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros –
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do
cientista.
Considerando-se outra opinião, os métodos que propiciam as bases lógicas da

investigação também esclarecem quanto aos procedimentos a serem cumpridos no decorrer do
processo de investigação para conferir validade, definir acerca do alcance e a regra de
explicação das generalizações (GIL, 2008).
Cumpre frisar que as pesquisas científicas podem ser classificadas a partir de dois
critérios: quanto aos fins e quanto aos meios. A pesquisa, quanto aos fins, pode ser do tipo:
exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista. Já com relação
aos meios, a pesquisa pode ser do tipo: pesquisa de campo, pesquisa de laboratório,
telematizada, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-
ação e estudo de caso (VERGARA, 1998, apud PONCIANO, 2013).
No que se refere ao universo da pesquisa, pode ser este depreendido como o
conjunto de elementos que possuem características que serão objeto de estudo e a amostra,
por sua vez, como uma parte do universo selecionada segundo algum critério de
representatividade (PONCIANO, 2013).
3.1. Características da Pesquisa
A partir das explanações dadas anteriormente, considera-se que o trabalho

monográfico está classificado como um estudo de caso, pois possui caráter de profundidade e
de detalhamento a respeito de um determinado “caso” (PONCIANO, 2013). A natureza do
estudo realizado é descritiva, uma vez que apresenta características de um fenômeno
específico, sem, contudo, explicá-lo, não obstante possa ser utilizado como base para tal
explicação. Já a abordagem da pesquisa é qualitativa, porquanto que as informações
consideradas não foram mensuradas por critérios estatísticos. O universo da pesquisa é
representado pelas organizações públicas e a amostra selecionada é a 3ª Promotoria de Justiça
da Comarca de Caucaia, uma dentre os vários órgãos públicos brasileiros.
40
Foi ainda utilizado na metodologia de pesquisa o cotejo entre ideias pertinentes ao

assunto e dados empíricos. O método que se aplicou foi o indutivo com a coleta de
informações dos servidores referentes aos processos que se realizavam no órgão público em
estudo, inclusive com exposição de modelos surgidos a partir de análise dos processos,
almejando-se com isso detectar que mudanças poderiam ser feitas nos processos de modo a
aperfeiçoá-los.
3.2. Coleta e Tratamento de Dados
A coleta de dados para o estudo em questão se deu por meio de observação

participante, pois se buscou compreender as ações no próprio contexto da situação observada.
A sequência das atividades que foram desenvolvidas na pesquisa pode ser observada na figura
abaixo:
Figura 4 – Sequência das Atividades da Pesquisa
Fonte: Elaborado pelo Autor.
A pesquisa em comento foi realizada nos meses de setembro e outubro do

corrente ano e teve início com a realização de uma revisão bibliográfica e documental
pertinente ao assunto examinado. Deu-se início posteriormente a uma investigação acurada
para detecção dos processos de negócio vigentes no órgão público analisado.
41
Identificados os processos de negócio existentes na entidade pública em estudo,

foi necessário categorizá-los a fim de obter uma melhor organização e assim facilitar o
entendimento. Ante a quantidade numerosa de processos de negócio levantados, foi preciso
selecionar aqueles considerados como mais importantes. Feitas as escolhas, procedeu-se ao
mapeamento, oportunidade em que foram discriminados os participantes dos processos e suas
respectivas atividades, além de outros elementos.
Findada a fase de mapeamento, começou-se a modelação dos processos de
negócio por intermédio de programa computacional que faz uso da notação BPMN. Com os
modelos prontos, submeteu-se os mesmos à validação por parte de dois servidores da
Instituição. Neste ponto foi gerada uma bifurcação, pois, no caso de já considerarem os
modelos válidos, prosseguia-se para etapa seguinte, porém se não fosse validado o modelo,
este voltava para ser novamente mapeado.
Encerrada a etapa de validação dos modelos, foi aplicado aos dois servidores
aludidos um questionário composto por 12 (doze) perguntas relativas aos processos de
negócio escolhidos, apresentando-se lhes evidentemente os modelos que foram elaborados.
As informações centrais que foram buscadas pelo questionário aplicado
consistiam no seguinte:
• A importância do processo de negócio selecionado;
• A execução de referido processo de negócio na Promotoria de Justiça;
• As vulnerabilidades existentes no processo de negócio em foco;
• As melhorias que poderiam ser propostas para esse processo de negócio.
Todas as questões que foram expostas aos funcionários podem ser verificadas no
questionário integral que consta do Apêndice A deste trabalho.
Por fim, os dados obtidos foram consolidados e receberam um tratamento
qualitativo justificado pela própria abordagem da pesquisa. A partir dos modelos surgidos, foi
possível a visualização das faltas existentes nos processos selecionados e, então, a proposição
das melhorias cabíveis, tudo como segue expendido na próxima seção onde são discutidos os
resultados encontrados.
42
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Os processos de negócio no órgão público analisado representam um quantitativo

considerável, mas é possível dividi-los em quatro categorias, para fins de facilitação do
entendimento, conforme delineado abaixo (GOUVÊA et al., 2012):
• Processos de Negócio Administrativos;
• Processos de Negócio Judiciais;
• Processos de Negócio Extrajudiciais;
• Processos de Negócio Institucionais.
Em cada uma das categorias citadas acima, há um número de processos de
negócio que são executados com maior ou menor grau de repetição e cada qual gera
determinado impacto nos seus envolvidos, sendo que tudo isso é determinado pelas
atribuições judiciais e extrajudiciais da promotoria de Justiça, pela quantidade de servidores
lotados, dentre outros fatores.
Como os processos de negócio são numerosos em cada uma das classificações
mencionadas, fica inviável para este trabalho o mapeamento e modelagem de todos eles, razão
pelo que se escolheu, dentro das três primeiras categorias, o processo de negócio de maior
importância, justificando-se isso pela frequência com que ocorre e pelos efeitos que
proporciona. Optou-se por não modelar os processos de negócio institucionais, apenas elencá-
los no tópico devido, haja vista que ocorrem com raridade e não repercutem de forma
perceptível nos principais demandantes da promotoria de Justiça.
Nos tópicos adiante serão, então, descritos os processos de negócio percebidos no
âmbito da Promotoria de Justiça, de acordo com a categorização supra, assim como as
explicações sobre o processo de negócio escolhido em cada uma das categorias, expondo-os a
partir dos objetivos específicos discriminados no capítulo exordial.
4.1. Processos de Negócio na 3ª Promotoria de Justiça de Caucaia

4.1.1. Processos de Negócio Administrativos
Os processos de negócio administrativos podem ser entendidos como aqueles que

servem de apoio às atividades-fim das promotorias de Justiça, consistindo, portanto, nas
atividades-meio. Tornam possível o exercício da atuação ministerial ou produzem
informações para os outros processos de negócio (judicial, extrajudicial e institucional)
(VARGAS, 2010).
43
Podem ser incluídas nesta classificação todas as atividades relativas à

infraestrutura, gestão de materiais, controle de informações e relacionamentos das
promotorias de Justiça com seus interessados locais (VARGAS, 2010).
Pode haver uma quantidade numerosa de processos de negócio administrativos,
isso dependendo das normas e leis definidas por cada Ministério Público dos estados. Sem
qualquer pretensão de esgotamento dos processos que possam existir, os seguintes foram
reconhecidos (GOUVÊA et al., 2012):
• Processos de Negócio de Infraestrutura:
Providenciar Equipamentos;
Providenciar Mobiliário;
Providenciar Instalações Físicas;
Realizar Cópia de Segurança de Arquivos Magnéticos;
Providenciar Manutenção de Equipamentos;
Providenciar Reforma de Mobiliário;
Providenciar Reforma de Instalações Físicas;
Gerir Equipamentos;
Gerir Mobiliário;
Gerir Instalações Físicas.
• Processos de Negócio de Gestão de Materiais:
Providenciar Suprimentos;
Receber Suprimentos;
Gerir Suprimentos;
Efetuar Logística Reversa (reutilização, reciclagem e descarte adequado de
itens e etc.);
Descartar Peças Processuais ou Procedimentais.
• Processos de Negócio de Controle de Informações:
Controlar Vistas de Expedientes ao Ministério Público;
Elaborar Ofícios;
Gerir Conhecimento (Diário Oficial);
Pesquisar Publicações de Interesse;
Requisitar/Reunir Informações e Documentos;
Juntar/Apensar Documentos a Expedientes Extrajudiciais;
Juntar/Apensar Documentos a Expedientes Judiciais;
Gerar Relatórios de Atividades;
44
Gerir Agenda da Promotoria de Justiça;

