Art Dispersao

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA
CAPACIDADE INOVADORA DAS
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Andre Marques Cavalcanti (UFPE)
andremarques2008@gmail.com
Maria das Gracas Vieira (UFPE)
gracinhavieira@yahoo.com.br
Andre Marques Cavalcanti Filho (UFPE)
andresuape@gmail.com
Marcos Roberto Gois de Oliveira (UFPE)
mrgois@hotmail.com
Luciana Cramer (UFPE)
lucianacramer@terra.com.br
No momento em que as micros e pequenas empresas são reconhecidas

como de grande importância para a economia das nações. Entende-se
que os seus principais fatores críticos de sucesso estão associados a
inovação e desenvolvimento sustentável.. Busca-se então estabelecer
políticas e estratégias que estabeleçam o ambiente adequado para que
essas empresas tenham condições de atenderem as exigências de
mercado. Por outro lado o ambiente interno dessas organizações deve
proporcionar a condição para inovar. Assim, entende-se por ambiente
interno como sendo uma estrutura capaz de oferecer a busca do
conhecimento e das relações com pessoas e com o seu próprio futuro.
Pelo fato de quase sempre as MPEs se encontrem em um nível inicial
de desenvolvimento nem sempre elas são capazes de impulsionarem a
sua estrutura para a condição inovativa. O presente artigo apresenta
resultados da investigação em uma amostra aleatória de 72 empresas.
Busca-se entender como a estrutura de organização se relaciona com a
capacidade de inovar. São utilizadas as métricas do grau de inovação
(GI) e organizacional (GO) para se avaliar a existência de correlação
entre essas variáveis. São constadas a presença de correlações fracas
entre grupos de 18 empresas e no conjunto das 72 empresas. Esse
baixo índice de correlação é justificado pelo nível de desenvolvimento
institucional onde estão focadas as ações que tratam apenas da
sobrevivência e manutenção no mercado
Palavras-chaves: Inovação, correlação, estrutura organizacional

1. Introdução
Quando se reconhece a necessidade de inovar como sendo uma condição de sobrevivência em
um mercado competitivo está também se avaliando o seu posicionamento em relação aos
players. Revela-se então o desafio de como comprometer as pessoas nas coisas adequadas.
Passa-se a compreender que é tão importante incutir um senso de respeito pelo conhecimento
e ética quanto melhorar as habilidades cognitivas. Necessita-se assim estabelecer uma relação
entre o aprendizado e o propósito. Assumindo que o objetivo seja estabelecer uma estratégia
para articular prioridades institucionais com base no papel individual para o ambientes onde a
organização se encontra instalada. Essa ação impulsiona um programa voltado para atender
perspectivas centradas no interesse local com repercussão regional. Daí as múltiplas
incertezas que cercam o mercado devem conduzir as organizações a buscarem estratégias
competitivas adequadas. Essas estratégias devem ser fundamentadas na avaliação das ameaças
e oportunidades externas e da capacidade interna de responder a esses desafios ao ponto de
influenciar o ambiente externo ou modificar esse ambiente para melhorar suas chances de
sucesso (COOMBS et al, 1992). A partir dessas considerações discute-se o significado do
trabalho e o efeito da estrutura de organização a perspectiva da inovação.
O questionamento sobre como incrementar o desempenho de uma organização se traduz no
significado da estrutura das organizações, a partir da definição de trabalho. Entende-se que
existem muitas diferenças quando se pensa em trabalho quanto ao tempo, ao ritmo, as
interações e à sua intensidade; quanto à qualidade do que se produz, as qualificações e as
demandas dirigidas ao trabalhador. Nesses aspectos as relações e competências de trabalho e
volume de informações geram novos comportamentos. Na busca da construção de uma
carreira muda-se a perspectiva do trabalhador em relação à sua realização e felicidade com o
seu trabalho, mudando inclusive, o sentido que o trabalho faz e quanto aos reflexos desse
trabalho em um mundo em que se busca uma qualidade de vida como uma função que se
inicia e termina no próprio indivíduo através da sustentabilidade apoiada na capacidade da
estrutura da organização em permitir a inovação.
Nesse sentido as estruturas de organização vêm sendo questionadas e há sinais claros que
evidenciam esse movimento de mudança. Para Martín-Barbero (2000), as mudanças
ocorreram calcadas em:
 Novas tecnologias, e não mais homens e máquinas como na sociedade industrial,
constituem algum modelo de produção atual;
 Nesse modelo, a conexão entre o homem e o sistema de produção está cada vez menor.
Trata-se de um processo de aderência entre o indivíduo que, muito mais que força física,
empresta raciocínio e reconhecimento ao sistema, e o sistema, que decodifica e rearranja
informações em conjunto com o trabalhador gera um terceiro produto;
 Este produto, traduzido pelo conhecimento, é o próprio conhecimento, cuja materialidade
se expressa em símbolos percebidos em inovações;
 Não há mais fronteira física entre os sistemas de produção com as novas tecnologias e o
trabalhador que pode estar onde ele estiver, todo o tempo.
Em um ambiente onde o conhecimento e a construção simbólica da realidade são grandes
insumos para inovação, a alienação frente ao processo de produzir, o trabalho e ao resultado
do próprio trabalho começa a dar mostras de que não é o melhor ou mais produtivo modelo de
2
organização. Um novo profissional e um novo modelo de trabalho estão surgindo, pautado

