Aula - 10 Gestao Pessoas PDF

Aula 10 - Prof.
Rodrigo Rennó
Gestão Governamental p/ ANAC 2016 - Especialista em Regulação (Áreas 01 e 03)
Professores: Erick Alves, Herbert Almeida, Marco Tulio Bicalho Gomes, Rodrigo Rennó,
Sérgio Mendes, Vinícius Nascimento
Gestão Governamental p/ Especialista em Regulação –
Áreas 1 e 3 - ANAC
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 10
Aula 10: Gestão de Pessoas – Equipes.
Olá pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico:
 Gestão de Pessoas: Avaliação de Desempenho, sistemas de
incentivo e responsabilização; flexibilidade organizacional;
trabalho em equipe.
Espero que gostem da aula!
Prof. Rodrigo Rennó

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Áreas 1 e 3 - ANAC
Sumário
Gestão de Pessoas. ................................................................................. 4
Atribuições básicas e objetivos................................................................. 4
A função do órgão de gestão de pessoas ....................................................... 6
Gestão Estratégica de Pessoas .................................................................. 8
Evolução dos modelos de gestão de pessoas .................................................. 8
Evolução de acordo com Fischer .......................................................... 11
Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público ............................. 12
Processos de Gestão de Pessoas .............................................................. 14
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos ........................................... 16
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço .......................... 16
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos ............................................... 16
Modelo de Substituição de Postos-chave ................................................. 16
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal..................................................... 17
Modelo de Planejamento Integrado ....................................................... 17
Gestão do Pessoal Terceirizado .............................................................. 18
Trabalho em equipe .............................................................................. 20
Formação dos Grupos......................................................................... 20
Equipes ........................................................................................ 23
Flexibilidade ..................................................................................... 26
A Questão do Mérito e da Flexibilidade ..................................................... 27
Sistemas de Incentivo e Responsabilização .................................................... 28
Avaliação do Desempenho ...................................................................... 30
Desvantagens do Processo de Avaliação .................................................... 32
Quem pode Avaliar? .......................................................................... 34
Auto avaliação.............................................................................. 34
Gerente...................................................................................... 34
Equipe de trabalho ......................................................................... 34
Avaliação 360° ............................................................................. 34
Comissão de avaliação ..................................................................... 35
Avaliação de baixo para cima ............................................................. 35
Técnicas para Avaliação do Desempenho ................................................... 36
Método das Escalas Gráficas .............................................................. 36

Áreas 1 e 3 - ANAC
Listas de Verificação ....................................................................... 37
Método da Escolha Forçada ............................................................... 38
Método dos Incidentes Críticos ........................................................... 40
Método Comparativo ...................................................................... 41
Método da Pesquisa de Campo ............................................................ 43
Problemas em Sistema de Avaliação ........................................................ 45
Atitudes Conscientes ....................................................................... 47
Atitudes Inconscientes ..................................................................... 47
Questões Comentadas ........................................................................... 49
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 62
Gabaritos. ........................................................................................ 70
Bibliografia ...................................................................................... 70

Áreas 1 e 3 - ANAC
Gestão de Pessoas.
Atribuições básicas e objetivos
Atualmente, os gestores públicos e privados reconhecem que uma

gestão eficiente de pessoas é fundamental para que as organizações
atinjam seus objetivos.
Através da capacidade e do empenho dos indivíduos, as empresas
podem ganhar ou perder competitividade. O aprendizado de como devemos
lidar com os funcionários e colaboradores, portanto, atingiu status de
processo crítico no mundo corporativo.
Durante seu trabalho como gestor, podemos necessitar fazer várias
tarefas que são atribuições da área de Recursos Humanos: contratar algum
funcionário, selecionar um membro de uma equipe para fazer parte de um
projeto, treinar um grupo de pessoas, motivar um profissional, dentre
várias outras.
Fazer bem este trabalho pode fazer a diferença entre o sucesso e o
fracasso para um administrador. A não ser que seu trabalho dependa
somente de você, a gestão de pessoas será importante na sua vida!
De acordo com Dessler1, a gestão de pessoas é importante para todos
os gestores, mesmo os que não trabalham diretamente no setor de
Recursos Humanos.
Um gestor que não tenha habilidade na gestão de pessoas poderá:
contratar um profissional sem perfil para o cargo desejado, perceber que
sua equipe está desmotivada, ver seus melhores profissionais saindo do
seu departamento ou empresa, etc.
Por isso, a área de Gestão de Pessoas é tão importante – porque lida
com as pessoas que “fazem acontecer”. Mas este setor tem muitos outros
objetivos.
Existem diversos objetivos que a Gestão de Pessoas busca alcançar.
Iremos ver abaixo os mais cobrados em concursos:
Objetivos da Gestão de Pessoas
Chiavenato Ivancevich
Ajudar a organização a alcançar Ajudar a organização a alcançar

seus objetivos e realizar sua seus objetivos;
missão;
1
(Dessler, 2008)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Proporcionar competitividade à Empregar as habilidades e

organização; conhecimentos dos trabalhadores
de maneira eficiente;
Proporcionar à organização pessoas Prover a organização com

bem treinadas e bem motivadas; profissionais bem treinados e
motivados;
Aumentar a auto atualização e a Aumentar ao máximo a satisfação

satisfação das pessoas no trabalho; do trabalhador no trabalho e sua
atualização profissional;
Desenvolver e manter qualidade de Desenvolver e manter uma

vida no trabalho; qualidade de vida no trabalho que
torne desejável trabalhar na
organização;
Administrar e impulsionar a Comunicar as políticas de Recursos

mudança; Humanos para toda a organização;
Manter políticas éticas e Ajudar a manter políticas éticas e

comportamento socialmente um comportamento socialmente
responsável; responsável;
Gerenciar a mudança de modo que

seja vantajoso tanto para os
indivíduos quanto para os grupos, a
empresa e o público em geral.
Assim, a gestão de pessoas consiste de diversos processos que

permitem a empresa captar, manter, motivar e desenvolver as pessoas
necessárias para que esta consiga seus objetivos.
Como Dessler afirma2, o trabalho de um gestor é conseguir
resultados, e você deve conseguir estes resultados através das
pessoas.
2
(Dessler, 2008)

Áreas 1 e 3 - ANAC
A função do órgão de gestão de pessoas
Antes de qualquer coisa, cabe aqui fazermos uma diferenciação entre

os dois principais “atores” nesta área: os gerentes de linha e o órgão de
RH.
O gerente de linha é o profissional que lida diretamente com os
funcionários. É o chefe direto dos seus subordinados. Já o órgão de
Recursos Humanos engloba os profissionais especializados nos processos
de gestão de pessoas: recrutamento e seleção de pessoas, treinamento e
desenvolvimento, motivação, etc.
Antigamente, a grande maioria dos processos de gestão de pessoas
ficava centralizada no departamento de Recursos Humanos. Muitas das
decisões relativas aos funcionários ficavam nas “mãos” do gerente de
Recursos Humanos, como: quem deve ser treinado, quem deve ser
promovido, quem deve ser contratado, etc.
Entretanto, hoje em dia a moderna gestão de pessoas “entregou”
maior poder e responsabilidade ao gerente de linha (que atua nas áreas
finalísticas da organização) para que ele possa gerir seu próprio pessoal.
Atualmente, consideramos que a responsabilidade final da gestão
de pessoas está ao cargo de gerente de linha.
Com isso, a área de Recursos Humanos passou a cumprir uma função
de staff, ou seja, de assessoramento, de consultoria interna. Esta mudança
acarretou certos conflitos entre os gerentes de linha e de RH, pois nem
sempre fica claro quem deve ter o poder de tomar as decisões sobre os
empregados.
Portanto, ambos os profissionais estão envolvidos pelos processos de
RH. De acordo com Chiavenato3,
“Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é
uma responsabilidade de linha e uma função
de staff”.
Assim sendo, se um gerente de operações (de linha) precisa treinar
sua equipe, por exemplo, pedirá a ajuda da equipe de RH para que eles
possam assessorá-lo neste processo de treinamento.
De acordo com Chiavenato4, as principais funções de staff e de linha
são as seguintes:
3
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações,
2004)
4
2004)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Função de Staff - Òrgão de Responsabilidade de Linha -

RH Gestor de Linha
Cuidar das políticas de RH Cuidar da sua equipe de
Prestar assessoria e pessoas
suporte Tomar decisões sobre
Dar consultoria interna de subordinados
RH Executar as ações de RH
Dar orientação de RH Cumprir metas de RH
Cuidar da estratégia de RH Alcançar resultados de RH
Cuidar da tática e
operações
Figura 1 - Função de Staff e Responsabilidade de Linha. Adaptado de: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizações, 2004)
Assim, Chiavenato define o processo de gestão de pessoas como um

conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos5 e refere-se às
políticas e atividades que são utilizadas para gerir as pessoas no contexto
da organização.
Atualmente, os órgãos de gestão de pessoas estão buscando atuar
mais como consultorias internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes
de linha (que estão diretamente ligados à execução dos processos
principais da organização).
Desta forma, a tendência é a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um órgão “separado” ou especialista (como
uma Gerência de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente
com questões burocráticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organização em sua missão estratégica. Resumindo, a tendência é a
descentralização das funções de Gestão de Pessoas.
5
2004)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Gestão Estratégica de Pessoas
Todas as organizações necessitam de pessoas para existir. Aprender

a lidar com estas pessoas sempre foi uma das atividades importantes para
um gestor. Entretanto, na Era do Conhecimento este processo ficou ainda
mais estratégico para que uma empresa tenha sucesso e se destaque.
Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus
empregos do que antigamente. Além disso, as atividades pedem cada vez
menos trabalho “braçal” e mais capacidade de inovação e o intelecto.
Atualmente, é muito mais necessário e importante ter criatividade e
conhecimento.
Desta maneira, um novo tipo de profissional está sendo demandado
pelo mercado. E este profissional mais capacitado tem outras necessidades
e desejos. Portanto, estas pessoas acabam preferindo trabalhar em
empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes
fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas6.
Assim, as pessoas hoje em dia são muito mais exigentes do que
antigamente com relação ao contexto do trabalho! Somente suprir suas
necessidades materiais não é mais suficiente.
A organização moderna deve procurar suprir também suas demandas
psicológicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por
um clima organizacional acolhedor7. E isto não é possível com um antigo
departamento de Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas
burocráticas.
Evolução dos modelos de gestão de pessoas
Desta forma, estamos vendo a transformação da área de Recursos

Humanos sair de uma posição reativa e preocupada com aspectos de
controle e papelada (o departamento de pessoal), passando por um setor
de RH mais preocupado com a motivação, com o clima organizacional e os
aspectos de liderança (gestão de pessoas) até chegar a um setor de
recursos humanos preocupado com o atingimento dos objetivos
estratégicos da organização (gestão estratégica de pessoas)8.
6
(Ivancevich, 1998)
7
(Marras, 2011)
8
(Schikmann, 2010)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Departamento de Gestão de Pessoas Gestão Estratégica de

Pessoal Pessoas
Postura Reativa Foco na Foco nos

Foco no motivação, com objetivos
controle a liderança e estratégicos da
Voltado para com o clima organização
burocracia/ organizacional.
papelada
Figura 2 - Evolução da Área de Gestão de Pessoas
Outra classificação da evolução dos modelos de gestão de pessoas foi

descrita por Tose9. De acordo com a autora, as fases seriam as seguintes:
contábil, legal, tecnicista, administrativa e estratégica.
A primeira fase, chamada de contábil, seria mais preocupada com
os custos da empresa. A ideia era de se contabilizar os trabalhadores como
recursos e os custos de contratação e manutenção deveriam ser
controlados.
Os funcionários deveriam ser tratados como um “estoque” necessário
para o funcionamento da organização, como um recurso qualquer.
Com o advento das novas leis trabalhistas, uma nova fase surgiu.
Passou a ser necessário um maior acompanhamento das obrigações das
empresas perante os trabalhadores, além do preenchimento de diversas
“papeladas” burocráticas.
Esta fase foi chamada de legal por Tose. De acordo com ela, o poder
de controle dos empregados deixou de estar concentrado nos supervisores
ou feitores para deslocar-se para o chefe de pessoal, encarregado de
obedecer à nova CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.
Porém, a preocupação apenas com os aspectos normativos não
poderia durar muito. Nos anos 50, o país ampliou um processo de
industrialização mais acelerado. Com esse cenário, as grandes empresas
que aqui se instalaram trouxeram o modelo americano de gerenciamento
de pessoal10.
A fase tecnicista foi, então, a etapa em que a área de pessoal
ganhou status de gerência e maior importância dentro das empresas.
Dentre os principais avanços, tivemos a implementação e melhoria dos
processos de treinamento e desenvolvimento, de recrutamento e seleção,
9
(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)
10
(Marras, 2011)

Áreas 1 e 3 - ANAC
de higiene e segurança, etc. Deste modo, diz-se que a relação entre o
capital e o trabalho ganhou maior qualidade nesta época.
Outra etapa citada por Tose foi a fase administrativa, ou
sindicalista. Esse momento foi caracterizado por uma ascensão de um
novo tipo de sindicalismo nas empresas e uma necessidade destas de atuar
de forma mais atuante nas demandas dos empregados.
Assim, o papel mais burocrático da atuação dos gestores passou a
ser suplantado por uma atuação mais focada nos aspectos “humanos”,
como o papel de liderança dos gestores, a motivação, a qualidade de vida,
dentre outros.
Finalmente, tivemos a fase estratégica. De acordo com Tose, essa
nova etapa caracterizou-se pelo início do reconhecimento de que a gestão
de pessoas é um dos aspectos fundamentais na estratégia de qualquer
organização.
Deste modo, a área passou a ser mais valorizada e ganhou status de
diretoria na maioria das empresas. Além disso, o planejamento da gestão
de pessoas passou a ser integrado no planejamento estratégico da
organização.
Com isso, os processos de gerenciamento de pessoas passaram a ser
vistos como fundamentais para que as organizações consigam atingir seus
objetivos estratégicos e obter sucesso. Esta é a fase mais moderna.
Contábil - foco nos custos
Legal - foco na legislação trabalhista
Tecnicista - aumento na qualidade na relação

capital/trabalho
Administrativa - Foco nos aspectos humanos,

em reação ao novo sindicalismo
Estratégica - Atrelamento da área de pessoas

ao planejamento estratégico da empresa
Figura 3 - Evolução dos Modelos de GP. Fonte: Tose, 1997