Gerir Catálogo de Endereços e Telefones;
Analisar Indicadores de Desempenho;
Realizar Reuniões Internas;
Produzir/Atualizar Documentação Interna;
Produzir/Atualizar Modelo de Manifestação;
Modelar/Atualizar Processo de Negócio.
• Processos de Negócio de Relacionamentos com os Interessados Locais:
Atender ao Público (processo de negócio selecionado);
Atender aos Advogados e Colaboradores das Varas Judiciais;
Atender a Autoridades;
Cumprir Diligências;
Comunicar Plantão;
Receber Comunicação de Plantão;
Enviar Correspondências;
Receber Correspondências e Documentos;
Receber Remessas de Fax;
Receber Telefonemas;
Receber Expedientes Judiciais;
Devolver Expedientes Judiciais.
4.1.2. Processos de Negócio Judiciais
Os processos de negócio judiciais podem ser entendidos como aquelas atividades

jurídicas dispostas nas normas ministeriais que dizem respeito à atividade-fim e que
provocam intervenção ou atuação judicial (VARGAS, 2010).
Em outros termos, os processos de negócio judiciais consistem nos procedimentos
penais, procedimentos cíveis, procedimentos da infância e juventude, dentre outros mais, que
tramitam nas Varas Judiciais (Poder Judiciário) (VARGAS, 2010).
Pode haver uma quantidade considerável de processos de negócio judiciais, isso a
depender das normas e leis determinadas por cada Ministério Público estadual. Afastado de
45
• Procedimentos Penais, Cíveis e da Infância e Juventude:

Ajuizar Ação;
Peticionar em Expedientes Judiciais;
Triar Expedientes Judiciais;
Examinar Expedientes Judiciais;
Minutar em Expedientes Judiciais;
Manifestar em Expedientes Judiciais;
Tratar Expedientes Judicias (macroprocesso) (processo de negócio
selecionado)
Arquivar Procedimento Investigatório Criminal (PIC), somente nos Penais;
Participar de Audiência;
Participar de Sessão do Júri, somente nos Penais.
4.1.3. Processos de Negócio Extrajudiciais
Os processos de negócio extrajudiciais podem ser entendidos como aquelas

atividades jurídicas dispostas nas normas ministeriais que se referem à atividade-fim, mas que
não correspondem às atividades judiciais (VARGAS, 2010).
Sob outros termos, os processos de negócio extrajudiciais pertinem às
fiscalizações e ao tratamento de expedientes extrajudiciais, iniciados por terceiros ou a partir
da atuação de ofício do promotor de Justiça, e que conduzirão à solução de casos com ou sem
propositura de ação judicial pelo Representante Ministerial (VARGAS, 2010).
Pode haver uma quantidade razoável de processos de negócio extrajudiciais, isso
dependendo das normas e leis especificadas por cada Ministério Público estadual. Distante de
• Processos de negócio de fiscalização:
Fiscalizar Andamento de Medidas dos Expedientes Extrajudiciais;
Fiscalizar Regularidade de Medidas dos Expedientes Extrajudiciais;
Fiscalizar Prazos de Medidas dos Expedientes Extrajudiciais;
Fiscalizar Cumprimento de Medidas dos Expedientes Extrajudiciais.
• Processos de negócio de tratamento de expedientes extrajudiciais (internos):
Analisar Expedientes e Documentos;
Iniciar Peça de Informação (PI);
46
Atualizar Peça de Informação;

Finalizar Peça de Informação;
Arquivar Peça de Informação;
Instaurar Notícia de Fato (NF);
Atualizar Notícia de Fato;
Finalizar Notícia de Fato;
Arquivar Notícia de Fato;
Instaurar Procedimento Administrativo (PA) (processo de negócio
selecionado);
Atualizar Procedimento Administrativo;
Finalizar Procedimento Administrativo;
Arquivar Procedimento Administrativo;
Instaurar Procedimento Preparatório (PP);
Atualizar Procedimento Preparatório;
Finalizar Procedimento Preparatório;
Arquivar Procedimento Preparatório;
Instaurar Inquérito Civil (IC);
Atualizar Inquérito Civil;
Finalizar Inquérito Civil;
Arquivar Inquérito Civil;
Instaurar Procedimento Investigatório Criminal (PIC);
Atualizar Procedimento Investigatório Criminal;
Finalizar Procedimento Investigatório Criminal;
Arquivar Procedimento Investigatório Criminal;
Firmar Termo de Ajustamento de Conduta (TAC);
Expedir Recomendação;
Realizar Reuniões.
• Processos de negócio de tratamento de expedientes extrajudiciais (externos):
Requisitar Instauração de Inquérito Policial (IP);
Manifestar em Habilitação de Casamento;
Manifestar em Retificação de Registro Civil.
47
4.1.4. Processos de Negócio Institucionais
Os processos de negócio institucionais podem ser entendidos como aquelas

atividades que envolvem direta e primordialmente os órgãos da Administração Superior do
Ministério Público, isto é, Procuradoria Geral de Justiça (PGJ), Colégio de Procuradores de
Justiça (CPJ), Conselho Superior do Ministério Público (CSMP) e Corregedoria Geral do
Ministério Público (CGMP), além de outras atividades nas quais o Ministério Público se faz
representado nos meios externos e que demonstram a necessidade de unidade institucional
(VARGAS, 2010).
Os processos de negócio institucionais que pode haver, assim como os demais já
expendidos, dependem do que rezam as normas e leis delineadas por cada Ministério Público
estadual. Longe de qualquer pretensão de esgotamento dos processos que possam existir, os
seguintes foram identificados (GOUVÊA et al., 2012):
• Atender à Convocação do Procurador-Geral de Justiça ou do Corregedor-Geral do
Ministério Público;
• Comunicar Atividades Docentes ou Discentes;
• Declarar Suspeição ou Impedimento;
• Informar Dados Estatísticos à Corregedoria Geral do Ministério Público;
• Mudar Residência para Fora da Comarca;
• Participar de Matérias em Veículos de Imprensa;
• Proferir Palestras;
• Preparar para Gozo de Férias Individuais – Promotor de Justiça;
• Preparar para Gozo de Férias Individuais – Outros Colaboradores;
• Preparar Promotoria de Justiça para Correições;
• Preparar Promotor de Justiça para Promoção, Remoção ou Afastamento;
• Preparar Servidor para Posse, Exercício, Afastamento ou Exoneração;
• Representar ao Procurador-Geral de Justiça para Promover Ação de
Inconstitucionalidade de Lei Municipal;
• Responder por/Cooperar com/Auxiliar Promotoria de Justiça Local ou de outra
Comarca.
48
4.2. Processo de Negócio Administrativo “Atender ao Público”
O processo de negócio administrativo “Atender ao Público” consiste no conjunto

de atividades responsáveis pela interação direta da Promotoria de Justiça com as pessoas do
público que possuem alguma demanda que pode ser atribuição do Ministério Público, isto é,
pode caber ao órgão ministerial a intervenção necessária no sentido de resolvê-la. Optou-se
por esse processo de negócio administrativo, vez que ocorre diariamente, bem como o
impacto que pode proporcionar nos interessados, inclusive uma impressão imediata de
qualidade do atendimento.
4.2.1. Análise e Mapeamento
Após identificados os processos de negócio administrativos existentes na

