Art Pareto

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
APLICAÇÃO DO 8D EM UMA EMPRESA

DE AUTOPEÇAS
Liliane Dolores Fagundes (UNIFAL )
ldfagundes@yahoo.com.br
Mirella Carneiro Guidorizzi (UNIFAL )
mirellaguidorizzi@hotmail.com
A necessidade por produtos de qualidade é essencial para a

sobrevivência de toda empresa. No entanto, quando os problemas
acontecem, as empresas devem utilizar metodologias apropriadas para
resolução destas não conformidades. O MASP e o PDCCA são
metodologias difundidas, já o 8D é utilizado largamente na prática,
mas com um conhecimento acadêmico mais limitado. Dentro deste
contexto, o presente trabalho mostra a aplicação do 8D por uma
empresa de autopeças para resolver uma não conformidade relatada
pelo cliente. A aplicação é feita de forma detalhada mostrando como
deve ser realizado e os benefícios eliminação da verdadeira causa
raiz.
Palavras-chave: 8 D, problema da qualidade, qualidade

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.
1. Introdução
A preocupação com a qualidade não é um assunto atual nas empresas, porém, ultimamente
tem se tornado papel essencial para a permanência da empresa no mercado. O cliente tem se
tornado cada vez mais exigente e está sempre em busca do menor preço, com a melhor
qualidade.
A qualidade não significa apenas estar livre de defeitos. O produto ou o serviço oferecido pela
organização deve cumprir uma série de requisitos, dentre eles, entrega dentro do prazo.
A Gestão da Qualidade total garante que todos os funcionários envolvidos façam parte do
programa de melhoria continua. Muitas vezes, são utilizadas técnicas simples e eficientes que
garantem melhorias e refletem um nível de qualidade cada vez mais alto.
O conhecimento técnico do engenheiro tem sido um diferencial nos cargos do setor de

qualidade de uma empresa. O engenheiro possui habilidades com o uso de ferramentas da
qualidade e tem competência para propor melhorias ao processo, garantindo produtos
superiores.
Dentro deste contexto, o presente estudo tem como objetivo geral mostrar a importância da
aplicação da qualidade no ambiente industrial, mais especificamente da metodologia 8D, para
atingir níveis competitivos.
2. Revisão Bibliográfica
2.1. Qualidade
A palavra Qualidade tem origem do latim qualitate e possui muitos significados,

desenvolvidos por vários estudiosos. Baseado na relação entre as empresas e seus clientes,
qualidade significa estar livre de defeitos, atender à necessidade e satisfação do cliente.
(SELEME; STADLER, 2012)
Após a segunda guerra mundial, o Japão começou a identificar os benefícios da ênfase dada a
qualidade nas suas organizações com a ajuda dos americanos Joseph Juran e W. Edwards
Deming. Deming utilizava métodos de controle estatístico de processo e de resolução de
problemas, e acreditava que 85% de todos os problemas relacionados a qualidade eram por
falta de gestão. (JURAN; GODFREY, 1998)
5
.
Posteriormente, Martinelli (2009) afirma que Armand Feigenbaum criou o sistema de

Controle da Qualidade Total que inclui a participação de todos os funcionários, clientes e
fornecedores no processo de melhorias e que devem ser implementados desde o
desenvolvimento do produto. Esse sistema deu origem ao Gerenciamento da Qualidade Total
(TQM).
Ainda segundo Martinelli (2009), em 1957, foi criada a norma ISO 9000 pela International
Organization Standard com caráter de padronização e garantia da qualidade. A ISO 9000 não
se aplica a um produto ou serviço em especifico, mas sim ao processo que se originam. Para
uma empresa ser certificada ela deve preencher todos os requisitos listados na norma.
2.2. Importância da qualidade nas organizações
O sucesso de uma empresa está ligado à capacidade de produzir um produto com qualidade
maior do que os concorrentes e com preços igualmente competitivos. Por isso, o papel do
Gerenciamento da Qualidade tem grande importância, pois é responsável por ajudar a
empresa alcançar estes objetivos. Aliado a isso, a certificação ISO 9000 tem se tornado
necessária para a competitividade, uma vez que importantes clientes fazem exigência de seus
fornecedores serem certificados.
Para Campos (2014), não significa que apenas estar livre de defeitos garantirá a sobrevivência
da organização. A qualidade do produto e do serviço envolve a necessidade de o projeto ser
perfeito, com baixo custo, garantir a segurança do cliente e ser entregue na quantidade certa,
no prazo e local requisitados.
O processo de melhoria continua é indispensável para as organizações que querem