fundamentalmente pela busca do sentido sobre essa relação.
Para Hackmane & Oldham (1980), são três condições que contribuem para se estabelecer um
ambiente propício a inovação: variedade das tarefas; identidade com o trabalho e a
possibilidade de realizar algo do começo ao fim com resultados; o significado do trabalho
sobre o bem das pessoas, da organização e/ou da sociedade.
Por natureza o homem busca um objetivo na organização refletindo uma tendência global da
revisão do conceito do lugar que o trabalho ocupa na individualidade, na identidade e vida
social. Entretanto, não se trata de uma revisão conceitual qualquer: em busca de sentido para o
que faz, o sujeito questiona o próprio trabalho na exata medida em que percebe que grande
parte de sua vida está associada a sua atividade laboral.
Considera-se que são dedicados em torno de 40 anos da vida de um indivíduo a sua atividade
de trabalho em que produz algo de concreto para o mundo, sobre o que se é responsável.
Nesse período é criada uma conexão entre o trabalhador e o sistema produtivo particular, um
modo de fazer que condiciona ao corpo e a mente para certo modo de agir, se relacionar e
criar juízos sobre si, sobre outros, e sobre o mundo. É o ambiente organizacional a principal
fonte de formação de um indivíduo, são 40 anos usados nos relacionamentos com pessoas, na
criação de hábitos, no exercício de valores, na construção de uma ética e de uma visão de
mundo. As fronteiras entre os ambientes fora e dentro da organização são tênues, pois, a
tecnologia permite a extensão do ambiente de trabalho além da sua fronteira física (internet, e-
mail, acessos remotos, celular).
Em sua vida profissional ativa, o sujeito questiona a sua relação com o trabalho na busca de
atingir objetivo. A despeito do significado da organização na constituição da identidade
humana e dos papéis sociais, uma pergunta parece destacar: o quanto se inova na atividade da
organização é na mesma proporção que se faz na própria vida? Segundo Schwartz (2007),
uma situação de trabalho contém as questões da sociedade. Inversamente, pela maneira como
se trabalha, é possível identificar como o trabalhador se posiciona e elabora sua escala de
valor. Então, o trabalhador transforma o seu trabalho em um meio de firmar a sua identidade e
sentido para sua vida, assim como, transforma o ambiente organizacional que permite essa
realização sem perda dos objetivos institucionais.
Em atendimento a essa necessidade, tem se impelido um esforço na busca de novas relações e
estruturas de organização pautadas pelo senso de um propósito maior, e pela possibilidade de
o trabalho onde a inovação venha ser um meio para o desenvolvimento e auto-realização
pessoal e profissional.
Segundo Kao (2008), a estrutura e o ambiente organizacional devem estimular a inovação e
criatividade. Tende-se a pensar que não há relação entre a concepção do local de onde se
encontra a organização e a sua forma de atuar. No entanto, sabe-se que as organizações
necessitam de um ambiente interno em que as oportunidades e projetos específicos possam ser
explorados de uma forma autônoma e liberal. Os seus espaços devem induzir ao
questionamento, descoberta, experimentos e desenvolvimento de protótipos. As definições de
espaços em ambientes organizacionais que permitam a criação e inovação podem funcionar
como centro de produção de mídias, de publicações e melhorias da própria estrutura da
organização.
A partir da discussão do estado atual da organização fornecido pelo grau de inovação definido
por Sawhney e Chen (2010) e da estrutura de organização (Oliveira, 2006), busca-se
identificar a existência de correlação entre a estrutura de organização e o grau de inovação
(GI) para micro e pequenas empresas (MPE) selecionadas ao acaso em uma amostra do
tamanho de 72.
3
2. Referencial teórico
2.1 Novos formatos de organizações
Na ótica da inovação é possível estabelecer recursos e processos facilitadores da ampliação da
cultura de inovação, também se verifica estruturas organizacionais corroborativas à inovação.
Nonato (2011) considera a formação de redes como o formato organizacional mais adequado
para promover o aprendizado intensivo para a geração de conhecimento e inovações. Silva
(2011) afirma que apenas a partir de meados de 1980 é que as organizações migraram do
modelo de inovações individuais e específicas para estruturas organizacionais focadas para
estimular a inovação. Ainda segundo Silva (2011) duas características passaram a ser
consideradas como elementos de influência no desenvolvimento econômico e na capacidade
de inovação:
a) Formatos organizacionais em redes;
b) O ambiente onde essas redes se estabelecem .
Ketokivi e Ale-Yrkkö (2010) e Silva (2011) destacam a mudança de paradigma da inovação,
segundo tais autores os novos formatos organizacionais favorecem a integração entre
empresas, agentes fomentadores da inovação, além da integração interna entre as diversas
unidades dentro da empresa. Tal integração envolve desde etapas de pesquisa e
desenvolvimento e produção, até a comercialização.
Em MacCormack et al. (2007) e Tomaél et al. (2005), ressalta-se o potencial oferecido pelos
novos meios técnicos disponibilizados com as tecnologias de informação e comunicação,
intensifica-se a geração e absorção de conhecimento e as possibilidades de implementação de