Promotoria de Justiça, dentre eles foi selecionado o “Atender ao Público”, haja vista a
importância que possui. Depois da análise desse processo de negócio, foram mapeadas as
atividades realizadas pelo Público, pelo Técnico Ministerial e pelo Promotor de Justiça.
O processo em foco se inicia com o indivíduo do público interessado em
atendimento, o qual, então, faz a solicitação ao Técnico Ministerial. Este servidor, por sua
vez, coleta as informações resumidas da demanda e as repassa ao Promotor de Justiça a quem
caberá analisar a demanda quanto a sua atribuição, isto é, se o assunto deve ou não ter
intervenção do Ministério Público (MP).
Na hipótese de não ser atribuição, o Membro Ministerial dá as explicações
devidas ao Servidor que, em seguida, repassa essas explicações ao interessado, encerra o
atendimento e procede ao registro nas ferramentas usadas (sub-processo de negócio “Registrar
Atendimento ao Público”). Já na hipótese de ser atribuição ministerial, o Promotor de Justiça
colhe as informações da demanda em detalhes, reduz a termo as declarações que forem
prestadas, origina-se daí o respectivo termo de audiência, cuja cópia é entregue à pessoa
atendida. Encerra-se o atendimento pelo Membro Ministerial, o Técnico Ministerial registra,
empós, o atendimento nas ferramentas usadas (sub-processo de negócio “Registrar
Atendimento ao Público”) e, por fim, acondiciona o termo de audiência na pasta
correspondente.
O sub-processo de negócio “Registrar Atendimento ao Público” contém as sub-
atividades desempenhadas pelo Técnico Ministerial que consistem em: colher as informações
do atendimento de forma direta (público) ou indiretamente (termo de audiência), registrar o
atendimento no aplicativo de computador (editor de texto), gerando-se o registro virtual,
49
registar, na sequência, o atendimento no livro de registro e controle de atendimento público,

resultando-se no registro físico, e, então, registrar o atendimento no sistema informatizado que
está, inclusive, em fase de implantação. Se o sistema encontrar-se indisponível, é necessário
esperar até que se normalize para efetuar o registro. Por fim, são conferidos os registros feitos
os quais não devem diferir entre si, caso haja erro em algum, volta-se para o primeiro registro,
ou, se tudo conferir, finda-se o processo.
A documentação produzida do atendimento aguardará expediente que lhe dará
impulso em direção ao saneamento da demanda. Todas essas tarefas, bem como seus agentes,
estão demonstradas nos respectivos modelos que foram confeccionados, conforme se pode
observar abaixo:
Figura 5 – Processo de Negócio Administrativo “Atender ao Público”

50
Figura 6 – Sub-Processo de Negócio Administrativo “Registrar Atendimento ao Público”
Fonte: Elaborado pelo Autor
4.2.2. Validação do Modelo
Os modelos do processo de negócio administrativo “Atender ao Público” e do

sub-processo de negócio “Registrar Atendimento ao Público” foram submetidos ao crivo de
dois servidores da Instituição detentores dos conhecimentos acerca das rotinas
administrativas. Após análise dos modelos apresentados, os referidos colaboradores os
consideraram válidos, posto não identificarem qualquer incoerência nas informações ali
expostas. Decorreram, então, os modelos que constam das Figuras 5 e 6 supra.
4.2.3. Identificação de Limitações
Na oportunidade de aplicação do questionário aos servidores, foram apresentados

os modelos do processo de negócio administrativo “Atender ao Público” e do sub-processo de
negócio “Registrar Atendimento ao Público”. Foi, então, indagado quais limitações poderiam
ser ali identificadas. Os aludidos colaboradores discriminaram as seguintes:
• A atividade “Analisar a demanda quanto à atribuição” não constitui tarefa que
deve ser exclusivamente do Promotor de Justiça em todo e qualquer caso;
• As atividades de “Coletar as informações completas da demanda” e “Reduzir a
termo as declarações prestadas” não consistem também em tarefas que apenas o
Membro Ministerial deve executar em toda e qualquer situação;
• No caso do Promotor de Justiça estar ausente, o atendimento fica prejudicado,
pois as atividades aludidas acima estão restritas àquele;
51
• Como toda e qualquer demanda passa necessariamente pelo Promotor de Justiça

para se definir a atribuição e outras atividades daí decorrentes, muito tempo e
esforço (valiosos) deste serão ocupados por essas tarefas, quando poderiam sê-los
por outras que realmente exigissem apenas sua atenção;
• Ocorrem redundâncias de atividades, como as informações sucintas da demanda
passadas do Público ao Técnico Ministerial e depois deste ao Promotor de Justiça,
bem como as explicações da não atribuição do MP passadas do Membro ao
Servidor e, depois deste, à pessoa atendida. Essas repetições terminam por
prolongar desnecessariamente o processo de negócio e utilizar, por conseguinte,
mais tempo e esforço do que realmente são efetivamente precisos;
• As redundâncias também acontecem no sub-processo de negócio “Registrar
Atendimento ao Público”, pois o mesmo atendimento é registrado uma primeira
vez no aplicativo de computador, uma segunda vez, no livro da Promotoria de
Justiça, e, ainda, uma terceira, no sistema informatizado. Tudo isso alonga um
processo de negócio que é relativamente simples e consome bastante tempo e
esforço do Servidor.
4.2.4. Sugestão de Soluções
Ainda na ocasião de aplicação do questionário, considerando as deficiências que

foram detectadas através dos modelos nos processos de negócios em comento, foram
solicitadas soluções, sendo, então, sugeridas as seguintes:
• As limitações, desde a primeira até a quinta, na ordem como descritas acima,
poderiam ser resolvidas se as atividades “Analisar a demanda quanto à
atribuição”, “Coletar as informações completas da demanda” e “Reduzir a termo
as declarações prestadas” fossem delegadas ao Técnico Ministerial, mas dentro de
determinadas condições, quais sejam: ser criada pelo Promotor de Justiça uma
lista de demandas rotineiras (contemplando situações de sim e não) que norteasse
o Servidor quanto à atribuição do MP em cada caso, constando as devidas
explicações, sendo que apenas situações realmente complexas, que fugissem
totalmente dessa lista, seriam repassadas ao Membro Ministerial que as decidiria;
e serem disponibilizados ao Técnico Ministerial um documento que expressasse o
passo a passo para a coleta de informações detalhadas da demanda, bem como
52
modelos de termos de audiência que o orientassem para a adequada confecção de

referido expediente;
• A sexta e última limitação supracitada poderia ser sanada se não mais se
realizassem os registros no aplicativo de computador e no livro da Promotoria de
Justiça, permanecendo apenas o do sistema informatizado (ferramenta mais
avançada) que necessitaria estar perfeitamente implantado e disponível para uso,
bem como seus usuários precisariam dominá-lo adequadamente.
4.3. Processo de Negócio Judicial “Tratar Expedientes Judiciais”
O processo de negócio judicial “Tratar Expedientes Judiciais” consiste no

conjunto de atividades responsáveis pela intervenção direta do Ministério Público nos
processos judiciais sob a incumbência do Poder Judiciário, nos quais é necessária a
manifestação do Parquet. Optou-se por esse processo de negócio judicial, vez que ocorre
constantemente, bem como os efeitos que pode proporcionar nos interessados que esperam
uma prestação jurisdicional satisfatória.
Depois de identificados os processos de negócio judiciais existentes na

Promotoria de Justiça, dentre eles foi escolhido o “Tratar Expedientes Judiciais”, em vista da
grande relevância que possui, englobando atividades e até sub-processos de negócio que
impactam consideravelmente os clientes (internos e externos) da Promotoria de Justiça. Após
análise desse processo de negócio, foram mapeadas as atividades realizadas pelo Servidor
Judiciário, pelo Técnico Ministerial e pelo Promotor de Justiça, tanto no âmbito da Vara
Judicial, quanto da Promotoria de Justiça.
O processo em foco se inicia na Vara Judicial com o evento condicional de haver
expedientes com vista ao MP, ou seja, com a decisão do Juiz de Direito no sentido de
disponibilizar os expedientes para a manifestação do Ministério Público. O Promotor de
Justiça, então, inicia a triagem dos expedientes para separar aqueles que serão relacionados
como carga, isto é, aqueles que efetivamente estarão em suas mãos para serem despachados.
Na sequência, o Servidor Judiciário faz constar do livro de carga ao MP todos os expedientes
selecionados. O Técnico Ministerial, empós, confere a relação feita, se houver algum
equívoco, retorna-se ao Servidor Judiciário para a correção, mas se tudo conferir, é assinada a
relação.
53
O Técnico Ministerial, já estando na Promotoria de Justiça, relaciona os