permanecerem competitivas no mercado.
2.3. Ferramentas da Qualidade
É indispensável coletar informações sobre o desempenho do processo para que este possa ser
devidamente controlado. Existem diversas ferramentas da qualidade, que quando bem
aplicadas, levam melhorias consideráveis aos processos. Elas são responsáveis pela
identificação, apresentação e análise das falhas para que as ações corretivas implementadas
possam ser mais eficazes.
6
.
2.3.1. Ciclo PDCA
O controle de processos é obrigatório para o Gerenciamento da Qualidade Total. O ciclo

PDCA é um método para exercer esse controle. Segundo Campos (2014), é o elemento da
qualidade mais importante e difundido, composto por quatro etapas:
1) Plan: planejar – Definição dos objetivos e da metodologia para atingi-los;
2) Do: executar – Execução das tarefas propostas exatamente como foram planejadas.
Nesta etapa também inclui treinamentos necessários.
3) Check: verificar – Verificação dos resultados das melhorias atingidas,

comparando-os com o que foi planejado.
4) Act: agir – São tomadas ações corretivas em cima dos resultados obtidos, a fim de
se aproximar do objetivo proposto.
Uma ilustração do ciclo, com suas respectivas etapas pode ser observada na Figura 1.
Figura 1 – O Ciclo PDCA
Fonte: CAMPOS (2014)
Essa ferramenta caracteriza a busca pela melhoria continua. Pois uma vez que não se atingiu
as metas idealizadas, pode-se propor um novo ciclo, com novas melhorias a serem alcançadas.
(JURAN; GODFREY, 1998)
O ciclo PDCA pode ser utilizado para a manutenção do nível de controle ou para a criação de
um novo nível. Conforme Campos (2014), quando utilizado para a manutenção, tem como
papel essencial o cumprimento dos procedimentos padrões. Neste caso, geralmente é utilizado
7
.
pelos operadores. O PDCA utilizado para a criação de um novo nível de controle tem como
objetivo a criação de melhorias, os cargos de chefia usualmente utilizam o ciclo com esta
finalidade.
2.3.2. Gráfico de Pareto
O Gráfico de Pareto é uma ferramenta que permite a identificação das principais causas dos
defeitos, e com isso concentrar as ações para resolve-las primeiramente. As maiorias dos
defeitos e seus custos estão relacionados a um número pequeno de causas. Logo, resolvendo-
se essas causas, a maioria dos defeitos são eliminados do processo. Conforme Kume (1993),
na maioria dos casos, são poucos defeitos vitais e muitos defeitos triviais.
Segundo Seleme e Stadler (2012), essa técnica surgiu a partir de estudos realizados por
Vilfredo Pareto e Max Otto Lorenz. Eles analisaram a distribuição de renda e estabeleceram a
relação 20/80, que dizia que 20% da população possuía 80% da renda total.
De acordo com Kume (1993), primeiramente, é necessário criar uma lista com todos os
defeitos e o número de ocorrência de cada um em ordem decrescente. Posteriormente deve
estabelecer a quantidade acumulada de defeitos em unidades, os percentuais por defeitos e os
percentuais acumulados. Um exemplo pode ser visto na Tabela 1.
Tabela 1 – Dados para a construção do gráfico de Pareto
Tipo de Quantidade de Percentagem de Total Percentagem

Total Acumulado
defeito Defeitos Geral (%) Acumulada (%)
Deformação 104 104 52 52
Risco 42 146 21 73
Porosidade 20 166 10 83
Trinca 10 176 5 88
Mancha 6 182 4 91
Fenda 4 186 3 93
Outros 14 200 7 100
Total 200 - 100 -
Fonte: KUME (1993)
8
.
De acordo com os dados obtidos, constrói-se um gráfico de barras indicando os defeitos no

