Gestão da Tecnologia:

Gestão da Qualidade Total

e Melhoria Contínua de
Processo
Créditos
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Rodrigo Benites Gonçalves da Silva
Wagner Ferri
Gestão da Tecnologia: Gestão da Qualidade
Total e Melhoria Contínua de Processo
Aula 01
Introdução à Gestão da Qualidade e Cadeia de Valor

Objetivos Específicos
• Identificar a abordagem principal da gestão da qualidade e compreender a
visão macro da cadeia de valor.

Temas

Introdução
1 Afinal, o que é qualidade?
2 Cadeia de valor e a visão macro da empresa
Considerações finais
Referências

Professor
Marvin Oliver Schneider
 Gestão da Tecnologia: Gestão da Qualidade Total e Melhoria Contínua de Processo

Introdução
Nesta aula falaremos sobre o conceito da qualidade, que talvez não esteja claro em
sua mente. Vamos começar com um pequeno exercício. Responda: o que você entende por
qualidade? Pensou? Anote alguns pontos no papel. Certamente você encontrará algumas
dificuldades para chegar a uma definição. Ao longo do texto explicaremos o conceito conforme
o paradigma atual. E aí você poderá checar se sua definição anotada foi parecida.

Destacarei, ainda, como a propagação de uma falha interfere no ambiente externo,

frequentemente responsabilizando as pessoas erradas, e quais características da cadeia
fornecedor-cliente precisaremos analisar para pensar em ações de melhoria.

Como segundo ponto, estudaremos uma abordagem prática: a organização de nossos

processos macro por meio de uma cadeia de valor, desenvolvida pelo conhecido e renomado
professor da Harvard Business School Michael E. Porter.

Para um aprofundamento do tema, recomendo as leituras indicadas nas

referências ao final dessa aula. Durante nossa disciplina será apresentado um
acervo rico para cada tema, inclusive, com algumas obras clássicas da área de
gestão da qualidade.

É um prazer tê-lo a bordo nesta viagem pelos conceitos e ferramentas da qualidade!

Iniciaremos nossa jornada juntos! Boa leitura!

1 Afinal, o que é qualidade?

Comprando um produto em uma loja, como um novo notebook, por exemplo, a
gente possui uma ideia do que seria qualidade em termos práticos. Bucamos velocidade,
durabilidade, facilidade de mantenção, adequação às nossas tarefas, leveza, design bonito,
entre outros. Mas estes requisitos seriam os mesmos para todas as pessoas? Certo usuário
pode pensar: “Meu notebook precisa ser veloz e potente, marca, porém, importa pouco!
Quero pagar barato e ter o máximo de retorno.” Outro usuário poderia afirmar: “Eu gosto
de notebooks bonitos. Quero mostrar que tenho status e bom gosto. Referente a sistemas,
utilizo apenas planilhas e sistemas de mensagens eletrônicas. Não preciso de poder de
processamento.” Ou ainda: “Minha única prioridade é ter meu software de desenho. Uso o
notebook apenas para desenhar. O resto não importa.” Porém, se o aparelho travar depois de
apenas duas semanas de uso, a exclamação seria unânime: “Sem qualidade! Lamentável!!”.
Assim, temos espectros subjetivos na percepção da qualidade e aspectos de concordância

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comum que costumam tipicamente levar a diferentes decisões de consumo e, dentro das
empresas, a diferentes decisões estratégicas e organizações de processo.

Vamos pensar em mais alguns exemplos. Qual seria o sinal de qualidade no caso de:

• Um carro: alta velocidade? Conforto? Facilidade de manutenção? Tamanho grande

ou pequeno (para poder estacionar melhor)? Cor branca? Azul? Vermelha?

• Uma música: ritmo rápido ou lento? Rock? Pop? Samba? Ou qual estilo? Letra simples
ou elaborada? Volume alto ou baixo?

• Um quadro: pinturas modernas ou tradicionais? Uso de muitas cores ou

monocromático? Obras antigas ou recentes?

• Uma viagem pelo mundo: rápida e apenas vendo o mais importante ou pausada e
conhecendo bem o ambiente de cada lugar? Com baixo custo ou em grande estilo?
Em família e flexível ou em grupo e planejada?

Certamente, para todos os pontos acima e muitos outros não existe uma única resposta.
A maior orientação será sempre a percepção do cliente.