Áreas 1 e 3 - ANAC
Evolução de acordo com Fischer
Outra classificação histórica dos modelos de Gestão de Pessoas que

costuma ser cobrado pelas bancas é trazido por Fischer11. De acordo com
ele, os modelos podem ser divididos em:
 Modelo de Gestão de Pessoas articulado como Departamento

de Pessoal;
 Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento
Humano;
 Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas;
 Modelo de Gestão de Pessoas articulado por Competências.
O primeiro modelo, o Modelo de Gestão de Pessoas articulado
como Departamento de Pessoal, seria um modelo mais focado no
cumprimento de formalidades e os trâmites burocráticos.
Seria, assim, um modelo mais tradicional, mais identificado com a
ideia de “Departamento de Pessoal” antiga, mais preocupada com os
processos formais, com as tarefas, com os custos dos funcionários e com
os resultados produtivos imediatos do que com uma visão mais moderna
de Gestão de Pessoas.
O segundo modelo, o Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão
do Comportamento Humano, já trouxe o impacto da entrada da
psicologia nos estudos da Administração (com a abordagem humanista),
com autores conhecidos como Maslow, Herzberg, McGregor etc.
O foco neste modelo é a transição de uma preocupação com os custos
dos trabalhadores para uma preocupação em valorizá-los como ativos da
organização. Ter trabalhadores motivados passa a ser visto como
fundamental para o futuro das instituições.
Desse modo, aspectos como a motivação e a liderança são realçados.
Esse modelo viveu seu auge no mundo entre os anos 60 e 70 do século
passado.
O seguinte modelo foi o Modelo Estratégico de Gestão de
Pessoas, que passou a evidenciar a importância estratégica da gestão de
pessoas no alcance dos resultados das empresas. Neste modelo, a gestão
de pessoas deveria estar sempre alinhada à gestão estratégica.
A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre o perfil
dos colaboradores atuais e a visão de futuro da organização é uma
característica desse modelo.
11
(Fischer, 1998)

Áreas 1 e 3 - ANAC
E, finalmente, teríamos o Modelo de Gestão de Pessoas
articulado por Competências, que é uma evolução do modelo anterior
incluindo uma visão de gestão por competências e uma preocupação maior
com as vantagens competitivas geradas pela gestão de pessoas.
A questão aqui será como as organizações podem desenvolver as
competências necessárias em seus colaboradores para atingir seus
resultados estratégicos e sobreviver no seu mercado. Naturalmente, deve
existir um modelo mais flexível, orgânico e adaptativo.
Gestão de Pessoas articulado como Departamento de Pessoal
Focado no cumprimento de formalidades e os trâmites burocráticos
Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano

Impacto dos estudos da psicologia
O foco na valorização das pessoas.
Motivação/Liderança.
Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas

Elo entre o perfil dos colaboradores atuais e a visão
GP alinhada à gestão estratégica.
de futuro da organização.
Gestão de Pessoas articulado por Competências

Foco nas vantagens competitivas geradas pela Como desenvolver as competências necessárias
gestão de pessoas. para atingir os resultados estratégicos
Figura 4 - Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas. Fonte: (Fischer, 1998)
Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público
Infelizmente, grande parte das organizações públicas ainda se

enquadra em uma visão antiquada da gestão de pessoas. Assim, temos
uma área de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas
aos quadros de pessoal. Seria o estágio de departamento de pessoal, como
já vimos.
De acordo com Pires et al12, os órgãos de RH das organizações
governamentais perderam ainda mais flexibilidade após a Constituição
12
(Pires & al., 2005)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jurídico Único (RJU)
para todos os servidores públicos, igualando o tratamento da Administração
Indireta ao da Administração Direta.
Boa parte do trabalho destes órgãos públicos de pessoal, de acordo
com Schikmann13, se limita ao controle da folha de pagamento, ao
monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposição de leis e
afins. Além disso, estes órgãos acabam desenvolvendo ações reativas e
emergenciais de treinamento e capacitação.
Desta forma, estes órgãos não efetuam um planejamento das
necessidades tanto de número de pessoas necessárias, quanto dos perfis e
competências necessários para a organização.
O desempenho dos servidores e das organizações não são medidos,
nem tomados em consideração para a remuneração ou progressão na
carreira. Com isso, não há uma maior preocupação com a capacitação por
parte dos empregados, nem uma motivação para produzir mais.
Pense bem, se sua remuneração não depende de seu esforço, nem
será considerada para uma promoção, você acabará não ficando muito
motivado para trabalhar mais, não é verdade?
Além disso, como não existe uma avaliação de desempenho efetiva
(pois esta é feita é apenas “proforma”, ou seja, para constar), os servidores
não recebem este “feedback” ou retorno do seu desempenho, tão
necessário para que este saiba onde precisa evoluir.
Como não existe este “link” (ligação) entre a área de Gestão de
Pessoas e o planejamento estratégico da instituição, não existe também
uma preocupação com as competências necessárias para que estas atinjam
seus objetivos estratégicos.
A gestão estratégica de pessoas demanda então que o sistema de RH
entenda perfeitamente como a organização funciona, quais são seus
principais processos e seus objetivos e metas.
Com isso, esta área pode planejar uma política de Recursos Humanos
que leve em consideração estes planejamentos e metas para o curto, médio
e longo prazo.
De acordo com Schikmann14, os principais mecanismos e
instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:
 Planejamento de recursos humanos;

 Gestão de competências;
 Capacitação continuada com base em competências;
13
(Schikmann, 2010)
14
(Schikmann, 2010)

Áreas 1 e 3 - ANAC
 Avaliação de desempenho e de competências.
Processos de Gestão de Pessoas
Continuando nossa aula, para podermos atingir os objetivos da

organização e da área de Gestão de Pessoas, necessitamos atuar em
diversos processos e necessidades – tanto da organização quanto dos
funcionários.
Abaixo podemos ver os principais processos de Gestão de Pessoas,
de acordo com Chiavenato15:
Tabela 1 - Processos de Gestão de Pessoas. Adaptado de: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, 2004)
Processos de Gestão de Pessoas
Agregar pessoas São os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa.
Incluem recrutamento e seleção
de pessoas
Aplicar pessoas São os processos utilizados para

desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa,
orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de
cargos, análise e descrição de
cargos, orientação das pessoas e
avaliação do desempenho.
Recompensar pessoas Utilizados para incentivar as

pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas,
remuneração e benefícios e
serviços sociais.
Desenvolver pessoas Utilizados para capacitar e

incrementar o desempenho
profissional e pessoal das pessoas.
Incluem treinamento e
15
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)

Áreas 1 e 3 - ANAC
desenvolvimento, gestão do
conhecimento e gestão de
competências, programas de
mudanças e desenvolvimento
de carreiras e programas de
comunicação e consonância.
Manter pessoas Utilizados para criar condições

ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem administração da
cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurança e
qualidade de vida e manutenção
das relações sindicais.
Monitorar pessoas Utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas
e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de
informações gerenciais.
Recompensar Desenvolver
Aplicar Manter
Gestão
Agregar de Monitorar
Pessoas
Figura 5 - Processos de Gestão de Pessoas

Áreas 1 e 3 - ANAC
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço
Este modelo está baseado na noção de que o número de pessoas é

uma variável dependente da procura estimada pelo produto ou serviço da
empresa. Assim, deveríamos estimar a demanda futura para os produtos
fornecidos pela organização, através de métodos estatísticos / históricos,
de modo a calcular o número de profissionais necessários16.
Naturalmente, este é um modelo limitado, pois não são levados em
consideração fatores como: estratégias de empresas concorrentes, novas
tendências de consumo, greves, dentre outros fatores.
È um modelo quantitativo, pois busca calcular quantas pessoas são
necessárias a cada nível de demanda esperada. Com isso, tem um foco
muito operacional.
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos
Este também é um modelo operacional. È bastante utilizado por

organizações de grande porte. O conceito básico é o de se escolher certos
fatores “estratégicos” (como vendas, números de pedidos antecipados,
etc.) e estabelecer os valores históricos e futuros de pessoal para cada
setor.
Deste modo, poderíamos analisar a variação destes fatores
estratégicos (como a volume de vendas, por exemplo) e calcular qual deve
ser o nível de pessoal necessário.
É, portanto, muito semelhante ao modelo anterior e caracteriza-se
por conter muitas das imperfeições do mesmo.
Modelo de Substituição de Postos-chave
Este modelo já é mais avançado e utiliza-se de um tipo de

“organograma” com cada cargo da empresa, seu atual ocupante e seus
respectivos “potenciais substitutos”.
16
(Marinho & Vasconcellos, 2007)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Com este organograma, a empresa apresenta um plano de carreira e
as possibilidades de crescimento profissional dentro da estrutura atual.
Facilita também o planejamento das operações de treinamento e
desenvolvimento, além de dar transparência ao processo de evolução
interna dos funcionários.
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal
Este é um modelo que busca controlar o fluxo (daí o seu nome) de

pessoas entrando na organização, sendo transferidas/promovias dentro da
organização e saindo da organização.
É, basicamente, um controle contábil ou quantitativo do número de
pessoas em cada nível hierárquico ou tipo de cargo em um determinado
momento. Dentre suas principais vantagens, possibilita uma análise da
variação do turnover (percentual de entrada e saída de pessoas na
organização) e das necessidades futuras de pessoal na organização17.
O problema é que este modelo só funciona corretamente em
organizações estáveis, em que a demanda e o tipo de produtos/serviços
não mudam muito com o tempo, ou em empresas conservadoras, que
buscam uma estratégia de manutenção de suas atividades.
Em setores mais dinâmicos, ou em empresas que gostariam de
crescer rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode não ser um referencial
correto das necessidades de pessoal.
Modelo de Planejamento Integrado
Caracteriza-se por ser um modelo mais abrangente, pois leva em

consideração mais variáveis ou aspectos no processo de planejamento. São
analisados quatro aspectos principais18:
 Volume de produção planejado pela organização;

 Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a
produtividade do pessoal;
 Condições de oferta e de procura no mercado e comportamento
da clientela;
 Planejamento de carreiras dentro da organização.
17
(Marinho & Vasconcellos, 2007)
18

Áreas 1 e 3 - ANAC
De certa forma, não deixa de ser um modelo mais quantitativo e
operacional, pois se baseia em número de pessoas e não nas suas
habilidades, experiências, conhecimentos, etc.
Mas é uma evolução dos outros modelos elencados anteriormente
porque agrega mais dados e perspectivas aos gestores de recursos
humanos, possibilitando um planejamento mais adequado e um nível de
informação maior para que o gestor da área possa tomar uma melhor
decisão.
Gestão do Pessoal Terceirizado
A terceirização é um processo que está relacionado com o aumento

da competição no mundo globalizado. Com uma disputa por clientes cada
vez mais “feroz”, as empresas precisam focar nas atividades e processos
que geram mais valor ao cliente.
Com isso, a atividade principal da organização deve receber toda a
atenção. O objetivo é que a empresa ganhe competitividade com isso.
Assim, as atividades secundárias seriam “terceirizadas”, ou seja,
redirecionadas para empresas parceiras – as contratadas ou terceiras.
De acordo com Silva19, a terceirização é:
“Transferência de atividades para fornecedores
especializados, detentores de tecnologia própria e
moderna, que tenha esta atividade terceirizada com
sua atividade-fim, liberando a tomadora para
concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio
principal, preservando e evoluindo em qualidade e
produtividade, reduzindo custos e ganhando em
competitividade”.
E como isso funciona na prática? Vamos imaginar uma montadora de
automóveis. Quais seriam suas atividades principais? Provavelmente,
classificaríamos como principais as atividades de design, soldagem,
pintura, montagem, dentre outras envolvidas diretamente com a produção
de um automóvel.
Estas atividades acima seriam executadas com funcionários da
empresa. Já atividades que não estivessem diretamente relacionadas com
o “negócio” da empresa poderiam ser terceirizadas, como: limpeza,
segurança, etc.
19
(Silva, 1997) apud (Pinto & Quelhas, 2008)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Esta prática da terceirização foi disseminada em todo o mundo, pois
gerou grande flexibilidade nas empresas e possibilitou ganhos de eficiência
e de custo. Grande parte das principais organizações brasileiras trabalha
com a terceirização, inclusive no setor público.
Este fato gerou uma situação inusitada: muitas instituições contam
com dois tipos de profissional em suas instalações: os funcionários
“normais” e os “terceirizados” – que são vinculados legalmente à uma
empresa contratada, mas efetivamente trabalham no mesmo local dos
outros.
Assim sendo, muitas empresas acabam criando uma discriminação
entre seus funcionários e os funcionários da terceirizada. Os primeiros
recebem todo o treinamento, benefícios e valorização.
Já os funcionários da empresa terceirizada são deixados “de
escanteio”. Muitas vezes, não podem nem mesmo frequentar as mesmas
áreas dos outros funcionários e não recebem a mesma atenção da empresa
– que de fato não se preocupa com sua motivação e suas necessidades.
Isto cria uma grande desmotivação entre estes funcionários e acaba
influenciando negativamente seus níveis de produtividade.
De acordo com Pinto e Quelhas20,
“Os terceirizados, apesar de não serem
empregados, são pessoas e profissionais que
necessitam e requerem uma gestão que considere
fatores básicos de motivação para que possam
executar suas atividades dentro do padrão
esperado e exigido, não só pela empresa
contratante, como pela empresa
terceirizadora”.
Portanto, ambas as empresas devem buscar atuar de modo a motivar
estes funcionários e gerar um ambiente de trabalho que possibilite a estes
profissionais atingir seu potencial.
Dentre as práticas recomendadas para a gestão de terceirizados,
teríamos como principais21:
 A participação nas ideias e decisões;

