EMPREENDEDORES

BRASIL

RE-EMPREENDER

TRABALHAR COM A INTELIGÊNCIA

COLETIVA
COLETIVA E COM A HARMONIA DA CADEIA
DE VALOR. FLÁVIO ROCHA, PRESIDENTE
DAS LOJAS RIACHUELO, CONTA COMO
A GESTÃO INTELIGENTE DA CADEIA DE
VALOR, ALIADA À VEIA EMPREENDEDORA
DA FAMÍLIA, CONDUZIU A REDE A
GRANDES RESULT
RESULTADOS
ADOS

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D o varejo para a indústria,
e de volta para o varejo.
Das lojas próprias para
o  franchising   e o licen-
ciamento, e de volta para
as lojas próprias. Da ver-
ticalização chefiada pela indústria para
uma que harmoniza toda a cadeia de
valor –um tentativa de explicá-la talvez
fosse “integração proprietária”. Da con-
cordata para um desempenho que lhe
valeu uma das três primeiras posições
de  market share   e lucro líquido de R$
214,2 milhões em 2009.
O caminho percorrido pela rede de
varejo têxtil Riachuelo nos últimos 52
anos não foi nada linear. Mas o momen-
to positivo por que ela passa agora pare-
ce recompensar a criatividade, a visão
estratégica e o senso de oportunidade
dos empreendedores que a fizeram em
dois momentos: Nevaldo Rocha, o fun-
dador, e Flávio Rocha, o sucessor.
Sim, foram dois os seus empreende-
dores. Esta edição da seção Empreende-  SECA, FOI PARA NATAL TRABALHAR EM UMA
dores Brasil  focaliza, excepcionalmente,
não uma história de empreendedorismo
seminal e pioneiro –o empreendedoris-
mo normalmente descrito na literatura
de gestão e na mídia especializada–,
mas um caso de “re-empreendedoris-
mo”. A Riachuelo viveu uma segunda
onda empreendedora, capitaneada pela
segunda geração da família Rocha que,
em vez de se limitar a continuar o que
foi feito na origem, resolveu correr ris-
cos novamente e reinventar o negócio.
Trata-se de um movimento que desau-
toriza por completo o provérbio “pai
rico, filho nobre, neto pobre”, à medida
que o filho toma a dianteira e promove
uma ruptura equivalente à do empreen-
dedorismo fundador.
Em entrevista exclusiva a Jorge Car-
valho, coordenador de projetos da HSM
do Brasil, o re-empreendedor Flávio
Rocha conta sobre como promoveu tal
ruptura e o que aprendeu com ela.
A entrevista é de  Jorge Carvalho,
coordenador de projetos online  da
HSM do Brasil.
Como nasceu o negócio dos Rocha?
com os quatro irmãos no sítio de meu
Eles começaram com três máquinas
Acho que posso dizer que o negócio co- de costura. Em 1958, a confecção apro-
meçou a nascer no sertão, na seca. Meu veitou os incentivos fiscais e se mudou
pai, Nevaldo, era um menino pobre do para Natal com o nome Confecções
sertão do Rio Grande do Norte, e vivia Guararapes e virou o negócio principal.
Mas aí meu tio Nilton faleceu e divi-
avô, em Caraúbas. Por causa da seca, diu-se o negócio: a viúva ficou com as
nos anos 1940, os filhos foram embora lojas e meu pai, com a parte industrial,
em busca da sobrevivência. Meu pai foi que já atendia clientes em todo o Brasil.
para Natal com 12 anos, com apenas o
quarto ano do ensino fundamental. Quando seu pai voltou a atuar no varejo?
Eram os anos da Segunda Guerra, a Ele fundou a Super G, a primeira rede
cidade vivia um período de prosperida- de franquias do setor no Brasil. Na épo-
de apor causa da base militar dos norte- ca, década de 1970, desaconselhavam o
americana, e ele logo arrumou empre-  franchising   para confecções, o que ha-
go em uma relojoaria. Virou pessoa de via era de  fast-food , mas foi o jeito de
confiança do dono, o sr. Moisés Ferman, ocupar rapidamente o mercado do Su-
e, quando este deixou a cidade no fim deste. Os franqueados eram, na maio-
da guerra, vendeu-lhe a loja em con- ria, ex-funcionários das Lojas Seta.
“MEU PAI ERA UM MENINO POBRE DO SERTÃO
DO RIO GRANDE DO NORTE E, FUGINDO DA
RELOJOARIA, QUE DEPOIS COMPROU”
dições de pai para filho. Era bem pe- Meu pai exigia que vendessem com
quena mesmo, com 2 metros de frente, exclusividade os produtos Guararapes
onde hoje tem uma oficina de bicicletas. e, em troca, financiava o estoque des-
Meu pai tinha 18 anos. sas pessoas. Funcionou bem. Em 1979,
Aí vieram as circunstâncias. Sem os surgiu a oportunidade de comprarmos
norte-americanos em Natal, deixou de as Lojas Riachuelo, especializada em te-
haver mercado para os relógios caros, e cidos, embora comercializasse alguma
meu pai transformou o estabelecimento confecção, e composta por lojas peque-
em um bazar, que vendia brilhantina, nas, de 200 a 300 metros quadrados de
pentes e bugigangas diversas. Um dia, área de venda. Mudamos o esquema.
recebeu uma remessa de camisas mas-
culinas e vendeu todas em 24 horas; aí Você já estava na empresa...
detectou um filão a ser explorado. Sim, entrei na empresa aos 15 anos. Eu
fazia a distribuição de camisas da mar-
Aquela frase do Ortega y Gasset: “O ho- ca Super G, muito baratas, em Mossoró,
mem é o ele e suas circunstâncias”... aos franqueados.
Verdade. A loja acabou se especializan-
do em roupas masculinas e cresceu. Como vocês reformataram a Riachuelo?