1.2 Chegando a uma definição

Assim, olhando a nossa bibliografia, Oakland (1994) afirma que qualidade significa
atendimento das exigências do cliente e menciona uma série de definições de cientistas e
estudiosos da área de qualidade, normalmente com abordagens muito diferentes, mas dessa
vez concordando que adequação à finalidade (Joseph Juran); necessidades do usuário, tanto
atuais quanto futuras (Edward Deming); expectativas do cliente (Armand Feigenbaum) ou
conformidade com as exigências (Philip Crosby) são de maior importância na definição correta
da palavra “qualidade”. Aliás, todos estes pesquisadores são considerados “gurus” da área de
qualidade. Mas, voltando: o conceito está um pouco confuso ainda? Tentaremos então
resumir para ficar mais claro em uma definição:

Podemos entender qualidade como o atendimento às expectativas do

cliente ou usuário, independentemente de quando essas expectativas surgiram
ou vão surgir. Assim, um produto ou serviço de boa qualidade automaticamente
desperta plena satisfação no cliente ou usuário. Uma empresa, na sua busca da
qualidade, deve sempre focar o contentamento das partes envolvidas.

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 Gestão da Tecnologia: Gestão da Qualidade Total e Melhoria Contínua de Processo

Após entendermos a importância do conceito de qualidade, apresento uma pergunta

levantada por Antman (2013): a qualidade não é completamente subjetiva? Será que temos
como abordá-la de maneira objetiva? É esse um dos objetivos principais da nossa disciplina.
Mas, antes, entenderemos as consequências e implicações de falhas.

1.2 “A falha”
Analisando a política de qualidade de nossa empresa, provavelmente encontraremos
uma frase como essa: “Faremos certo na primeira vez.” Quem procura por essa frase na
internet acha os mais diversos comentários e até opiniões referentes ao assunto dizendo: “Eu
não acredito nessa questão de fazer certo na primeira vez.” Mas será que todos entenderam
do que se trata? Afinal, o que significa “fazer certo” num contexto que parece subjetivo? E
quando seria a primeira vez?

Veja o exemplo:

Imagine que em uma instituição de ensino optou-se por terceirizar o

atendimento e suporte de TI, sendo que na instuição em si apenas há helping
hands, ou seja, pessoas de outra área executando trocas básicas de equipamento.
Certo dia, um professor, já um pouco atrasado, entra em sala de aula. Poucos
alunos estão presentes em função de um engarrafamento enorme na via rápida
que dá acesso à instuição, mas, mesmo assim, o professor se apressa para abrir
o micro. Ele não trouxe o notebook que normalmente usa e na hora de ligar o
PC tem o primeiro susto: “Nossa, nunca uso isso... não sei a senha.” Cadê o
telefone do atendimento?! Nesse intervalo, a senha é transmitida pelo telefone
e o professor a digita. Lentamente o computador é ligado. Nesse momento,
alguns alunos já estão olhando impacientes. Ao todo, se passaram 20 minutos
do início da aula. Vamos lá! Por que essa máquina demora tanto?! Ufa, abriu.
Cadê o pen drive?!... Ah, aqui. Pronto, está abrindo a apresentação. Uma
mensagem aparece na tela e ao mesmo tempo na projeção já aberta: “O office
não pode verificar sua licença. Chame o administrador ou utilize o painel de
controle para reparar.” Vamos ligar para o suporte. Alguns alunos riem lendo a
mensagem na tela, outros sentam resignados em suas cadeiras. Tendo que
administrar a insatisfação dos alunos e ligando para o suporte ao mesmo tempo,
ele encontra alguém que lhe diz: “Então, precisamos acionar o suporte... mas
ele só vem uma vez por semana. Melhor ligar para a administração e trocar de
sala.” Já passaram 40 minutos. Ligando na administração, após insistir muito,
consegue-se uma sala nova. É deixado um aviso na porta e todos, descontentes,
andam três longos corredores até chegar na nova sala. Esse processo, ao total,
desperdiçou mais de 60 minutos. Os alunos foram prejudicados e o professor,
mesmo não tendo responsabilidade, ficou com o contato direto com o cliente
e, certamente, para alguns, levará a culpa pelo acontecido.

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Oakland (1994) chama eventos como o ocorrido de uma falha na cadeia de cliente e
fornecedor, que não possui apenas interação externa, mas se estende por toda empresa.
No nosso exemplo, o professor é o cliente do atendimento da instituição, na qual as falhas
aconteceram e as leva ao seu cliente externo: o aluno. O atendimento da instituição, por
sua vez, é cliente da gestão de TI referente a metas e diretrizes ou eventualmente de uma
consultoria referente a aspectos comportamentais. A gestão de TI pode ser cliente da alta
administração no quesito de metas financeiras e assim por diante (vide gráfico 1).