 Avaliação periódica;
 Reconhecimento do trabalho;
 Treinamento;
 Não discriminação
20
(Pinto & Quelhas, 2008)
21
(Pinto & Quelhas, 2008)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Além disso, temos dois tipos ou critérios de terceirização. A
terceirização pode ser classificada de acordo com a natureza do trabalho
ou a maneira como a terceirização é executada.
O primeiro tipo aborda quais são as atividades que são terceirizadas,
como: o serviço de limpeza, o atendimento telefônico aos clientes, o apoio
de TI, etc. Já o segundo tipo aborda se a terceirização ocorre de modo
parcial ou integral.
Trabalho em equipe
Uma organização é formada por diversas pessoas. Isto acontece

porque suas atividades e processos demandam mais esforço e
conhecimento do que uma pessoa só poderia fornecer.
Desta forma, todas as organizações são compostas por grupos de
pessoas, reunidas para alcançar um objetivo. Um grupo de pessoas
poderia ser definido como22:
“Um conjunto de dois ou mais indivíduos que
estabelecem contatos pessoais, significativos e
propositais, uns com os outros, em base de
continuidade, para alcançar um ou mais objetivos
comuns”.
Os grupos em uma organização podem ser formais e informais 23. Os
grupos formais podem ser visualizados pela estrutura organizacional, ou
seja, pelos componentes de cada setor ou departamento.
As pessoas que compõem uma área da organização fazem parte de
um grupo, as que fazem parte de outro departamento são integrantes de
outro grupo etc.
Já um grupo informal não é facilmente identificado. Estes grupos
são formados por pessoas que têm interesses comuns, relacionamentos de
amizade etc. Estes grupos se formam pela necessidade que temos de
interagir com outras pessoas no ambiente de trabalho.
Formação dos Grupos
22
(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)
23
(Rennó, 2013)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Os grupos são formados em um processo de quatro a cinco fases:
formação, erupção, normalização, realização e encerramento (nos
casos em que isto acontece)24.
24
(Robbins, 2004)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Formação
Pessoas se conhecem e as regras de
funcionamento e comportamento dentro
do grupo são estabelecidas
Erupção
Formação dos primeiros conflitos, geralmente
relacionados com a disputa pelo controle do
poder e restrições ao individualismo
Normalização
Já existe uma coesão dentro do grupo e o
relacionamento já está mais firme. Está claro
para seus membros quais são os
comportamentos aceitáveis dentro do grupo.
Realização
Estrutura do grupo já está plenamente
funcional e as energias já são gastas na
realização das atividades.
Encerramento
Aqui o grupo já se prepara para terminar seu
trabalho e entregar seu resultado final
Figura 6 - Fases da formação de um grupo

Áreas 1 e 3 - ANAC
Equipes
Existe outro tipo de agrupamento de pessoas que consegue obter

melhores resultados para suas organizações: as equipes.
Os estudos já realizados indicam que as equipes superam os
grupos normais quando uma atividade demanda múltiplas habilidades,
maior capacidade de análise e de experiência25.
Outro aspecto importante é que as equipes se demonstram mais
flexíveis e adaptam-se melhor aos desafios das organizações que estão em
ambientes dinâmicos. Uma equipe, de acordo com Chiavenato26,
“é um grupo de pessoas com habilidades
complementares e que trabalham em conjunto para
alcançar um propósito comum pelo qual são
coletivamente responsáveis”
Assim, as equipes de trabalho geram sinergia positiva através
de uma coordenação de seu trabalho, ou seja, o somatório de seu resultado
é maior do que seria o somatório dos resultados isolados de seus
membros27.
Trabalho
Grupos Equipes
Individual
Figura 7 - Evolução do trabalho coletivo. Adaptado de: (Rennó, 2013)
Uma equipe seria, portanto, uma evolução dos grupos de

trabalho. De acordo com Moscovici28, “um grupo transforma-se em equipe
quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura
resolver os problemas que afetam o seu funcionamento”.
Assim sendo, muitas empresas incentivam a criação de equipes de
trabalho, pois sabem que estas equipes favorecem o alcance dos objetivos.
25
(Robbins, 2004)
26
27
(Rennó, 2013)
28
(Moscovici, 1994) apud (Macêdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Vamos praticar agora?

(CESPE – PETROBRÁS - ADMINISTRADOR) O trabalho em equipe,
geralmente, proporciona modelos mais flexíveis em relação às
estruturas organizacionais tradicionais.
Perfeito. O trabalho em equipe busca destruir as barreiras

departamentais e aumentar a coordenação entre as áreas da empresa.
O trabalho em equipe permite às organizações se adaptar mais
rapidamente às mudanças no ambiente externo e seus novos desafios.
O gabarito é questão certa.
De acordo com Chiavenato, as principais diferenças entre um grupo

e uma equipe de trabalho são29:
Grupos Equipes
Objetivo é trocar informações Objetivo é o desempenho coletivo
Não tem sinergia Sinergia positiva
Responsabilidade é individual Responsabilidade coletiva
Habilidades randômicas e variadas Habilidades complementares
Relacionamento é informal e solto Relacionamento é coeso e firme
Figura 8 - Diferença entre grupos e equipes - Fonte: (Chiavenato, Administração nos novos tempos 2010)
De acordo com Robbins, existem quatro tipos principais de equipes 30:

 Equipes de soluções de problemas – são formadas
geralmente por pessoas do mesmo departamento, que se
reúnem para analisar melhorias de qualidade, no ambiente de
trabalho ou de eficiência. Os membros trocam informação e
sugerem alternativas aos problemas encontrados.
29
30
(Robbins, 2004)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Normalmente, estas equipes não contam com a autonomia para
implementar as sugestões por si só.
 Equipes Multifuncionais (cross-functional) – equipes
formadas por membros de vários departamentos, normalmente
do mesmo nível hierárquico, que se juntam para realizar uma
atividade. Um exemplo deste tipo de equipe são as forças-
tarefa.
 Equipes auto gerenciadas – são formadas por funcionários
que executam atividades relacionadas ou interdependentes.
Estes membros da equipe tomam muitas das responsabilidades
de um supervisor, pois planejam e distribuem as tarefas
envolvidas no trabalho, controlam os resultados e chegam até
a escolher os membros da equipe.
 Equipes virtuais – os membros deste tipo de equipe utilizam
as tecnologias de informação para trabalhar juntos e atingir
seus objetivos. Através de instrumentos como e-mails,
videoconferências e a internet conseguem trocar informações e
interagir. Esta forma possibilita que pessoas possam trabalhar
de qualquer lugar do mundo. Pode conter apenas pessoas de
dentro da mesma organização ou integrar pessoas de
organizações diferentes.
Para que uma equipe tenha sucesso, são necessárias algumas

habilidades31:
Habilidades de Comunicação – sem uma comunicação eficaz entre
os membros da equipe, será muito difícil atingir os resultados desejados.
Os canais de comunicação devem estar sempre abertos;
Habilidade de Autogerenciamento – A equipe deve, em conjunto,
ultrapassar obstáculos por meio da construção de um senso de
propriedade, responsabilidade, compromisso e eficiência de cada membro,
encorajando a total participação e autocrítica para melhorar
incessantemente as condições de trabalho;
Habilidades de Liderança – Devem existir oportunidades para que
todos exerçam a liderança. Cada membro deve aprender a organizar,
colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e mentor;
Habilidades de Responsabilidade – Cada membro da equipe é
responsável não só pelo seu trabalho, mas também pelo trabalho dos seus
colegas. A responsabilidade do trabalho é compartilhada por todos;
31
(Clock e Goldsmith) apud (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Habilidade de Apoio à Diversidade – Quanto mais diversificada a
equipe tanto maior sua habilidade de responder a novos problemas e
apresentar novas soluções. Os preconceitos devem ser evitados. Pessoas
com “perfis” diferentes trazem novas ideias e pontos de vista que podem
acrescentar e enriquecer o trabalho da equipe;
Habilidade de Retroação e Avaliação – Sem aprender com os
erros passados, nenhuma equipe cresce. Devemos incentivar a autocrítica
e a busca pelo auto aprendizado constante;
Habilidade de Planejamento Estratégico – Em vez de responder
a problemas com respostas isoladas, a equipe deve utilizar o planejamento
estratégico para mapear os desafios e oportunidades de modo
participativo;
Habilidade de Conduzir Reuniões Bem-sucedidas – Não deve
existir perda de tempo com reuniões longas e pouco produtivas. A equipe
deve aprender a utilizar técnicas de modo que as reuniões sejam curtas e
produtivas;
Habilidade de Resolver Conflitos – A equipe deve aprender a
resolver problemas, negociar colaborativamente, responder a situações
difíceis e resolver conflitos internos;
Habilidades de Desfrutar – O trabalho não deve ser encarado como
uma “pena” para os membros da equipe. Aprender a gostar do trabalho
que é feito e desfrutar dos momentos juntos é importante para que a
equipe tenha sucesso.
Flexibilidade
Atualmente, vivemos em um contexto em que a mudança é a regra,

não a exceção. Vivemos uma época de muitas mudanças tecnológicas, de
hábitos e costumes da sociedade, de valores.
Desta forma, a flexibilidade é uma característica desejável para
todas as organizações modernas. A flexibilidade seria, portanto, a
capacidade de adaptação às mudanças no meio externo.
Uma organização flexível teria maior facilidade de perceber as
alterações que ocorrem a sua volta e responder rapidamente a estas
mudanças.
Isto é um enorme desafio para o setor público, pois as organizações
estatais estão baseadas em um modelo burocrático, que tem no formalismo
um de seus princípios e na rigidez uma de suas consequências indesejáveis.
Ou seja, o setor público é, geralmente, pouco flexível. Trata de
modo padronizado usuários que demandariam uma atenção diferente, não

Áreas 1 e 3 - ANAC
consegue captar rapidamente as necessidades dos usuários, não fornece
treinamento focado nas competências necessárias para os desafios do
órgão, mas em um “cardápio padrão”, dentre outras deficiências.
A Questão do Mérito e da Flexibilidade
Uma das discussões que existem atualmente envolve a relação do

mérito e da flexibilidade. Nossa sociedade busca há décadas uma máquina
estatal em que impere o profissionalismo e que o mérito seja um princípio.
Deste modo, nossa Constituição construiu garantias legais para que
o mérito seja respeitado. Um destas normas para que isso ocorra é o
instituto do concurso para o acesso aos cargos públicos, bem como a
vedação da transposição de cargos, dentre outros.
De acordo com Longo32,
“o que conta aqui é que o acesso ao emprego
público, à carreira e às demais práticas de recursos
humanos não estejam contaminados pela
ingerência da política ou de outros grupos de
interesse”.
O problema é que essa preocupação com o mérito muitas vezes acaba
apenas voltada para seu aspecto formal, e não material. O primeiro está
relacionado com o respeito aos regulamentos, às normas.
Um exemplo seria a promoção de servidores dentro da carreira, como
é feita atualmente. Como a avaliação de desempenho não é efetuada como
deveria, os servidores são promovidos pela antiguidade.
Este quadro é melhor do que seria o caso de promoções baseadas
apenas na discricionariedade do dirigente político, mas não mede
efetivamente o mérito do funcionário em relação ao outro. Um funcionário
antigo e acomodado estará no mesmo nível de um funcionário exemplar
que tenha seu mesmo “tempo de casa”.
Como o desempenho dos funcionários e dos setores não são medidos,
nem tomados em consideração para a remuneração ou progressão na
carreira, não existe maior preocupação com o desenvolvimento e com a
capacitação por parte dos empregados, bem como a motivação fica
prejudicada.
O panorama geral da gestão pública encontra as práticas de recursos
humanos voltadas basicamente para o cumprimento de regulamentos e
leis.
32
Fonte bibliográfica inválida especificada.

Áreas 1 e 3 - ANAC
Quase a totalidade das atividades dos departamentos de recursos
humanos dos órgãos públicos, de acordo com Schikmann33,
“se limita ao controle da folha de pagamento, ao
monitoramento dos processos de aposentadoria e a
proposição de leis e afins”.
Entretanto, muitos autores consideram que a flexibilidade no setor
público só pode avançar quando tivermos um quadro em que a os
instrumentos meritocráticos (do modelo burocrático weberiano) já estejam
consolidados.
Outros autores consideram que o mérito e a flexibilidade seriam um
“jogo de soma zero”, em que para que o mérito seja reforçado a
flexibilidade deveria ser reduzida, e vice e versa.
Isto só é verdade se analisarmos o mérito apenas pelo seu caráter
formal. Mas o mérito deve ser encarado também pelo seu aspecto
material, ou seja, de incentivar e premiar os servidores e setores
que apresentem melhor desempenho.
Devemos avançar para uma realidade em que a flexibilidade seja
reforçada, ao mesmo tempo em que criamos instrumentos que garantam
que a meritocracia seja respeitada no setor público.
Os avanços em relação à flexibilidade deveriam incluir, de acordo com
Longo34,
 avaliação personalizada;
 vinculação entre rendimento individual e organizacional;
 novos incentivos.
Portanto, o setor público deve incorporar instrumentos que
favoreçam a inovação, o desempenho superior e a agilidade dos órgãos em
responder aos seus desafios.
Sistemas de Incentivo e Responsabilização
Como o gestor público lida com recursos que não são seus, mas da
coletividade, ele deve prestar contas dos seus atos. Deve, portanto, ser
responsabilizado por seus atos.
33
(Schikmann, 2010)
34

