Izabel Nogueira

 Processo pelo qual os indivíduos processam

interpretam e organizam suas impressões
sensoriais,com a finalidade de dar sentido ao
ambiente.
 O que uma pessoa percebe pode ser diferente
da realidade objetiva.

2
 Você é bom com cores?!

Então dê uma olhada na figura a

seguir:

3
ProfªDenise Ferreira 4
As cores dos quadrados
“A” e “B” são iguais?

5
ProfªDenise Ferreira 6
 Não?!
Melhor olhar novamente:

7
ProfªDenise Ferreira 8
 Convencido?!

Vamos voltar, e não, ninguém mudou as cores

dos quadrados enquanto eles eram isolados...

Apenas acabamos de testemunhar um fato

importantíssimo do funcionamento dos nossos
cérebros cérebro.

9
Nosso cérebro se esforça ao máximo para
enxergar aqueles quadrados como eles
deveriam ser: um preto e outro branco.
Não importa se eles são da mesma cor.
Os quadrados adjacentes dizem que eles
têm que ter cores diferentes.
E o seu cérebro faz você
enxergá-los assim, diferentes.

10
ProfªDenise Ferreira 11
 Isso é importantíssimo, nos confere

maior precisão visual, é assim que

conseguimos perceber mais detalhes
em todas as paisagens que nos

rodeiam dia-a-dia e ver mais

contraste entre as cores.

12
 Trata-se de uma prova de que não
importa tanto o que está no mundo
ao nosso redor, mas sim como nós
percebemos
esse mundo!

13
 Observador
 Nossa atenção parece ser
influenciada pelos nossos
interesses.
 Nossos interesses pessoais
diferem consideravelmente, o
que um indivíduo percebe em
uma situação, pode ser
totalmente diferente da
percepção do outro.
 As expectativas também
podem distorcer a percepção.
Faz com que vejamos aquilo
que esperamos ver.

14
 O Alvo
As características do alvo que está sendo
observado também afeta a percepção.
Ex: pessoas atraentes, sons, movimentos.
Como os alvos não são observados
isoladamente a sua relação com o cenário
influencia a percepção.
- O que percebemos vai depender de como
separamos a figura de seu cenário geral.

15
 A Situação

Os elementos que fazem parte do ambiente,

influenciam a nossa percepção.
Ex:Trajes de gala para ir trabalhar.
Você reparará mais nas atitudes dos seus
subordinados quando o gerente geral estiver na
cidade.

16
 Quando observamos o
comportamento,tentamos
determinar se suas causas são
internas ou externas.

17
 Causas Internas Causas Externas
 São aqueles vistos  Aqueles que são
como sob o controle do resultantes de estímulo
indivíduo. de fora.A pessoa é
vista como se tivesse
 Ex: Chegou atrasado
sido forçada àquele
porque ficou na farra.
comportamento por
 Considerado como causa daquela
comportamento usual. situação.
 Ex: Chegou atrasado,
teve problemas no
trânsito.

18
 A teoria explica a forma como julgamos
diferentemente as pessoas, dependendo do
sentido que atribuímos ao comportamento.
 Esta determinação depende de três fatores:
Diferenciação, consenso e coerência.

19
 A Diferenciação é quando o individuo mostra ou
não comportamentos diferentes em situações
diversas.
Caso o comportamento seja usual, será julgado
como de causa interna.

20
 Consenso
Quando todas as pessoas que enfrentam uma
determinada situação respondem de maneira
semelhante.
Ex: Atrasado.
Quando todos os funcionários que fazem o mesmo
caminho estão atrasados também.

21
 Coerência
 O observador busca coerência nas ações.
A pessoa reage sempre da mesma forma?
Quanto mais coerente o comportamento, mais
inclinado fica o observador a atribuí-lo a causas
internas.

22
 E FATAL

 A tendência de subestimar a influência de

fatores externos e de superestimar os fatores
internos no julgamento do comportamento
alheio.
 Exemplo: gerente de vendas atribui o fraco
desempenho da equipe à preguiça dos
vendedores e não a um produto concorrente.

23
A tendência das pessoas atribuírem seu
próprio sucesso a fatores internos e
colocarem a culpa dos fracassos em
fatores externos.

24
 Percepção seletiva
 As pessoas interpretam seletivamente o que
vêem, com base em seus próprios interesses,
experiências passadas e atitudes.
 A seletividade nos permite uma leitura rápida
dos outros e das situações com o risco de
errarmos.