expedientes nas ferramentas utilizadas, dando-se origem à relação de expedientes, documento
este para controle próprio da carga e descarga dos expedientes judiciais. Ato contínuo, o
Servidor Ministerial entrega os expedientes e a respectiva relação ao Promotor de Justiça que,
por seu turno, confere-os e, caso não haja erros, assina a relação e a devolve para ser guardada
na correspondente pasta, mas, do contrário, volta a relação para ser retificada.
O Representante Ministerial, como passo seguinte, faz nova triagem dos
expedientes, mas desta feita para serem despachados, isto é, para receberem as devidas
manifestações. Quando recebem os despachos que lhes cabem, os expedientes retornam para
o Técnico Ministerial que confere todo o material entregue, se tudo constar como se deve, é
desarquivada a relação dos expedientes para devolução na Vara Judicial, porém, se existir
alguma pendência, esclarece-se isso junto ao Parquet estadual.
Retornando-se à Vara Judicial, o Técnico Ministerial entrega os expedientes,
despachos e relação de carga e descarga própria ao Servidor Judiciário o qual se encarrega de
conferir tudo isso. Na hipótese de algum erro, volta-se ao Servidor Ministerial para ser
corrigido, porém, estando tudo certo, o Servidor Judiciário dá a baixa de carga dos
expedientes na relação e no livro de carga ao MP, dá o recibado nos despachos, xerocopia
esses despachos recibados e entrega as cópias produzidas e a relação ao Técnico Ministerial,
este, por último, confere o que recebeu, se tudo certo estiver, dá por ali encerrado, mas, se
houver alguma falta, dirige-se ao Servidor Judiciário para resolvê-la.
De volta à Promotoria de Justiça, o Técnico Ministerial providencia o
arquivamento da relação dos expedientes e das cópias dos despachos, dispondo-as nas
respectivas pastas para consultas porventura necessárias. Encerra-se, finalmente, o processo
de negócio em questão.
Convém mencionar os detalhes dos seguintes sub-processos de negócio contidos
no processo de negócio “Tratar Expedientes Judiciais”:
• “Triar expedientes para carga”: o Promotor de Justiça se encarrega desse trabalho
e escolhe os expedientes para carga, checando um por um, atentando-se a critérios
de urgência (a depender do tipo de ação judicial e da gravidade dos interesses
envolvidos), situação do expediente (manifestação de mérito, ciência de sentença,
etc.), tempo de duração (expedientes antigos), dentre outros;
• “Relacionar expedientes nas ferramentas utilizadas”: o Técnico Ministerial é o
responsável por esse trabalho e, para tanto, utiliza um aplicativo de computador,
especificamente um editor de planilhas eletrônicas, gerando a partir daí uma
54
relação impressa dos expedientes com carga. Também se está começando a usar
um sistema informatizado para isso, o mesmo empregado para o registro do
atendimento ao público, que possui a característica de importação das informações
dos expedientes cadastradas no sistema similar usado pela Vara Judicial;
• “Triar expedientes para despacho”: o Membro Ministerial também executa as
tarefas pertinentes a isso, separando os expedientes conforme critérios de tempo
de duração (do mais antigo para o mais novo), depois pela situação atual, porém
são priorizados para serem logo despachados aqueles que foram classificados
como urgentes no momento da triagem para carga;
• “Despachar nos expedientes”: os despachos nos expedientes são, em sua maioria,
realizados inteiramente pelo Promotor de Justiça, baseado numa diversidade de
arquivos virtuais de despachos já existentes e de autoria própria. Todavia há
expedientes que, dependendo do tipo de ação e da situação atual, tem seus
despachos minutados pelo Técnico Ministerial, a partir de modelos
disponibilizados, como maneira de conferir agilidade a esse processo.
Todas essas atividades e seus executores estão expostos nos respectivos modelos
que foram confeccionados, conforme se pode denotar abaixo:
Figura 7 – Processo de Negócio Judicial “Tratar Expedientes Judiciais” (1ª parte)
Fonte: Elaborado pelo Autor

55
Figura 8 – Processo de Negócio Judicial “Tratar Expedientes Judiciais” (2ª parte)
Os modelos do processo de negócio judicial “Tratar Expedientes Judiciais”, 1ª e 2ª

parte, foram submetidos à avaliação de dois servidores do órgão em estudo que possuíam os
conhecimentos sobre as rotinas administrativas. Depois de analisarem os modelos
apresentados, os referidos colaboradores os consideram válidos, haja vista não identificarem
qualquer incoerência nas informações ali expressas. Decorreram, então, os modelos que
constam das Figuras 7 e 8 supra.
No ensejo de aplicação do questionário aos servidores, foram mostrados os

modelos do processo de negócio judicial “Tratar Expedientes Judiciais”, tanto a 1ª como a 2ª
parte que o integravam. Foi, então, perguntado quais limitações poderiam ser ali percebidas.
Os aludidos colaboradores discriminaram as seguintes:
• O sub-processo de negócio “Triar expedientes para carga” não deve ser
exclusivamente realizado pelo Promotor de Justiça em todo e qualquer caso;
56
• O sub-processo de negócio “Triar expedientes para despacho” também não deve

apenas ser executado pelo Membro Ministerial em toda e qualquer situação;
• Se o Parquet estadual não estiver presente, ambos os sub-processos de negócio
acima não se concretizam, vez que são exclusivos daquele, quando poderiam já
estar sendo feitos e assim conferir celeridade a todo o processo;
• Como esses dois sub-processos de negócio são somente praticados pelo Promotor
de Justiça, muito tempo e esforço (valiosos) deste serão ocupados pelas sub-
atividades aí inseridas, quando poderiam sê-los por outras que realmente
exigissem apenas sua atenção;
• Ocorrem redundâncias de atividades no sub-processo de negócio “Relacionar
expedientes nas ferramentas utilizadas”, consoante delineado anteriormente, pois
os mesmos registros dos expedientes são realizados no aplicativo de computador,
no caso um editor de planilhas eletrônicas para se gerar o documento impresso,
depois de novo se registra no sistema informatizado. Essas repetições tornam
desnecessariamente demorada uma etapa relativamente simples;
• O sub-processo de negócio “Despachar nos expedientes” merece ser enfatizado
quanto aos aspectos de que constitui a etapa mais crítica de todo o processo de
negócio ora tratado, bem como de que extrapola muitas vezes a própria
capacidade do Promotor de Justiça, ou seja, os expedientes atingem uma
quantidade para cujo atendimento um só operador do Direito é insuficiente, além
do que esse tipo de trabalho é intelectual e impõe um ritmo nem sempre tão rápido
para se evitar acúmulos, ao mesmo tempo em que não se pode descuidar e incorrer
em erros. Cumpre também citar que o Técnico Ministerial, cargo de nível médio,
auxilia na medida de sua possibilidade, no caso em expedientes cujas
manifestações são bastante simples e lhe é viável a minutagem.
Ainda na oportunidade de aplicação do questionário, diante das faltas que foram

encontradas através dos modelos no processo de negócio em estudo, foram solicitadas
soluções, sendo, então, propostas as seguintes:
57
• As limitações, desde a primeira até a quarta, na ordem como delineadas acima,

poderiam ser resolvidas se os sub-processos de negócio “Triar expedientes para
carga” e “Triar expedientes para despacho” fossem delegados ao Técnico
Ministerial, mas dentro de determinadas condições, quais sejam: ser criado pelo
Promotor de Justiça um documento contendo as informações úteis que guiasse o
Servidor para proceder à triagem para carga, expondo claramente os critérios de
seleção, sendo que apenas em casos que fugissem totalmente desse guia, seria
consultado o Membro Ministerial; e também ser criado pelo Promotor de Justiça
um documento semelhante com as informações necessárias que orientasse o
Servidor para realizar a triagem para despacho, expressando com clareza os
critérios de escolha, excetuando-se somente casos atípicos cuja decisão a respeito
caberia ao Membro Ministerial;
• A quinta limitação supracitada poderia ser sanada se não mais se realizassem os
registros da relação dos expedientes no aplicativo de computador, utilizando-se
apenas o sistema informatizado (ferramenta mais avançada) que necessitaria estar
perfeitamente implantado e disponível para uso, bem como seus usuários
precisariam dominá-lo adequadamente. A impressão da relação para fins de
existência de um registro físico, no qual são apostas as devidas assinaturas,
também é obtida a partir do sistema, não sendo isso, portanto, um óbice;
• A sexta e última limitação apontada poderia ser resolvida se existisse mais um
servidor na Promotoria de Justiça, especificamente um Analista Ministerial, com
formação na área de Direito, o qual prestaria realmente um auxílio significativo ao
Parquet estadual, não se limitando isso somente aos despachos nos expedientes
judiciais, mas também as manifestações nos expedientes extrajudiciais, reduzindo-
se gradualmente o acúmulo de expedientes que houvesse. A existência do Analista
Ministerial, não só otimizaria o tempo do Promotor de Justiça, permitindo a este,
inclusive, atuar nos feitos de alta complexidade exclusivamente, mas também do
próprio Técnico Ministerial que poderia se dedicar mais aos trabalhos
administrativos.
58
4.4. Processo de Negócio Extrajudicial “Instaurar Procedimento Administrativo”
O processo de negócio extrajudicial “Instaurar Procedimento Administrativo”

consiste no conjunto de atividades que propiciam a obtenção desse tipo de procedimento
extrajudicial do Ministério Público que representa o acompanhamento fiscalizatório
desempenhado pela Instituição sobre terceiros. Optou-se por esse processo de negócio
extrajudicial, vez que ocorre frequentemente, bem como os desdobramentos que pode
proporcionar aos interessados que esperam a devida resolução da demanda.
Empós identificados os processos de negócio extrajudiciais existentes na