Gráfico 1 – Cadeia de fornecedores e clientes externos e internos

Fonte: Do autor (2000).

Mas, enfim, o que houve? Os serviços de apoio não foram prestados com qualidade, por que:

• Não houve manutenção preventiva nos computadores. Problemas técnicos

acontecem, principalmente em ambientes com circulação intensa. É inadmissível
trabalhar, neste caso, apenas de maneira reativa.

• Não houve informação e suporte ao professor de maneira adequada. O professor

precisa se concentrar em lecionar e não na resolução de assuntos técnicos. Senão ele
perde o foco e poderá, ainda, entregar uma aula sem qualidade.

• Não houve atendimento ágil com relação ao problema técnico. O serviço da aula não
pôde ser prestado facilmente em outro horário, pois as agendas de muitos precisam
combinar. Assim, o atendimento precisa ser ágil para minimizar os efeitos negativos.

Eis as falhas principais que aconteceram no caso mencionado. Mas, pensando na

cadeia fornecedor-cliente explicada, fica evidente que estes são apenas os erros visíveis ao
professor (ou seja, em sua interface). Defeitos anteriores parecem muito prováveis e devem
ser estudados.

De qualquer forma, como pudemos observar, as falhas se propagam. Muitas vezes, até
uma única falha em todo processo de produção, do serviço ou do projeto podem criar uma
avalanche até chegar no ambiente externo:

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• Um parafuso montado de forma diferente por um único operador poderá comprometer

a segurança inteira de um automóvel.

• Um passageiro sentado em voo errado por causa de uma falha na manutenção do

sistema de reserva pode atrasar todos os demais e até outras operações no aeroporto.

• Um lanche servido fora dos padrões de higiene por causa de um descuido de um

ajudante de cozinha numa lanchonete pode comprometer o negócio como um todo.

Mas, afinal, o que então significa “fazer certo na primeira vez”? Significa um trabalho
forte na prevenção das falhas em toda cadeia. Isso pressupõe um conhecimento profundo das
relações de fornecedores e clientes ao longo de todos os processos dentro da organização.
Para cada uma das interfaces devemos definir, seguindo a abordagem de Oakland (1994):

• Lado cliente

▫▫ Clientes imediatos (no exemplo apresentado, são os alunos);

▫▫ Verdadeiros requisitos (por exemplo, aprendizado que possa ser aplicado na

prática, reconhecimento pessoal em aula, aulas no horário);

▫▫ Métodos de identificação dos requisitos (por exemplo, uso de questionários,

pesquisas de mercado etc.);

▫▫ Métodos para medir a capacidade própria de atender (por exemplo, histórico

de avaliações ou clima em sala de aula);

▫▫ Métodos para assegurar a continuidade de atendimento (por exemplo,

treinamentos constantes e utilização de relatórios de lições aprendidas em aula);

▫▫ Métodos para controle de mudanças (por exemplo, pesquisa de perfil de

alunos e avaliação de feedback constante).

• Lado fornecedor

▫▫ Fornecedores imediatos (no exemplo apresentado, pessoal de atendimento);

▫▫ Verdadeiros requisitos (por exemplo, sala em ordem, computador funcionando e

com softwares instalados, agilidade de atendimento e compreensão da situação);

▫▫ Meios eficientes de comunicação de requisitos (por exemplo, via telefone,

e-mail, em formulários de feedback);

▫▫ Capacidade do fornecedor em entender meus requisitos e atendê-los (por

exemplo: pelo número, a capacitação e/ou disponibilidade dos funcionários);

▫▫ Meios eficientes de comunicação de mudanças (por exemplo, em reuniões

de feedback constantes).
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Apenas com estes aspectos definidos podemos chegar a uma avaliação para a resposta,
mas, então, somos capazes de atender? Se a resposta for “não”, identificamos uma situação
não sustentável e devemos tomar ações. Em plena capacidade de atender, porém, a busca
pela qualidade final se torna fácil, precisando de poucas ações corretivas ou inspeções no
final da cadeia. E eis “fazer certo a primeira vez”: criar condições favoráveis à qualidade em
todas as interfaces fornecedor-cliente da empresa.

Se, contrário a este princípio, uma organização for direcionada a “apagar incêndios”
em todos os seus níveis (como é o caso em muitas empresas do mercado), provavelmente
gerará uma cadeia de retrabalhos, tarefas fúteis e, pior, completamente evitáveis se as reais
condições dos processos fossem conhecidas.