Áreas 1 e 3 - ANAC
Naturalmente, ele será responsabilizado de acordo com suas
competências e o nível de autoridade que tiver sobre o processo ou
atividade em que estiver atuando.
De acordo com Löffler35,
“Qualquer relação de responsabilização, seja
no setor público ou em outros contextos sociais,
pressupõe alguma autoridade delegada. No
setor público, no entanto, a responsabilização tem
um significado muito distinto, que é a base das
sociedades democráticas: “A obrigação de prestar
contas pela autoridade delegada no setor público
difere de um país para outro e também de uma
jurisdição para outra”. No entanto, em todos os
países membros da OCDE, o conceito de
responsabilização tem-se modificado e
ampliado ao longo dos anos, de um foco técnico
bastante estreito na responsabilização
financeira e no cumprimento de regras e
regulamentos, para a responsabilização por
resultados”.
Desta maneira, o setor público brasileiro está acostumado a exigir o
cumprimento estrito das normas e regulamentos. A dimensão do resultado
efetivo das ações ainda é raramente exigida.
Isto gera um comportamento legalista no servidor. Ele fica, de certa
forma, apegado ao normativo legal mesmo que este o impeça de executar
sua tarefa de maneira eficiente.
Além disso, os incentivos concedidos aos servidores são insuficientes.
Estes podem ser de caráter financeiro ou social. Os incentivos materiais
seriam, por exemplo, aumentos de salário, bônus, promoções etc.
Estes são quase inexistentes no setor público. O servidor sabe,
normalmente, que só será promovido pelo passar do tempo, por
antiguidade.
Além disso, a promoção para cargos mais elevados não é relacionada
diretamente com seu desempenho, mas sim com a capacidade de
articulação com os políticos, em geral.
Já o caso dos incentivos sociais é um pouco distinto. Estes estão
relacionados com o conteúdo do trabalho, com o orgulho de trabalhar com
alguma tarefa importante, com o bom relacionamento com os colegas etc.
35

Áreas 1 e 3 - ANAC
Alguns órgãos conseguem gerar estes incentivos em seus servidores
e costumam colher melhores resultados de suas equipes de trabalho.
Entretanto, este não é o panorama geral do setor público, infelizmente.
Assim, não surpreende que exista uma cultura na máquina pública
de aversão ao risco. Isto ocorre porque os servidores tanto devem ser
penalizados pelo trabalho mal feito (responsabilização), quanto devem ser
premiados pelo serviço de qualidade.
A responsabilização deveria vir atrelada à estrutura de
incentivos. Como isto não acontece na prática, os servidores não
costumam buscar trabalhar em “áreas de risco”, como os setores de
compras e logística dos órgãos, por exemplo.
Nestes setores, os servidores costumam ser bombardeados com
auditorias e tomadas de contas relacionados com os diversos processos em
que estão envolvidos.
Muitas vezes, são condenados a pagar valores que ultrapassam em
muito seus salários anuais. Se, entretanto, conseguirem comprar algum
item muito mais barato do que os preços de mercado, não serão premiados
por um trabalho bem feito.
O resultado é que é muito difícil encontrar servidores dispostos a
“correr estes riscos” sem um incentivo correspondente.
Consequentemente, as áreas de compras estão sempre desfalcadas de
pessoal.
Avaliação do Desempenho
Como vimos, a avaliação do desempenho é um processo de análise

do desempenho de um indivíduo em função do contexto do trabalho. Desta
maneira, serve para julgar o valor, as excelências e as capacidades
de cada empregado, e sua contribuição para que a organização
atinja seus objetivos36.
Desta maneira, a avaliação de desempenho ajuda a organização
avaliar se seus funcionários estão conseguindo “entregar” resultados. A
“entrega”, de acordo com Dutra37, é a capacidade de o empregado trazer
resultados e atingir os objetivos desejados pela organização. Assim, o
empregado que entrega está gerando valor para a organização.
36
(Vilas Boas & Andrade, 2009)
37
(Dutra, 2001) apud (Schikmann, 2010)

Áreas 1 e 3 - ANAC
A avaliação deve, portanto, subsidiar as decisões de aumento
de salários, promoções, transferências e, eventualmente,
demissões de empregados.
Outro benefício é fornecer aos funcionários uma noção de como seu
trabalho está sendo “visto” pela gerência, de modo a que eles possam
corrigir seus erros e receber aconselhamento. É o que chamamos de
“feedback” ou retorno do processo de avaliação.
Isto ocorre, pois é muito difícil que consigamos melhorar nosso
desempenho sem saber como estamos nos saindo, não é verdade? Desta
forma, a avaliação auxilia o processo de autodesenvolvimento dos
empregados38.
Além disso, os resultados da avaliação suprem o processo de
treinamento e desenvolvimento, pois indicam quais são as áreas,
habilidades e capacidades que necessitam ser desenvolvidas em cada
funcionário e em cada setor da organização.
De certa forma, podemos dizer que o processo de avaliação facilita a
tomada de decisão pelos gestores, pois indica as áreas e profissionais que
têm tido melhor desempenho e as que precisam melhorar.
Finalmente, a avaliação de desempenho serve como balizador do
sucesso do processo seletivo de pessoas, já que pode confirmar o acerto
na contratação de empregados que se mostrem produtivos.
De acordo com Vilas Boas39,
“A avaliação deve abarcar não somente o
desempenho dentro do cargo, mas também o
alcance de metas e objetivos, deve concentrar-se
em uma análise objetiva do desempenho e não
uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais;
deve ser aceita tanto pelo avaliador quanto
pelo avaliado e ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivíduo dentro da
organização. ”
Portanto, a avaliação de desempenho apresenta resultados no curto,
no médio e no longo prazo para a instituição.
Objetivos da Avaliação de Desempenho
Subsidiar as decisões de aumento de salários, promoções, transferências

e, eventualmente, demissões de empregados
38
(Marras, 2011)
39

Áreas 1 e 3 - ANAC
Fornecer um feedback ao subordinado de como seu trabalho está sendo

avaliado pelos seus superiores
Servir como subsídio ao processo de treinamento e desenvolvimento
Facilitar a tomada de decisão pelos gestores
Servir como indicador do sucesso (ou não) do processo seletivo de

pessoas.
Desvantagens do Processo de Avaliação
A avaliação de desempenho pode também causar problemas na

organização. Nem sempre gera vantagens para a produtividade ou o
aprendizado dos indivíduos.
Um aspecto que pode ser negativo, por exemplo, é a burocracia
excessiva do processo de avaliação. Muitas vezes, o avaliador deve
cumprir tantas etapas e preencher tantos formulários que o foco deixa de
ser a avaliação e passa a ser o “papelório”.
Ao invés de preocupar-se com o avaliado e seu desempenho, o
avaliador perde muito tempo com tarefas repetitivas e que não agregam
nenhum valor ou informação relevante para a empresa.
Outro problema que pode ocorrer é um foco demasiado na punição
pelos resultados alcançados. Quando as pessoas percebem o processo de
avaliação como determinante para a demissão ou até pela promoção para
cargos, as pessoas podem tentar burlar o sistema ou ficarem descontentes
quando forem participar do processo de avaliação.
Assim, a avaliação deve ser vista também como um processo de
aprendizagem, ou não contará com uma “boa vontade” dos seus
participantes.
A injustiça nos critérios de avaliação também pode ser muito
predatória para o clima organizacional. Quando as pessoas percebem o
processo de avaliação como imparcial ou injusto, tendem a não colaborar
com o avaliador.
Pense bem, se você acha que o seu avaliador está querendo te
prejudicar ou favorecer um colega, acabará por não levar em consideração
o resultado ou as recomendações da avaliação, não é mesmo?
Finalmente, um problema recorrente é a inclusão no processo de
avaliação de critérios ou aspectos que não agregam nenhum valor à
avaliação ou ao processo de aprendizado. Imagine que você está sendo

Áreas 1 e 3 - ANAC
avaliado na sua empresa e seu chefe lhe pergunta se você é casado ou
solteiro, por exemplo.
Naturalmente, você não irá aceitar que este aspecto possa ser
incluído na sua avaliação, não é mesmo? O que isso (ser ou não casado)
pode influenciar no seu desempenho? Este é um aspecto seu, privado, que
não deve ser levado em consideração, que não agrega nada no processo
de avaliação.
Processo ou
Foco na
critérios
Punição
injustos
Avaliação
Burocracia baseada em
Excessiva critérios
Desvantagens irrelevantes
da Avaliação
Figura 9 - Desvantagens da Avaliação de Desempenho
Portanto, o objetivo da avaliação deve ser o de medir os resultados

do indivíduo no seu trabalho naquele momento. E para isso, conscientizar
os empregados de que a avaliação será algo positivo para eles, ou seja,
devemos envolver os funcionários no processo.

(CESPE – SGA/AC - ADMINISTRADOR) A avaliação de
desempenho apresenta seus resultados a longo prazo, tendo os
gerentes como principais beneficiários.
A avaliação de desempenho não apresenta resultados somente no

longo prazo, mas também no curto e no médio prazos. Outro erro da
frase é que não são os gerentes os únicos beneficiados com esse
processo, mas também os funcionários (ficam sabendo como estão
sendo avaliados e quais os aspectos que devem ser aprimorados) e a
organização como um todo (facilita o diagnóstico do potencial humano,
possibilita um melhor planejamento de RH, etc.). O gabarito é questão
errada.

Áreas 1 e 3 - ANAC
Quem pode Avaliar?
A avaliação pode ser feita por diversos “atores” dentro de uma

organização. Abaixo veremos os principais agentes responsáveis pelo
processo de avaliação.
Auto avaliação
Neste método, é o próprio funcionário quem se avalia. Em muitas

instituições, o próprio profissional deve se avaliar. Para isso, ele deve ter
uma série de critérios para evitar uma excessiva subjetividade. Além disso,
deve contar com a ajuda dos seus superiores.
De certa forma, sempre nos avaliamos, não é mesmo? O risco desta
forma de avaliação é a pessoa não querer “encarar” suas deficiências e
“mascarar” suas dificuldades.
Gerente
Este é o método mais comum dentro das organizações. O gerente,

normalmente assessorado pela equipe do RH, utiliza certos parâmetros
para avaliar sua equipe de trabalho, ou seja, seus subordinados.
Equipe de trabalho
Neste método, a avaliação é feita pelos próprios membros da equipe.

A consciência de que a avaliação será positiva é fundamental para que seja
vista um aspecto benéfico para funcionamento da equipe. Os membros
mais experientes normalmente servem de suporte aos demais nesta
atividade40.
Avaliação 360°
40

Áreas 1 e 3 - ANAC
Neste tipo de avaliação, o funcionário recebe uma avaliação de todas
as áreas e pessoas com quem tem contato no contexto da
organização.
Desta forma, os chefes, os colegas de trabalho, os clientes
internos e externos, fornecedores e subordinados avaliam, cada um
de sua forma, o trabalho do funcionário.
Assim sendo, a avaliação fica muito mais completa, pois o funcionário
é analisado em relação a todas as demandas que enfrenta dentro da
empresa. Além disso, fornece diversas perspectivas diferentes sobre o
desempenho de cada funcionário.
Esse método é conhecido por reduzir o efeito do conhecido
“efeito Halo” e é de fácil compreensão pelos funcionários que participam
do processo.
Como dificuldades, temos a necessidade de investimento em
tecnologia e treinamento da equipe para fazer a técnica funcionar.
Comissão de avaliação
Este é um método em que é formada uma comissão de avaliação para

avaliar os funcionários. Deste modo, pode ser formada por pessoas de um
ou mais setores e ser permanente ou temporária.
É um método muito mais caro e que toma bastante tempo.
Entretanto, tem como benefício uma maior padronização dos critérios de
avaliação.
Avaliação de baixo para cima
Ao contrário do método em que o gerente avalia seus subordinados,

neste caso são os subordinados que avaliam o seu superior. Desta
maneira, o gerente é avaliado de acordo com seu estilo de liderança, seu
aspecto motivacional e habilidade de comunicação.
O objetivo é vocalizar as dificuldades que os funcionários estão tendo
com sua chefia, de modo a que esta chefia possa fornecer os meios e
recursos para que a equipe consiga atingir os resultados desejados.

Áreas 1 e 3 - ANAC
Agora que já vimos quem pode fazer a avaliação, vamos ver quais
são as principais técnicas utilizadas para se avaliar o desempenho.
Abaixo, podemos ver os mais utilizados:
Técnicas para Avaliação do Desempenho

Método das Escalas Gráficas
Este método é bem simples e imagino que muitos de nós já o

utilizamos em algum momento de nossas vidas. Desenhamos um quadro
com linhas e colunas.
Assim sendo, nas linhas descrevemos os aspectos que queremos
avaliar (por exemplo, assiduidade, pontualidade, capacidade de atingir os
objetivos, facilidade de comunicação, etc.) e nas colunas marcamos cinco
“notas”, que podem ser de 1 a 5, de E até A, ou de “péssimo” a “excelente”.
Desta forma, vamos “marcando” as notas dos funcionários para cada
“quesito” que devemos avaliar. As vantagens principais desta técnica são:
esta técnica é fácil de construir e simples de utilizar. Além disso, o
funcionário entende o método. Portanto, é mais simples a comunicação de
seus resultados.
Podemos ver um exemplo abaixo:
Método da Escala Gráfica
Fator Péssimo Ruim Regular Bom Excelente
Cumpre de
Nunca Raramente
modo Boa Sempre chega
Pontualidade chega no chega no
razoável os pontualidade no horário
horário horário
horários
Sempre Às vezes Às vezes