Promotoria de Justiça, dentre eles foi escolhido o “Instaurar Procedimento Administrativo”,
diante da relevância que possui. Após análise desse processo de negócio, foram mapeadas as
atividades realizadas pela Secretaria Executiva, pelo Técnico Ministerial e pelo Promotor de
Justiça.
O processo em tablado se inicia pela Secretaria Executiva que detém a demanda
pronta para distribuir. Já na Promotoria de Justiça, considerando o evento condicional de
existir demanda distribuída, o Técnico Ministerial recebe a mesma nas ferramentas utilizadas.
Em seguida, o Servidor Ministerial certifica se existe ou não demanda semelhante àquela
recém-chegada, advindo daí uma certidão. Na sequência, abri conclusão da demanda ao
Membro Ministerial.
O Promotor de Justiça, por sua vez, analisa aquela demanda para determinar como
autuá-la. A partir daí, a demanda poderá ser autuada como procedimento administrativo ou
como outro procedimento extrajudicial do Ministério Público. Naquele primeiro caso, o
Membro Ministerial decide pela instauração de um procedimento administrativo e, neste
último, de outro procedimento extrajudicial.
O Técnico Ministerial, como passo seguinte, se for determinada a instauração de
outro procedimento extrajudicial, o mesmo procede aos correspondentes expedientes que
forem exigidos pelo tipo de procedimento, abri conclusão dos autos ao Promotor de Justiça e,
por fim, dispõe-nos na posição devida nos escaninhos do armário. Se, porém, for determinada
a instauração de procedimento administrativo, o Servidor Ministerial, primeiramente,
confecciona a portaria de instauração, gerando, então, a portaria. Empós, presta termo de
compromisso nos autos, produzindo, assim, o termo de compromisso em que consigna que
bem e fielmente secretariará naquele feito. Em seguida, faz a juntada dos documentos
59
relativos à demanda, encarta tudo com a capa específica de procedimento administrativo, apõe
o carimbo de folhas, pagina as folhas e as rubrica. Posteriormente, o Técnico Ministerial
necessita registrar o procedimento administrativo aberto nas ferramentas usadas, bem como
realizar os expedientes requeridos para publicação da portaria, originando os respectivos
documentos que comprovam a solicitação. Findadas essas etapas, pode o Servidor Ministerial
abrir vista dos autos ao Promotor de Justiça e dispor o procedimento administrativo na
posição devida nos escaninhos do armário.
O procedimento administrativo então gerado aguardará despacho do Membro
Ministerial que dará o impulso inicial em direção ao saneamento da demanda.
É pertinente mencionar os detalhes dos seguintes sub-processos de negócio
envolvidos no processo de negócio “Instaurar Procedimento Administrativo”:
• “Receber demanda nas ferramentas utilizadas”: o Técnico Ministerial recebe
(apondo data, carimbo do servidor e assinatura) a demanda que está sendo
distribuída pela Secretaria Executiva nas seguintes ferramentas desta: no livro de
protocolo e distribuição, na guia impressa a partir do sistema informatizado, nas
vias do ofício de distribuição e, finalmente, no próprio sistema informatizado,
atualizando a informação aí constante;
• “Confeccionar portaria de instauração”: o Servidor Ministerial, nessa etapa,
minuta a portaria, conforme modelo que lhe é fornecido, e a submete ao Promotor
de Justiça que, se entender que nenhuma alteração deve ser feita, imprime e assina
o documento, porém, noutra hipótese, ele próprio faz a correção necessária ou,
então, retorna ao Técnico Ministerial para fazê-la;
• “Registrar procedimento administrativo nas ferramentas utilizadas”: com os autos
do procedimento administrativo já preparados, cumpre ao Técnico Ministerial
registrá-lo nas seguintes ferramentas: no livro de registro e controle de
procedimentos extrajudiciais (registro físico), no aplicativo de computador, no
caso um editor de planilhas eletrônicas (registro virtual) e, por fim, no sistema
informatizado com a atualização das informações no registro da demanda que foi
distribuída inicialmente (registro virtual). Conferem-se, depois, todos esses
registros, não havendo enganos, encerra-se essa fase, mas se ocorrerem, volta-se
ao primeiro para corrigir onde preciso for;
• “Realizar expedientes para publicação da portaria”: a portaria de instauração exige
ser publicada, satisfazendo-se assim ao princípio da publicidade, e com isso já
60
informar a instauração de procedimento administrativo ao Procurador Geral de

Justiça. Os documentos aí implicados são: a portaria devidamente assinada e o
ofício firmado pelo Promotor de Justiça, noticiando a abertura do procedimento
em questão e o requerimento de publicação da portaria. Essa documentação é
digitalizada pelo Técnico Ministerial, pois os passos seguintes são realizados
através de um sistema informatizado da própria Procuradoria Geral de Justiça, isto
é, cria-se um processo eletrônico dentro desse sistema no qual são carregados os
arquivos virtuais produzidos. Findado esse processo eletrônico e impressos os
documentos resultantes, fica-se no aguardo da publicação da portaria no veículo
oficial (Diário de Justiça do Estado). Publicada a portaria, o Servidor Ministerial a
imprime nas vias necessárias para juntar aos autos do procedimento referido e
para afixar no quadro de avisos existente no órgão.
Todas essas atividades e seus responsáveis estão apresentados no respectivo
modelo que foi confeccionado, conforme se pode verificar abaixo:
Figura 9 – Processo de Negócio Extrajudicial “Instaurar Procedimento Administrativo”

61
O modelo do processo de negócio extrajudicial “Instaurar Procedimento

Administrativo” foi submetido ao exame de dois servidores da instituição em estudo que
possuíam os conhecimentos sobre as rotinas administrativas. Depois de analisarem o modelo
elaborado, os referidos colaboradores o consideraram válido, vez que não identificarem
qualquer incoerência nas informações ali expressas. Decorreu, então, o modelo que consta da
Figura 9 supra.
Na ocasião de aplicação do questionário aos servidores, foi mostrado o modelo do

processo de negócio extrajudicial “Instaurar Procedimento Administrativo”, sendo, então,
inquirido quais limitações poderiam ser ali detectadas. Os mencionados colaboradores
discriminaram as seguintes:
• A atividade “Analisar demanda para autuação” não consiste em tarefa que deve
ser exclusivamente realizada pelo Promotor de Justiça em todo e qualquer caso;
• Se o Parquet estadual não estiver presente, a atividade acima citada não se realiza,
vez que é exclusiva daquele, quando poderia já estar sendo feita e assim dar
celeridade a todo o processo;
• Como a tarefa em alusão somente é praticada pelo Promotor de Justiça, muito
tempo e esforço (valiosos) deste serão ocupados por essa atividade, quando
poderiam sê-los por outra que realmente exigisse apenas sua atenção;
• Ocorrem redundâncias de atividades no sub-processo de negócio “Receber
demanda nas ferramentas utilizadas”, consoante explanado anteriormente, pois o
recebimento ocorre uma primeira vez no livro de protocolo e distribuição da
Secretaria Executiva, uma segunda vez, na guia impressa, uma terceira, nas vias
do ofício de distribuição e, ainda, uma quarta, no próprio sistema informatizado,
para se atualizar a informação aí constante. Essas repetições consomem tempo e
esforço do Técnico Ministerial além do que seria realmente necessário, ademais
essa etapa é relativamente simples;
• As redundâncias também acontecem no sub-processo de negócio “Registrar
procedimento administrativo nas ferramentas utilizadas”, pois o registro do
mesmo procedimento é feito no livro respectivo da Promotoria de Justiça, no
62
aplicativo de computador, no caso um editor de planilhas eletrônicas e, ainda, no

sistema informatizado. Tudo isso estende um processo de negócio que é
relativamente simples e ocupa tempo e esforço do Servidor mais do que se
precisaria.
Ainda no momento de aplicação do questionário, considerando as faltas que foram