Mas, agora, seguiremos com uma visão macro: a cadeia de valor.

2 Cadeia de valor e a visão macro da empresa

A abordagem da cadeia de valor foi apresentada por Michael Eugene Porter em 1985 e
encontra-se publicada em Porter (1998). Ele é professor universitário da Harvard Business
School, autor de 17 livros e mais de 125 artigos, sendo um dos pesquisadores líderes mundiais
na área de estratégia competitiva (WORLD CONGRESS, 2013).

De acordo com Porter (1998), toda organização é uma coleção de atividades executadas
para desenhar, produzir, propagar, entregar e suportar o produto.

Uma cadeia de valor é uma visualização macro destes processos de uma

empresa que criam valor, ou seja, determinam o preço que o comprador está
disposto a pagar pelo produto ou serviço recebido. A margem representada na
cadeia de valor é a diferença entre o valor total e todos os custos incorridos
pela execução das atividades de uma empresa (PORTER, 1998).

Na área da gestão da qualidade, a cadeia de valor pode ser adotada como o nível mais
abstrato no mapeamento dos processos e divide as atividades de uma empresa em:

1. Atividades primárias: para a criação física do produto, sua venda, transferência ao

comprador, bem como suporte pós-venda. De acordo com Porter (1998), em qualquer
empresa as atividades primárias podem ser dividas em cinco categorias genéricas;

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2. Atividades de apoio ou suporte: auxiliam as atividades primárias com recursos, aquisições

de tecnologia ou funcionalidades de apoio diversas. A infraestrutura não possui nenhuma
ligação específica com uma atividade primária. Ela suporta todas as atividades.

A seguir, temos o gráfico de uma cadeia de valor, conforme publicada em Porter (1998). O
diagrama demonstra a criação de valor a partir das atividades, sendo que, ao final da cadeia,
se obtém a respectiva margem de lucro.

Fazem parte das atividades primárias:

• Logística interna (ou de entrada): todos os processos ligados ao recebimento,

armazenamento e à distribuição de material, contato com fornecedores e eventuais
devoluções.

• Operações: transformação do material no produto final, montagem, desenvolvimento,

programação, alteração e otimização etc.

• Logística externa (ou de saída): distribuição dos produtos aos seus compradores,
armazenamento do produto final, entregas.

• Marketing e vendas: oferecer meios de compra do produto e tentar persuadir o

comprador das qualidades do produto.

• Serviço: atividades para suportar a continuidade do produto final, manutenção,

reparos ou treinamentos necessários.

São as atividades de suporte:

• Infraestrutura da empresa: a infraestrutura da empresa inclui as áreas como a alta

administração, planejamento, finanças, contabilidade, jurídica e, também, a área de
gestão de qualidade. Assim, não estamos falando de maneira estrita de infraestrutura
de TI (microcomputadores, rede etc.) ou de de escritório (telefones, mesas etc.) mas
sob uma perspectiva mais ampla.

• Gerência de recursos humanos: foca em atividades típicas de recursos humanos, como

contratação, demissão, desenvolvimento de talentos, política de remuneração etc.

• Desenvolvimento de tecnologia: de acordo com Porter (1998), toda atividade inclui

tecnologia, podendo ser entendida como conhecimento técnico, procedimentos, ou
tecnologia em equipamentos.

• Aquisições: atividade ligadas a aquisições de “unidades compradas” (PORTER, 1998),

ou seja, insumos para realização de qualquer atividade da cadeia de valor (ou seja,
primárias ou de apoio).

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Gráfico 3 – Cadeia de Valor

Fonte: REBOUÇAS (2000).

Muito abstrato? Com a finalidade de entendermos melhor esta maneira de organizar os

processos da nossa empresa, seguem três exemplos em forma de tabela para atividades primárias:

Tabela 1 – Exemplos de atividades primárias

Atividades
Restaurante Consultoria Indústria automobilística
primárias
Recepção de
Recepção de Recepção e estocagem
alimentos crus,
mídias, pacotes de de chapa, tintas e outros
Logística estocagem,
desenvolvimento materiais, administração
interna administração
ou sistemas a serem de fornecedores e
de fornecedores
alterados. distribuição interna.
confiáveis.
Montagem de automóvel
Preparação de Desenvolvimento de em todas as suas
Operações
refeições. soluções. etapas (chapa, pintura,
montagem final etc.).
Armazenamento de Estocagem do carro
Logística refeições antes da Entrega da solução pronto, entrega à
externa entrega, entrega ao pronta ao cliente. concessionária conforme
cliente. pedido.
Possibilidade de
Estabelecimento Vendas dos carros
compra on-line
do processo de em parceria com
Marketing e ou presencial,
pagamento no concessionárias,
vendas propaganda na
restaurante e propaganda em outdoors
internet por outros
propaganda na mídia. e na mídia em geral.
canais.
Troca de prato em Suporte ao
caso de reclamação, sistema hotlines, Manutenção preventiva e
Serviços
levantamento de treinamento de emergencial nos veículos
opiniões dos clientes. usuários.