Dentro dos Sempre acima
Produtividade abaixo dos abaixo dos
padrões
ultrapassa
dos padrões
padrões padrões os padrões
Conhece o
Conhece Conhece
Conhecimento Conhece o trabalho Conhece todo
pouco o parte do
no trabalho suficiente mais do que o trabalho
trabalho trabalho
a média
Entretanto, é um método subjetivo e sujeito ao efeito de

generalização (ou “efeito de halo”). O efeito de halo é a tendência do

Áreas 1 e 3 - ANAC
avaliador de se concentrar em apenas um aspecto do avaliado, sem
considerar suas outras características com imparcialidade41.
Desta maneira, se considera um funcionário muito pontual, pode não
atentar para outras características, como: produtividade, capacidade de
liderança, motivação, etc.
Este método, além disso, também é um pouco restrito nos aspectos
que avalia. Outro fator negativo é o fato de ser fechado à participação do
avaliado no processo.
Abaixo, podemos ver as principais características do método:
Método das Escalas Gráficas
Método mais simples, mais usado e mais antigo de avaliação do

desempenho!
Pode ser utilizado por qualquer nível de avaliador e é de fácil construção.
Fácil compreensão do método para o avaliado.
Porém facilita generalizações simplistas e análises subjetivas e
preconceituosas. Pode gerar "Efeito de Halo".
Tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliação!
Figura 10 - Método das Escalas Gráficas
Listas de Verificação
Este é um método simplificado das escalas gráficas. Seu

funcionamento é bastante similar, sendo utilizado para avaliações mais
frequentes.
Deste modo, acaba funcionando como uma ficha padronizada, em
que o gerente marca as principais características dos funcionários. Também
é conhecida pelo seu termo em inglês: checklist.
Método da Lista de Verificação
Área do 1 2 3 4 5
Desempenho
Aceita mudanças X
41
(Marras, 2011)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Cumpre as
X
regras
Qualidade do
X
trabalho
Método das Listas de Verificação
Método baseado em uma lista de fatores (check lists) a

respeito de cada funcionário.
Em cada um dos fatores o funcionário recebe uma nota.
Esta maneira fornece um lembrete para o gerente de todos os
quesitos que necessitam de análise na avaliação de
desempenho.
Na prática é uma simplificação do método de escalas gráficas!
Figura 11 - Método das Listas de Verificação
Método da Escolha Forçada
Este método tenta reduzir a subjetividade, a generalização e a

superficialidade mostradas no método das escalas gráficas. Desta forma,
são escritas frases descritivas do comportamento possível de um
funcionário dentro do contexto do trabalho (exemplo: é pontual, tem
espírito de equipe, não recebe bem críticas, etc.) para que o avaliador
consiga “visualizar” melhor os aspectos que deve observar em cada
indivíduo.
Assim sendo, em cada bloco, existirão algumas frases possíveis para
que o avaliador analise e escolha (por isso o nome: escolha forçada).
Portanto, o avaliador vai marcar em cada aspecto uma ou duas
características possíveis de cada avaliado, ou ainda a característica que

Áreas 1 e 3 - ANAC
mais se aproxima dele e a que mais se afasta do seu comportamento, de
forma que melhor represente seu desempenho42.
Abaixo, podemos ver um exemplo:
Bloco 1
Tem espírito de equipe + -
Gosta de ordem + -
Não suporta pressão + -
Aceita críticas construtivas + -
Bloco 2
Tem potencial de desenvolvimento + -
Toma decisões com critério + -
É lento e demorado + -
Conhece o seu trabalho + -
Como principal vantagem deste método, temos a redução da

subjetividade e da generalização. Entretanto, é um método de difícil
construção, que não é fácil de ser comunicado e de difícil visualização do
resultado global.
42

Áreas 1 e 3 - ANAC
Método da Escolha Forçada
Para tentar eliminar o aspecto subjetivo, a generalização e a

superficialidade do método das escalas gráficas, foi criado o método da
escolha forçada.
Busca evitar o efeito de generalização (hallo efect)
Se avalia através de blocos de frases descritivas que focalizam certos
aspectos do comportamento
O avaliador tem de marcar uma ou duas opções que mais se aplicam a
cada candidato.
Figura 12 - Método da Escolha Forçada
O método da escolha forçada é muito semelhante ao método das

frases descritivas. O principal ponto de diferença entre eles é que esse
último não exige que tenhamos obrigatoriamente uma frase sendo
escolhida.
Método dos Incidentes Críticos
Este é um método bastante simples e de fácil construção. Para cada

cargo são descritas algumas características críticas, ou seja, que levam a
um desempenho excelente ou negativo. Desta maneira, se estamos
avaliando um vendedor, por exemplo, teríamos como aspecto crítico
positivo a facilidade de comunicação.
Já um aspecto negativo, neste caso, poderia ser a falta de equilíbrio
emocional ou a dificuldade de aceitar a rejeição. Assim sendo, teríamos
uma lista de aspectos críticos positivos e negativos. Portanto, o avaliador
utilizaria esta lista para avaliar o funcionário de acordo com estes aspectos.
Abaixo, podemos ver um exemplo:
Nome: _________________ Cargo: ___________________
Fatores Positivos Fatores Negativos
Muito criativo Lento na tomada de decisão

Áreas 1 e 3 - ANAC
Sabe priorizar problemas Se comunica mal com colegas
É empreendedor Não tem pontualidade
Não comete muitos erros Perde a calma constantemente
Como vantagens deste método, temos a facilidade de construção e

aplicação. Entretanto, este método não proporciona uma maneira de
avaliar o comportamento normal da pessoa (somente os críticos), portanto
acaba sendo um pouco restrito e tendencioso.
Método simples que se baseia nas características extremas

que representam desempenhos altamente positivos ou
negativos.
Tenta avaliar os pontos fortes e fracos dos avaliados.
Aspectos negativos seriam então corrigidos e os fortes
realçados.
Figura 13 - Método dos Incidentes Críticos
Método Comparativo
Esse método também é conhecido como comparação aos pares ou

comparação binária. Esse método se utiliza de análises comparativas
entre um e outro empregado ou entre o funcionário e o grupo em que ele
atua43.
É um método muito simples. Vamos comparando os funcionários,
marcando qual deles é o melhor até que tenhamos um “ranking” entre eles.
Podemos ver abaixo um exemplo:
Método Comparativo
Marcelo Garcia X Izabel Silva
43
(Marras, 2011)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Rogério Alves X Marcia Abreu
Marcelo Garcia X Rogério Alves
Marcia Abreu X Izabel Silva
Marcelo Garcia X Marcia Abreu
Rogério Alves X Izabel Silva
Resultado
Marcelo Garcia 1º
Izabel Silva 2º
Rogério Alves 3º
Marcia Abreu 4º
Entretanto, é pouco utilizado pelas instituições, pois fornece poucas

informações sobre os fatores do desempenho que devem ser aprimorados,
bem como os que estão satisfatórios. Só costuma ser usado quando não
podemos utilizar nenhum outro método.
Método Comparativo
Um dos métodos mais simples.

Não detalha os fatores do desempenho.
Não aponta o que deve ser melhorado.
Pouco utilizado por não ser muito útil para a
melhoria do desempenho da organização.
Figura 14 - Método Comparativo

Áreas 1 e 3 - ANAC
Método da Pesquisa de Campo
Este é um método mais completo de avaliação, e evidencia a função

de staff da equipe de RH da empresa (que funciona como uma consultoria
interna, ajudando aos gerentes no processo de avaliação), enquanto o
gerente tem a responsabilidade de linha de avaliar os seus funcionários.
Desta forma, a equipe de RH entrevista o gerente no seu ambiente
de trabalho (por isso o nome de pesquisa de campo) e em conjunto com
este avalia o desempenho dos funcionários44.
De acordo com Chiavenato45, o método abrange as seguintes fases:
 Entrevista de avaliação inicial,

 Entrevista de análise complementar,
 Planejamento das providências e
 Acompanhamento posterior dos resultados.
Como vantagens deste método, temos a ênfase na melhoria do
desempenho e o planejamento das ações para o futuro, atreladas ao
desempenho presente. Desta forma, existe uma maior profundidade na
avaliação do desempenho.
Entretanto, este é um método muito mais caro, pois necessita do
apoio de especialistas de RH, além de ser mais lento. Além disso, não existe
uma participação do funcionário na avaliação e no planejamento das ações
para seu desenvolvimento futuro.
44
45

Áreas 1 e 3 - ANAC
Método da Pesquisa de Campo
Um dos métodos tradicionais mais completos.

Utiliza a entrevista de um especialista com o gerente de linha para avaliar
o desempenho de seus subordinados.
Este especialista corre toda a empresa. Por isso é chamada pesquisa de
campo.
O método se desenvolve em quatro etapas: Entrevista de avaliação inicial,
entrevista complementar, planejamento das providências e
acompanhamento dos resultados.
Figura 8 - Método da Pesquisa de Campo
Desta forma, abaixo podemos ver um esquema com os principais

métodos de avaliação do desempenho:
Métodos de Avaliação
Escolha Forçada
Escalas Gráficas
Incidentes Críticos
Pesquisa de Campo
Listas de Verificação
Método Comparativo
Figura 15 - Métodos de avaliação

Áreas 1 e 3 - ANAC

(CESPE – EMBASA - ADMINISTRAÇÃO) O método de avaliação de
desempenho denominado escolha forçada proporciona ao
avaliador grande clareza a respeito de como estão sendo
mensurados os seus subordinados.
Este método busca diminuir a subjetividade no processo de

avaliação. É chamado de escolha forçada, pois o avaliador deve escolher
entre opções de frases (exemplo: se atrasa com frequência, é assíduo,
etc.) disponíveis para avaliar o funcionário.
Entretanto, é muito mais difícil de ser aplicado e não proporciona
clareza a respeito de como estão sendo avaliados os funcionários, nem
uma visão global dos resultados da avaliação. O gabarito é, portanto,
questão errada.
Problemas em Sistema de Avaliação
Existem diversos problemas e erros que podem ocorrer em um

processo de avaliação do desempenho. Isto ocorre pela própria
subjetividade da avaliação. Os principais erros que ocorrem no processo de
avaliação podem ser vistos abaixo46:
Erros e Problemas Descrição

É a tendência de nivelar o julgamento de uma pessoa por
Efeito Halo
cima ou por baixo. O avaliador generaliza um aspecto do
(generalização)
desempenho, bom ou ruim, e aplica para todos os quesitos.
O avaliador apresenta-se pouco rigoroso na avaliação

Leniência atribuindo, geralmente, notas muito altas nos itens
avaliados por minimizar os erros do avaliado.
O avaliador apresenta-se muito rigoroso na avaliação,

Excesso de rigor atribuindo, geralmente, notas muito baixas nos itens
avaliados por maximizar os erros do avaliado.
46
(Ribas & Salim, 2013)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Entraves relacionados à distorção das informações por

Obstáculos Políticos interesses políticos, na busca da manutenção de uma boa
imagem própria ou do setor, por exemplo.
O avaliador não assume valores extremos na avaliação por

medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidades
Tendência Central
pelos excelentes, marcando sempre valores medianos para
não se comprometer.
O avaliador atém-se apenas aos últimos acontecimentos; a

Recenticidade (falta de
avaliação fica viciada, pois situações recentes de erros ou
memória)
acertos interferem exageradamente na avaliação.
O avaliador mantém o mesmo padrão de avaliação,

Avaliação congelada
avaliando o funcionário do mesmo jeito e com os mesmos
(força de hábito)
conceitos em todas as avaliações.
O avaliador age apenas pelo bom senso por desconhecer as

Falta de técnica técnicas de avaliação e as técnicas utilizadas na rotina de
trabalho do funcionário avaliado.
O avaliador não considera a avaliação algo importante e a

Desvalorização da
desvaloriza; esta atitude compromete a fidedignidade das
avaliação
notas e do resultado do processo avaliativo.
O avaliador valoriza aspectos que apenas ele julga

Unilateralidade importantes, dando maior atenção a esses itens na
avaliação
O avaliador distorce ou oculta propositalmente dados sobre

Falsidade o julgamento do avaliado, objetivando favorece-lo ou
prejudica-lo.
O avaliador atribui (projeta) ao avaliado qualidades e

Projeção (subjetividade)
defeitos que são próprios do avaliador.
Já Jean Marras classifica os problemas de acordo com a consciência

ou não do avaliador47. Assim, alguns “desvios” de avaliação acontecem de
forma premeditada, em que o avaliador conscientemente altera ou
influencia os resultados da avaliação para atingir algum resultado. Já outros
acontecem sem que o avaliador perceba que está viciando o processo de
avaliação.
47
(Marras, 2011)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Atitudes Conscientes
Algumas atitudes conscientes são bastante comuns. Uma delas é o

efeito generalização ou “efeito de halo”. Isto ocorre quando existe uma
tendência do avaliador em se concentrar em apenas um aspecto do
avaliado, sem considerar suas outras características com imparcialidade 48.
Como isto acontece na prática? Imagine que você deve avaliar um
subordinado. Este funcionário é muito gentil e educado e todos gostam de
estar junto dele. Esta característica do subordinado poderia levar você a
avalia-lo de forma mais positiva do que o resultado real dele indicaria.
Como você gosta do funcionário, você acabaria dando uma “forcinha”
extra para ele. Você estaria sendo então influenciado mais pela sua
simpatia – uma característica – do que por outras características como
iniciativa, capacidade de entrega, comprometimento, etc.
Outro problema muito comum é chama do de efeito tendência
central. Isto ocorre quando não queremos criar uma diferenciação muito
grande entre as avaliações dos funcionários. Para não “confrontar”
ninguém, fazemos avaliações parecidas, sem dar notas muito altas para os
melhores nem dar notas muito baixas para os empregados que se saem
pior.
Com isso, não precisaremos ter de nos “desgastar” ao explicar aos
funcionários que não estão tendo um bom resultado as razões porque foram
tão mal avaliados. Todos estariam com notas semelhantes. Naturalmente,
isto também torna a avaliação inócua.
Atitudes Inconscientes
Dentro dos problemas que acontecem sem a consciência do

avaliador, Marras cita como principais49: o julgamento sob a impressão
de uma qualidade, basear-se em acontecimentos recentes, levar em
conta características pessoais extracargo e a supervalorização das
qualidades potenciais.
O julgamento sob a impressão de uma qualidade acontece
sempre que alguma característica do avaliado é tão marcante na mente do
avaliador que obscurece as outras características.
48
(Marras, 2011)
49
(Marras, 2011)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Se o funcionário é conhecido pelo avaliador como alguém responsável
e pontual, por exemplo, pode acabar sendo avaliado somente por causa
disso, sem que o avaliador julgue se seu trabalho tem ou não qualidade.
Já o julgamento pelos acontecimentos recentes é muito comum.
Isto é uma coisa natural de todo ser humano. Nós acabamos “esquecendo”
do que acontece há vários meses ou anos e só “focamos” no que aconteceu
nos tempos recentes.
Assim, o funcionário pode ter tido dez anos de bom desempenho, mas
se foi mal nos últimos seis meses, será mal lembrado e avaliado. Por isto
que políticos sabem que devem entregar as obras somente no último ano
de mandato – os eleitores terão já esquecido o que foi entregue no primeiro
ano, não é mesmo?
Outro erro inconsciente é o de levar em conta características
pessoais extracargo na avaliação. O profissional pode ter um
desempenho medíocre no trabalho, por exemplo, mas é o “artilheiro” do
time dos funcionários na pelada.
Seu desempenho no trabalho não é de bom padrão, mas a imagem
que o avaliador tem dele é influenciada por características extracargo (no
caso: jogar bem futebol), que não deveriam ser levadas em consideração
naquele momento.
Finalmente, também acontece de o avaliador confundir potencial
com desempenho real, ou seja, a supervalorização das qualidades
potenciais.
O desempenho deve ser medido, não a imagem da pessoa. Pode
ocorrer de o funcionário ser avaliado por causa de sua inteligência e
capacidade de análise, por exemplo, mas que essa capacidade não seja
transmitida para o resultado do funcionário.
Abaixo, podemos ver os erros de acordo com Jean Marras50:
Erros de Avaliação Conscientes Erros de Avaliação Inconscientes

Efeito Halo Julgar sob a impressão de uma qualidade
Efeito Tendência Central Basear-se em acontecimentos recentes
Levar em conta características extracargo
Supervalorizar as qualidades potenciais
50
(Marras, 2011)

Áreas 1 e 3 - ANAC
Questões Comentadas
1. (ESAF - MF – ANALISTA – 2013) A Gestão de Pessoas envolve e

integra seis processos organizacionais vinculados entre si e
utilizados de forma sistêmica. O processo de aplicar pessoas está
relacionado a:
a) Remuneração, Sistemas de Informações Gerenciais e Seleção.
b) Desenho de Cargos e Avaliação de Desempenho.
c) Disciplina, Treinamento e Remuneração.
d) Recrutamento e Treinamento.
e) Mudanças e Comunicações.
De acordo com Chiavenato, os processos de Gestão de Pessoas são

divididos em: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas,
desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.
Os processos de aplicar pessoas envolvem os processos utilizados
para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa,
orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
O gabarito é a letra B.