encontradas através do modelo no processo de negócio em questão, foram solicitadas
soluções, sendo, então, sugeridas as seguintes:
• As limitações, desde a primeira até a terceira, na ordem como delineadas acima,
poderiam ser resolvidas se a atividade “Analisar demanda para autuação” fosse
delegada ao Técnico Ministerial, mas dentro de determinadas condições, a saber:
ser criada pelo Promotor de Justiça uma lista de demandas rotineiras e os
procedimentos extrajudiciais competentes que devem ser abertos para apurá-las.
Isso orientaria o Servidor para identificar com segurança como cada caso deve ser
autuado, instaurando-se o procedimento adequado, sendo que apenas em situações
que fugissem totalmente dessa lista, seria consultado o Membro Ministerial que
decidiria a respeito;
• A quarta limitação supracitada poderia ser sanada ou amenizada se pudessem ser
eliminados os recebimentos em no mínimo uma das ferramentas usadas: a guia
impressa seria a mais indicada para ser excluída. Também poderia ser prescindido
o recebimento nas vias dos ofícios, permanecendo apenas o livro e o sistema
informatizado;
• A quinta e última limitação apontada poderia ser resolvida ou amenizada se os
registros no livro da Promotoria de Justiça e no aplicativo de computador fossem
dispensados, ou, se não ambos, pelo menos este último. Recomendar-se-ia apenas
o uso do sistema informatizado (ferramenta mais avançada) que deverá encontrar-
se perfeitamente implantada, disponível e dominada plenamente pelos seus
usuários.
63
4.5. Benefícios Gerais a serem obtidos com as Mudanças
A partir de tudo quanto exposto, é possível delinear os benefícios gerais a serem

obtidos caso as mudanças, conforme as sugestões de soluções acima, fossem implementadas
na Promotoria de Justiça, tanto em termos quantitativos, como, em qualitativos.
As decisões que seriam necessárias tomar, bem como os investimentos que
fossem exigidos, são perfeitamente justificáveis, vez que não representam alterações
profundas dos processos de negócios nem demandam valores vultosos para serem
viabilizados, apenas maneiras mais inteligentes de realizar as atividades. Ademais, as
melhorias previstas tanto ocorrem em termos mensuráveis, como em imensuráveis, havendo,
ainda, aproveitamentos mais sensatos dos recursos que serão liberados.
Nos três quadros abaixo seguem sintetizadas justamente as fragilidades que foram
encontradas, as mudanças propostas, os benefícios quantitativos e qualitativos esperados e,
ainda, outros desdobramentos que decorreriam, nos três processos de negócio analisados,
respaldando assim as sugestões feitas:
64
Quadro 4 – Benefícios no Processo de Negócio Administrativo “Atender ao Público”

Processo de Negócio Administrativo “Atender ao Público”
Fragilidades Mudança Benefícios Benefícios Desdobramentos
(Sugestão) (quantitativos) (qualitativos)
3 (três) tarefas Delegação ao Tempo ganho Esforço otimizado Uso dos recursos de
exclusivas do Técnico (muito variável, (salientando o alto tempo e mão-de-obra
Promotor de Justiça Ministerial mas geralmente valor da mão-de- do Promotor de Justiça
ocupa uma a duas obra desse em tarefas realmente
horas do profissional) e exclusivas (alta
expediente) garantia de complexidade)
prestação do
atendimento
Redundâncias em 2 Eliminação das Tempo ganho Esforço otimizado Uso dos recursos de
(duas) tarefas tarefas repetidas (muito variável, (salientando o alto tempo e mão-de-obra
envolvendo o pela delegação mas geralmente valor da mão-de- do Promotor de Justiça
Promotor de Justiça ao Técnico ocupa uma a duas obra desse em tarefas realmente
Ministerial horas do profissional) exclusivas (alta
expediente) complexidade)
Redundâncias em 5 Eliminação das Tempo ganho Esforço otimizado Uso dos recursos de
(cinco) tarefas tarefas repetidas (muito variável, tempo e mão-de-obra
envolvendo o com ocupação mas geralmente do Técnico Ministerial
Técnico Ministerial apenas na ocupa até uma hora noutras tarefas
essencial do expediente) essenciais
Quadro 5 – Benefícios no Processo de Negócio Judicial “Tratar Expedientes Judiciais”

Processo de Negócio Judicial “Tratar Expedientes Judiciais”
2 (duas) tarefas Delegação ao Tempo ganho Esforço Uso dos recursos
exclusivas do Promotor Técnico Ministerial (muito variável, otimizado de tempo e mão-
de Justiça mas geralmente (salientando o de-obra do
ocupa até uma hora alto valor da Promotor de
do expediente) mão-de-obra Justiça em tarefas
desse realmente
profissional) e exclusivas (alta
garantia de complexidade)
execução
dessas tarefas
com
agilização do
processo
Redundâncias em 2 Eliminação da Tempo ganho Esforço Uso dos recursos
(duas) tarefas tarefa repetida com (muito variável, otimizado de tempo e mão-
envolvendo o Técnico ocupação apenas na mas geralmente de-obra do
Ministerial essencial ocupa até uma hora Técnico
do expediente) Ministerial
noutras tarefas
essenciais
A atividade “Despachar Admissão de um Tempo ganho Esforço Uso dos recursos
nos expedientes” excede Analista Ministerial (muito variável, otimizado de tempo e mão-
aos limites possíveis do com formação em mas por se tratar da (salientando o de-obra do
Promotor de Justiça e Direito para prestar atividade central alto valor da Promotor de
acaba por gerar acúmulo auxílio significativo geralmente ocupa a mão-de-obra Justiça em tarefas
de feitos. O Técnico ao Promotor de grande parte do desse realmente
Ministerial presta auxílio Justiça expediente de seis profissional) exclusivas (alta
que não é suficiente horas) complexidade)
65
Quadro 6 – Benefícios no Processo de Negócio Extrajudicial “Instaurar Procedimento

Administrativo”
Processo de Negócio Extrajudicial “Instaurar Procedimento Administrativo”
1 (uma) tarefa Delegação ao Tempo ganho Esforço otimizado Uso dos recursos de
exclusiva do Técnico (muito variável, (salientando o alto tempo e mão-de-obra
Promotor de Justiça Ministerial mas geralmente valor da mão-de- do Promotor de Justiça
ocupa até trinta obra desse em tarefas realmente
minutos do profissional) e exclusivas (alta
expediente) garantia de complexidade)
execução dessa
tarefa com
agilização do
processo
Redundâncias em 4 Eliminação de Tempo ganho Esforço otimizado Uso dos recursos de
(quatro) pontos da até 2 (dois) dos (muito variável, tempo e mão-de-obra
tarefa “Receber pontos de mas geralmente do Técnico Ministerial
demanda nas repetição e ocupa até vinte noutras tarefas
ferramentas permanência minutos do essenciais
utilizadas” dos essenciais expediente)
envolvendo o
Técnico Ministerial
Redundâncias em 3 Eliminação de Tempo ganho Esforço otimizado Uso dos recursos de
(três) pontos da até 2 (dois) dos (muito variável, tempo e mão-de-obra
tarefa “Registrar pontos de mas geralmente do Técnico Ministerial
procedimento repetição e ocupa até vinte noutras tarefas
administrativo nas permanência do minutos do essenciais
ferramentas essencial expediente)
utilizadas”
envolvendo o
Técnico Ministerial
Cumpre enfatizar que todos os modelos dos processos de negócio ora

apresentados, bem como as propostas de melhorias a que se chegou, estão totalmente
disponíveis para uso da forma que for conveniente pela Administração do Ministério Público
cearense, honrosa instituição que me serviu como objeto para o presente estudo. Outrossim, o
uso da notação BPMN demonstrou-se adequada aos objetivos da pesquisa, conforme se pôde
verificar. Por fim, na seção adiante segue a discussão das conclusões atingidas neste trabalho.
66
5. CONCLUSÃO
Em considerações finais, merecem relevo os resultados principais alcançados