eixo horizontal e a quantidade no eixo vertical esquerdo. No mesmo gráfico, acrescenta-se um
gráfico de linha indicando o percentual acumulado no eixo vertical direito. O Gráfico 1
representa o gráfico de Pareto gerado com os dados da Tabela 1.
Gráfico 1 – Diagrama de Pareto
Fonte: KUME (1993)
Através da Figura 1, é possível visualizar que ao concentrar as ações para resolver a causa do
defeito ‘deformação’, mais de 50% dos problemas seriam resolvidos. O gráfico de Pareto
também facilita a transmissão de informações para os funcionários por ser uma ferramenta
visual.
2.3.3. Os cinco porquês
Os cinco porquês é uma ferramenta simples que busca encontrar a causa raiz de um problema
e assim corrigi-la. Para aplicar a técnica, basta perguntar ‘por quê’ cinco vezes para um
determinado problema. Por exemplo:
I. Por que a máquina parou?
Porque houve sobrecarga e o fusível queimou.
II. Por que houve uma sobrecarga?
Porque faltou lubrificação no mancal.
9
.
III. Por que faltou lubrificação?
Porque a bomba não bombeou suficientemente.
IV. Por que não estava bombeando devidamente?
Porque o eixo estava gasto e vibrando.
V. Por que o eixo da bomba estava gasto?
Porque estava faltando uma tela para impedir a entrada de limalha.
Em alguns casos, quando o problema é mais simples, pode-se encontrar sua causa antes
mesmo de completar as cinco perguntas. Essa técnica é importante pois se as ações corretivas
não forem tomadas em cima da real causa, o problema irá reaparecer. Como no exemplo
acima, se somente o fusível fosse trocado, em alguns meses a máquina pararia novamente.
(OHNO, 1997)
2.3.4. 5Ws e 1H
De acordo com Seleme e Stadler (2012) o 5Ws e 1H é uma ferramenta flexível pois pode ser
aplicada tanto para especificar um problema quanto para gerar um plano de ação. A ideia
principal é organizar as informações.
A metodologia da ferramenta consiste em gerar respostas para as seguintes perguntas: o quê,

quem, onde, quando, por que e como. Atualmente, também pode-se inserir a pergunta: quanto
custa, e que modifica o nome da ferramenta para 5Ws e 2Hs.
2.3.5. Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa também é conhecido como Espinha de Peixe ou Diagrama de causa e

efeito. Foi criado por Kaoru Ishikawa e seu objetivo é apresentar as causas que criam o efeito.
É uma técnica que permite identificar, analisar e detalhar as causas, porém não tem a
capacidade de priorizá-las. (MARTINELLI, 2009)
Essa ferramenta pode ser utilizada para analisar um efeito negativo ou positivo. Deve-se levar
em conta que o processo deve ser bem conhecido para que o diagrama se torne eficaz.
Para facilitar a construção do diagrama, as causas podem ser agrupadas utilizando os 6Ms:
materiais, máquina, método, meio ambiente, mão de obra e medida. (SELEME; STADLER,
2012)
10
.
Como pode ser observado na Figura 2, o nome espinha de peixe é devido ao formato do
diagrama.
Figura 2 – Diagrama de Ishikawa
Fonte: Adaptado de SELEME et al (2012)
As causas devem ser fragmentadas dentro de cada agrupamento, e uma alternativas para
realizar o levantamento das causas é através de um brainstorming, que é caracterizado por ser
uma reunião aberta e dinâmica.
2.3.6. FMEA
O FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é uma ferramenta que tem como objetivo
identificar e classificar todas as falhas que tem possibilidade de acontecer ou que já
aconteceram. É um método muito utilizado no processo de melhoria continua.
Souza (2012) explica que para elaborar um FMEA deve-se identificar o modo de falha, sua
causa, o efeito que ela provoca e como deve ser controlada. A partir disso, cada falha receberá
uma pontuação para os itens: severidade, ocorrência e detecção. Multiplicando as notas dos
11
.
itens, obtém-se o número de prioridade de risco (NPR). Este número é utilizado para priorizar
as ações que devem tomadas.
Um exemplo de como um FMEA pode ser construído é mostrado na Tabela 2. Trata-se de um