inovações. As exigências de especialização ao longo da cadeia de produção se tornam cada
vez maiores. As tecnologias estão sendo desenvolvidas com base em diferentes disciplinas e a
maioria das empresas não está preparada ou não possui recursos para acompanhar essa
evolução. As novas tecnologias influenciam, assim, tanto as formas de cooperação, como a
necessidade de criação de formas intensivas de interação e aprendizado. A parceria é uma
condição para permitir a especialização, visando capacitar os agentes envolvidos e
desenvolver competências inter-relacionadas em redes que torna um imperativo para o
desenvolvimento e sobrevivência das organizações.
Além disso, as redes têm como objetivo permitirem às empresas a possibilidade de
identificarem oportunidades para impulsionarem o processo inovativo. A partir da existência
de dificuldades para se obter o conhecimento e realizar pesquisa e desenvolvimento que
abranjam as mais diversas áreas, a complementaridade tecnológica é vista como motivação
para participar de redes. Considerada como uma forma útil de monitorar e avaliar novas
tecnologias através de processo de interação necessárias para viabilizar a inovação. Participar
em redes pode proporcionar novas experiências através do aprendizado promovido por seus
participantes, estimula o aprendizado e gera conhecimento coletivo, sendo uma de suas
maiores contribuições. O ambiente territorial é influenciado através das oportunidades
oferecidas pela troca de informações, transmissão de conhecimento explícito ou tácito e
mobilidade de competências. É importante para o desenvolvimento do conhecimento coletivo,
a participação de diversos agentes destacando-se especialmente as instituições de ensino e
pesquisa que promovem atividades que têm importante papel de possibilitar a abertura da rede
a um grande número de usuários potenciais (LEMOS, 1996; SEBRAE, 2010).
2.2 A dimensão local da inovação
Em Hauser et al. (2006), o processo de inovação é entendido como interativo, porém
dependente principalmente da capacidade de aprender a gerar e absorver conhecimentos, da
4
articulação e das fontes de inovação para os diferentes agentes, bem como da localização e do
nível de conhecimentos tácitos existentes nesses ambientes.
É dada atenção ao caráter localização da inovação e do conhecimento em função da
observação da distribuição espacial desigual da capacidade de gerar e de difundir inovação.
Identifica-se no nível mundial em algumas regiões uma significativa concentração da taxa de
introdução de inovação em setores e empresas que desempenham o papel de principais
indutores de inovações (LEMOS, 1996). Daí a noção de que o processo inovativo e o
conhecimento tecnológico têm dependência da localização.
A interação localizada criada entre agentes econômicos e sociais em um mesmo espaço
permite o desenvolvimento de significativa parcela de atividades inovativas. Ou seja, uma
condição institucional local que depende de mecanismos particulares de aprendizado e troca
de conhecimentos tácitos promovendo o processo de geração e difusão de inovações. Assim,
as diferentes estruturas institucionais passam a dispor de processos inovativos
qualitativamente diversos em função da sua localização (LASTRES et al, 1999).
Cabendo considerar estruturas organizacionais fundamentadas na localização: os clusters e
distritos industriais; baseadas em redes locais de cooperação. Essas estruturas são suportadas
pelo aproveitamento da cultura local, relação de confiança e aproximação geográfica como
fontes importantes de aprendizado interativo e vantagens comparativas, assim como a oferta
de qualificações técnicas, estruturas de organização e conhecimentos tácitos acumulados.
Confiança é fator crítico para o estabelecimento de relações de cooperação e interação.
Comprova-se que a confiança pode ser promovida em um ambiente comum de proximidade e
identificação entre os agentes, como o caso dos arranjos locais (SENGER et al., 2006;
SEBRAE, 2010).
Os programas nacionais, regionais ou locais de inovação são formados por uma rede de
instituições do setor público (instituições de pesquisa, universidades, agências governamentais
de fomento e financiamento, empresas públicas e estatais.) e privado (como empresas,
associações empresariais, sindicatos, organizações não-governamentais etc.) cujas atividades
e interações geram, adotam, importam, modificam e difundem novas tecnologias, sendo a
inovação e o aprendizado seus aspectos cruciais. A assertiva básica dos sistemas nacionais de
inovação se contrapõe à idéia de que a crescente globalização vem afetando todos os níveis.
Pelo contrário, demonstra-se que a geração de inovações e de tecnologias é localizada e
circunscrita às fronteiras localizadas nacional ou regionalmente (LASTRES, 1997; SEBRAE,
2010).
Tendo em vista que os conhecimentos que se geram no processo inovativo são tácitos,
cumulativos e localizados, existe um espaço importante no nível nacional, regional ou local
para o desenvolvimento de capacitações tecnológicas endógenas. Este é o papel do sistema
nacional de inovação. Geram-se localmente capacitações imprescindíveis para se absorver de
forma eficiente o que vem de fora, adaptando e modificando para gerar novos conhecimentos.
2.3 Mensurando a inovação em uma organização