neste trabalho, para os quais foi, inicialmente, necessário proceder ao levantamento dos vários
processos de negócio existentes na Promotoria de Justiça e agrupamento dos mesmos em
quatro categorias que foram identificadas. Na sequência, foi selecionado, a partir de critérios
de relevância, um processo de negócio em cada categoria, excetuando-se a última,
submetendo-se, então, o processo de negócio a uma análise para fins de mapeamento,
construção de modelos e validação destes.
Ultrapassadas essas fases, com os modelos e as respostas do questionário aplicado
aos servidores, emergiram as limitações que havia nos processos de negócio escolhidos, as
quais consistiam basicamente em atividades atribuídas exclusivamente ao Membro
Ministerial, bem como em diversas redundâncias em tarefas muitas das quais relativamente
simples. Diante das lacunas encontradas, foram sugeridas soluções para saná-las que se
basearam em delegações de tarefas (executadas apenas pelo Promotor de Justiça) ao Técnico
Ministerial e na eliminação, na medida do possível, das atividades e das ferramentas
implicadas que se repetiam desnecessariamente. Essas mudanças propostas propiciariam
benefícios importantes, tanto em termos quantitativos (tempo ganho), quanto, qualitativos
(otimização dos esforços despendidos pelo Membro e Servidor Ministerial), além do melhor
uso desses recursos.
Denota-se, portanto, que os objetivos específicos de analisar e mapear os
processos, validar os modelos elaborados, identificar as fragilidades aí existentes e sugerir
soluções para estas, foram atendidos e, por extensão, satisfeito o objetivo geral de verificar as
melhorias advindas da análise dos processos através do uso da notação BPMN.
Não obstante o estudo ter-se limitado à análise de apenas três processos de
negócio do órgão público em questão, frente a uma quantidade até numerosa deles, mas isso
justificado pela limitação imposta pelo tempo e capacidade do presente autor, esta pesquisa
trouxe contribuição significativa para o Ministério Público deste estado, vez que a Instituição
está justamente na fase de elaboração dos processos de negócio de suas promotorias de
Justiça. Colaborou, também assim, em termos teóricos e práticos com a Administração
Pública, na sua busca de meios para atingir um padrão de excelência do serviço público
prestado aos cidadãos. Outra limitação deste trabalho é o fato de cada Ministério Público
estadual e a sua instância federal contarem com procedimentos próprios, ainda que similares,
67
o que dificulta a possibilidade de generalização, impossibilitando a utilização dos modelos

elaborados neste trabalho para outras realidades sem a devida adequação.
O presente trabalho ainda demonstrou a necessidade de serem realizados novos
estudos quanto ao tema de análise e modelagem de processos de negócio em organizações
públicas com vistas à obtenção de melhorias, assim como outros temas correlatos. No caso em
questão, numa simples promotoria de Justiça, foram detectados vários processos de negócio,
examinados apenas três deles, em todos se vislumbrou possibilidades de aperfeiçoamento.
Para cada processo de negócio, há um modelo específico, a partir de onde muito se pode
aprimorar, mas desde que aí haja um esforço de pesquisa dedicado.
68
REFERÊNCIAS
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Information Systems, v. 14, n. 4, p. 347–360, 2005. Disponível em:
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Estados e dá outras providências. Disponível em:
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CEARÁ. Lei Complementar nº 72/2008 de 12 de dezembro de 2008. Institui a Lei Orgânica e

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o Título IV e anexos da lei estadual nº 12.482, de 31 de julho de 1995 – Lei Orgânica da
69
Procuradoria Geral de Justiça e legislação subsequente e dá outras providências. Diário

Oficial do Estado, Poder Executivo, Fortaleza, CE, 17 maio 2005. Série 2, p. 1-5. Disponível
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e dá outras providências. Diário Oficial do Estado, Poder Executivo, Fortaleza, CE, 27 dez.
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=8&ved=0CFQQFjAH&url=http%3A%2F%2Fgespublica.seplan.to.gov.br%2Findex.php%2
Fdownloads%2Fdoc_download%2F21-modelo-de-excelencia-em-gestao-
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__________________________________________________. Procuradoria Geral de Justiça.

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<http://www.mpce.mp.br/AdmSuperior/pdf/organogramas2013/pgj25072014___.pdf>.

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<http://www.mpce.mp.br/AdmSuperior/pdf/CapaFLUXOGRAMAS.pdf>. Acesso em: 10
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Fluxogramas de Rotinas e Procedimentos Administrativos do Ministério Público do
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O Ministério Público e sua destinação constitucional. Disponível em:
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Processos de Negócio em Organizações Públicas. Revista Eletrônica de Sistemas de
Informação. Pernambuco, v. 11, n. 1, jan./jun. 2012, ISSN 1677-3071. Disponível em:
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SARAIVA, L. A. S.; CAPELÃO, L. G. F. A nova administração pública e o foco no cidadão:

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TESSARI, R. Gestão de Processos de Negócio: um estudo de caso da BPMN em uma

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Concentração: Administração da Produção) – Universidade de Caxias do Sul, Caixas do Sul,
2008. Disponível em: <http://tede.ucs.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=293>. Acesso
em: 25 ago. 2014.
TORRES, I. S. et. al. Implementação da metodologia BPM no processo de Contrato de

Terceiros: o caso de uma IFES. Workshop de Tecnologia da Informação e Comunicação
73
das Instituições Federais de Ensino Superior do Brasil (7.: 2013: João Pessoa). TI sem
fronteiras. João Pessoa: UFPB, 2013. Disponível em:
<http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/72270/000883834.pdf?sequence=1&local
e=pt_BR>. Acesso em: 27 out. 2014.
TUTORIAL DE BPMN. Disponível em:

<http://www.emmanuelnoleto.com.br/emmanuelnoleto/wp-content/plugins/downloads-
manager/upload/Tutorial%20de%20BPMN.pdf>. Acesso em: 13 ago. 2014.
VALLE, R.; OLIVEIRA, S. (ORGs). Análise e Modelagem de Processos: foco na técnica

BPMN. São Paulo: Atlas, p. 52-76, 2009.
VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. (ORGs). Análise e Modelagem de Processos de Negócio:

Foco na Notação BPMN (Business Process Modeling Notation). São Paulo: Atlas, 2012.
VARGAS, G. V. Gestão por Processos no Ministério Público do Estado do Rio Grande

do Sul. 2010. 138f. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Administração) –
Departamento de Ciências Administrativas, Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre, 2010. Disponível em:
<http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/29656/000769102.pdf?sequence=1>.
Acesso em: 27 out. 2014.
74
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS SERVIDORES
1. Qual a importância do Processo de Negócio Administrativo “Atender ao Público” na

Promotoria de Justiça?
2. Como referido processo é executado na Promotoria de Justiça?
3. A partir da observação cuidadosa do modelo elaborado e ora apresentado desse

processo, quais limitações podem ser aí identificadas?
4. Considerando-se as limitações detectadas, quais melhorias poderiam ser propostas?
5. Qual a importância do Processo de Negócio Extrajudicial “Instaurar Procedimento

Administrativo” na Promotoria de Justiça?

9. Qual a importância do Processo de Negócio Judicial “Tratar Expedientes Judiciais” na

Promotoria de Justiça?


75
ANEXO A – ORGANIZAÇÃO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO CEARÁ
Título II da Lei Complementar nº 72/2008 que versa sobre a organização do Ministério

Público do Ceará
DA ORGANIZAÇÃO DO MINISTÉRIO PÚBLICO
CAPÍTULO I
DA ESTRUTURA DO MINISTÉRIO PÚBLICO
SEÇÃO I
DOS ÓRGÃOS DO MINISTÉRIO PÚBLICO
Art.4º O Ministério Público compreende:
I - órgãos de Administração Superior;
II - órgãos de Administração;
III - órgãos de Execução;
IV - órgãos Auxiliares.
SEÇÃO II
DOS ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR
Art.5º São órgãos de Administração Superior do Ministério
Público:
I - a Procuradoria Geral de Justiça;
II - o Colégio de Procuradores de Justiça;
III - o Conselho Superior do Ministério Público;
IV - a Corregedoria-Geral do Ministério Público.
SEÇÃO III
DOS ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO
Art.6º São órgãos de Administração do Ministério Público:
I - as Procuradorias de Justiça;
II - as Promotorias de Justiça;
III - PROCON – Programa Estadual de Proteção e Defesa do
Consumidor;
IV - Ouvidoria Geral do Ministério Público.
SEÇÃO IV
DOS ÓRGÃOS DE EXECUÇÃO
Art.7º São órgãos de Execução do Ministério Público:
I - o Procurador-Geral de Justiça;
II - o Conselho Superior do Ministério Público;
III - os Procuradores de Justiça;
IV - os Promotores de Justiça;
V - Junta Recursal do Programa Estadual de Proteção ao Consumidor
– JURDECON.
SEÇÃO V
DOS ÓRGÃOS AUXILIARES
Art.8º São órgãos Auxiliares do Ministério Público:
I - os Centros de Apoio Operacional;
II - os órgãos de Assessoramento;
III - o Centro de Estudos e Aperfeiçoamento Funcional;
IV - a Comissão de Concurso;
V - os órgãos de Apoio Técnico e Administrativo;
VI - o órgão de Estágio.
Fonte: Lei Complementar nº 72/2008.
76
ANEXO B – ORGANOGRAMA COMPLETO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO

ESTADO DO CEARÁ
Fonte: Procuradoria Geral de Justiça do Estado do Ceará (2014).