Áreas 1 e 3 - ANAC
2. (ESAF - DNIT – TÉCNICO – 2013) Sabe-se que o tema “Gestão de
Pessoas” vem ganhando destaque nas organizações nos últimos
anos, principalmente em virtude das necessidades de aumento
da produtividade e de garantia da qualidade de vida do
trabalhador. Sobre esse tema, julgue as afirmativas e marque a
opção correta.
I. No século XXI, as principais preocupações referentes à Gestão
de Pessoas são atrair, desenvolver e reter profissionais com
talento, focando em estruturas organizacionais altamente
verticais.
II. A introdução de novas tecnologias contribuiu para o
desaparecimento de parte do trabalho básico, tradicional, braçal
e burocrático nas empresas.
III. Duas variáveis críticas para a área de Gestão de Pessoas
(GP) são desenhar estrutura de GP que esteja alinhada à
estratégia da organização e desenhar novos processos e canais
de comunicação apropriados para esse novo contexto
organizacional.
a) Somente I está correta.
b) Somente II está correta.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as opções estão corretas.
A primeira frase está incorreta. O começo da afirmativa está certo,

mas as organizações não estão mais buscando estruturas verticalizadas. O
paradigma atual é o de organizações com estruturas horizontalizadas, com
menos níveis hierárquicos.
A segunda frase está certa. A introdução de diversas tecnologias,
como a robótica e as tecnologias de informação reduziram a demanda por
trabalho braçal. Os profissionais demandados atualmente devem contribuir
com ideias, com sua capacidade criativa.
Finalmente, a terceira frase está correta. A moderna gestão de
pessoas busca direcionar seus esforços para os objetivos estratégicos da
instituição. O gabarito é, portanto, a letra D.
3. (ESAF - STN – ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE – 2013)

Analise as opções a seguir relativas aos Métodos Tradicionais de
Avaliação do Desempenho e assinale a correta.
a) Método de escolha forçada é baseado em uma tabela de dupla
entrada. Nas linhas estão os fatores de avaliação, que

Áreas 1 e 3 - ANAC
constituem comportamentos e atitudes, e nas colunas estão os
graus de variação daqueles fatores.
b) Método de escalas gráficas consiste em avaliar o desempenho
das pessoas através de blocos de frases descritivas que
focalizam aspectos do comportamento.
c) Pesquisa de campo é um dos métodos tradicionais mais
completos de avaliação de desempenho e se desenvolve em
quatro etapas: entrevista inicial, entrevista de análise
complementar, planejamento e acompanhamento de resultado.
d) Método de frases descritivas é um método tradicional de
avaliação de desempenho que se baseia em desempenho
altamente positivo ou altamente negativo.
e) Método de escolha forçada é diferente do método de frases
descritivas por não exigir obrigatoriedade na escolha das frases.
O avaliador assinala as frases positivamente ao desempenho do
subordinado e negativamente ao oposto do seu desempenho.
A letra A está errada, pois está confundindo as técnicas de escala

gráfica com o método da escolha forçada. A descrição da opção está
associada ao método das escalas gráficas.
O mesmo ocorreu na letra B, mas dessa vez ao contrário: a descrição
dessa alternativa é relacionada ao método da escolha forçada. Já a letra C
está perfeita e é o nosso gabarito.
A letra D está relacionada ao método dos incidentes críticos e está
incorreta. Finalmente, a letra E está com o conceito trocado. O método da
escolha forçada é diferente do método das frases descritivas exatamente
por exigir que tenhamos a escolha das frases. Daí vem o seu próprio nome:
escolha forçada. O gabarito é mesmo a letra C.
4. (ESAF - DNIT – ANALISTA – 2013) Leia as afirmativas a seguir e

assinale a opção correta.
I. A avaliação de desempenho é um tema que há muito tempo
tem sido objeto de estudo na área de gestão de pessoas, embora
na prática organizacional ainda seja uma questão bastante
controvertida. Avaliar é algo difícil, mas extremamente
necessário.
II. A avaliação de desempenho é um instrumento que permite
avaliar a atuação da força de trabalho, objetivando prever
comportamentos futuros e levando em conta o potencial humano
disponível nas organizações.

Áreas 1 e 3 - ANAC
III. As causas do mau desempenho no trabalho são devidas
unicamente ao trabalhador.
IV. Os erros mais comuns em uma avaliação de desempenho são
o efeito halo, a leniência, o erro de tendência central, a falsidade
e o critério único.
a) Somente a afirmativa I está correta.
b) As afirmativas I, II e IV estão corretas.
c) As afirmativas II e III estão corretas.
d) As afirmativas III e IV estão corretas.
e) As afirmativas I e III estão corretas.
A letra B está correta. A avaliação não é um tema recente, pelo

contrário, mas ainda enfrenta muitas dificuldades de implementação no
Brasil. Muitos funcionários resistem a ser avaliados e não compreendem a
importância do processo de avaliação.
A segunda afirmativa está correta: a avaliação de desempenho busca
aprimorar o rendimento dos funcionários da organização, apontando áreas
que podem ser melhoradas.
Já a terceira frase é um absurdo: nem sempre a causa está no
trabalhador. Muitas vezes o problema está na empresa, no processo de
trabalho, na tecnologia envolvida, dentre outros fatores.
Finalmente, a última frase descreve alguns dos problemas que
costumam ocorrer no processo de avaliação do desempenho. Desse modo,
o gabarito é mesmo a letra B.
5. (ESAF - STN – ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE – 2013) A

avaliação de desempenho 360º é feita de modo circular pelo
gerente, colegas e pares, subordinados, clientes internos e
externos, fornecedores e todas as pessoas que giram em torno
do avaliado. Todas as afirmativas a seguir apontam dificuldades
da avaliação 360º, exceto:
a) a organização precisa saber quais competências deseja
manter, as que necessita adquirir, e desenvolver para alcançar
resultados.
b) a pessoa precisa ter clareza do que se espera dela, das metas
e objetivos.
c) o modelo requer sensibilizar e estimular a participação de
todos no processo de avaliação.
d) a retroação fornecida pelo entorno permite o
autodesenvolvimento do avaliado.

Áreas 1 e 3 - ANAC
e) cultura paternalista presente na organização.
A letra A foi considerada como correta pela banca, mas é um pouco

polêmica. O problema é que a utilização da gestão por competências não é
uma exigência do método de avaliação 360º. Ou seja, podemos utilizar
esse método na gestão tradicional de pessoas.
Já a letra D é claramente uma dificuldade na avaliação 360º, pois sim
devemos ter clareza do que é esperado de nós. O mesmo pode ser dito da
letra C: para que o método 360º funcione, precisamos conscientizar todos
os membros de que devem participar.
Já a letra D não é uma dificuldade, mas sim uma vantagem ou
benefício do método 360º: ele permite sim o autodesenvolvimento do
avaliado, ao ter o retorno sobre seu rendimento.
Finalmente, uma cultura paternalista na empresa pode ser sim uma
dificuldade para implementar uma avaliação 360º. O gabarito da banca é,
portanto, a letra D.
6. (ESAF - CVM – ANALISTA – 2010) Em relação aos métodos de

avaliação do desempenho, segundo Chiavenato (1989), é
considerada uma vantagem do Método de Pesquisa de Campo:
a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil
entendimento e aplicação simples.
b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de
avaliação, simplificando-o enormemente.
c) ser um método fundamentalmente comparativo e
discriminativo.
d) proporcionar resultados mais confiáveis e isentos de
influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da
estereotipação.
e) ser o método mais completo de avaliação.
Esta questão foi muito polêmica e objeto de muitos recursos. A banca

baseou-se em um texto de Chiavenato em que ele afirma que uma das
vantagens do método de pesquisa de campo seria o fato de que este era o
método mais completo.
Entretanto, muitos autores apontam o método de avaliação 360°
como mais completo. A banca, apesar disso, não mudou seu entendimento.
O gabarito ficou sendo mesmo a letra E.
7. (ESAF - CVM – ANALISTA – 2010) A Avaliação 360º é um método

Áreas 1 e 3 - ANAC
a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano,
existem certas características extremas capazes de levar a
resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso).
b) que consiste na utilização de retornos que incluem diversas
fontes que tentam captar o maior número de canais e direções.
c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as
potencialidades ou as características do avaliado as quais
facilitarão que amanhã este assuma tarefas e atividades que lhe
serão atribuídas por vários canais e direções.
d) que se baseia na comparação periódica entre os resultados
fixados (ou esperados) para cada funcionário e os resultados
efetivamente alcançados.
e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior
hierárquico. É amplo e permite, além de um diagnóstico do
desempenho do empregado, a possibilidade de planejar
juntamente com o supervisor seu desenvolvimento.
A principal característica do método de avaliação 360° é o fato de que

ele se baseia na opinião de diversas fontes ao mesmo tempo, agregando
novas visões e perspectivas ao processo avaliativo.
Deste modo, a avaliação fica mais “rica” e não está centrada apenas
na visão de uma pessoa e de um prisma específico. Assim, o gabarito é
mesmo a letra B.
8. (ESAF - CVM – ANALISTA – 2010) Segundo Chiavenato, as

políticas relacionadas com ARH (Administração de Recursos
Humanos) devem ter as seguintes características, exceto:
a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanência para
evitar alterações muito grandes.
b) consistência, ou seja, congruência em sua aplicação, não
importam os níveis ou áreas afetados.
c) complexidade, ou seja, nível de abordagem que permita
utilização em organizações de variados tamanhos.
d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicação global e
compreensiva para toda a organização.
e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correções,
ajustamentos e exceções, quando necessários.
Questão tranquila, mas um pouco “decoreba” da ESAF. De acordo

com Chiavenato, as políticas de recursos humanos devem ter as seguintes

Áreas 1 e 3 - ANAC
características: estabilidade, consistência, flexibilidade, generalidade,
clareza e simplicidade.
Com isso, a única alternativa que não está conforme a definição dele
é a letra C. Entretanto, não precisaríamos conhecer as classificações do
autor para acertar esta questão. Veja que a frase não faz sentido. Se a
política é complexa, será de difícil aplicação em empresas menores, não é
mesmo? Assim, o gabarito é mesmo a letra C.
9. (ESAF - CVM – ANALISTA – 2010) Sobre o planejamento de

pessoal, o modelo integrado é um modelo sistêmico e total de
planejamento de pessoal quando interligado a:
a) objetivos da organização, planejamento da organização,
auditoria, previsão e programas de ação de recursos humanos.
b) rotatividade de pessoal, situação do mercado, necessidade da
organização quanto aos seus recursos humanos e absenteísmo.
c) política salarial da organização, tipo de supervisão exercido
sobre o pessoal.
d) três estágios: planejamento, programação e avaliação.
e) critérios de avaliação do desempenho.
O planejamento de pessoal no modelo integrado é mais abrangente,

pois interliga diversos aspectos do planejamento da organização ao mesmo
tempo em que utiliza dados do mercado de trabalho, auditorias, dentre
outros.
Assim sendo, a letra A está alinhada como o que o modelo integrado
pressupõe, ou seja, a interligação de diversos dados e perspectivas
diferentes no planejamento de pessoal.
10. (ESAF - ANA – ANALISTA – 2009) A administração de

recursos humanos, longe de ser simplesmente um controle de
direitos e obrigações dos funcionários, é uma atividade
complexa, que tem evoluído e trazido muitas novidades à gestão
organizacional. Nesse contexto, o atual paradigma comporta os
seguintes pressupostos, exceto:
a) o desenvolvimento das pessoas deve ser conduzido pelas
expectativas da organização, ou seja, deve ser efetuado em
respeito não à individualidade, mas aos objetivos que a
organização almeja atingir.
b) o desenvolvimento da organização está diretamente
relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e de por
elas ser desenvolvida.