25
 Quando construímos uma impressão geral sobre
uma pessoa com base em uma única característica.

26
 A avaliação das  Ex. A avaliação de
características de uma qualquer candidato
pessoa é afetada pela pode sofrer distorções
comparação com por causa da sua
outras pessoas posição na ordem de
encontradas chamada. Pode ser
recentemente, que têm beneficiado se o
essas mesmas candidato anterior for
características medíocre, ou
avaliadas como prejudicado se o
melhores ou como antecessor for
piores. brilhante.

27
 Atribuição de características próprias de um
indivíduo a outras pessoas.
 Os executivos, ao fazerem a
projeção,comprometem sua capacidade de
reagir às diferenças individuais.Tendem a ver
as pessoas mais homogêneas do que
realmente são.

28
 Julgamento de uma pessoa com base na percepção sobre o
grupo do qual ela faz parte.
 Os muito ricos;
 Os pobres;
 Os médicos;
 Os engenheiros;
 Os advogados;
 Os economistas etc.

29
 É um meio de simplificar o mundo complexo e nos permitir
manter a coerência.
“Todos os atletas são trabalhadores”
“Os homens não prestam”
“Mulheres são complicadas”
“Chefes novos são problemáticos”

30
 As evidências indicam que os entrevistadores fazem
julgamentos de percepção freqüentemente errôneos.
 As informações negativas colhidas no começo têm um peso
muito maior do que as obtidas depois.
 A avaliação de um mesmo candidato, feita por dois
avaliadores, pode ter inúmeras variações.

31
 Quando uma pessoa tem uma percepção
distorcida de outra, e a expectativa resultante é
que a segunda pessoa se comporte de maneira
coerente com essa percepção.
 Se um executivo espera grandes feitos de seus
subordinados, provavelmente eles não o
decepcionarão.
O inverso também é verdadeiro.

32
 Toda avaliação de funcionário depende
muito do processo de percepção.
 As medidas objetivas dão margem a menos
erros do que as medidas subjetivas.
 Avaliar o esforço e a lealdade do funcionário
é difícil, pois o julgamento está suscetível de
distorções e vieses de percepção.

33
 A forma como as pessoas tomam decisões e a
qualidade das escolhas finais, dependem muito
de suas percepções.
 A tomada de decisão ocorre em relação a um
problema - discrepância entre o estado atual
de coisas e o estado desejado, exigindo cursos
de ações alternativos.

34
 Decisão: Escolhas feitas entre duas ou mais
alternativas.
 Todas as decisões requerem a interpretação e a
avaliação de informações.
 Os dados vem de diversas fontes e precisam ser
selecionados, processados e interpretados.

35
 Aquele que toma decisões para otimizar é
racional. Faz escolhas consistentes, com
maximização de valor, dentro de certos limites.
 Escolhas feitas através de um modelo chamado,
modelo de tomada de decisões racionais.

36
1. Definir o problema (gasto maior que o previsto)
2. Identificar os critérios de decisão isto é,
identificar o que é relevante decidir
(preferências pessoais).
3. Dar pesos específicos a estes critérios. Para lhes
dar a correta prioridade.
4. Desenvolver as alternativas. Listar as alternativas
para decisão do problema.
5. Avaliar as alternativas. Comparando os pontos
fracos e fortes das alternativas com os critérios e
pesos.
6. Escolher a melhor alternativa. Cálculo da
decisão ótima.
37
Este modelo possui diversas premissas.
1. Clareza do problema: sem ambiguidades.
2. Conhecimento das opções: ciência das conseqüências.
3. Clareza das preferências: classificação e ponderação dos
critérios e alternativas.
4. Preferências Constantes: critérios de decisão constantes e
pesos atribuídos que sejam estáveis no decorrer do tempo.
5. Ausência de limitação de tempo ou custos: assume-se
qualquer limitação de tempo e custo.
6. Retorno máximo: escolha do valor percebido que resulte no
máximo retorno.

38
 O tomador de decisões precisa ter criatividade, isto é,
habilidade de gerar idéias úteis e novas. A criatividade ajuda o
tomador de decisões identificar todas as alternativas viáveis.

39
 A criatividade individual, requer:

Pensamento
Perícia Criativo

criatividade

Motivação

40
 É a base de todo trabalho criativo. O potencial de
criatividade é maximizado quando a pessoa tem
habilidades, conhecimentos e domínio dos
assuntos relativos à sua área de atuação.

