PÓ S-GRADUAÇÃ O LATO SENSU UNA

TEXTOS PARA REFLEXÃO E DISCUSSÃO

Os textos a seguir parte de artigos acerca do tema

Competências. Sua leitura os ajudará a nortear as
discussões ao longo de nossas aulas. Então, boa
leitura!

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TEXTO 1 - Cenário da implantação de gestão por competências no Brasil. –

Alanna Garcia

“A evolução do mundo do trabalho é caracterizada por flexibilidade, incertezas,

transitoriedade e transversalidade, fatores contribuintes na formação de um conceito
mais dinâmico.” (PICHIAI, 2010, p.3) Com estas mudanças em mente, o surgimento de
interesse crescente a cerca do tema de competências (FLEURY; FERNANDES, 2007)
advém da constatação de que o modelo tradicional de gestão de pessoas é inadequado
para atender, neste novo cenário, as novas necessidades e expectativas, tanto das
organizações como dos indivíduos (DUTRA et al., 2008). Ruas et al. (2005) constatam
que a transição para o conceito de competências pode ser associada aos impactos destas
transformações e à necessidade de adaptação da área de gestão de pessoas às mudanças
estruturais na organização do trabalho, ou seja, o conceito de competência emerge na
necessidade de novas referências para a administração de empresas, compatíveis com o
novo ambiente. Na medida em que o futuro se torna mais imprevisível, surge a
necessidade de flexibilidade e o trabalho, nesse novo contexto, não seria mais o
conjunto de atividades associadas a um cargo e sim “o prolongamento direto da
competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez
mais mutável e complexa” (FLEURY e FLEURY, 2004, p.3). No Brasil o modelo de
gestão vigente até os anos 2000 era o da gestão estratégica de pessoas, que já iniciava a
relação entre desempenho individual e organizacional e visava o atingimento de metas,
estabelecidas pelos níveis estratégicos e desdobradas para os demais. (FISCHER, 2002).
Porém, à medida que a busca pelo desenvolvimento tornou-se fundamental observou-se
que o modelo antigo gerava uma sabotagem por parte dos empregados que, para
cumprirem suas metas, utilizavam-se de recursos antiéticos, resultando em prejuízos à
organização e aos clientes (DUTRA et al., 2001). Surge o Modelo de Gestão por
Competências, uma nova forma de orientar o comportamento humano no trabalho de
forma mais flexível, que através da valorização do homem sanaria tal problema e
consequentemente otimizaria a implementação da estratégia organizacional através de
seus recursos humanos, que são uma das possíveis fontes da vantagem competitiva das
organizações. Atualmente, o conceito de competência é abordado de diferentes formas e
em diferentes esferas (RUAS et al., 2005) Neste artigo, competência é entendida como
“um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo” (FLEURY e FLEURY, 2000). No entanto, o foco do mesmo
não está em discutir competências e sim sua gestão nas organizações. Dados da
Pesquisa Delphi RH 2010 (FISCHER, 2011, pp.7-28) revelam que formadores de
opinião consideraram que “o alinhamento das pessoas / desempenho / competências
humanas às estratégias de negócio” é um desafio prioritário enfrentado pelas
organizações, tanto em 2003 como na etapa confirmatória da pesquisa realizada em
2010. A pesquisa revela ainda que o Princípio de Gestão por Competências era
considerado de altíssima relevância em 2003, mas sua incorporação pelas organizações
foi classificada como média na etapa confirmatória de 2010. Infere-se, então, que o
tema, apesar de despertar interesse, é relativamente recente nas organizações (RUAS et
al., 2005), não estando amplamente difundido nas mesmas. Dessa forma, faz-se
necessário compreender o motivo de tal fato através da análise de como o mesmo está
sendo implantado nas organizações e quais os desafios enfrentados. O termo
competências, apesar de ser amplamente empregado e estudado atualmente, ainda é
muito controvertido (RUAS et al., 2008; MEDEIROS, 2007) e observa-se que o tema,

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tanto no mundo empresarial como no meio acadêmico, abrange diferentes conceitos e

dimensões, constituindo um desarticulado estoque de conhecimento (ALLAN et al.,
2005). Segundo Ruas et al. (2005), o termo competência é abordado por duas grandes
perspectivas atreladas a eixos conceituais distintos. A primeira perspectiva seria a das
competências individuais, que introduziu o termo no âmbito organizacional
(MEDEIROS, 2007) e que aborda a mudança de foco da qualificação para as
competências (PICHIAI, 2010; MEDEIROS, 2007; ALLAN et al., 2005) A primeira
abordagem do tema surgiu entre as décadas de 70 e 80 por autores americanos como
Boyatzis, Spencer & Spencer e McClelland, segundo os quais a mesma seria “o
conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível
superior de desempenho” (ORSI e BOSE, 2003, p.3). “É possível afirmar que
conhecimentos, habilidades e atitudes seriam propriedades disposicionais do indivíduo,
constituindo causas de seus desempenhos ou da expressão de competências”
(BRANDÃO; BORGES-ANDRADE, 2007, p.10) Segundo Fleury; Fernandes (2007)
esta linha de pensamento norte-americana foca nos inputs e “repousa em cima da
questão: quais conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) são necessários para
maximizar o desempenho?”(RUAS et al., 2008, p.3). A competência seria, portanto, um
estoque de recursos que o indivíduo detém (MEDEIROS, 2007; RUAS et al., 2005;
DUTRA, 2004). Orsi e Bose (2003) citam que uma evolução desta abordagem
abrangeria adicionalmente as características particulares de cada organização e os
resultados esperados. Parry (1996) apud Orsi e Bose (2003) conceitua competência
como sendo “um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados,
que afetam a maior parte de uma tarefa (papel ou responsabilidade), correlacionado à
performance, que possa ser medido contra parâmetros bem-aceitos e que pode ser
melhorada através de treinamento e desenvolvimento”. Dessa forma, o conceito de
competência se transforma adicionando aos itens iniciais (conhecimentos, habilidades e
atitudes) a noção de responsabilidade correlacionada à performance. Disseminada no
Brasil nos anos 80 e início dos anos 90, esta visão associa-se à noção de que existiria
um “perfil de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessário para que uma
determinada pessoa pudesse ter uma boa performance em seu cargo” (DUTRA, 2004
apud DUTRA et al., 2008, p.3). Sob esta perspectiva, “a gestão por competências é
apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda
fundada nos princípios do taylorismo-fordismo”(FLEURY e FLEURY, 2004, p.2). Nas
décadas de 80 e 90 surge uma nova abordagem desenvolvida por autores que
introduzem conceitos e modelos vinculados à ação, aos resultados e realizações
individuais, contrariamente às anteriores (ORSI e BOSE, 2003). As competências
passam a ser vistas como outputs (FLEURY e FERNANDES, 2007), ou seja, como
“entrega à organização de forma a criar valor” (COMINI e FERNANDES, 2008, p.4).
Le Boterf (1994) apud Orsi e Bose (2003) estabelece que a competência é um saber agir
responsável e reconhecido, que implica em saber mobilizar, integrar e transferir
recursos, conhecimentos e capacidades em diferentes contextos profissionais que
apresentam determinados recursos e restrições. Fleury e Fleury (2000) ampliam essa
definição ao incluir as dimensões de agregação de valor que devem resultar das
competências, que seria aprendizagens sociais nutridas à montante pela aprendizagem e
à jusante pelo sistema de avaliações, sendo sempre contextualizadas e devendo sempre
agregar valor social para o indivíduo e econômico para as organizações. Em
concordância com esta definição, Freitas e Brandão (2005) entendem competências
como expressões de combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes
no desempenho profissional que agregam valor à ambas pessoas e organizações. “Nessa
abordagem, portanto, podemos falar de competência apenas quando há competência em