A grande dificuldade entre todas as definições de inovação é estabelecer um instrumento de
medição ao definir um processo de como inovar. Em Garcia (2008) e Tuschman & Nadler
(1986) se estabelece tipos de inovação baseada em quatro domínios: tecnológico, comercial,
organizacional e institucional. Este autor aborda a questão da inovação de forma ampliada e
dá o tom de complexidade do tema.
5
Outra forma de definir a inovação de forma holística foi proposta por Schumpeter (1984) que
define as dimensões da inovação. Segundo o autor, a inovação poderia surgir sob a dimensão
de um novo produto, de um novo processo, pela procura de novos mercados, desenvolvimento
de novas fontes de insumos e pelo estabelecimento de novas estruturas de mercado.
O modelo de Schumpeter (1984) é conhecido como uma das principais referências
internacionais para a medição da inovação. O Manual de Oslo (2004) toma como base essa
referência. Esses documentos fornecem suporte conceituais e diretrizes que viabilizam
comparações entre trabalhos de pesquisa realizados em todo o mundo.
Sawhney (2008 e 2010) propõe uma ferramenta denominada radar de inovação onde relaciona
doze dimensões pelas quais uma empresa se desenvolve em uma proposta inovativa. No
presente artigo é considerado o grau de inovação obtido a partir do levantamento das
informações referentes a essas dimensões. Assim são obtidas as medidas de cada dimensão do
radar de inovação a partir da pesquisa em cada empresa participante, obtendo-se o seu índice
geral de inovação. Daí busca-se estabelecer um grau de similaridade entre grupos de empresas
de um mesmo segmento, mas situados em regiões de diferentes níveis de desenvolvimento
econômico.
A maioria das abordagens que discutem as estruturas de organização visando ter uma métrica
com base em construtos são estabelecidas sob a visão de modelos lineares para tratar as
interações do indivíduo e seus ambientes. No entanto, as teorias do caos e da complexidade
informam que os sistemas complexos adaptativos não podem ser compreendidos por
abordagens lineares de causa e efeito (HOLLAND, 2003; CASTI, 2004; LOSADA, 2004;
GLEICK, 1989). Miranda e Teixeira (2004) salientam que nos últimos anos passou-se a
utilizar os indicadores de forma conjunta, permitindo uma visão mais integrada dos objetivos
de estudo.
Com base nessas considerações, ressalta-se a importância da construção de indicadores que
incluam o comportamento individual e das interações entre indivíduos devido a sua forte
influência na organização. Essa construção pode fortalecer a compreensão do ambiente
organizacional e oferecer pautas para aprendizagem. Na abordagem de desenvolvimento de
uma organização, com vistas à inovação e sustentabilidade, poderia este ser tomado como
referência desde que sirva para construir novas formas de relação entre os trabalhadores e
desses com os seus ambientes internos. O grande paradoxo dessa abordagem é manter a
inovação e sustentabilidade em um continuo avanço da produção exigida pelo
desenvolvimento, cujo objetivo está centrado no propósito individual.
Bossel (2005) discute a interdependência dos sistemas adaptativos complexos em relação ao
comportamento dos seus subsistemas não podendo desconsiderar a importância de
compreender os padrões de interação dos seres humanos, como base para definição das pautas
metodológicas de intervenção para o desenvolvimento da produção em um ambiente de
inovação e desenvolvimento sustentável. Para entender sistemas adaptativos complexos é
essencial identificar seu padrão de interação. Em Holland (2003), Gleick (1989), Casti (2004),
Capra (2002), Losada (1999) e Morin (1996) essa perspectiva é apoiada pela teoria da
complexidade.
Paulista (2004) com base no modelo psicológico-matemático não linear de Losada (1999) o
Meta Learning, Figura1, propõe um indicador de comportamento humano associado a
capacidade de inovar. O modelo identifica o comportamento ou padrão de interação em
equipes de trabalho, tendo sido posteriormente ampliado para a conduta de indivíduos, casais
e demais grupos sociais (FREDRICKSON; LOSADA, 2005). Como o modelo se baseia nas
teorias da complexidade e caos, apresenta ênfases nas interações entre os seus componentes,
essas interações podem gerar conectividade e dependendo do nível de conectividade do
6
sistema, podem surgir novas propriedades que não pertencem a nenhum componente, mas
emergem da conexão entre eles. A sua dinâmica é não-linear, ou seja, não há
proporcionalidade entre causa e efeito (CASTI, 2004; HOLLAND, 2003).
Alto desempenho
Médio
Baixo Dinâmica de
Dinâmica de complexor
ciclo limite
Dinâmica de ponto
fixo
Indagação Positividade Outro
Persuasão Negatividade Si mesmo
Conectividade
Figura 1 – Meta Learning Model. Fonte: Losada e Hephy, 2004