Ele abriu outra, mais bem localizada, Verticalizamos: nossa indústria, a Gua-
no centro de Natal, e seguiu abrindo. rarapes, produzia e empurrava os pro-
Quando já possuía uma cadeia de lojas dutos para as lojas. Mas foi um formato
pelo Nordeste inteiro –elas se chama- equivocado, porque o comando esta-
vam Lojas Seta–, buscou o irmão mais va todo na indústria, longe do cliente.
velho para ajudá-lo, Nilton Rocha. Nes- Também sofremos muito com a infor-
sa época, meu pai tinha se mudado para malidade existente no setor e chegamos
o Recife, onde iniciou a confecção, ou à concordata, que aconteceu em grande
seja, tornou-se um pequeno industrial. parte pela deficiência do modelo.
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E a virada? Como foi?
Primeiro, as duas empresas se afas-
taram e mantiveram relação distante
por cerca de 20 anos. A Guararapes
possuía 10 mil clientes, entre os quais a
Riachuelo, que tinha mais de mil forne-
cedores, entre eles a Guararapes. Nesse
meio tempo, em 1986, eu me retirei dos
negócios e decidi entrar na política.
“PACIFICAMOS A CADEIA DE VALOR, COM
TODOS OLHANDO PARA A BOCA DO CAIXA.
E MELHORAMOS MUITO SUA COMUNICAÇÃO...
A INFORMAÇÃO FLUI MELHOR”
Uma ruptura pessoal... Por quê?
Foi um envolvimento gradual. Meu
amigo José Agripino era prefeito de Na-
tal e candidato a governador e eu me
envolvi em sua campanha, pois acre-
ditava na causa. Quando me dei conta,
era candidato a deputado federal para a
Assembleia Nacional Constituinte. Ela-
borar a Constituição é uma motivação
e tanto. Apesar de ter sido voto vencido
em muitas das votações, aprendi muito
sobre liderança e negociação. Em 1995,
após meu segundo mandato como de-
putado, voltou ao grupo.
E fez seu re-empreendedorismo.
Acho que sim. Comecei a estudar os
modelos de empresas de alta perfor-  Lojas Riachuelo, Midway
mance  e que eram verticalizados, como
Zara, H&M, Uniqlo, Top Shop, Forever
21. No ano 2000, iniciamos a reapro-
ximação das empresas com a linha de
roupas “Vale a Pena”, a primeira que a
Guararapes fazia exclusivamente para
a Riachuelo, que contava, na ocasião,
com 70 lojas. Eram produtos básicos,
feitos em larga escala, tirando proveito
dos incentivos fiscais e da alta produti-
vidade das fábricas em Natal.
E o trauma de verticalizar? [risos] 
Integramos mais que verticalizamos. O
benchmark  foi a integração da espanho-
la Zara. Integração é bem diferente de
verticalização. Enquanto esta traz o ris-
co do gigantismo e reduz a velocidade
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de crescimento, porque você acaba sen-
do escravo do que é o nível ótimo local,
a integração opera com o uso sinérgico
dos elos da cadeia têxtil, buscando seu
nível ótimo global. Só que, para ser inte-
grado assim, é preciso ser dono de todos
os elos da cadeia.
Uma integração proprietária...
É uma boa definição. Sei que a monta-
gem de nossa arquitetura integrada, que
é nosso diferencial hoje, começou ali.
Você pode descrever a sinergia criada?
Ela surge da eliminação dos conflitos
que naturalmente existem ao longo da
cadeia de valor. O dono da fiação deseja
uma coisa; o da tecelagem, outra; o da
tinturaria quer produzir mais da mes-
ma cor; o da confecção gosta de sim-
GUARARAPES S.A.
Financeira, Midway Mall e
Transportadora Casa Verde
Faturamento líquido
Lucro líquido
Ebitda*
Despesas operacionais por
metro quadrado
Número de lojas Riachuelo
Numero de funcionários
* Resultados antes de juros, impostos, depreciação e amortização.
*** Dado de abril de 2010. A previsão, até o final do ano, é de 40 mil funcionário,
Fonte: Guararapes S.A. Relatório do quarto trimestre de 2009.
plificar a moda; o do caminhão prefere
ficar parado a seguir com 50% de apro-
veitamento do espaço. E cada um puxa
a sardinha para a sua brasa, em detri-
mento da variedade de itens e da efici-
ência do metro quadrado de loja, que é
o ativo mais precioso dessa cadeia, pois
corresponde a 60% de seus custos. Não
faz sentido.
Um elo da cadeia precisa otimizar menos
para outro otimizar mais?
Sim. Descobrimos que, muitas vezes, é
preciso sacrificar em um lugar para ga-
nhar na frente. Por exemplo, talvez seja
necessário prejudicar a produtividade
da tinturaria para obter uma variação
de 36 cores de camisa pólo e aumentar
o giro de estoque na loja, o que soa como
heresia para o dono da tinturaria.
Pacificamos a cadeia de valor, com
todos olhando para a boca do caixa. E
melhoramos sua comunicação, porque
o marketing de um elo conversa com o
marketing de outro, desenvolvimento
de produto conversa com desenvolvi-
mento de produto. A informação flui
melhor.
Variação
2009
2009 x 2008
+14,3% R$ 2,2 bilhões
+56,4% R$ 214,2 milhões
+41,6% R$ 441,8 milhões
–7,2% R$ 2,8 milhões
+5 lojas 107 lojas**
36.698 ***
** Devem ser 117 lojas até o final de 2010.
e mais 12 mil temporários, somando 52 mil.
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SAIBA MAIS SOBRE FLÁVIO ROCHA