77
ANEXO C – ORGANOGRAMA COMPLETO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO

ESTADO DO CEARÁ

78
ANEXO D – ORGANOGRAMA COMPLETO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO

ESTADO DO CEARÁ

79
ANEXO E – ORGANIZAÇÃO DA PROCURADORIA GERAL DE JUSTIÇA DO

ESTADO DO CEARÁ
Título II da Lei Estadual nº 12.482/1995, alterada pela de nº 14.747/2010, que versa sobre a
organização da Procuradoria Geral de Justiça do Ceará.
DA ESTRUTURA ADMINISTRATIVA
CAPÍTULO I
DOS NÍVEIS DE ORGANIZAÇÃO
SEÇÃO ÚNICA
DA ESTRUTURA DA PROCURADORIA GERAL DE JUSTIÇA
Art.4º A Administração da Procuradoria Geral de Justiça será exercida
por suas Unidades Administrativas segundo os seus respectivos níveis
de decisão e execução, com a seguinte estrutura organizacional:
1- ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR
1.1. Procuradoria Geral de Justiça;
1.2. Colégio de Procuradores de Justiça;
1.3. Conselho Superior do Ministério Público;
1.4. Corregedoria-Geral do Ministério Público;
2- ÓRGÃOS DE ASSESSORAMENTO
2.1. Procurador-Geral de Justiça;
2.2. Gabinete do Procurador-Geral de Justiça;
2.3. Assessoria do Procurador-Geral de Justiça;
2.3.1. Assessoria Cível e de Direitos Difusos e Coletivos;
2.3.2. Assessoria Criminal;
2.3.3. Assessoria de Controle de Constitucionalidade;
2.3.4. Assessoria de Políticas Institucionais;
2.3.5. Assessoria de Feitos Especiais;
2.4. Assessoria de Planejamento e Coordenação;
2.5. Assessoria de Imprensa;
2.6. Assessoria de Cerimonial;
2.7. Coordenadoria de Controle e Auditoria Interna:
2.7.1. Coordenação Adjunta de Controladoria;
2.7.2. Coordenação Adjunta de Auditoria Interna;
2.8. Secretaria Geral;
2.9. Secretaria dos Órgãos Colegiados;
3- ÓRGÃOS DE EXECUÇÃO PROGRAMÁTICA
3.1. Procuradorias de Justiça;
3.1.1. Secretaria de Processos:
3.1.1.1. Departamento de Processos Cíveis;
3.1.1.2. Departamento de Processos Penais;
3.1.1.3. Departamento de Feitos Especiais;
3.2. Promotorias de Justiça;
4- ÓRGÃOS DE EXECUÇÃO INSTRUMENTAL
4.1. Secretaria dos Órgãos Colegiados;
4.2. Secretaria Geral:
4.2.1. Secretaria de Administração;
4.2.1.1. Departamento de Material e Patrimonial;
4.2.1.2. Divisão de Protocolo;
4.2.1.3. Departamento de Serviços Gerais;
80
4.2.1.4. Departamento de Biblioteca e Documentação;

4.2.2. Secretaria de Finanças:
4.2.2.1. Departamento de Contabilidade e Orçamento;
4.2.3. Secretaria de Tecnologia da Informação:
4.2.3.1. Departamento de Suporte Técnico;
4.2.3.2. Departamento de Desenvolvimento de Sistemas;
4.2.3.3. Departamento de Organização e Métodos;
4.2.4. Secretaria de Recursos Humanos;
4.2.4.1 Departamento de Pessoal;
4.2.4.2. Departamento de Desenvolvimento de Pessoal;
5- ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO DESCONCENTRADA
5.1. Escola Superior do Ministério Público:
5.1.1. Diretoria Geral;
5.1.2. Diretoria de Ensino;
5.1.3. Diretoria Administrativo-Financeira.
Fonte: Lei Estadual nº 12.482/1995, alterada pela de nº 14.747/2010.

81
ANEXO F – ORGANOGRAMA DA PROCURADORIA GERAL DE JUSTIÇA DO

ESTADO DO CEARÁ

82
ANEXO G – ORGANOGRAMA DA PROCURADORIA GERAL DE JUSTIÇA DO

ESTADO DO CEARÁ

2014 - 2-Monografia - Raimundo - A - de - O - Filho - Orient - Prof - Cláudio - Defe Sa - 28.11.14 - 17hs

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE,

RAIMUNDO ALVES DE OLIVEIRA FILHO

PROCESSOS DE NEGÓCIO EM UM ÓRGÃO PÚBLICO: ANÁLISE E

PROCESSOS DE NEGÓCIO EM UM ÓRGÃO PÚBLICO: ANÁLISE E MODELAGEM

Monografia apresentada ao Curso de

PROCESSOS DE NEGÓCIO EM UM ÓRGÃO PÚBLICO: ANÁLISE E MODELAGEM

Monografia apresentada ao Curso de

Aprovado em ___ de _____________ de 2014.

“É preciso amar as pessoas como se não

Renato Russo. Trecho da música “Pais e

Agradeço, primeiramente, ao Deus de Jesus Cristo, o Deus Verdadeiro e

O presente trabalho concentrou-se na análise dos processos de negócio em organizações

Palavras-chave: Processos de Negócio; Órgão Público; BPM; BPMN; Melhorias.

Keywords: Business Processes; Public Agency; BPM; BPMN; Improvements.

Figura 1 – As Dimensões do MEGP ........................................................................................ 21

Quadro 1 – Características principais dos modelos de Administração Pública Burocrática e

BPM Business Process Management

BPMI Business Process Management Initiative

BPMN Business Process Modeling Notation

CF/88 Constituição Federal de 1988

CGMP Corregedoria Geral do Ministério Público

CPJ Colégio de Procuradores de Justiça

CSMP Conselho Superior do Ministério Público

DECON Defesa do Consumidor

EPC Event-Driven Process Chain

ESMP Escola Superior do Ministério Público

GESPÚBLICA Gestão Pública e Desburocratização

GPN Gestão por Processos de Negócio

IDEF Integrated Computer Aided Manufacturing Definition

ISO International Organization for Standardization

LONMP Lei Orgânica Nacional do Ministério Público

MEGP Modelo de Excelência em Gestão Pública

MPRS Ministério Público do Rio Grande do Sul

PCCV Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos

PGJ Procuradoria Geral de Justiça

PIC Procedimento Investigatório Criminal

PJJECC Promotoria de Justiça do Juizado Especial Cível e Criminal

SEGEP Secretaria de Gestão Pública

TAC Termo de Ajustamento de Conduta

TQM Total Quality Manegement

UML Unified Modeling Language

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................ 9

2.1.1. Gerenciamento de Organizações Públicas ............................................................... 21

2.1.2. Análise de Processos em Órgãos Públicos ............................................................... 24

2.1.3. A Metodologia BPM e a Modelagem de Processos pela Técnica BPMN ............... 26

2.2. O Ministério Público do Estado do Ceará.............................................................. 31

2.2.1. Organização Administrativa ..................................................................................... 33

2.2.2. Promotorias de Justiça e seus Servidores ................................................................. 35

3.2. Coleta e Tratamento de Dados ................................................................................ 40

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 42

4.1.1. Processos de Negócio Administrativos ..................................................................... 42

4.1.2. Processos de Negócio Judiciais................................................................................. 44

4.1.3. Processos de Negócio Extrajudiciais ........................................................................ 45

4.1.4. Processos de Negócio Institucionais ......................................................................... 47

4.2. Processo de Negócio Administrativo “Atender ao Público” ................................. 48

4.2.1. Análise e Mapeamento .............................................................................................. 48

4.2.3. Identificação de Limitações ...................................................................................... 50

4.2.4. Sugestão de Soluções................................................................................................. 51

4.3. Processo de Negócio Judicial “Tratar Expedientes Judiciais” ............................. 52

4.3.1. Análise e Mapeamento .............................................................................................. 52

4.3.2. Validação do Modelo ................................................................................................. 55

4.3.3. Identificação de Limitações ...................................................................................... 55

Aprovado em _ de ___________ de 2014.