2.4 A difusão da inovação
O ciclo da gestão integrada da inovação engloba diversas fases, desde a sua concepção mental
até à divulgação e difusão da mesma, visto que sem este último passo, a inovação é
irrelevante e muito dificilmente terá sucesso. Então, é de extrema importância que, após ter
atravessado todas as fases do ciclo de inovação, se proceda à divulgação da mesma, visto que
nos dias de hoje todas as invenções ou criações introduzidas no mercado têm um ciclo de vida
muito curto, ou seja, chegam à fase do declínio cada vez mais depressa, onde a maioria se
torna totalmente obsoleta. Deste modo, a introdução da inovação no mercado constitui a
primeira etapa do processo de difusão. A última fase do ciclo de inovação é crucial, e tem por
objetivo fomentar a adoção de um novo produto ou serviço pelo maior número possível de
potenciais clientes, ou seja, é necessário promover a difusão junto do público-alvo a que se
destina de modo a assegurar o seu sucesso. Com isto, as empresas devem tomar medidas que
permitam não só conquistar o mercado alvo, mas também eliminar eventuais barreiras à
difusão da inovação.
A difusão de um novo produto ou serviço é condicionada pelas características da própria
inovação e pela natureza dos seus clientes potenciais, visto que as várias características da
inovação afetam a maneira como é recebida e aceita pelo mercado a que se destina. Ao longo
da difusão, é essencial gerir com rigor a evolução da inovação pelas várias fases do seu ciclo
de vida, que termina com a própria inovação do produto ou serviço original.
O progresso da difusão da inovação requer a gestão integrada de fatores temporais e de
mercado. São observados aspectos que influenciam na recepção e aceite de uma inovação
pelo mercado:
7
a) Superioridade relativa: a difusão é mais fácil quando a inovação é reconhecida como