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ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes

contextos.” (DUTRA et al., 2008, p.3) A partir desse conceito, Dutra et al.(2001, p.27)
associam as competências com a capacidade de entrega que as pessoas possuem em
relação às tarefas e ao nível de complexidade das mesmas, explicando que “o termo
entrega refere-se ao indivíduo saber agir de maneira responsável e ser reconhecido por
isso, de acordo com a definição de competência sugerida por Fleury”. Sendo assim, o
conceito de competência estaria vinculado à pessoa e não ao cargo, como outrora.
(DUTRA et al., 2008).
A segunda perspectiva seria a adoção do conceito na dimensão estratégica sob a forma
das competências organizacionais (RUAS et al., 2008), um desdobramento da Resource
Based View of The Firm, também conhecida como RBV (FLEURY, 2009), segundo a
qual a geração de riquezas pelas organizações advém de seus recursos internos
(PENROSE, 1959). Sendo assim, o surgimento de vantagem competitiva se daria pela
aquisição, combinação, desenvolvimento e exploração de tais recursos de forma que
seja difícil a imitação pelos competidores e que adicione valor (COLBERT,
2004).“Nesta perspectiva, as competências da empresa colocadas aqui numa dimensão
coletiva e organizacional aparecem como importantes fatores para as escolhas das
estratégias de competição.”(RUAS et al., 2005, p.2). Lado e Wilson (1994) constatam
que a RBV sugeriria que os sistemas de recursos humanos podem contribuir para uma
vantagem competitiva sustentável através da facilitação do desenvolvimento de
competências específicas à organização, da produção relações sociais complexas e do
seu enraizamento na história e cultura da organização, de modo a gerar conhecimento
tácito organizacional. Segundo Fleury (2009) o entendimento desta visão é fundamental
para o entendimento completo do conceito de competências. Contribuindo com esta
abordagem, Prahalad e Hammel (1990) propõem o conceito de core competence
(competências essenciais). Estas seriam “um conjunto de conhecimentos, habilidades,
tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização” (PRAHALAD e
HAMMEL, 1990 apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001, p.4) fonte de vantagem
competitiva (FLEURY, 2009), sendo de difícil imitação, amplamente exploradas e
valiosas. Ruas (2001) ressalta que competências essenciais são as que diferenciam a
empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sua sobrevivência. Vale
destacar que observa-se certa variabilidade quanto ao uso e significado do termo
“competências organizacionais” não somente no campo teórico, mas também no prático,
a exemplo das constatações de Comini e Fernandes (2008), segundo os quais são poucas
organizações que buscam explicar o seu entendimento de competências organizacionais.
Gestão Por Competências: promessas e críticas
O conceito de Gestão por Competências possui diferentes contornos, “sendo ora a mola
mestra de todo o sistema de gestão de pessoas, ora apenas um instrumento a mais na
gestão” (FLEURY e LACOMBE, 2003, p.11). Comini e Fernandes (2008) declaram
que a gestão por competências seria um referencial que além de integrar instrumentos
de gestão de pessoas, contribuiria de forma única para a implantação das estratégias,
sendo apontada como um elemento que tornaria possível a gestão estratégica de pessoas
(RUAS et al., 2005; SALLES e ROCHA, 2005; ALBUQUERQUE, 2002) Em
concordância com esta noção, Fleury (2002) declara que o gerenciamento das
competências possibilita que as práticas organizacionais sejam direcionadas para uma
gestão mais efetiva e compatível à estratégia competitiva da organização. Dutra (2001,
p.25) observa que “há uma relação íntima entre as competências organizacionais e as
individuais, portanto o estabelecimento das competências individuais deve estar
vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que há influência
mútua entre elas”. Segundo Salles e Rocha (2005), a Gestão de Pessoas por