FMEA simples que pode ser modificado de acordo com a necessidade da empresa, porém sem
perder as características básicas citadas acima.
Tabela 2 – Formulário para elaboração do FMEA
FMEA
Efeito de Causa
Ite Modo de Falha Ocorrência Controle NP
Severidade
Falha Potencia
Detecção
m Potencial Atual R
Potencial l
Fonte: Adaptado de SOUSA (2012)
O FMEA é bastante utilizado pois é o método indicado pela QS-9000 (norma de qualidade
automotiva), porém, a pontuação deve seguir critérios para não se tornar subjetiva. (SOUZA,
2012)
2.3.7. 8D
O método 8D, também conhecido como Oito Disciplinas é utilizado para resolução de
problemas em equipe. Sua utilização teve início na indústria automotiva e atualmente se
espalhou para outros ramos. De acordo com Cunha (2010), seu nome está relacionado as oito
etapas que devem ser seguidas:
a) Definir a equipe: os membros devem ter conhecimento e habilidade para resolver o

problema e um líder deve ser escolhido;
12
.
b) Descrever o problema: o problema deve ser descrito detalhadamente, incluindo

informações de como ele ocorreu, quando e onde. Também é importante identificar
sua frequência;
c) Implementar ações corretivas: estabelecer ações corretivas que devem ser

realizadas imediatamente para conter o problema até a definição de uma ação para
correção definitiva;
d) Definir a causa raiz e analise de impacto: nesta etapa pode-se utilizar algumas
ferramentas como o diagrama de Ishikawa, os cinco porquês e o Brainstorming
para encontrar a origem do problema. Também é importante analisar as
consequências do problema e checar o que foi afetado.
e) Escolher e verificar as ações corretivas: definir as ações corretivas, implantá-las e

monitorar se elas estão eliminando a causa raiz do problema e não gerando outros.
Se alguma irregularidade for detectada, novas ações devem ser definidas.
f) Implementar ou validar permanentemente as ações corretivas: depois de verificar a

eficiência das ações deve-se validá-las como permanentes, porém continuar
monitorando-as.
g) Prevenir a recorrência: Após resolver o problema, é importante modificar os

procedimentos de trabalho para que ele não volte a ocorrer, além de continuar
monitorando se as ações corretivas permanecem eficazes.
h) Parabenizar a equipe: a resolução do problema deve ser reconhecida e os membros

da equipe devem ser felicitados, para que eles se mantenham motivados para agir
sobre outro problema futuro.
Segundo Cunha (2010) o 8D deve ser documentado, pois é uma ferramenta importante que
cumpre com uma das cláusulas da norma ISO 9001:2015.
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é uma metodologia muito similar ao

8D, possui apenas pequenas diferenças entre as etapas, mas com a mesma finalidade. De
acordo com Carpinetti (2010), o MASP pode ser relacionado ao ciclo PDCA, como ilustrado
na Figura 3.
Para Carpinetti (2010) o ciclo PDCA, o MASP ou o 8D são ferramentas que utilizam
raciocínio logico, coleta de dados e informações concretas, que se opõem ao subjetivismo. Por
13
.
isso, esses recursos se apresentam eficientes e colaboram com o processo de melhoria

contínua.
Figura 3 – Relação entre as etapas do PDCA e do MASP
Fonte: CARPINETTI (2010)
3.Desenvolvimento
Este estudo foi realizado a partir de dados obtidos em uma empresa que produz tubos e
mangueiras hidráulicas localizada no sul de Minas Gerais.
14
.
A primeira etapa consistiu em selecionar uma não conformidade significativa para a aplicação
da ferramenta 8D. Esta não conformidade foi escolhida levando em consideração o problema
com maior ocorrência interna de acordo com o gráfico de Pareto (Gráfico 2), elaborado pela
empresa.
Gráfico 2 – Gráfico de Pareto dos defeitos internos
Como é possível notar, o problema com maior incidência na linha de tubos rígidos é
relacionado a dobras.
As não conformidades internas geram custos para a empresa devido ao retrabalho e ao scrap
(descarte das peças). A reincidência dessas falhas pode chegar ao cliente, se tornando uma
não conformidade externa.
O caso a ser apresentado se trata de um tubo rígido com dobra invertida que além de ter
ocorrência interna chegou ao cliente, pois as ações internas não foram capazes de isolar o
15
.
problema do cliente. O problema em questão pode ser evidenciado ao comparar as Figuras 4 e