superior às alternativas existentes no mercado em termos de conveniência, performance,
rapidez, prestígio, etc., ou seja, basicamente, quando a inovação se torna num bem
substituto a bens existentes no mercado, apresentando melhores qualidades e atributos,
torna-se mais fácil a sua penetração no meio transacional.
b) Compatibilidade: a difusão é mais fácil quando a inovação é compatível com os hábitos,
valores, experiências, capacidades e necessidades dos clientes, isto é, quando não existem
muitas barreiras psicológicas, culturais, religiosas, etc.
c) Complexidade: a difusão é mais fácil quando a inovação é recepcionada como sendo
pouco complexa ou de uso imediato pelos potenciais utilizadores, trazendo vantagens
relativas em detrimento de uma simples mudança.
d) Possibilidade de experimentação: a difusão é mais fácil quando a inovação pode ser
primeira experimentada, porque dessa forma, se reduz o risco de decisão da sua adoção.
Isto se verifica principalmente em softwares, que disponibilizam versão “Beta” gratuitas,
de modo a divulgar parte dos atributos da aplicação.
e) Possibilidade de observação: a difusão é mais fácil quando a inovação já proporcionou
benefícios observáveis por outras pessoas. Quando já provou que é eficiente.
Os potenciais clientes, podem ser divididos em cinco segmentos fundamentais, isto é, em
clientes pioneiros, utilizadores precoces, maioria inicial, maioria final e retardatários. Os
perfis dos clientes tendem a divergir entre diferentes categorias de inovações, em linha com a
sua maior ou menor proximidade a determinados produtos ou serviços, afetando deste modo o
processo de difusão da inovação.
Com isto, deve-se então, identificar em primeiro lugar os líderes de opinião que melhor
poderão comunicar os atributos e benefícios da sua inovação, de modo a enfraquecer as
barreiras de difusão, para poder assim beneficiar de todo o potencial das vantagens
competitivas proporcionadas pela introdução da inovação.
Existem vários modelos para classificar os potenciais clientes, contudo existem quatro que são
fulcrados na análise comportamental associada à adoção de uma inovação, são eles:
a) O modelo epidêmico, que pressupõe que todos os potenciais clientes da inovação são
similares e que a comunicação é o elemento decisivo para a sua adoção;
b) O modelo de Probit, que considera que os potenciais clientes só adotam a inovação se esta
atingir um patamar de benefícios e custos, de que resulta uma determinada percepção de
valor;
c) O modelo Bayesiano, que introduz a falta de informação como restrição à difusão e
propõe que a experimentação da inovação não conduz necessariamente à comunicação dos
seus benefícios;
d) O modelo de Bass, que distingue entre os inovadores, que tomam a decisão de uma forma
independente, e os imitadores, que seguem o modelo epidêmico. Em conseqüência, a
empresa deve privilegiar o contacto direto com os inovadores, para alcançar indiretamente
os imitadores por associação.
Contudo, todos estes modelos pecam por não considerarem a natureza distinta dos vários tipos
de clientes, nem as eventuais barreiras à difusão, ou seja, não consideram a natureza humana
nem as barreiras inerentes a cada cultura, que são provavelmente as variáveis mais
imprevisíveis. Além disso, pressupõem que o número total de aderentes à inovação é fixo,
8
quando estudos efetuados demonstram que o potencial de adoção pelo mercado tende a variar
ao longo do tempo.
A gestão da difusão da inovação termina o seu ciclo com a própria renovação do produto ou
serviço original. Nesse sentido, as opções empresariais envolvem geralmente a identificação
de novos mercados para inovação e ou desenvolvimentos de novos produtos e serviços para
os atuais ou novos mercados, podendo as diferentes alternativas ser enquadradas no modelo
de Ansoff (1990). Assim, normalmente, ao atingir a fase da maturidade da inovação, as
empresas identificam novos mercados e possibilidades de modo a que possam aplicar novas
estratégias de difusão, nomeadamente a extensão de produto e extensão de mercado, ou seja,
aplicar a inovação a outros campos, dar outro uso à mesma invenção.
3. Metodologia
O processo de investigação adotado no desenvolvimento desse artigo foi construído seguindo
as seguintes etapas: elaboração dos questionários, seleção das MPEs a se pesquisar em uma
amostra aleatória de 76, treinamento dos entrevistadores, realização das entrevistas para o
diagnóstico organizacional e de inovação, tabulação e análise dos dados, normalização dos
dados do diagnóstico organizacional (SEBRAE, 2010).
.São utilizados dois tipos de questionários diferentes o de inovação que é composto de 40
construtos agrupados em 13 dimensões, as quais coincidem com as dimensões da inovação
propostas por Sawhney et al. (2006 e 2010) e Bachmann, (2008). Um segundo questionário
que possui 115 construtos distribuídos em 6 dimensões (BACHMANN, 2008).
3.1 Aspectos teóricos sobre o modelo utilizado
A partir dos dados do diagnóstico de inovação e empresarial foi obtido o grau de inovação e
grau de adequação da estrutura empresarial das empresas participantes da amostra. A partir
das matrizes obtidas calculou-se o coeficiente de correlação dos quatro grupos de 18
empresas. Também foi verificado se para algum grupo de dados poderia se estabelecer uma
correlação entre os dois índices (LEVINI et al., 2005).
O coeficiente de correlação busca indicar se a variação total observada na variável
supostamente dependente pode ser explicada pela variação da variável independente. Se a
variação não-explicada for nula, a variação total será toda explicada tornando o valor do
coeficiente de correlação igual a 1, e no caso contrário, o valor do coeficiente de correlação
será zero. Nos demais casos, o coeficiente terá valor compreendido entre 0 e 1. Como a
relação para esse caso é sempre positiva é representada por r2. A quantidade r, denominada
coeficiente de correlação, é dada por:
variação explicada
r
variação total
Assim, o valor de r varia entre -1 e +1. Os sinais + e – são usados para a correlação linear
positiva e para a negativa, respectivamente. Note-se que r é uma quantidade sem dimensão,
isto é, independe das quantidades adotadas.
4. Aplicação
Na Tabela 1 são apresentados os graus de inovação (GI) e organizacional (GO) das 74 MPE´s
de diversos segmentos econômicos pesquisadas distribuídas em quatro grupos de 18
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empresas. O objetivo é procurar entender se há uma correlação entre o GI e GO quando se