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Competências objetiva direcionar o foco de atuação e focar a gestão nos resultados do

negócio alinhando as competências individuais às estratégias organizacionais através da
criação de uma visão de futuro traduzida em ações das pessoas, de maior mobilidade
funcional e abrangência de atuação, de transparência nos critérios de seleção, sucessão e
gestão de desempenho e da possibilidade ao trabalhador de construção e gestão de seu
próprio desenvolvimento, preparando-o para desempenhar as atividades atuais e futuras.
Os autores ressaltam, ainda, que a convicção de que o desenvolvimento dos recursos
humanos é a base para a competitividade seria a premissa do modelo. A abordagem da
competência é vista como mecanismo de flexibilidade e de inovação da gestão
organizacional por uns e como forma de controle e de exclusão sociais por outros
(GUIMARÃES, 2000). Vale ressaltar a crítica que Legge (1995) faz ao declarar que a
gestão estratégica de pessoas teria como propósito colocar os indivíduos a serviço dos
objetivos das organizações e, sendo assim, os objetivos dos indivíduos ficariam em
segundo plano. Dessa forma, ao proporcionar agregação de valor social ao indivíduo
(FLEURY e FLEURY, 2000) a gestão por competências reconciliaria esses interesses à
medida que cumpre sua missão de ser “uma ponte real entre a possibilidade de ganhos
organizacionais ao mesmo tempo em que se propõe a recompensar o esforço dos
indivíduos” (BARBOSA et al., 2002, p.2) Brandão e Guimarães (2001) apontam que a
gestão por competências tem como etapa inicial a formulação da estratégia da
organização e nela se fundamenta, visto que somente a partir da análise da missão, visão
e dos objetivos (contidos na estratégia) é possível definir metas e indicadores de
desempenho que indicarão quais as competências necessárias à concretização do que é
esperado da organização. Posteriormente a ela, por meio de instrumentos gerenciais, é
feita a análise da situação atual e a organização se torna capaz de identificar seus gaps
de competência (discrepância entre o esperado e o atual) e então estabelecer um plano
de ação para sanar essas “deficiências” e consequentemente o alcance de seus objetivos.
Ruas et al. (2010) analisam a produção científica a cerca do tema de competências ao
longo do período de 2000 a 2008, constatando que, por vezes, o entendimento do termo
pelos autores fugiu das delimitações teóricas, retrocedendo para o conceito de pura
qualificação. Nesse sentido, o termo perderia sua ligação com a dimensão estratégica,
quesito fundamental para o funcionamento do modelo de gestão por competências. No
entanto, observa que o conceito está sendo cada vez mais empregado estrategicamente e
não como uma ferramenta, acrescentando que quanto mais instável e sujeito a mudança
for o ambiente organizacional, é mais provável que se encontrem gestões baseadas em
competências. Dutra (2004) ressalta, no entanto, que a implantação de um modelo de
Gestão por Competências também gera dificuldades. Entre elas, a maior encontrada é a
resistência dos gestores e colaboradores, pois estes não sabem como encarar e responder
à nova forma de gestão, questionando as razões da mudança e como seria mais cômodo
deixar os procedimentos no status quo. Outro fator que gera desconforto é a
interferência do modelo nas práticas de remuneração ou carreira da empresa. Também
aparecem como dificuldades o desconhecimento do novo futuro, a permanência de
traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em uma
visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a “falta de
tempo”. Nesta mesma obra, o autor ainda cita possíveis críticas à adoção do modelo,
discutindo que ele aumentaria a pressão sobre o trabalhador por uma melhor capacitação
para a atuação no trabalho, apesar de que se considera que o aumento das exigências
sobre o mesmo resulta em alavancar seu desenvolvimento. (Ibid, 2004) Ruas et al.
(2008) ressaltam que é incomum observar organizações definindo suas competências
organizacionais e, se as mesmas sequer são definidas, estabelecer conexões entre elas e
as competências individuais, “uma suposta intenção da Gestão por Competência”

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(RUAS et. al., 2008, p.5), torna-se inviável. Salles e Rocha (2005) ressaltam que sem a
ocorrência consistente de transformações, inclusive culturais, na organização confere à
Gestão de Pessoas por Competências um caráter de rótulo mais moderno para
administrar uma complexidade organizacional alicerçada no modelo de gestão
taylorista-fordista, indo ao encontro das criticas de Legge (1995) que ressalta que certas
práticas conferem aspecto de modernidade mas não negam os princípios do modelo
clássico de gestão e não representam mudanças estruturais nas organizações.
Gestão Por Competências: uma inovação
Dutra et al. (2008) constatam que o Modelo de Gestão por Competências seria parte de
um novo conjunto de premissas e conceitos que explicam melhor a relação entre a
organização e as pessoas. Em concordância com este pensamento, Ruas et al. (2005)
ressaltam que a noção de competências seria uma nova referência para a administração
de empresas e Salles e Rocha (2005) advertem que o modelo de gestão por
competências requer e provoca profundas mudanças na organização do trabalho e nas
relações sociais. Seguindo este raciocínio, podemos considerar que o Modelo de Gestão
por Competências é uma inovação, como menciona Guimarães (2000), pois, segundo
Crossan e Apaydin (2010), inovação é produção ou adoção, assimilação e exploração de
uma novidade de valor agregado tanto na esfera econômica quanto na social; renovação
e ampliação de produtos, serviços e mercados, desenvolvimento de novos métodos de
produção e criação de novos sistemas de gestão, sendo um processo e um resultado.
Segundo Crossan e Apaydin (2010), inovações podem ser classificadas em incrementais
ou radicais, dada a sua magnitude, que indicaria o grau de novidade da mesma em
relação ao antigo referencial. Inovação incremental representaria apenas uma variação
em rotinas e práticas já existentes enquanto a inovação radical induz mudanças
fundamentais e um claro afastamento das práticas existentes na organização. As autoras
declaram, ainda, que a forma e a magnitude de inovações estão intimamente
relacionadas, de modo que inovações incrementais são associadas a inovações como
produto ou como processo e, inovações radicais, com inovação em modelo de gestão,
definida como a forma como a empresa se organiza para criar e entregar valor aos seus
consumidores. Na medida em que o modelo propõe uma mudança radical na
organização com a finalidade de conseguir vantagem competitiva sobre concorrentes
através da criação de novas práticas de gestão, ele pode ser classificado como uma
inovação organizacional (LEEDE e LOOISE, 2005), ou seja, uma inovação em modelo
de gestão. Guimarães (2000) analisa em um ensaio teórico a abordagem estratégica das
competências (competências essenciais) em organizações públicas. O autor trata do
modelo como uma inovação que seria advinda da flexibilização do trabalho, criticando
tal flexibilização na medida em que a mesma intensificaria o controle social sobre o
trabalhador, em concordância com Legge (1995). O autor conclui que a implantação do
modelo em organizações públicas consiste em um desafio pois apresenta como
condicionantes a existência de uma estratégia bem definida, de um ambiente
organizacional inovador e coerência entre diretrizes e políticas (GUIMARÃES, 2000).
Uma vez que tais fatores não são facilmente encontrados nestas organizações e,
portanto, requereria uma profunda transformação nas organizações do setor. O autor
aponta que “a transformação de uma organização só se efetiva quando se consegue
mudar seus padrões de comportamento, ou seja, seu subsistema social, o que torna a
mudança um processo muito mais cultural do que tecnológico ou mecânico”
(GUIMARÃES, 2000, p.11). Conclui-se, então, que a magnitude da mudança que a
implantação do modelo exige pode ser considerada radical. Para representar uma
inovação na gestão, seria necessário romper com os princípios fundamentais do
taylorismo e do fordismo, sem objetivar e individualizar o trabalho através da