5.
Figura 4 – Foto do produto correto
Figura 5 – Foto do produto incorreto
Através das Figuras 4 e 5, pode-se perceber a diferença entre o tubo com as características que
o cliente especificou e o tubo que foi entregue, com dobra invertida.
O fluxograma simplificado do processo de produção do tubo hidráulico que gerou a não

conformidade externa é apresentado na Figura 6.
Figura 6 – Fluxograma do tubo hidráulico
Ao receber os tubos de aço (matéria prima) é feita uma inspeção para verificar se a qualidade
está dentro dos padrões requisitados. Os tubos seguem para as serras onde são cortados de
acordo com o tamanho especificado. Após serem cortados, são enviados para as dobradeiras,
16
.
onde serão dobrados de acordo com o desenho do cliente. Em sequência, os tubos são
encaminhados para a zincagem, processo realizado externamente. Ao retornar à planta de
produção, são deformados (processo onde se cria a rosca). Ao finalizar o processo, os tubos
passam pelo processo de limpeza e embalo, para então ser entregue ao cliente.
Ao detectar a peça com defeito, o cliente realizou uma reclamação e como norma da empresa,
foi aplicada a metodologia 8D. Os oitos passos seguidos para analisar e solucionar o problema
foram:
a) A definição da equipe, formada por um analista da qualidade, um analista de processo,

operador da máquina dobradeira e o supervisor de produção.
b) Levantamento de informações sobre o problema aplicando a ferramenta 5Ws e 1H,

composta pelos seguintes passos:
-O que: Especificação da peça e o lote de produção.
-Quando: Início do turno, as oito horas da manhã do dia 31 de março de 2015.
-Onde: Setor de dobra.
-Quem: Evidenciado na linha de produção do cliente.
-Qual: Não havia sintomas da falha.
-Como: O produto com a dobra invertida não permite a montagem no cliente.
-Novas peças tiveram que ser produzidas imediatamente, para não parar a linha de
produção do cliente.
c) Algumas ferramentas da qualidade foram aplicadas para encontrar a causa raiz do

problema. Primeiramente, através de um Brainstorming foi elaborada uma lista
contendo as possíveis causas:
I. Erro do operador no set up da máquina.
II. Falha na interpretação do desenho durante a industrialização, resultado em

cartesiano errado.
III. Durante a produção não foi executado o check list cruzado com o desenho.
APQP não cruzou as informações com desenho.
17
.
Em seguida, as causas propostas foram classificadas de acordo com o diagrama de Ishikawa

apresentado na Figura 7.
Figura 7 – Diagrama de Ishikawa gerado no 8D
Após isso, ainda na quarta etapa do 8D, foi realizada uma lista de verificação, analisando a
possibilidade de as causas apontadas serem a origem da falha. A conclusão foi que a causa I
não tem possibilidade de ser a causa raiz, pois o operador já recebeu a informação errada ao
realizar o set up da máquina.
A partir das causas II e III, é aplicada a metodologia dos cinco porquês de acordo com Tabela
2.
Tabela 2 – Aplicação da ferramenta da qualidade
Falha 1° Por que 2º Por que 3º Por que 4º Por que 5º Por que
Não foram Time da

Início das
analisadas todas as industrialização com
II atividades
informações do pouca experiência e
da empresa
desenho sobrecarregado
O grupo não teve

Tipo de falha não
III este tipo de erro no
prevista no FMEA
passado
a) O plano de ação foi definido, identificando o responsável e o prazo para conclusão, de

acordo com a Tabela 3;
Tabela 3 – Plano de ação
18
.
Ações contra a causa raiz Responsável Prazo
Atualizar FMEA com este modo de Analista do

1 27/10/2015
falha processo
Atualizar plano de controle de acordo Analista do

2 27/10/2015
com as modificações do FMEA processo
Ter um especialista em dobras para

checagem cruzada da industrialização Gerente da
3 01/12/2015
e inserção nas dobradeiras e no braço qualidade
de medição tridimensional Romer
Inspecionar 10% no PDI (pre Funcionário da

4 01/10/2015
delivery inspection) produção
b) As ações foram monitoradas para certificar que o problema não reincida;
c) A falha foi incluída no FMEA, como pode ser visualizado na Figura 8, adaptada do
documento original da empresa.
Figura 8 – FMEA atualizado com o novo modo de falha
Efeito
Prioridade de Risco
Modo Potencial de Process
Classe Potencial Causa Potencial Controle de Processo Atual
Falha step
Severidade
Numero de
Ocorrência
Detecção
da Falha
CLASSE
Parâmetros do produto
Ocorrência
afetado, relacionada à Parâmetros do Ver
na Prevenção Detecção
aplicação. Requer as Processo Afetado Matriz
Aplicação
necessidades dos clientes
MAQUINA NÃO DEFINIÇÃO DE PLANO FREQUENCIA DE
CONFIGURADA 3 4 DE DOBRA PELA ENG. INSPEÇÃO E FIRST 2 40
(BENDING)
FORMA DO TUBO MATERIAL CTQ