41
 Engloba características de personalidade:
inteligência, independência, autoconfiança,
propensão para correr riscos, centro de
controle interno, tolerância a ambigüidade,
perseverança diante da frustração.

42
 Desejo de trabalhar em alguma coisa por ser
interessante, envolvente, excitante, gratificante ou
desafiadora. Este componente motivacional que faz
com que a criatividade potencial se transforme em
idéias criativas concretas. Por isso que pessoas
criativas, adoram seu trabalho!

43
 Cinco fatores organizacionais podem vir a ser
obstáculos à criatividade.
1. Expectativa da avaliação. Preocupação com o trabalho
a ser avaliado.
2. Supervisão – ser observado enquanto trabalha.
3. Motivadores externos – ênfase em recompensas
externas.
4. Competição – enfrentar situações competitivas com os
colegas.
5. Limitações de escolhas – receber limites dentro dos
quais o trabalho pode ser realizado.

44
Boa parte das decisões tomadas
no mundo real não segue o
modelo racional.

45
 As pessoas geralmente se contentam em aceitar uma decisão
aceitável ou razoável para o seu problema,sem buscar a
alternativa ótima.
Por esta razão os tomadores de decisão fazem uso limitado de
sua criatividade.

46
 Quando escolheu o curso e a faculdade, analisou todas as
alternativas viáveis? Todos os critérios importantes para a sua
decisão? Avaliou cada uma das alternativas em relação aos
critérios, para encontrar a faculdade ou o curso ideal?
 Caso a resposta seja NÃO,você em vez de otimizar, apenas se
satisfez.

47
 Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a
reagir reduzindo-o a um nível em que possa ser mais
facilmente compreendido. Isso acontece porque a nossa
capacidade limitada de processamento de informações
torna impossível assimilar e compreender todos os dados
necessários para a otimização.

48
 Dentro da limitação da racionalidade a solução final vai
representar uma escolha satisfatória e não a ideal.

49
 Tem sido cada vez mais revelada e já ganhou respeitabilidade.
 Conceito: Um processo inconsciente gerado pelas
experiências vividas.
 Isso não acontece como uma alternativa ao método racional;na
verdade, eles são complementares.

50
 São 8 as identificações.
1. Alto nível de incerteza.
2. Poucos precedentes em que se basear.
3. Variáveis menos previsíveis cientificamente.
4. Fatos limitados.
5. Quando os fatos não indicam o caminho.
6. Dados analíticos não são úteis.
7. Várias alternativas plausíveis.
8. Limitação de tempo e pressão para a decisão
certa.

51
 Os tomadores de decisões também permitem que erros e
vieses sistemáticos atrapalhem seus julgamentos. Isso
acontece por causa da tentativa e agilizar o processo
decisório.

 Para minimizar o esforço e evitar dilemas, as pessoas tendem

a se valer excessivamente da própria experiência, de seus
impulsos e de regras de “senso comum” convenientes no
momento.

52
 Já se disse que “nenhum problema de julgamentos e tomada
de decisões é mais catastrófico do que o excesso de
confiança”.

53
 O viés da ancoragem é a tendência de nos fixarmos em uma
informação como ponto de partida. Uma vez fixado este ponto,
temos dificuldade de ajuste diante de informações posteriores.
 Nossa mente tende a dar uma ênfase desproporcional à
primeira informação que recebemos.

54
 O viés da confirmação representa um tipo específico de
percepção seletiva. Buscamos informações que corroboram
nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as
contestam. Também tendemos a aceitar prontamente as
informações que confirmam nossos pontos de vista pré-
concebidos e somos críticos ou céticos com aquelas que
contrariam esses pontos de vista.

55
 A tendência das pessoas julgarem as coisas com base nas
informações mais facilmente disponíveis.
 Eventos que despertam emoções,particularmente vividos ou
que ocorrem mais recentemente tendem a estar mais
disponíveis em nossa memória.

56
 O viés da Disponibilidade pode explicar porque os executivos,
quando fazem as suas avaliações anuais, costumam dar mais
peso aos comportamentos mais recentes de seus funcionários
do que aqueles de vários meses atrás.

57
 Milhões de meninos brasileiros, sonham em
jogar futebol na Seleção Brasileira.Na
verdade eles tem muito mais probabilidade
de se tornarem médicos do que jogadores da
seleção, mas estão sofrendo do viés da
representatividade.
 Conceito: Avaliação da probabilidade de
uma ocorrência, com base em analogias e
observações de situações idênticas onde
elas não existem.