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submissão do empregado a ritmos cada vez mais intensos de trabalho para aumentar a
produtividade sob a perspectiva de uma flexibilidade, de modo a conferir legitimidade
do ponto de vista da gestão estratégica de recursos humanos (BRANDÃO e
GUIMARÃES, 2001) Neste entendimento, o modelo deveria representar uma inovação
de magnitude radical uma vez que propõe centrar os sistemas de gestão de pessoas em
torno de um construto novo e desvinculado inteiramente do anterior, já que se considera
que a competência não estaria mais vinculada ao cargo e sim às pessoas. Sendo assim, é
necessário analisar como o modelo está sendo abordado na teoria e nas organizações
buscando identificar se a sua implantação está sendo feita como uma inovação
incremental ou radical e as críticas feitas ao mesmo.

TEXTO 2 - Competência: um olhar mais arguto da gestão de pessoas – Joel

Dutra

No final dos anos 80 e início dos anos 90, buscando compreender melhor os critérios de
valorização das pessoas pelas organizações observamos uma tendência clara para
destacar as pessoas que mais agregavam valor para o desenvolvimento da organização.
Até os anos 80 a maior parte de nossas organizações valorizava o “tempo de casa”, ou
seja, a permanência da pessoa na organização era símbolo de sua fidelidade e dedicação
à mesma. Tão logo o ambiente, em nosso país, tornou-se mais competitivo essa
realidade foi transformada, a pessoa valorizada era a que mais contribuía para o
desenvolvimento da organização e/ou do negócio. O aprendizado das organizações com
sede no Brasil foi longo, observamos que nas organizações sadias, a agregação de valor
é para a organização e/ou para o negócio, em organizações patológicas, essa agregação
de valor é para um feudo ou para a chefia imediata ou mediata. Ao longo do tempo as
organizações sentiram a necessidade de explicitar com maior clareza suas expectativas
em relação às pessoas. A competência foi a melhor forma de fazê-lo, entretanto,
algumas organizações multinacionais atuando no Brasil e de capital brasileiro que
utilizavam a gestão de pessoas com base em competências utilizavam o conceito
desenvolvido nos Estados Unidos. Esse conceito de competência foi proposto de forma
estruturada pela primeira vez em 1973, David McClelland (1973), na busca de uma
abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de
pessoas para as organizações. O conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a
processos de avaliação e para orientar ações de desenvolvimento profissional.
McClelland, a partir de experiências nas quais obteve bons resultados, propõe verificar
pessoas que tiveram sucesso em suas ocupações ou cargos, investigar os fatores
determinantes de seu sucesso e verificar o quanto podem ser ensinados para outras
pessoas. Aos fatores determinantes do sucesso chamou de competências
diferenciadoras. O uso do conceito de McClelland pelas organizações no Brasil poderia
ser resumido da seguinte maneira:
1. Definição das competências diferenciadoras para cada um dos cargos ou grupos de
cargos da organização que em português seriam: conhecimento, habilidades e atitudes
resumidos pela sigla CHA;
2. Definido o CHA ou o perfil ideal para o ocupante de cada cargo ou grupo de cargos,
era realizado um confronto entre o perfil ideal e o real da pessoa. Deste confronte entre
os perfis ideal e real eram estabelecidos os pontos a desenvolver;
3. Os pontos a desenvolver ou chamado por muitas organizações de “gap” representava
a base para a construção de agendas de desenvolvimento individual ou coletiva.
É importante perceber que esse conceito não rompe com a lógica taylorista de gestão,
trata-se de adequar as pessoas às posições de uma forma mais dinâmica, tendo sempre