DOBRA
CORRETAMENTE DE PROCESSOS OFF

INCORRETO REJEITADO 5 3, 4,
MAQUINA NÃO FREQUENCIA DE
5 MANUTENÇÃO DE
FUNCIONA 3 2 INSPEÇÃO E FIRST 2 20
MAQUINAS
CORRETAMENTE OFF
A falha foi inserida na classe ‘Dobra’, seu modo foi definido como forma incorreta do tubo e
o efeito gerado é a rejeição do material. No item Severidade, recebeu nota 5, que é moderada,
o item perde sua funcionalidade, porém não afeta a segurança já será impossível montá-lo na
máquina do cliente.
19
.
A causa potencial da falha foi dividida em dois problemas distintos, o primeiro é o fato da
máquina não ter sido configurada corretamente. Isso pode acontecer por falhas de
interpretação do desenho, ou também por erro do operador ao realizar o set up da máquina,
mas este último caso, foi excluído, apesar de ter sido levantado no brainstorming. A
frequência dessa falha pode ser influenciada pela quantidade de fatores que a geram, porém
recebeu nota 4 em Ocorrência, pois ainda não tinha sido registrada.
A segunda causa é o funcionamento inadequado da máquina, relacionado a problemas

mecânicos. Este também não foi o caso e sequer foi levantado no brainstorming por se tratar
de uma máquina nova e com manutenção em dia. Porém, essa causa possui potencial para
acontecer e por isso também foi incluída ao FMEA. Se a manutenção estiver em dia, a
chances de ocorrer problemas mecânicos é baixa, por isso recebeu nota 2 no item Ocorrência.
No item Detecção a falha recebeu nota 2, ou seja, a probabilidade de ser detectada é alta, tanto
pelo operador da máquina, quanto nas áreas de inspeção que foram instaladas.
Por fim, a equipe realizou uma apresentação para a gerência da empresa para divulgar os
resultados alçados, onde foi parabenizada.
4. Conclusão
O principal objetivo do gerenciamento da qualidade é garantir que o cliente receba o produto

nas condições especificadas. Porém, por falhas decorrentes no controle dos processos, alguns
casos de produtos não conformes podem chegar ao cliente final.
A reclamação de um cliente influi diretamente no desempenho da empresa, seja prejudicando
sua imagem ou gerando gastos. Além disso, entregar uma peça com defeito pode ter
consequências graves para a empresa apresentada neste estudo de caso, já que seus produtos
são utilizados sob alta precisão.
Assim como relatado por Capinetti (2010), a aplicação do 8D pela empresa é muito
semelhante a um PDCA. A diferença está na situação em que ele é empregado. O 8D é um
documento que deve ser elaborado somente sobre uma não conformidade externa. Já o PDCA
é aplicado quando se deseja realizar alguma melhoria para aperfeiçoar o processo e
consequentemente, o produto final.
20
.
A causa raiz do problema apresentado é oriunda da interpretação incorreta do desenho do

cliente. O desenho foi apresentado no terceiro diedro, e interpretado no primeiro. Isso causou
a programação incorreta da máquina e, também por falta de inspeção, o produto chegou ao
cliente.
Os resultados do plano de ação gerados no 8D e aplicado sobre as causas do problema

apresentado foram satisfatórios. Dois meses após a conclusão do plano, a empresa produziu
mil peças sem a reincidência do problema.
Como pôde ser visto, a atualização do FMEA com o novo modo de falha, incluiu não somente
a causa raiz do problema, mas também outras causas que podem ocorrer e gerar essa mesma
falha. Isso pode ter colaborado, de forma positiva, com o resultado alcançado.
Desde então, a equipe de engenharia adquiriu experiência ao interpretar os desenhos, e com a