58
 Outro viés que ameaça as decisões é o apego a uma decisão
anterior, a despeito de informações negativas.
 Ex. Perder dinheiro em um negócio porque você se
determinou a provar que a sua decisão original estava certa,
continuou colocando recursos em uma causa perdida desde o
início.

59
 Existem quatro abordagens individuais diferentes.
Fundamento básico deste modelo: as pessoas diferem
em duas dimensões:
1. Maneira de pensar. Algumas pessoas são lógicas e
racionais. Elas processam informações
sistematicamente. Outras são criativas e intuitivas.
Percebem as coisas em seu conjunto.
2. Tolerância à ambigüidade. Necessidade de estruturar
as informações para minimizar as ambigüidades,
enquanto outras são capazes de processar muitos
pensamentos ao mesmo tempo.

60
 Quando estas duas são traduzidas graficamente, formam 4
estilos de tomada de decisões.
1. O Analítico
2. O conceitual
3. Diretivo
4. Comportamental

61
 Alta
Tolerância à Ambigüidade

Analítico Conceitual

Diretivo Comportamental

Baixa
Racional Intuitivo
Maneira de pensar
62
 As pessoas que se enquadram no estilo diretivo têm pouca
tolerância à ambigüidade e buscam a racionalidade. São
eficientes e lógicas, mas sua eficiência resulta em decisões
tomadas com base em um mínimo de informações e poucas
alternativas avaliadas. Toma decisões mais rápidas e voltadas
para o curto prazo.

63
 Tem uma tolerância muito maior à ambigüidade. Isto leva ao
desejo de mais informações e a consideração de um maior de
alternativas. É um tomador de decisões cuidadoso e capaz e se
adaptar ou enfrentar novas situações.

64
 Tem uma visão bastante ampla das coisas, utilizando dados de
várias fontes e a considerar um grande número de alternativas.
Seu enfoque é a longo prazo e elas são ótimas para encontrar
soluções criativas para os problemas.

65
 Caracteriza os tomadores de decisão que se preocupam com
as pessoas da organização e com o desenvolvimento de seu
pessoal. Preocupam-se com as realizações de seus
subordinados e são receptivas a sugestões dos outros. Eles
são focados no curto prazo e desprezam o uso de dados para
a tomada de decisões. Esse executivo evita conflitos e busca a
aceitação.

66
 Por que é importante conhecermos o enfoque dos estilos
decisórios no estudo do comportamento organizacional?

67
 Avaliação de Desempenho
 Sistemas de Recompensas
 Regulamentações Formais
 Limites de Tempo impostos pelo Sistema
 Precedentes Históricos – suas escolhas anteriores limitam
suas opções agora.
 Ex: casamento,decisões governamentais sobre orçamento de
um ano para outro.

68
 As escolhas que fazemos hoje, são em grande parte
resultado das escolhas que fazemos há anos.

69
 O histórico cultural influi em sua seleção de problemas,na
profundidade da análise, na lógica da racionalidade ou se as
decisões organizacionais são tomadas em grupo ou
individualmente.
 As Culturas diferem quanto ao tempo,à racionalidade, soluções
de problemas ou aceitação dos mesmos.

70
 As considerações éticas devem ser um critério importante
na orientação do processo decisório de uma organização.

71
 Você pode utilizar três critérios diferentes para fazer uma
escolha com ética.

 UTILITARISMO
 JUSTIÇA
 DIREITOS

72
1. Critério Utilitarista, as decisões são tomadas no sentido de
proporcionar o melhor para o maior número.

73
2. Critério da Justiça,estabelecer e apoiar regras justas e
imparciais, de maneira que exista uma distribuição
eqüitativa de custos e benefícios.

74
3. Critérios nos direitos,tomar decisões coerentes com os
direitos e liberdades fundamentais dos cidadãos, de acordo
com a constituição.

75
 Utilitarismo, pode promover a eficiência e a produtividade,
mas pode resultar no desrespeito aos direitos da minoria.

76
 O uso dos Direitos protege os indivíduos de atos ilegais e é
coerente com a liberdade e a privacidade, mas pode acarretar
uma sobrecarga de questões legais, sob o risco de prejudicar a
eficiência e a produtividade.

77
 O enfoque na justiça, protege os interesses dos menos
poderosos e sub-representados, mas pode estimular um
espírito de acomodação que reduz a propensão aos riscos, à
inovação e a produtividade.