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como base o cargo ou as ocupações das pessoas. Algo impensável em nossa realidade
cada vez mais fluída onde as pessoas alteram seus papeis e ocupações de forma cada
vez mais intensa e frequente. O conceito desenvolvido por McClelland (1973) era
utilizado por 67% das organizações privadas e por 82% das organizações públicas que
tinham gestão de pessoas com base em competências, quando efetuamos a primeira
medição em 2005 (DUTRA; FISCHER; RUAS, 2008) e por 52% das organizações
privadas e 65% das organizações públicas quando medimos em 2010. Outro expoente
na estruturação do conceito nos Estados Unidos é Boyatzis (1982:13) que a partir da
caracterização das demandas de determinado cargo, procura fixar ações ou
comportamentos efetivos esperados. Em seu trabalho, o autor já demonstra preocupação
com questões como a entrega da pessoa para o meio no qual se insere. Buscávamos um
conceito para explicar o que observávamos nas organizações e o encontrado foi o de
competência, desenvolvido para oferecer suporte a movimentos de qualificação
profissional em pequenas e médias empresas do setor moveleiro francês em meados da
década de 80 (ZARIFIAN,2001). A base desse conceito desenvolvido pelos franceses é
o deslocamento do foco sobre o estoque de conhecimentos e habilidades para a forma
como a pessoa mobilizava seu estoque e repertório de conhecimentos e habilidades em
determinado contexto, de modo a agregar valor para o meio no qual se inseria
(FLEURY, 2000:21). Verificávamos que a gestão de pessoas deveria cada vez mais
distanciar-se do cargo como referência e aproximar-se mais da pessoa. Encontramos
essas respostas em autores como Le Boterf (1995, 2000, 2001 e 2003) e Zarifian (1996
e 2001) que exploram o conceito de competência associado à ideia de agregação de
valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, isto é, a partir
da própria pessoa. Le Boterf (1995 e 2000) trabalha a ideia de que o importante não é a
pessoa saber ou saber fazer ou querer fazer, mas sim o saber ser. O saber ser é o
resultado de um aprendizado obtido ao longo da vida da pessoa. Essa construção do
conceito de competência explica de forma mais adequada o que observamos na
realidade das organizações. Aprendemos com Le Boterf e Zarifian que não basta a
pessoa possuir a capacitação necessária ou querer contribuir para o contexto é
necessário que compreenda a demanda do contexto sobre ela. Observamos que
atualmente as organizações abandonam gradativamente a visão americana de
competências para incorporar a visão francesa. A partir do início dos anos 90,
procuramos empregar o conceito de competência em trabalhos de intervenção em
empresas brasileiras e na adaptação, em empresas multinacionais, de estruturas de
gestão de pessoas globais para a realidade brasileira. Os resultados foram bons, mas a
aplicação do conceito de competência abrangia apenas alguns aspectos da gestão de
pessoas nessas empresas. A primeira oportunidade de aplicação do conceito em um
sistema integrado de gestão de pessoas ocorreu em 1996 e 1997 em uma empresa do
setor de telecomunicações (DUTRA et al, 2000). A partir desse trabalho, que contou
com a participação de todos os gestores da organização, foi possível discutir aspectos
importantes da gestão de pessoas. Destacamos os seguintes:
 Entrega exigida pela organização – foram questionadas as abordagens metodológicas
para a determinação das entregas requeridas das pessoas. A origem dessas entregas
deveria estar no intento estratégico da empresa. Ao mesmo tempo, não era possível
pensar que haveria o mesmo padrão de entrega para diferentes grupos profissionais
dentro da empresa;
 Caracterização da entrega – A forma de descrever a entrega requerida das pessoas
deveria ser facilmente identificável e o mais objetiva possível. Essa era uma questão da
maior relevância, pois teria influência nos parâmetros remuneratórios e deveria
contemplar as limitações legais impostas pela Justiça do Trabalho brasileira;

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 Forma de mensurar a entrega – Além da descrição objetiva da entrega havia o desafio

de criar uma escala para mensurá-la. Essas discussões foram importantes para a
validação do conceito de competência e sua transformação em instrumento de gestão.
Foi também importante para consolidar a agregação de outros conceitos ao de
competência visando à obtenção dos resultados necessários.
Outro aspecto relevante foi a consolidação de abordagens metodológicas para a
concepção e a implementação de um sistema de gestão de pessoas integrado com base
em competências. Finalmente, vale ressaltar que percebemos com maior nitidez a
possibilidade de integrar a gestão de pessoas ao intento estratégico da empresa através
da discussão das competências organizacionais. Essa temática já vinha sendo trabalhada
no Brasil por Maria Tereza Fleury (2000) “da abordagem dos recursos da firma”, a
partir da qual se verifica a interação do intento estratégico das competências
organizacionais e das competências individuais (FLEURY, 2000:57; RUAS, 2002),
como será examinada mais adiante. A proposta deste capítulo é colocar em perspectiva
a utilização do conceito de competência para a construção de um sistema integrado e
estratégico de gestão de pessoas.
Articulação entre estratégia empresarial e competências individuais.
A competência pode ser atribuída a diferentes atores. De um lado temos a organização,
com o conjunto de competências que lhe é próprio. Essas competências decorrem da
gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas em seu
patrimônio de conhecimentos, que estabelece as vantagens competitivas da organização
no contexto em que se insere (RUAS, 2002; FLEURY, 2000). De outro lado, temos as
pessoas, com seu conjunto de competências, aproveitadas ou não pela organização.
Empregaremos aqui a definição para a competência das pessoas estabelecida por Maria
Tereza Fleury (2000): “Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Ao colocarmos organização e
pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências.
A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-
as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela.
As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização
seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios. Desse modo, são as pessoas
que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização,
concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Ao
utilizarem, de forma consciente, o patrimônio de conhecimento da organização, as
pessoas o validam ou implantam as modificações necessárias para aprimorá-lo. A
agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de
conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no
tempo. Há, pois, uma relação íntima entre competências organizacionais e individuais.
O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre
as competências organizacionais, uma vez que é mútua a influência de umas e de outras.
Na abordagem das competências organizacionais, cabe a analogia de Prahalad e Hamel
(1990), que compara as competências às raízes de uma árvore, ao oferecerem à
organização alimento, sustentação e estabilidade. As competências impulsionam as
organizações e seu uso constante as fortalece na medida em que se aprendem novas
formas para seu emprego ou utilização mais adequada (FLEURY, 1995); como vimos, o
processo de aprendizado organizacional está vinculado ao desenvolvimento das pessoas
que mantêm relações de trabalho com a organização. O olhar atento sobre as
competências organizacionais revela uma série de questionamentos sobre sua
instituição, desenvolvimento e acompanhamento. Um primeiro questionamento, que

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está na raiz da abordagem dos recursos da firma, é a distinção entre recursos e