instalação do PDI, as inspeções se tornaram mais frequentes e rígidas. Além disso, essa falha
serviu como incentivo para redobrar a atenção na produção de outras peças.
Referências
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 2014.
CARPINETTI, L.C.R. Gestão da Qualidade – Conceitos e Técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.
CUNHA, V. L. S. Melhoria Contínua do Sistema de Controle da Qualidade. Dissertação (Mestrado
Integrado em Engenharia Metalúrgica e de Materiais) – Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto,
Porto, 2010.
JURAN, J. M.; GODFREY, A. B. Juran's quality handbook. 5. ed. New York: McGraw Hill, 1998.
KUME, H. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente, 1993.
MARTINELLI, F. B. Gestão da qualidade total. Curitiba: IESDE Brasil, 2009.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: InterSaberes, 2012.
SOUZA, R. V. B. Aplicação do método FMEA para priorização de ações de melhoria em fluxos de
processos. Dissertação (Pós-Graduação em Engenharia de Produção) – EESC - USP, São Carlos, 2012.
21

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Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

APLICAÇÃO DO 8D EM UMA EMPRESA

A necessidade por produtos de qualidade é essencial para a

Palavras-chave: 8 D, problema da qualidade, qualidade

O conhecimento técnico do engenheiro tem sido um diferencial nos cargos do setor de

A palavra Qualidade tem origem do latim qualitate e possui muitos significados,

Posteriormente, Martinelli (2009) afirma que Armand Feigenbaum criou o sistema de

2.2. Importância da qualidade nas organizações

O processo de melhoria continua é indispensável para as organizações que querem

2.3. Ferramentas da Qualidade

2.3.1. Ciclo PDCA

O controle de processos é obrigatório para o Gerenciamento da Qualidade Total. O ciclo

1) Plan: planejar – Definição dos objetivos e da metodologia para atingi-los;

3) Check: verificar – Verificação dos resultados das melhorias atingidas,

Figura 1 – O Ciclo PDCA

Fonte: CAMPOS (2014)

2.3.2. Gráfico de Pareto

Tabela 1 – Dados para a construção do gráfico de Pareto

Tipo de Quantidade de Percentagem de Total Percentagem

Deformação 104 104 52 52

Outros 14 200 7 100

Total 200 - 100 -

Fonte: KUME (1993)

De acordo com os dados obtidos, constrói-se um gráfico de barras indicando os defeitos no

Gráfico 1 – Diagrama de Pareto

Fonte: KUME (1993)

2.3.3. Os cinco porquês

I. Por que a máquina parou?

Porque houve sobrecarga e o fusível queimou.

II. Por que houve uma sobrecarga?

Porque faltou lubrificação no mancal.

III. Por que faltou lubrificação?

Porque a bomba não bombeou suficientemente.

IV. Por que não estava bombeando devidamente?

Porque o eixo estava gasto e vibrando.

V. Por que o eixo da bomba estava gasto?

Porque estava faltando uma tela para impedir a entrada de limalha.

A metodologia da ferramenta consiste em gerar respostas para as seguintes perguntas: o quê,

2.3.5. Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa também é conhecido como Espinha de Peixe ou Diagrama de causa e

Figura 2 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: Adaptado de SELEME et al (2012)

Um exemplo de como um FMEA pode ser construído é mostrado na Tabela 2. Trata-se de um

Tabela 2 – Formulário para elaboração do FMEA

Fonte: Adaptado de SOUSA (2012)

a) Definir a equipe: os membros devem ter conhecimento e habilidade para resolver o

b) Descrever o problema: o problema deve ser descrito detalhadamente, incluindo

c) Implementar ações corretivas: estabelecer ações corretivas que devem ser

e) Escolher e verificar as ações corretivas: definir as ações corretivas, implantá-las e

f) Implementar ou validar permanentemente as ações corretivas: depois de verificar a

g) Prevenir a recorrência: Após resolver o problema, é importante modificar os

h) Parabenizar a equipe: a resolução do problema deve ser reconhecida e os membros

O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é uma metodologia muito similar ao

isso, esses recursos se apresentam eficientes e colaboram com o processo de melhoria

Figura 3 – Relação entre as etapas do PDCA e do MASP

Fonte: CARPINETTI (2010)

Gráfico 2 – Gráfico de Pareto dos defeitos internos

problema do cliente. O problema em questão pode ser evidenciado ao comparar as Figuras 4 e

Figura 4 – Foto do produto correto

Figura 5 – Foto do produto incorreto

O fluxograma simplificado do processo de produção do tubo hidráulico que gerou a não

Figura 6 – Fluxograma do tubo hidráulico