78
 O que é entendido como decisão ética na China pode não ser
no Brasil ou Canadá.
 Não existem padrões éticos globais.
Ex. As propinas são comuns em Países como a China e o Brasil,
um canadense que trabalha aqui pode enfrentar o dilema: devo
pagar propina para assegurar o negócio? O roubo na China é
punido com a vida. No Brasil...????

79
 Imagine que você é um executivo de nível médio em uma
empresa com cerca de mil funcionários.Como você reagiria a
cada uma das situações a seguir?

80
Você está negociando um contrato com um potencial cliente
muito grande, cujo representante insinuou que o negócio será
certamente fechado caso sua empresa financie a ele e a sua
mulher um cruzeiro pelo Caribe.Você sabe que os
empregadores do representante não aprovariam esta conduta ,
mas tem a autorização para realizar a despesa. O que você faria?

81
Você precisa saber a opinião dos consumidores que utilizam
produtos de seu concorrente. Você acha que obteria respostas
muito mais honestas se as pessoas não soubessem a identidade
real de sua empresa.Seu chefe sugere que você contate estes
consumidores usando um nome fictício. O que você faria?

82
Você se depara com a oportunidade de roubar R$ 300 mil de
sua empresa, com a absoluta garantia de não ser descoberto
nem detido. O que você faria?

83
 Os grupos oferecem excelente veículo para a realização de
diferentes etapas do processo de tomada de decisões.
 São uma fonte de coleta mais ampla e profunda de
informações.

84
 Melhor desempenho, a partir de uma base mais ampla de
conhecimentos e experiências.
 Maior criatividade, perspectiva mais aberta e maior eficiência na
abordagem dos problemas.
 Disposição para reagir às mudanças e correr riscos.
 Responsabilidade nas decisões, compromisso em comum.
 Geram Decisões de qualidade mais elevadas.
 Grupos compostos por pessoas com históricos diferentes, a análise
será mais crítica e as alternativas mais extensivas.
 Quando a solução final for escolhida, haverá mais gente para
apoiá-la e implementá-la.

85
 Quando os objetivos são mal definidos ou conflitantes;
 Os grupos são menos eficientes que os indivíduos em
termos de rapidez;
 Decisões em grupo, consome tempo;
 Conflitos entre os membros, causados pelas várias
emoções e reações humanas;
 Demora no processo de decisão;
 Predomínio de um grupo ou facção dentro da equipe.
 Pressões geradas em relação à conformidade na tomada
de decisões.
86
 Ao decidirmos pelo uso dos grupos no processo decisório,
devemos questionar se os ganhos em eficácia serão
suficientes para suplantar as perdas em eficiência.

87
 Dois fenômenos têm o potencial de afetar a capacidade de
avaliar objetivamente as alternativas e chegar a soluções
de qualidade.

88
 Está relacionado com as normas.
 Pressões para conformidade impedem que
o grupo avalie criticamente propostas
incomuns, minoritárias ou impopulares.
 É como uma doença que afeta muitos
grupos e pode prejudicar seu desempenho.
Isto descreve uma deterioração mental do
indivíduo, seu senso de realidade e seu
julgamento moral, como resultado da
pressão do grupo.
89
 Refere-se à situação em que, ao discutir um
conjunto de alternativas e escolher uma
solução, os membros do grupo tendem a
exagerar suas posições iniciais.Muitas vezes
o cuidado excessivo domina,evidências
indicam que e há uma mudança
conservadora.
 Mais freqüentemente acontece que os
grupos tendem a assumir posturas de risco.

90
1. Racionalizam quaisquer resistências às suas
premissas.
2. Exercem pressão direta sobre àqueles que possuem
dúvidas ou sobre quem questiona a validade dos
argumentos.
3. Os membros que tem dúvidas não se desviam do que
parece ser o consenso do grupo, seja ficando calado,
seja minimizando para si mesmo suas dúvidas.
4. Parece haver uma ilusão de unanimidade.Se alguém
permanece calado, assume-se que esteja de pleno
acordo.Torna-se voto favorável.

91
 As pessoas que têm um posicionamento diferente daquele
da maioria dominante são pressionados a suprimir, a
esconder ou modificar seus verdadeiros sentimentos e
convicções.

92
O Pensamento grupal ataca
todos os grupos?

93
 Não, é só quando o grupo se sente ameaçado
coletivamente em perder sua imagem positiva.
 O pensamento grupal é uma forma do grupo proteger sua
imagem positiva.