competências. Para autores como Mills et al (2002) e Javidan (1998), os recursos
articulados entre si formam as competências organizacionais. Recursos e competências,
entretanto, diferenciam-se quanto ao seu impacto, abrangência e natureza. Para Mills et
al (2002), existem recursos e competências importantes para a organização - por serem
fontes para sustentar atuais ou potenciais vantagens competitivas - e existem recursos e
competências da organização que não apresentam nada de especial no momento
presente. Todos, entretanto, são recursos e competências da organização; daí a
importância de criar categorias distintivas. Esses autores propõem as seguintes:
 Competências essenciais – fundamentais para a sobrevivência da organização e
centrais em sua estratégia;
 Competências distintivas – reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação
aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas;
 Competências de unidades de negócio – pequeno número de atividades-chave (entre
três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio;
 Competências de suporte – atividades que servem de alicerce para outras atividades da
organização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficientes em equipes podem ter
grande influência na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organização;
 Capacidade dinâmica – condição da organização de adaptar continuamente suas
competências às exigências do ambiente.
Essas categorias são importantes para discutirmos sua relação com as competências
individuais. Inicialmente, as pessoas eram encaradas como um tipo de recurso na
construção de competências. Barney (1991) classificava os recursos organizacionais em
três categorias: físicos – planta, equipamentos, ativos; humanos – gerentes, força de
trabalho, treinamento; e organizacionais – imagem, cultura. A literatura recente
considera como recursos os conhecimentos e as habilidades que a organização adquire
ao longo do tempo (KING et al, 2002). Nesse contexto, as pessoas estão inseridas em
todos os recursos, independentemente da forma como são classificados, e, portanto, na
geração e sustentação das competências organizacionais. Como exemplo: as pessoas
estão presentes em todos os tipos de recursos propostos por Mills et al (2002): tangíveis;
conhecimento, experiência e habilidades; sistemas e procedimentos; valores e cultura;
rede de relacionamentos. E são fundamentais para a contínua transformação da
organização. A partir dessas considerações, não podemos pensar as competências
individuais de forma genérica e sim atreladas às competências essenciais para a
organização. As entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que é essencial.
Assim procedendo, as pessoas estarão mais bem orientadas em suas atividades, no seu
desenvolvimento e nas possibilidades de carreira dentro da organização. Parâmetros e
instrumentos de gestão de pessoas estarão também direcionados de forma consistente e
coerente com o intento estratégico da organização. Por exemplo: o que valorizar nas
pessoas, como avaliar sua contribuição, como estruturar as verbas remuneratórias,
critérios de escolha etc. A questão da origem das competências individuais é essencial
para a caracterização das expectativas da organização em relação às pessoas. Os
trabalhos desenvolvidos por Fleury (2000) mostram relação íntima entre o intento
estratégico da organização, as competências organizacionais e as competências 43
individuais. A partir das tipologias propostas por Treacy e Wiersema (1995) e por
Porter (1996), os autores estabelecem três formas de competir: (FLEURY, 2000;45)
 Excelência operacional;
 Inovação em produtos;
 Orientada para clientes.

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A partir dessas categorias, é possível verificar que a forma de competir influencia o

estabelecimento de competências organizacionais, ou seja, existem competências
organizacionais típicas de uma organização que se enquadra dentro de determinada
categoria. Cabe o mesmo raciocínio para as competências individuais. Na organização
cuja forma de competir se caracteriza pela excelência operacional, naturalmente a
pessoa deverá atender a um determinado conjunto específico de exigências. É o que se
vê no Quadro 1.1

Segundo o Quadro 1.1, os gerentes financeiros das duas organizações terão diferentes
conjuntos de entregas esperadas, mesmo que sua descrição de cargo seja semelhante.
Nesse exemplo, é possível notar que o tipo de empresa irá determinar o conjunto de
entregas esperado das pessoas, ainda que isso não esteja formalizado ou consciente,
influenciando os processos de escolha de candidatos externos, os processos de ascensão,
de valorização etc. Caracterização das competências individuais. Muitas pessoas e
alguns teóricos compreendem a competência, como o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e
responsabilidades. Esse enfoque é pouco instrumental, uma vez que, o fato de as
pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, não
é garantia de que elas irão agregar valor para a organização. Para melhor compreender o
conceito de competência individual é importante discutir também o conceito de entrega.
Para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial etc. a pessoa é avaliada
e analisada em função de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao

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escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além de verificar sua formação e
experiência avaliamos também como ela atua, sua forma de entregar o trabalho, suas
realizações; enfim, cada um de nós usa diferentes formas de assegurar que a pessoa que
estamos escolhendo terá condições de obter os resultados de que necessitamos. Embora,
na prática organizacional, as decisões sobre as pessoas sejam tomadas em função do que
elas entregam o sistema formal, concebido em geral a partir do conceito de cargos, as vê
pelo que fazem. Este é um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema
formal de gestão. Ao avaliarmos as pessoas pelo que fazem e não pelo que entregam,
criamos uma lente que distorce a realidade. Fomos educados a olhar as pessoas pelo que
fazem e é dessa forma que os sistemas tradicionais as encaram. Intuitivamente,
valorizamos as pessoas por seus atos e realizações e não pela descrição formal de suas
funções ou atividades. Ao mesmo tempo, somos pressionados pelo sistema formal e
pela cultura de gestão a considerar a descrição formal, gerando distorções em nossa
percepção da realidade. Por exemplo: tenho dois funcionários em minha equipe com as
mesmas funções e tarefas, que são remunerados e avaliados por esses parâmetros. Um
deles, quando demandado para resolver um problema, traz a solução com muita
eficiência e eficácia e é, portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro não deixa o
problema acontecer. Este é muito mais valioso só que, na maioria das vezes, não é
reconhecido pela chefia ou pela empresa. Considerar as pessoas por sua capacidade de
entrega nos dá uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, orientar seu
desenvolvimento e estabelecer recompensas. Sob essa perspectiva é que vamos analisar
os conceitos de competência individual. Muitos autores procuraram discutir a questão
tentando entender, como competência, a capacidade das pessoas em agregar valor para a
organização. Nessas tentativas, surgiram vários conceitos. Para alguns autores, a
maioria de origem norte americana, que desenvolveram seus trabalhos nos anos 70, 80 e
90, competência é o conjunto de qualificações (underlying characteristics) que permite à
pessoa uma performance superior em um trabalho ou situação. Os conceitos de seus
principais expoentes McClelland, (1973), Boyatzis (1982) e Spencer & Spencer (1993),
formaram a base dos trabalhos onde as competências podem ser previstas e estruturadas
de modo a se estabelecer um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa
desenvolva uma performance superior em seu trabalho. Com essa abordagem, Parry
(1996:50) resume o conceito de competência como sendo “um cluster de
conhecimentos, skills e atitudes relacionados que afetam a maior parte de um job (papel
ou responsabilidade), que se correlaciona com a performance do job, que possa ser
medido contra parâmetros bem aceitos, e que pode ser melhorada através de
treinamento e desenvolvimento”. Parry (1996), no entanto, questiona se as
competências devem ou não incluir traços de personalidade, valores e estilos, apontando
que alguns estudos fazem a distinção entre soft competencies que envolveriam os traços
de personalidade e hard competencies, que se limitaria a apontar as habilidades exigidas
para um trabalho específico. Autores que defendem a não inclusão das soft
competencies nos programas de desenvolvimento apontam a necessidade de focar a
performance e não a personalidade, uma vez que, embora ela influencie o sucesso, não é
passível de ser desenvolvida através de treinamento (PARRY, 1996). Já Woodruffe
(1991) destaca a importância de se arrolar também as competências “difíceis de se
adquirir”, para que sejam trabalhadas no processo seletivo. Segundo ele, “quanto mais
difícil a aquisição da competência, menos flexíveis devemos ser no momento da
seleção”. Durante os anos 80 e 90, muitos autores contestaram a definição de
competência associada ao estoque de conhecimentos e habilidades das pessoas e
procuraram associar o conceito às suas realizações àquilo que elas provêm, produzem
e/ou entregam. Segundo eles o fato de a pessoa deter as qualificações necessárias para