trata de MPE.
Matriz de resultados obtidos do diagnóstico de inovação e organizacional

Grupo 1 2 3 4
Empresas GI GO GI GO GI GO GI GO
1 1,15 2,2 1,7 2,41 2 2,42 2,66 2,1
2 1,36 2,36 2,01 2,41 2 2,36 2,44 2,16
3 1,38 2,07 1,8 2,45 1,5 1,54 3,05 1,79
4 1,1 1,35 1,89 2,18 1,75 2,55 3,98 2,85
5 1,15 1,73 2,28 2,36 1,75 2,77 3,18 3,9
6 1,16 1,57 1,45 1,96 3,75 3,1 2,47 3,2
7 1,53 1,59 1,69 2,46 1 1,74 2,7 2,95
8 1,63 1,66 1,6 2,3 2 2,28 2,27 2,52
9 1,6 1,3 2,12 2,79 3 1,95 2,9 2,95
10 1,78 1,38 1,62 2,63 1 2,09 3,21 2,52
11 1,91 2,01 2,58 2,13 1,5 2,09 1,73 2,95
12 1,36 1,22 1,67 2,13 1 1,35 2,87 3,07
13 1,64 1,21 2,02 2,13 1,25 1,57 3,48 3,24
14 1,21 1,06 1,98 2,27 2,25 1,59 2,5 2,5
15 1,45 1,52 1,62 2,19 1,75 1,59 3,23 2,47
16 1,47 1,14 1 2,14 2,75 1,51 2,88 3,09
17 1,17 1,12 1,61 2,32 1,75 2,7 2,58 2,61
18 1,14 1,47 1,91 2,32 1,5 2,06 2,66 1,76
Fonte: SEBRAE PE 2010 – Projeto ALI
Tabela 1 – Valores do Grau de Inovação e Organizacional
Na Figura 2 é observado a semelhança entre o comportamento do grau organizacional e de
inovação confirmado pela análise de variância fator único apresentado na Tabela 2 onde se
aceita que GI e GO pertençam a mesma população, ou seja, esse índices apresentam
comportamento similar para a mostra em estudo
Anova: fator único

