A estrategia do oceano azul

A única maneira de superar os

concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes.
Portanto, concentrar-se nos oceanos vermelhos é aceitar os principais fatores
restritivos
da guerra – território limitado e necessidade de derrotar o inimigo para realizar os
objetivos –
e negar a força diferenciadora do mundo dos negócios: a capacidade de criar novos
espaços
de mercado inexplorados.
A inovação de valor ocorre na área em que as ações da empresa afetam favoravelmente
sua estrutura de
custos e sua proposta de valor para os compradores. Obtêm-se economias de custo
mediante a
eliminação e redução dos atributos da competição setorial. Aumenta-se o valor para os
compradores
ampliando-se e criando-se atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Com o passar
do tempo,
reduzem-se ainda mais os custos à medida que se estabelecem economias de escala em
face dos altos
volumes de vendas geradas pelo valor superior.
 Livros: Atitude positiva: Dale Carnegie, Norman Vicent Peale, W. Clement Stone, Napoleon Hill, Earl
Nightingale, Denis Waitley
Livro: A arte da negociação
As Armas da Persuasão
“Com licença. Tenho cinco páginas. Posso usar a máquina de xerox porque estou com pressa?” A eficácia desse pedido acompanhado de um motivo foi
quase total: 94% das pessoas indagadas deixaram que ela passasse à sua frente na fila. Quando ela fez o mesmo pedido sem dar uma justificativa (“Com licença. Tenho
cinco páginas. Posso usar a máquina de xerox?”), apenas 60% dos
consultados concordaram.
À primeira vista, parece que a diferença crucial entre os dois pedidos foi a informação adicional fornecida pelas palavras porque estou com pressa. Entretanto, um terceiro
tipo de pedido feito por Langer mostrou que não foi bem
assim. Aparentemente não foi a série inteira de palavras, mas a primeira, porque, que fez a diferença. Em vez de incluir um motivo real para obter o

Os resultados do estudo foram claros: os participantes sem nenhum interesse pessoal no assunto foram basicamente persuadidos pela experiência do orador no campo da
educação. Eles usaram a regra “Se um especialista disse isso,
deve ser verdade”, dando pouca importância à força de seus argumentos. Aqueles alunos para os quais a questão importava pessoalmente, por outro lado, ignoraram a
experiência do orador e foram persuadidos sobretudo pela
qualidade de seus argumentos.

Para os vendedores é bem mais rentável apresentar o artigo mais caro primeiro. Não fazê-lo significa perder a influência do princípio do contraste, além de fazer com que o
princípio funcione ativamente contra eles. Mostrar um
produto barato primeiro e depois um caro fará com que este último pareça ainda mais caro. Assim como é possível fazer com que o mesmo balde de água pareça mais
quente ou mais frio dependendo da temperatura da água sentida
antes, é possível fazer com que o preço do mesmo artigo pareça mais alto ou mais baixo dependendo do preço do artigo mostrado anteriormente.

Embora de pequeno alcance, esse estudo mostra o efeito de uma das armas de influência mais potentes à nossa disposição: a regra da reciprocidade. A regra diz que
devemos tentar retribuir, na mesma moeda, o que outra pessoa nos
concedeu. Se uma mulher nos faz um favor, temos que fazer outro em troca. Se um homem nos dá um presente de aniversário, temos que lembrar seu aniversário dando
um presente também. Se um casal nos convida para uma festa,
temos que convidá-lo quando dermos uma festa. Em virtude da regra da reciprocidade, somos obrigados a retribuir no futuro os favores, presentes, convites e itens
semelhantes. A própria expressão de agradecimento “muito obrigado”
reflete o dever decorrente do recebimento dessas coisas.

Como esperávamos, a grande maioria (83%) recusou. No entanto, obtivemos resultados bem diferentes de uma amostra semelhante de estudantes universitários quando
fizemos a mesma pergunta com uma diferença. Antes de
convidarmos os universitários a servirem de acompanhantes não remunerados em um passeio ao zoológico, pedimos um favor ainda maior: que passassem duas horas por
semana como orientadores de menores infratores durante no
mínimo dois anos. Somente depois que recusaram esse pedido extremo (100% deles) fizemos o pedido menor do passeio ao zoológico. Ao apresentar o passeio como um
recuo de nosso pedido inicial, nosso índice de sucesso aumentou
substancialmente. O triplo dos estudantes abordados dessa forma se ofereceu para servir de acompanhante ao zoológico (Cialdini, Vincent, Lewis, Catalan, Wheeler e
Darby, 1975).

Por uma variedade de razões, que discutiremos no Capítulo 5, a porcentagem de vendas bem-sucedidas de porta em porta aumenta substancialmente quando o
vendedor consegue mencionar o nome de um conhecido que “indicou” a visita.

Quando realizei os treinamentos para esse tipo de venda, nunca me disseram para fazer com que minha oferta fosse recusada para eu poder então recuar a um pedido de
indicações. Mas em vários desses programas fui instruído a
tirar vantagem da oportunidade de conseguir indicações oferecida pela recusa de compra de um cliente: “Bom, se você acha que uma boa enciclopédia não lhe serve no
momento, talvez possa me ajudar indicando nomes de outras pessoas
que queiram aproveitar a ótima oferta de nossa empresa. Quem você indicaria?” Muitos indivíduos que normalmente não sujeitariam seus amigos a isso concordam em
fornecer as indicações quando o pedido é apresentado como uma
concessão em relação a uma solicitação de compra que acabou de ser recusada.

Três constatações importantes ajudaram a entender por que a técnica da rejeição seguida de recuo é tão eficaz. A primeira foi que, em comparação com as duas outras
abordagens, a estratégia de começar com uma exigência extrema
e depois recuar para uma mais moderada foi a que mais dinheiro gerou para quem a empregou. Esse resultado não é muito surpreendente à luz dos indícios que vimos do
poder das táticas do pedido maior seguido de um menor para
obter acordos rentáveis. São as duas constatações adicionais do estudo que mais impressionam.