Nevaldo Rocha, hoje às vésperas dos 80 anos de idade, é um
empreendedor no sentido clássico do termo, um self-made
man com cores como as que Euclides da Cunha descreveu,
em Os Sertões, no final do século 19 –as do sertanejo que “é,
antes de tudo, um forte” e que se transfigura na dificuldade.
Flávio Rocha não teve de fugir da seca, pelo contrário. É
cria de um ambiente eminentemente urbano, seguro e
confortável. Mesmo assim é um empreendedor que se
transfigura na dificuldade. Metaforicamente, talvez a polí-
tica e o Congresso Nacional tenham sido sua “seca” e seu
“sertão”. Ele foi duas vezes deputado federal pelo Partido
Liberal (PL), representando o Rio Grande do Norte, e conta
o que aprendeu no Legislativo:
“Ouvi, certa vez, que política é como jogo de xadrez, mas
com peças vivas. Tendo as peças vontade própria, o jogo é
muito mais complexo e fascinante. Se você aprende a jogá-lo
na política, o jogo da empresa privada fica mais fácil.
A iniciativa privada ensina um sentido de autossuficiência,
de onipotência; a política, por sua vez, ensina o contrário, en-
sina a ser humilde. Você sempre depende de outras pessoas.
Tem de pedir o voto, pedir ajuda para chegar a seu objetivo.
Aprendi a obter as coisas pelo convencimento, envolvendo as
pessoas, e não dando ordens. Eu me observo usando essas
lições no dia a dia e recomendo a vivência política a todos,
que é a vivência do poder de negociar e integrar.”
O ree-empreendedorismo de Flávio segue, portanto, uma
receita não clássica, mas contemporânea. Talvez os pensa-
dores da gestão o classificassem de “pós-moderno”.

licenciamento de marca tradicional, que cada coisa tem seu tempo. Ainda Riachuelo é uma empresa em que a as-
mas um formato inovador, porque não não descobriram a maneira eficiente de censão pode ser rápida, inclusive, o que
se baseava apenas nos royalties  pelo uso vender e distribuir online  roupas popu- motiva. Somos intensivos em gestão;
da marca; era um pool  de pequenos fa- lares em larga escala. nosso sucesso depende do desenvolvi-
bricantes que passaram a ter acesso a mento porque depende de microdeci-
uma rede poderosa de alcance nacional Em serviços, desenvolver pessoas é sões tomadas por muita gente.
e cerca de 20% do faturamento deles chave. Como vocês as desenvolvem?
bancavam a campanha publicitária que Temos o MBA corporativo e um progra- Como é ser o filho do dono?
tornou a marca forte, o desenvolvimento ma de trainees   que é dos maiores em A atuação de ambos está bem delimita-
de produtos e o risco de inadimplência. número de candidatos: 20 mil pessoas da, eu no varejo e ele na indústria, mas
O Ayrton Senna, que faria 50 anos agora para 35 vagas. Levando em conta que, ele é um presidente de conselho mui-
em 2010, era nosso garoto-propaganda, até há pouco tempo, o varejo era visto to ativo. Vivemos uma fase de grande
como você vê no poster que tenho aqui com preconceito pelos jovens que dese- harmonia, mas houve momentos difí-
[em sua sala] . Eu me orgulho muito.  javam seguir carreira em gestão, essa ceis, sobre os quais faço um mea culpa .
proporção é extremamente positiva. Aprendi e aprendo muito com meu pai
Bacana. E loja online  para os jovens? A diretoria acompanha os jovens di- e hoje sei esperar minha vez.
Não vemos o canal online   como opor- retamente –aliás, cinco dos diretores
tunidade de curto prazo. Sempre fui vieram do programa de trainees . Como
entusiasta da tecnologia, mas aprendi ele tem dez anos, isso mostra que a HSM Management

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