Grupo Contagem Soma Média Variância
Coluna 1 72 142,03 1,972639 0,504518
Coluna 2 72 155,43 2,15875 0,353318
ANOVA
Fonte da variação SQ gl MQ F valor-P F crítico
Entre grupos 1,246944 1 1,246944 2,907185 0,090372 3,907782
Dentro dos grupos 60,90639 142 0,428918
Total 62,15333 143
Tabela 2- Análise de variância fator único entre GI e GO
Na Figura 3 é observado uma tendência representada por algum grau de dependência entre os
GI e GO. Fica evidente a existência de uma correlação não linear entre essas vaiáveis em
decorrência da complexidade própria das questões comportamentais.
Considerando o resultado da Tabela 3 não é possível estabelecer a existência de correlação
linear nos grupos e isso é explicado pela complexidade do processo e o nível de estrutura de
organização existente nas empresas analisadas. Pois, em sua grande maioria apresentam
necessidades básicas em seu estado atual de desenvolvimento.
10
Correlação
Grupo 1 0,043233
Grupo 2 0,187733
Grupo 3 0,396492
Grupo 4 0,174756
Entre Grupos 0,595416
Tabela 3 – Correlação entre as variáveis GI e GO
4,5
3,5
2,5
Graus
GI
2 GO
1,5
0,5
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69
Número da empresa
Figura 2 – Comportamento da série de 74 valores de GI com 74 valores de GO
Dispersão GO X GI
4,5
3,5
Grau Organizacional
2,5
1,5
0,5
0
0 1 2 3 4 5
Grau de Inovação
Figura 2 – Dispersão entre os graus de inovação e organizacional

5. Conclusões
Como se demonstrada nesse artigo, a inovação não só sofre influência dos agentes externos,
como também depende do ambiente interno de onde a inovação deve ocorrer. Verifica-se nas
seções anteriores que o ambiente interno da organização influencia no comportamento do
trabalhador, agente da transformação. Em função da sua conduta é possível promover
interações capazes de estabelecer graus de inovação diferenciados em função da não
linearidade das resposta do sistema em função do seu comportamento complexo.
Como verificado na seção anterior identifica-se a existência de similaridades no
comportamento dos graus de GI e GO. Esse comportamento pode ser explicado pela estrutura
de organização simples que essas empresas apresentam e a facilidade na participação de todos
11
empregados nas decisões estratégicas da empresa. O modelo de organização permite ao

empregado ter a percepção do seu futuro e ao mesmo tempo lhe é permitido interagir nas
decisões influenciando na sua conduta em se realizar juntamente com o desenvolvimento
dessa organização.
O entendimento de que o ambiente interno da instituição estimula comportamentos que
conduzem a resultados diferenciados apoiados em inovação deve ser associado à aquisição de
conhecimentos e a prática do questionamento. Sendo assim fundamental para MPEs
investimento nessa direção.
Agradecimentos
Os autores gostariam de agradecer o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas em Pernambuco (SEBRAE/PE) e o Núcleo de Empreendimentos em Ciência,
Tecnologia e Artes (NECTAR), pelo apoio financeiro concedido por meio do convênio de
cooperação técnica e econômica 18/2009 para realizar esse trabalho.
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14

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empresas. O objetivo é procurar entender se há uma correlação entre o GI e GO quando se

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Figura 2 – Comportamento da série de 74 valores de GI com 74 valores de GO

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empregados nas decisões estratégicas da empresa. O modelo de organização permite ao

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