Áreas 1 e 3 - ANAC
c) a gestão de pessoas deve oferecer à organização uma visão
clara sobre o nível de contribuição de cada pessoa e, às pessoas,
uma visão clara do que a organização lhes pode oferecer em
retribuição no tempo.
d) a gestão de pessoas deve ser integrada e o conjunto de
políticas e práticas que a formam deve, a um só tempo, atender
aos interesses e expectativas da organização e das pessoas.
e) as pessoas devem ser consideradas agentes ativos e
inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos da
organização, de quem passam a ser parceiras.
A alternativa incorreta é logo a letra A. O erro da frase é o seguinte:

não podemos mais tratar todos os funcionários da mesma forma. Todos
temos nossas diferenças e cada um tem um tipo de potencial.
Desse modo, as organizações precisam tratar as pessoas como únicas
e o desenvolvimento delas deve conter essa preocupação. Assim, o
processo de desenvolvimento deve visar sim os objetivos estratégicos, mas
tratando cada pessoa de modo específico, valorizando sua individualidade.
Assim, o gabarito é mesmo a letra A.
11. (ESAF – RFB – AUDITOR – 2012) Considerando-se que uma

equipe é um conjunto de pessoas com conhecimentos
complementares, que trabalham em conjunto, partilhando a
responsabilidade, é correto afirmar que
a) o resultado obtido seja menor ou igual à soma das
contribuições individuais alcançadas.
b) haja aumento da satisfação psicológica e das dificuldades de
comunicação interpessoal.
c) a tomada de decisões melhore em função do aumento do
número de alternativas de solução.
d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo
coordenador para garantir a disciplina do grupo.
e) o comprometimento seja diluído em função das tarefas
delegadas embora a solidariedade aumente.
As equipes geram sinergias positivas. Assim, o resultado é maior do

que a soma das contribuições individuais. A letra A está errada. O mesmo
ocorre com a letra B, pois as equipes não pioram a comunicação
interpessoal, pelo contrário.

Áreas 1 e 3 - ANAC
Já a letra C está correta, pois o trabalho em equipe promove, pelo
envolvimento de todos no processo decisório, uma maior geração de
alternativas.
A letra D está claramente errada, pois o trabalho em equipe não deve
ser acompanhado por um maior controle exercido por um chefe. O mesmo
acontece com a letra E, pois o comprometimento deve ser maior do que
nos grupos normais. O gabarito é mesmo a letra C.
12. (ESAF – ATRFB – ANALISTA – 2009) O trabalho em equipe

pressupõe que a (o):
a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.
b) líder delegue responsabilidade.
c) líder seja sempre democrático.
d) crítica seja evitada.
e) diversidade seja respeitada.
De acordo com Clock e Goldsmith51, para que uma equipe tenha

sucesso são necessárias algumas habilidades. Dentro delas, temos a
habilidade de Apoio à Diversidade.
Conforme os autores descrevem, quanto mais diversificada a equipe,
tanto maior sua habilidade de responder a novos problemas e apresentar
novas soluções. Os preconceitos devem ser evitados. Pessoas com “perfis”
diferentes trazem novas ideias e pontos de vista que podem acrescentar e
enriquecer o trabalho da equipe.
As demais alternativas não trouxeram situações que seriam
obrigatórias para um bom trabalho em equipe. Desse modo, o gabarito é
mesmo a letra E.
13. (FCC – TRT-19 – ANALISTA – 2014) Devido à subjetividade

existente em um processo de Avaliação de Desempenho
Humano, um dos enganos cometidos pelo avaliador é o efeito
halo que julga o avaliado
a) conforme as preferências do avaliador, na maioria das vezes,
desconsiderando as diferenças demonstradas pelo avaliado.
b) com base em um único traço de personalidade que,
generalizado, leva a uma avaliação positiva ou negativa.
51
(Clock e Goldsmith) apud (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)

Áreas 1 e 3 - ANAC
c) apenas com base no bom senso, sem discernir as informações
importantes das irrelevantes.
d) da mesma forma que nos períodos anteriores, sem conseguir
apontar variações de desempenho.
e) considerando apenas os últimos acontecimentos, em
detrimento dos anteriores ocorridos ao longo do ciclo de
avaliação (12 meses).
O “efeito halo” ocorre quando o avaliador se concentra em apenas

um aspecto do avaliado, sem considerar suas outras características com
imparcialidade.
A alternativa que está relacionada com esse desvio de avaliação é a
letra B, que diz: “com base em um único traço de personalidade que,
generalizado, leva a uma avaliação positiva ou negativa”. Assim, a letra B
é o gabarito.
14. (FCC – TST – ANALISTA – 2012) Em abordagens de avaliação

de desempenho, tem-se ‘vicios de julgamento’ que dão origem a
críticas que apontam para a subjetividade de sistemas de
avaliação. Tais “vícios” são classificados como conscientes ou
inconscientes. Dois efeitos são tidos como conscientes e são
vistos com maior frequência no mundo das organizações que se
valem de avaliação de desempenho. São eles:
a) basear-se em acontecimentos recentes e supervalorizar as
qualidades potenciais.
b) levar em conta características pessoais extracargo e julgar
sob a impressão de uma qualidade.
c) basear-se em acontecimentos recentes e julgar sob a
impressão de uma qualidade.
d) levar em conta características pessoais extracargo e basear-
se em acontecimentos recentes.
e) efeito halo e efeito de tendência central.
Esta questão está solicitando a classificação de Marras dos problemas

no processo de avaliação. Ele classifica os problemas de acordo com a
consciência ou não do avaliador52.
Desta maneira, alguns problemas acontecem de forma premeditada
e outros ocorrem sem que o avaliador perceba que está viciando o processo
52
(Marras, 2011)

Áreas 1 e 3 - ANAC
de avaliação. Para o autor, os problemas conscientes são: o “efeito de halo”
e o efeito tendência central.
Já os problemas que acontecem de forma inconsciente são: o
julgamento sob a impressão de uma qualidade, basear-se em
acontecimentos recentes, levar em conta características pessoais extra
cargo e a supervalorização das qualidades potenciais. Assim, o gabarito é
mesmo a letra E.
15. (FCC – TRF-5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Na abordagem

atual, a avaliação de desempenho deve se preocupar mais
efetivamente
a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionário.
b) importar modelos já implantados em outras organizações.
c) mapear somente os pontos fracos da organização.
d) apontar ações para melhorar o desempenho futuro.
e) auxiliar cada funcionário na progressão da carreira.
O principal objetivo de um sistema de avaliação deve ser o de indicar

quais são as áreas da empresa que apresentam problemas e apontar quais
são os pontos que devem ser melhorados – é um processo que busca a
melhoria da organização como um todo.
A letra A está errada porque a avaliação não deve estar voltada
somente para o julgamento do passado de cada funcionário, mas também
seu desempenho presente e quais são os pontos que devem ser
melhorados.
Já a letra B não apresenta um objetivo do processo de avaliação, pois
nem sempre estes modelos serão indicados para a nossa organização.
No caso da letra C, não devemos mapear somente os pontos fracos,
mas também os pontos fortes, naturalmente. Já a letra D está correta e é
o nosso gabarito.
Finalmente, a letra E apresentam um dos objetivos de um processo
avaliativo, mas que não é o foco principal do processo avaliativo. O gabarito
é, assim, a letra D.
16. (FCC – MPE-AP – ANALISTA – 2012) O sistema em que o

avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes
e fracos de quem está sendo avaliado, apontando
comportamentos externos e sem analisar especificamente traços
de personalidade, denomina-se método
a) comparativo.

Áreas 1 e 3 - ANAC
b) de incidentes críticos.
c) de escalas gráficas.
d) de escolha forçada.
e) 360 graus.
Esta questão não apresentou uma dificuldade grande, fora do erro de

português. O termo “externos” deveria ter sido escrito como “extremos”
para que a frase tivesse o sentido correto.
O método dos incidentes críticos é um método simples que se baseia
nas características extremas que representam desempenhos altamente
positivos ou negativos.
Assim, buscamos avaliar os pontos fortes e fracos dos avaliados,
sendo que os aspectos negativos seriam então corrigidos e os fortes
realçados. O gabarito é mesmo a letra B, mas considero que muitos
candidatos foram prejudicados com o erro da questão e ela deveria ter sido
anulada.
17. (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à

capacidade de trabalhar em equipe, elemento essencial no
processo de gestão por competências, é correto afirmar:
(A) O elemento central do trabalho em equipe é o planejamento,
a capacidade de se antecipar a todas as possibilidades. O
verdadeiro líder de equipe é aquele que controla todas as
variáveis internas, evitando os conflitos, e externas, eliminando
as incertezas.
(B) O trabalho em equipe só funciona quando o líder compreende
as necessidades de cada membro e procura satisfazê-las. Isto
evita insatisfações, conflitos internos e o surgimento de
competição em torno da liderança.
(C) O trabalho em equipe exige elevada disciplina, senso de
hierarquia e disposição de sacrifício dos membros em relação às
decisões do líder.
(D) No trabalho em equipe, as habilidades de cada um são
complementares, os conflitos são resolvidos pelo diálogo e a
liderança se afirma pela confiança dos demais na sua
competência para conduzir a equipe.
(E) Uma equipe de trabalho eficaz baseia-se na confiança de
cada um e na sua competência individual. Quando cada um faz o
que considera mais adequado, o trabalho tende a se harmonizar
de forma espontânea, sem a necessidade de uma liderança forte.

Áreas 1 e 3 - ANAC
A primeira alternativa está incorreta, pois o elemento central do
trabalho em equipe não é a capacidade de se antecipar a todas as
possibilidades (tarefa impossível!), nem de controlar todas as variáveis.
A opção B também está incorreta, pois no trabalho em equipe os
membros governam a si mesmos e devem ter habilidade para ajudar aos
outros membros no desenvolvimento de seu potencial.
Desta forma, a alternativa C também está incorreta. Não existe esta
preocupação com a hierarquia no trabalho em equipe. A alternativa D está
correta e é nosso gabarito. Já a alternativa E está errada, pois a confiança
deve ser mútua e não individual. O gabarito é alternativa D.
18. (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Com relação aos

fatores essenciais à eficácia do trabalho em equipe, analise as
afirmativas abaixo.
I. O ideal é que cada membro da equipe especialize-se em uma
das habilidades necessárias ao trabalho, sem redundância de
competências.
II. Cada membro da equipe deve agir como assessor, estando
atento ao que os outros estão fazendo e, se necessário,
informando os demais sobre métodos mais eficientes e eficazes
de trabalho.
III. É preciso que alguém se encarregue de identificar e explorar
novas oportunidades para a promoção da equipe. Isto exige
poder de persuasão e influência sobre a alta direção.
IV. Um fator essencial de sucesso é a capacidade de coordenação
e integração do trabalho dos membros da equipe pela alta
direção da organização.
V. Toda a equipe é igualmente responsável pela definição e
manutenção de processos eficazes de trabalho, mas um dos
membros sempre concentra maior esforço na revisão da
qualidade desses processos.
Está correto o que se afirma SOMENTE em
(A) I, II e III.
(B) II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II, III, IV e V.
(E) I, II, IV e V.
A primeira frase está incorreta, pois o ideal é que as habilidades e

competências sejam complementares. O conceito de habilidades

Áreas 1 e 3 - ANAC
randômicas (ou aleatórias) é do trabalho em grupo. As frases II e III estão
corretas.
Já a quarta frase está errada. O erro desta frase é a "coordenação e
integração do trabalho dos membros da equipe pela alta direção da
organização". Na verdade, esta coordenação e integração devem ser feitas
pelos membros da equipe.
Entretanto, a quinta frase está correta. Eu, particularmente, não
concordo com o "sempre", mas a banca realmente declarou esta frase como
correta! Portanto, o gabarito é a alternativa B.
Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1. (ESAF - MF – ANALISTA – 2013) A Gestão de Pessoas envolve e integra

seis processos organizacionais vinculados entre si e utilizados de forma
sistêmica. O processo de aplicar pessoas está relacionado a:
a) Remuneração, Sistemas de Informações Gerenciais e Seleção.
b) Desenho de Cargos e Avaliação de Desempenho.
c) Disciplina, Treinamento e Remuneração.
d) Recrutamento e Treinamento.
e) Mudanças e Comunicações.
2. (ESAF - DNIT – TÉCNICO – 2013) Sabe-se que o tema “Gestão de

Pessoas” vem ganhando destaque nas organizações nos últimos anos,
principalmente em virtude das necessidades de aumento da
produtividade e de garantia da qualidade de vida do trabalhador. Sobre
esse tema, julgue as afirmativas e marque a opção correta.
I. No século XXI, as principais preocupações referentes à Gestão de
Pessoas são atrair, desenvolver e reter profissionais com talento,
focando em estruturas organizacionais altamente verticais.
II. A introdução de novas tecnologias contribuiu para o desaparecimento
de parte do trabalho básico, tradicional, braçal e burocrático nas
empresas.
III. Duas variáveis críticas para a área de Gestão de Pessoas (GP) são
desenhar estrutura de GP que esteja alinhada à estratégia da
organização e desenhar novos processos e canais de comunicação
apropriados para esse novo contexto organizacional.
a) Somente I está correta.

Áreas 1 e 3 - ANAC
b) Somente II está correta.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as opções estão corretas.
3. (ESAF - STN – ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE – 2013) Analise as

opções a seguir relativas aos Métodos Tradicionais de Avaliação do
Desempenho e assinale a correta.
a) Método de escolha forçada é baseado em uma tabela de dupla
entrada. Nas linhas estão os fatores de avaliação, que constituem
comportamentos e atitudes, e nas colunas estão os graus de variação
daqueles fatores.
b) Método de escalas gráficas consiste em avaliar o desempenho das
pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam aspectos
do comportamento.
c) Pesquisa de campo é um dos métodos tradicionais mais completos de
avaliação de desempenho e se desenvolve em quatro etapas: entrevista
inicial, entrevista de análise complementar, planejamento e
acompanhamento de resultado.
d) Método de frases descritivas é um método tradicional de avaliação de
desempenho que se baseia em desempenho altamente positivo ou
altamente negativo.
e) Método de escolha forçada é diferente do método de frases descritivas
por não exigir obrigatoriedade na escolha das frases. O avaliador
assinala as frases positivamente ao desempenho do subordinado e
negativamente ao oposto do seu desempenho.
4. (ESAF - DNIT – ANALISTA – 2013) Leia as afirmativas a seguir e assinale

a opção correta.
I. A avaliação de desempenho é um tema que há muito tempo tem sido
objeto de estudo na área de gestão de pessoas, embora na prática
organizacional ainda seja uma questão bastante controvertida. Avaliar é
algo difícil, mas extremamente necessário.
II. A avaliação de desempenho é um instrumento que permite avaliar a
atuação da força de trabalho, objetivando prever comportamentos
futuros e levando em conta o potencial humano disponível nas
organizações.
III. As causas do mau desempenho no trabalho são devidas unicamente
ao trabalhador.