94
 Encorajar os líderes do grupo a assumirem
um papel imparcial.
 Devem procurar a contribuição de todos os
membros e evitar a manifestação de suas
opiniões,especialmente nos primeiros
estágios das deliberações.
 Indicar um membro do grupo para fazer o
papel de advogado do diabo.Terá a função
de desafiar abertamente a posição da
maioria e oferecer perspectivas divergentes.
95
 Utilizar exercícios que estimulem a discussão ativa das
alternativas diferentes, sem ameaça ao grupo e intensificando
a proteção de sua identidade.

96
 Uma mudança no caráter da decisão, entre a
decisão do grupo e a decisão individual, que
pode ser feita pelos membros;pode tender
para o conservadorismo ou para a postura de
risco.
 A explicação mais plausível desse fenômeno,
é a difusão das responsabilidades, estas
decisões isentam os membros,
individualmente, da responsabilidade pela
escolha final.

97
 A direção de mudança, para cautela ou o risco, vai
depender das inclinações pessoais antes da discussão.

98
 A forma mais comum de tomada de decisões em grupo ocorre
nos grupos de interação. Nesses grupos os membros
interagem face a face, usando a interação verbal para se
comunicarem.
 Estes grupos pressionam seus membros à conformidade de
opinião.

99
 Brainstorming, processo de geração de idéias que estimula
especificamente toda e qualquer alternativa, ao mesmo tempo
que impede quaisquer críticas a essas alternativas.
 É simplesmente uma ajuda para gerar idéias.

100
 Método de tomada de decisões em grupo no qual os membros
se reúnem para escolher uma solução,de maneira sistemática
porém independente.
 Esta técnica restringe a discussão e a comunicação
interpessoal durante o processo de tomada de decisão.O
problema é apresentado e as seguintes etapas se sucedem:

101
1. Pessoas reunidas em grupo, sem discussão,
cada membro coloca, por escrito,suas idéias
sobre o problema.
2. Cada participante apresenta uma idéia ao
grupo, até que todas tenham sido
apresentadas e registradas. Nenhuma
discussão é iniciada sem que essa etapa se
encerre.
3. O grupo discute as idéias e as avalia.
4. Cada participante faz uma classificação das
idéias apresentadas.A idéia que receber a
melhor votação será a decisão final.
102
 A principal vantagem desta técnica é que ela permite que o
grupo se reúna formalmente sem restringir o pensamento
independente, como ocorre com o grupo de interação.

103
 Os participantes interagem com computadores, permitindo o
anonimato dos comentários e da votação de cada um.
 É uma mescla da técnica de grupo nominal com uma
sofisticada tecnologia de informação.

104
 Até 50 pessoas se sentam a uma mesa em forma de ferradura,
cada uma com um terminal de computador à frente.As
questões são apresentadas e os participantes digitam a
resposta em seu terminal. Os comentários individuais bem
como os votos de cada um, são apresentados em uma tela de
projeção colocada na sala.

105
 As principais vantagens:
 Anonimato
 Honestidade
 Velocidade

106
 A escolha da Técnica mais adequada vai depender dos
critérios a serem enfatizados e de uma análise de custo -
beneficio.

107
 Grupo de interação - reforça a coesão de grupo.
 O brainstorming mantém a pressão social ao mínimo,
 Grupo Nominal é uma forma barata de gerar muitas idéias.
 Reuniões Eletrônicas processam rapidamente as idéias.

108
 Tipos de Grupo
Critério de Eficácia
Interação Brainstorming Nominal Eletrônica
Número de idéias Baixo Moderado Alto Alto
Qualidade das idéias Baixo Moderado Alto Alto
Pressão social Alto Baixo Moderado Baixo
Custo Baixo Baixo Baixo Alto
Velocidade Moderado Moderado Moderado Alto
Orientação para a tarefa Baixo Alto Alto Alto
Potencial de conflitos
Alto Baixo Moderado Baixo
interpessoais
Sensação de realização Alto a Baixo Alto Alto Alto
Comprometimento com a
Alto Não se aplica Moderado Moderado
solução
Desenvolvimento da coesão
Alto Alto Moderado Baixo
do grupo
FONTE: Robbins (2002, p. 204)
109
Grupos maiores – eficazes para tarefas de levantamento de
informações.
Grupos Menores – eficazes para implementações de ações.

110
 ROBBINS, S. P. Comportamento
Organizacional.11.ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.

111