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um trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é demandado. Essa linha de
pensamento é defendida por autores como Le Boterf (1995) e Zarifian (1996). Para Le
Boterf, por exemplo, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem,
nem é resultado de treinamento. Na verdade, competência é colocar em prática o que se
sabe em determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura
da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. Nessa abordagem,
portanto, podemos falar de competência apenas quando há competência em ação,
traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes
contextos. Atualmente, os autores procuram pensar a competência como a somatória
dessas duas linhas, ou seja, como a entrega e as características da pessoa que podem
ajudá-la a entregar com maior facilidade (MCLAGAN, 1997; PARRY, 1996). Outra
linha importante é a de autores que discutem a questão da competência associada à
atuação da pessoa em áreas de conforto profissional, usando seus pontos fortes e tendo
maiores possibilidades de realização e felicidade (SCHEIN, 1990; DERR, 1988). Há
grande diversidade de conceitos sobre competências que podem ser complementares.
Estruturamos esses vários conceitos na Figura 1.1, na qual temos, de um lado, as
competências entendidas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para a pessoa exercer seu trabalho; e de outro lado, temos as competências
entendidas como a entrega da pessoa para a organização.

Figura 1.1 Conceitos sobre competência Fonte: desenvolvida pelo autor Dutra, 2002
As pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos, habilidades e
atitudes em competência entregue para a organização. A competência entregue pode ser
caracterizada como agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos. Cabe destacar
o entendimento de agregação de valor como algo que a pessoa entrega para a

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organização de forma efetiva, ou seja, que permanece mesmo quando a pessoa sai da
organização. Assim sendo, a agregação de valor não é atingir metas de faturamento ou
de produção, mas sim melhorar processos ou introduzir tecnologias. Ao adotar essa
compreensão de competência, somando a ideia de estoque de qualificações à de
mobilização do repertório individual, é possível discutir a caracterização das
competências dentro de determinado contexto organizacional. Vamos definir esse
contexto como sendo dinâmico e caracterizado por intentos estratégicos e competências
organizacionais. Partindo desse contexto, para definir as competências individuais,
identificamos três abordagens metodológicas não conflitantes entre si, que podem ser
utilizadas concomitantemente, possibilitando maior segurança no processo. A primeira é
uma adaptação da abordagem recomendada por McClelland (1973). Nela, são
inicialmente apontadas pessoas consideradas pelos demais como tendo uma
performance acima da média. Em seguida, através de entrevistas individuais, são
identificadas as competências que diferenciam essas pessoas chamadas por McClelland
de competências diferenciadoras ou que permitem sua performance superior.
Finalmente, as competências levantadas são tabuladas e confrontadas com os intentos
estratégicos e as competências organizacionais consideradas pela empresa como
essenciais e distintivas. A segunda abordagem parte da premissa de que há uma relação
natural entre o intento estratégico da organização, suas competências organizacionais e
as competências das pessoas (FLEURY, 2000). Mesmo que não haja consciência desse
processo, ele existe; caso contrário, a organização não conseguiria sobreviver. A
existência da organização significa que ela conseguiu atender a demandas externas e
integrar recursos (SCHEIN, 1986; FLEURY; FISCHER, 1989). A consciência desse
processo permite à organização obter melhor sincronia entre o intento estratégico, as
competências organizacionais e as individuais, possibilitando o ajuste fino entre os três
aspectos. Partindo da explicitação do intento e das competências essenciais e distintivas,
é possível estabelecer as competências individuais fundamentais para essa sincronia.
Inicialmente levantadas em entrevistas com pessoas-chave da organização, as
competências individuais são posteriormente tabuladas e finalmente trabalhadas com o
conjunto de pessoas-chave para obter a melhor sincronia com o intento e as
competências organizacionais. A terceira abordagem é uma derivação da segunda.
Existem dentro das organizações diferentes trajetórias de carreira, normalmente
atreladas a processos fundamentais. Para essas diferentes trajetórias existem conjuntos
específicos de entrega. Desse modo, quero dos meus gerentes entregas diferentes das de
meus profissionais técnicos. Algumas competências individuais são exigências para
todas as pessoas que mantêm relação de trabalho com a organização e outras são
exigências específicas para determinados grupos profissionais. O processo de definição
segue o mesmo padrão da segunda abordagem. Inicialmente, são identificadas as
trajetórias de carreira existentes na organização; posteriormente, são levantadas as
competências existentes na organização em cada trajetória e, por fim, elas são discutidas
com o conjunto de pessoas-chave da organização de forma a obter a melhor adequação
aos intentos estratégicos e às competências organizacionais. Temos recomendado que o
número de competências individuais fique entre 7 e 12. Um número inferior a cinco
competências individuais pode gerar riscos de precisão para a definição de parâmetros
salariais. O número 7 nos permite trabalhar com uma margem de segurança. Um
número superior a 12 gera sobreposição entre competências e torna mais trabalhoso o
processo de avaliação e gestão das competências. A caracterização das entregas
esperadas ao longo dos níveis da carreira deve ser observável para que elas possam ser
acompanhadas. É comum encontrar descrições extremamente genéricas e vagas, ou
efetuadas a partir de comportamentos desejáveis, de observação difícil, o que dá