Fonte: Do autor (2000).

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Eventualmente, perceberemos uma dificuldade maior de aplicar a cadeia de valor em

uma empresa focada em serviços. Por exemplo, a logística interna representa um processo
muito menor do que em uma empresa da indústria. Mesmo assim, conseguiremos identificar,
de acordo com Porter (1998) e conforme visto na tabela 1, essas áreas de atividades em
qualquer empresa. Pense um momento na sua empresa! Como poderíamos classificar estas
atividades? Quais as dificuldades econtradas na hora de mapearmos em uma cadeia de valor?

Porter (1998) entende que a análise de várias empresas, por exemplo, do mesmo ramo
pela cadeia de valor pode não apenas determinar o jeito delas se organizarem e produziriem
seus produtos finais, mas também seu posicionamento estratégico. Pense um momento
sobre isso. Como Michael E. Porter chegou a essa afirmação?

Veja alguns exemplos para a classificação de atividades secundárias:

Tabela 2 – Exemplos de atividades de suporte

Atividades de Indústria
Restaurante Consultoria
suporte automobilística
Alta administração,
áreas de
Chefe de cozinha, Dono da empresa, planejamento,
Infraestrutura da
dono do restaurante, área de finanças, finanças,
empresa
contador. contador, advocacia. contabilidade,
jurídica, gestão de
qualidade.
Administração de
Administração
Administração todas as áreas de
de consultores,
Gerenciamento de de cozinheiros, empresa, incluindo
desenvolvedores
recursos humanos garçons e pessoal mão de obra
e pessoal
administrativo. para montagem e
administrativo.
administração.
Boas práticas, Máquinas de
soluções, montagem,
Desenvolvimento de Receitas de casa,
computadores, rede, infraestrutura de TI,
tecnologia caixa, computadores.
servidores, uso de conhecimento de
internet. engenharia.
Compra de
Compra de
Compra de canetas, chapas, pinturas,
guardanapos,
Aquisições café, computadores, mesas, cadeiras,
cadeiras, aventais,
pastas. impressoras, material
alimentos crus.
de escritório.

Fonte: Do autor (2000).

E no caso de sua empresa? Conseguiria apontar atividades secundárias?

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Considerações finais
Nesta aula, discutimos o conceito da qualidade e sua aplicação na cadeia de valor,
desenvolvido por Michael E. Porter. A partir dele, observamos os níveis de mapeamento dos
processos e atividades (primárias e de apoio) em uma empresa.

Finalizo com a frase creditada a Henry Ford: “Qualidade é fazer certo quando ninguém
está olhando.” Será que isso é qualidade? Reflita sobre este conceito Até a próxima aula!

Referências
ANTMAN, P. From Aristotle to Descartes – Brief History of Quality. Disponível em: <http://
blog.smartbear.com/what-is-quality/from-aristotle-to-descartes-a-brief-history-of-quality/>.
Acesso em: set./2013.

CLUBE DO PETRÓLEO. Aula: PDCA para melhoria contínua. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=7428yUA6D9o>. Acesso em: set./2013.

HARVARD BUSINESS SCHOOL. Michael E. Porter. 2013. Disponível em: <http://www.hbs.edu/

faculty/Pages/profile.aspx?facId=6532>. Acesso em: set./2013.

OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Novel, 1994.

PORTER, M. E. Competitive advantage. Nova Iorque: Free Press, 1998.

REBOUÇAS, F. Cadeia de valor. Disponível em: < http://www.infoescola.com/administracao_/

cadeia-de-valor/>. Acesso em: set./2013.

SCHAWBEL, D. Michael E. Porter on Why Companies Must Address Social Issues. Disponível em:
<http://www.forbes.com/sites/danschawbel/2012/10/09/michael-e-porter-on-why-companies-
must-address-social-issues/>. Acesso em: set./2013.

WORLD CONGRESS. .Woburn, MA. 2013. Disponível em: http://www.worldcongress.com/

speakerBio.cfm?speakerID=1282&confcode=NW700. Acesso em: set./2013.

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