Áreas 1 e 3 - ANAC
IV. Os erros mais comuns em uma avaliação de desempenho são o efeito
halo, a leniência, o erro de tendência central, a falsidade e o critério
único.
a) Somente a afirmativa I está correta.
b) As afirmativas I, II e IV estão corretas.
c) As afirmativas II e III estão corretas.
d) As afirmativas III e IV estão corretas.
e) As afirmativas I e III estão corretas.
5. (ESAF - STN – ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE – 2013) A

avaliação de desempenho 360º é feita de modo circular pelo gerente,
colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos,
fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado. Todas
as afirmativas a seguir apontam dificuldades da avaliação 360º, exceto:
a) a organização precisa saber quais competências deseja manter, as
que necessita adquirir, e desenvolver para alcançar resultados.
b) a pessoa precisa ter clareza do que se espera dela, das metas e
objetivos.
c) o modelo requer sensibilizar e estimular a participação de todos no
processo de avaliação.
d) a retroação fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento
do avaliado.
e) cultura paternalista presente na organização.
6. (ESAF - CVM – ANALISTA – 2010) Em relação aos métodos de avaliação

do desempenho, segundo Chiavenato (1989), é considerada uma
vantagem do Método de Pesquisa de Campo:
a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil
entendimento e aplicação simples.
b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação,
simplificando-o enormemente.
c) ser um método fundamentalmente comparativo e discriminativo.
d) proporcionar resultados mais confiáveis e isentos de influências
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação.
e) ser o método mais completo de avaliação.
7. (ESAF - CVM – ANALISTA – 2010) A Avaliação 360º é um método

Áreas 1 e 3 - ANAC
a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem
certas características extremas capazes de levar a resultados positivos
(sucesso) ou negativos (fracasso).
b) que consiste na utilização de retornos que incluem diversas fontes
que tentam captar o maior número de canais e direções.
c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou
as características do avaliado as quais facilitarão que amanhã este
assuma tarefas e atividades que lhe serão atribuídas por vários canais e
direções.
d) que se baseia na comparação periódica entre os resultados fixados
(ou esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente
alcançados.
e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierárquico. É
amplo e permite, além de um diagnóstico do desempenho do
empregado, a possibilidade de planejar juntamente com o supervisor
seu desenvolvimento.
8. (ESAF - CVM – ANALISTA – 2010) Segundo Chiavenato, as políticas

relacionadas com ARH (Administração de Recursos Humanos) devem ter
as seguintes características, exceto:
a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanência para evitar
alterações muito grandes.
b) consistência, ou seja, congruência em sua aplicação, não importam
os níveis ou áreas afetados.
c) complexidade, ou seja, nível de abordagem que permita utilização em
organizações de variados tamanhos.
d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicação global e
compreensiva para toda a organização.
e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correções,
ajustamentos e exceções, quando necessários.
9. (ESAF - CVM – ANALISTA – 2010) Sobre o planejamento de pessoal, o

modelo integrado é um modelo sistêmico e total de planejamento de
pessoal quando interligado a:
a) objetivos da organização, planejamento da organização, auditoria,
previsão e programas de ação de recursos humanos.
b) rotatividade de pessoal, situação do mercado, necessidade da
organização quanto aos seus recursos humanos e absenteísmo.
c) política salarial da organização, tipo de supervisão exercido sobre o
pessoal.

Áreas 1 e 3 - ANAC
d) três estágios: planejamento, programação e avaliação.
e) critérios de avaliação do desempenho.
10. (ESAF - ANA – ANALISTA – 2009) A administração de recursos

humanos, longe de ser simplesmente um controle de direitos e
obrigações dos funcionários, é uma atividade complexa, que tem
evoluído e trazido muitas novidades à gestão organizacional. Nesse
contexto, o atual paradigma comporta os seguintes pressupostos,
exceto:
a) o desenvolvimento das pessoas deve ser conduzido pelas
expectativas da organização, ou seja, deve ser efetuado em respeito não
à individualidade, mas aos objetivos que a organização almeja atingir.
b) o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à
sua capacidade de desenvolver pessoas e de por elas ser desenvolvida.
c) a gestão de pessoas deve oferecer à organização uma visão clara
sobre o nível de contribuição de cada pessoa e, às pessoas, uma visão
clara do que a organização lhes pode oferecer em retribuição no tempo.
d) a gestão de pessoas deve ser integrada e o conjunto de políticas e
práticas que a formam deve, a um só tempo, atender aos interesses e
expectativas da organização e das pessoas.
e) as pessoas devem ser consideradas agentes ativos e inteligentes que
ajudam a administrar os demais recursos da organização, de quem
passam a ser parceiras.
11. (ESAF – RFB – AUDITOR – 2012) Considerando-se que uma equipe é

um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que
trabalham em conjunto, partilhando a responsabilidade, é correto
afirmar que
a) o resultado obtido seja menor ou igual à soma das contribuições
individuais alcançadas.
b) haja aumento da satisfação psicológica e das dificuldades de
comunicação interpessoal.
c) a tomada de decisões melhore em função do aumento do número de
alternativas de solução.
d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para
garantir a disciplina do grupo.
e) o comprometimento seja diluído em função das tarefas delegadas
embora a solidariedade aumente.

Áreas 1 e 3 - ANAC
12. (ESAF – ATRFB – ANALISTA – 2009) O trabalho em equipe pressupõe
que a (o):
a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.
b) líder delegue responsabilidade.
c) líder seja sempre democrático.
d) crítica seja evitada.
e) diversidade seja respeitada.
13. (FCC – TRT-19 – ANALISTA – 2014) Devido à subjetividade existente

em um processo de Avaliação de Desempenho Humano, um dos enganos
cometidos pelo avaliador é o efeito halo que julga o avaliado
a) conforme as preferências do avaliador, na maioria das vezes,
desconsiderando as diferenças demonstradas pelo avaliado.
b) com base em um único traço de personalidade que, generalizado,
leva a uma avaliação positiva ou negativa.
c) apenas com base no bom senso, sem discernir as informações
importantes das irrelevantes.
d) da mesma forma que nos períodos anteriores, sem conseguir apontar
variações de desempenho.
e) considerando apenas os últimos acontecimentos, em detrimento dos
anteriores ocorridos ao longo do ciclo de avaliação (12 meses).
14. (FCC – TST – ANALISTA – 2012) Em abordagens de avaliação de

desempenho, tem-se ‘vicios de julgamento’ que dão origem a críticas
que apontam para a subjetividade de sistemas de avaliação. Tais “vícios”
são classificados como conscientes ou inconscientes. Dois efeitos são
tidos como conscientes e são vistos com maior frequência no mundo das
organizações que se valem de avaliação de desempenho. São eles:
a) basear-se em acontecimentos recentes e supervalorizar as qualidades
potenciais.
b) levar em conta características pessoais extracargo e julgar sob a
impressão de uma qualidade.
c) basear-se em acontecimentos recentes e julgar sob a impressão de
uma qualidade.
d) levar em conta características pessoais extracargo e basear-se em
acontecimentos recentes.
e) efeito halo e efeito de tendência central.

Áreas 1 e 3 - ANAC
15. (FCC – TRF-5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Na abordagem atual, a
avaliação de desempenho deve se preocupar mais efetivamente
a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionário.
b) importar modelos já implantados em outras organizações.
c) mapear somente os pontos fracos da organização.
d) apontar ações para melhorar o desempenho futuro.
e) auxiliar cada funcionário na progressão da carreira.
16. (FCC – MPE-AP – ANALISTA – 2012) O sistema em que o avaliador

concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem
está sendo avaliado, apontando comportamentos externos e sem
analisar especificamente traços de personalidade, denomina-se método
a) comparativo.
b) de incidentes críticos.
c) de escalas gráficas.
d) de escolha forçada.
e) 360 graus.
17. (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à

capacidade de trabalhar em equipe, elemento essencial no processo de
gestão por competências, é correto afirmar:
(A) O elemento central do trabalho em equipe é o planejamento, a
capacidade de se antecipar a todas as possibilidades. O verdadeiro líder
de equipe é aquele que controla todas as variáveis internas, evitando os
conflitos, e externas, eliminando as incertezas.
(B) O trabalho em equipe só funciona quando o líder compreende as
necessidades de cada membro e procura satisfazê-las. Isto evita
insatisfações, conflitos internos e o surgimento de competição em torno
da liderança.
(C) O trabalho em equipe exige elevada disciplina, senso de hierarquia
e disposição de sacrifício dos membros em relação às decisões do líder.
(D) No trabalho em equipe, as habilidades de cada um são
complementares, os conflitos são resolvidos pelo diálogo e a liderança
se afirma pela confiança dos demais na sua competência para conduzir
a equipe.
(E) Uma equipe de trabalho eficaz baseia-se na confiança de cada um e
na sua competência individual. Quando cada um faz o que considera
mais adequado, o trabalho tende a se harmonizar de forma espontânea,
sem a necessidade de uma liderança forte.

Áreas 1 e 3 - ANAC
18. (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Com relação aos fatores
essenciais à eficácia do trabalho em equipe, analise as afirmativas
abaixo.
I. O ideal é que cada membro da equipe especialize-se em uma das
habilidades necessárias ao trabalho, sem redundância de competências.
II. Cada membro da equipe deve agir como assessor, estando atento ao
que os outros estão fazendo e, se necessário, informando os demais
sobre métodos mais eficientes e eficazes de trabalho.
III. É preciso que alguém se encarregue de identificar e explorar novas
oportunidades para a promoção da equipe. Isto exige poder de
persuasão e influência sobre a alta direção.
IV. Um fator essencial de sucesso é a capacidade de coordenação e
integração do trabalho dos membros da equipe pela alta direção da
organização.
V. Toda a equipe é igualmente responsável pela definição e manutenção
de processos eficazes de trabalho, mas um dos membros sempre
concentra maior esforço na revisão da qualidade desses processos.
Está correto o que se afirma SOMENTE em
(A) I, II e III.
(B) II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II, III, IV e V.
(E) I, II, IV e V.

Áreas 1 e 3 - ANAC
Gabaritos.
1. B 7. B 13. B
2. D 8. C 14. E
3. C 9. A 15. D
4. B 10. A 16. B
5. D 11. C 17. D
6. E 12. E 18. B
Bibliografia
Chiavenato, I. (2004). Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações (2° Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2008). Administração Geral e Pública (2° ed.). São Paulo:
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Chiavenato, I. (2010). Administração nos novos tempos (2° ed.). Rio de
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Macêdo, I. I., Rodrigues, D. F., Johann, M. P., & Cunha, N. M. (2007).
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Áreas 1 e 3 - ANAC
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modelo conceitual e sua aplicação. Revista de Gestão USP, v. 14(n.
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Marras, J. P. (2011). Administração de recursos humanos: do operacional
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Pinto, M. F., & Quelhas, O. G. (jul/dez de 2008). Funcionários terceirizados:
um estudo da sua relevância para a organização brasileira. Revista
FAE, V. 11(n. 2), 51-58.
Pires, A. K., & al., E. (2005). Gestão por competências em organizações de
governo. Brasília: Enap.
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Campus Elsevier.
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Alumnus.
Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11° ed.). Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall.
Schikmann, R. (2010). Gestão Estratégica de Pessoas: bases para a
concepção do Curso de Especialização em Gestão de Pessoas no
Serviço Público. Em M. R. Camões, M. J. Pantoja, & S. T. Bergue,
Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público
(pp. 9-29). Brasília: ENAP.
Vilas Boas, A. A., & Andrade, R. O. (2009). Gestão estratégica de pessoas
(1° Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquer

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Rodrigo Rennó
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Olá pessoal, tudo bem?

Espero que gostem da aula!

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Atualmente, os gestores públicos e privados reconhecem que uma

Objetivos da Gestão de Pessoas

Ajudar a organização a alcançar Ajudar a organização a alcançar

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Proporcionar competitividade à Empregar as habilidades e

Proporcionar à organização pessoas Prover a organização com

Aumentar a auto atualização e a Aumentar ao máximo a satisfação

Desenvolver e manter qualidade de Desenvolver e manter uma

Administrar e impulsionar a Comunicar as políticas de Recursos

Manter políticas éticas e Ajudar a manter políticas éticas e

Gerenciar a mudança de modo que

Assim, a gestão de pessoas consiste de diversos processos que

Prof. Rodrigo Rennó

Antes de qualquer coisa, cabe aqui fazermos uma diferenciação entre

Prof. Rodrigo Rennó

Função de Staff - Òrgão de Responsabilidade de Linha -

Assim, Chiavenato define o processo de gestão de pessoas como um

Prof. Rodrigo Rennó

Todas as organizações necessitam de pessoas para existir. Aprender

Evolução dos modelos de gestão de pessoas

Desta forma, estamos vendo a transformação da área de Recursos

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Departamento de Gestão de Pessoas Gestão Estratégica de

Postura Reativa Foco na Foco nos

Figura 2 - Evolução da Área de Gestão de Pessoas

Outra classificação da evolução dos modelos de gestão de pessoas foi

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Contábil - foco nos custos

Legal - foco na legislação trabalhista

Tecnicista - aumento na qualidade na relação

Administrativa - Foco nos aspectos humanos,

Estratégica - Atrelamento da área de pessoas

Figura 3 - Evolução dos Modelos de GP. Fonte: Tose, 1997

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Outra classificação histórica dos modelos de Gestão de Pessoas que

 Modelo de Gestão de Pessoas articulado como Departamento

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Gestão de Pessoas articulado como Departamento de Pessoal

Focado no cumprimento de formalidades e os trâmites burocráticos

Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano

Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas articulado por Competências

Figura 4 - Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas. Fonte: (Fischer, 1998)

Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público

Infelizmente, grande parte das organizações públicas ainda se

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 Planejamento de recursos humanos;

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Processos de Gestão de Pessoas

Continuando nossa aula, para podermos atingir os objetivos da

Processos de Gestão de Pessoas

Agregar pessoas São os processos utilizados para

Aplicar pessoas São os processos utilizados para

Recompensar pessoas Utilizados para incentivar as

Desenvolver pessoas Utilizados para capacitar e