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margem a interpretações ambíguas. As descrições devem retratar as entregas esperadas

das pessoas de forma a serem observadas tanto pela própria pessoa quanto pelos
responsáveis por acompanhá-las e oferecer-lhes orientação. Cabe notar que a
interpretação de qualquer descrição será subjetiva e essa subjetividade poderá ser
minimizada quando:
 As expectativas da empresa em relação à pessoa forem expressas de forma clara;
 Forem construídas coletivamente, expressando o vocabulário e a cultura da
comunidade;
 As descrições das várias entregas estiverem alinhadas entre si, ou seja, estamos
olhando a mesma pessoa através de diferentes competências ou por diferentes
perspectivas.
Esse alinhamento ocorrerá, como veremos adiante, com a graduação das competências
em termos de complexidade. As competências devem ser graduadas em função do nível
de complexidade da entrega. A graduação permite melhor acompanhamento da
evolução da pessoa em relação à sua entrega para a organização e/ou negócio.
Conclusões
Após a segunda metade dos anos 90, realizamos inúmeros projetos de intervenção em
organizações de diferentes tamanhos, origem do capital e setor de atividade econômica.
Presentemente, é possível contabilizar 178 trabalhos de intervenção direta para
concepção e implementação de sistemas integrados de gestão de pessoas em empresas
com faturamento acima de US$ 100 milhões de dólares ano e com mais de mil
colaboradores, além do acompanhamento da experiência em 52 empresas na revisão de
sistemas de gestão de pessoas por competência. Esse conjunto de experimentos permitiu
consolidar a utilização do conceito de competência e abordagens metodológicas para
concepção e implantação. Pesquisas realizadas a partir de 1998 por André Fischer e
Lindolfo Albuquerque (FISCHER, 1998), constituindo um observatório da gestão de
pessoas pelas 54 organizações brasileiras, e de 2006 por André Fischer e Joel Dutra
(2008) com base na pesquisa realizada para a revista VOCESA, indicam interesse
crescente das empresas pela gestão de pessoas com base em competências. Os fatos nos
permitem afirmar que o conceito de competência tem se mostrado muito adequado para
explicar a realidade vivida pelas empresas na gestão de pessoas. Ao longo de nossos
trabalhos observamos a jornada do uso do conceito pelas organizações brasileiras. Para
oferecer uma ideia dessa jornada, podemos dividir o desenvolvimento do conceito, até o
presente momento, nas fases descritas a seguir. Elas foram classificadas em função de
sua abrangência e impacto na gestão de pessoas. Primeira fase – Competência como
base para seleção e desenvolvimento de pessoas. Nesta fase o uso do conceito está
centrado na concepção de McClelland (1973) e Boyatzis (1982), elaborada a partir da
observação das competências diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso
profissional. Levantadas a partir das histórias de sucesso, as competências servem de
padrão para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos de
seleção, escolha, avaliação para desenvolvimento e orientação do processo de
capacitação. A grande crítica efetuada a esse procedimento é o fato de a mesma
caracterização de competência ser aplicada indistintamente a todas as pessoas. Nessa
época, final dos anos 70 e início dos anos 80, os conceitos eram atribuídos a pessoas
tidas como estratégicas. Ao se conferir a definição das competências diferenciadoras de
forma indistinta, verificava-se que as exigências sobre uma pessoa em posição de
gerência operacional diferiam substancialmente das que incidiam sobre uma pessoa em
posição de gerência estratégica. Segunda fase – Competência diferenciada por nível de
complexidade. Ao incorporarem os conceitos de competência, as empresas foram
naturalmente criando escalas de diferenciação por níveis de complexidade.

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Normalmente, essas escalas de complexidade se apresentavam como diferentes níveis

de entrega da competência (BOULTER, 1992). Nesta fase, surgiram alguns
desconfortos em relação ao uso do conceito de competência. Os principais foram: 
Vinculação da competência a trajetórias de sucesso em realidades passadas;
 Ausência de vinculação das competências em relação aos objetivos estratégicos da
empresa;
 Necessidade de estender a utilização do conceito para as demais políticas e práticas de
gestão de pessoas da empresa, como remuneração e carreira.
Terceira fase – Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e desta com
os objetivos estratégicos da empresa O conceito de competência organizacional estimula
a discussão sobre como compatibilizar as competências organizacionais e individuais.
Dessa forma, as competências humanas não mais derivariam das trajetórias de sucesso
de pessoas dentro da empresa, e sim dos objetivos estratégicos e das competências
organizacionais. Esta fase inicia uma nova forma de se olhar para a gestão de pessoas,
buscando não só sua integração com os objetivos estratégicos da empresa, mas também
a integração da gestão de pessoas em si. Os grandes avanços vieram quando começamos
a utilizar, com maior ênfase, o conceito de competência como entrega e agregação de
valor, e a ele incorporamos conceitos complementares: o de complexidade e o de espaço
ocupacional. A incorporação desses conceitos permitiu estender o uso da competência
para trabalhar com questões ligadas a carreira e remuneração. Durante a segunda
metade da década de 90, foi possível observar a rápida evolução do uso do conceito no
aprimoramento da gestão de pessoas. Hoje, a articulação entre os conceitos de
competência, complexidade e espaço ocupacional permite maior envolvimento dos
gestores na administração de pessoas e melhor avaliação das repercussões de suas
decisões.
Quarta fase – Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência No Brasil, temos
verificado que as empresas que conseguiram grandes avanços na gestão de pessoas
trabalharam em duas frentes de forma simultânea: de um lado, aprimoraram seus
sistemas de gestão de pessoas, de outro, estimularam as pessoas a construírem seus
projetos de carreira e desenvolvimento profissional. A apropriação, por parte das
pessoas, dos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional é
fundamental para seu contínuo aprimoramento. Quando as pessoas não compreendem
os conceitos e não os utilizam para pensar o próprio desenvolvimento, reduzem os
instrumentos e processos derivados desses conceitos a rituais burocráticos.

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