BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

AMANDA GUIMARÃES SOARES

SARAIVA LEAL

QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO
CLIENTE NA IES (FACULDADE FORTIUM)

BRASÍLIA-DF

2020
 1 INTRODUÇÃO

Com o expressivo aumento da concorrência entre as organizações, percebe-

se que há necessidade maior no aprimoramento do ato de servir no âmbito da
prestação de serviço, e isso diz respeito à qualidade do serviço prestado e qualidade
no atendimento proporcionado ao cliente. Essa qualidade no atendimento envolve
uma procura constante pela satisfação do cliente, necessitando assim, que seja feito
um atendimento personalizado e pessoal com o objetivo de fidelização dele.

Destaca-se a importância da organização conhecer seu cliente, e o que ele

espera e deseja dela, para que as expectativas dele não sejam frustradas ou
anuladas.

No que diz respeito ao tema tratado, as Mantenedoras das Instituições de

Educação Superior estão cada vez mais competitivas entre si, mostrando seus
melhores atributos, para que a atenção e o interesse do cliente sejam retidos e
convertidos na contratação do serviço, e assim têm buscado um monitoramento
continuo da satisfação de seus alunos.

Com a crescente necessidade de aprimoramento no atendimento, as IES

estão buscando mensurar da melhor forma a qualidade dos serviços prestados, a
fim de gerar um resultado satisfatório para a sociedade, para os órgãos
fiscalizadores quanto para o instrumento da gestão interna.

Diante disso, este trabalho propõe identificar como a qualidade no

atendimento de interfere na decisão, feita pelos clientes, de escolha da instituição
que irão estudar e a permanência na mesma. E também identificar quais são as
características que causam insatisfação nos alunos desta IES (Faculdade Fortium).

2 Descrição de Pesquisa

2.1 Problema de Pesquisa

No decorrer das observações feitas na introdução e conhecimentos básicos

que possuo, compreende-se a importância da qualidade no atendimento dentro da
narrativa da administração.
 Assim sendo, pode ser considerado como problema de pesquisa a seguinte
questão:

Como a análise da qualidade no atendimento de uma IES influencia na

contratação do serviço e permanência?

2.2 Objetivo Geral

Considerar o quanto a qualidade no atendimento é importante da tomada de

decisão na aquisição do serviço e permanência.

2.3 Objetivos Específicos

2.3.1 Analisar a satisfação dos alunos quanto à qualidade do atendimento

em todos os setores, por meio de dados colhidos através de um questionário
aplicado aos alunos da IES.

2.3.2 Detectar se as informações prestadas pelos setores da instituição são

claras e objetivas, por meio de dados colhidos através de um questionário aplicado
aos alunos da IES;

2.3.3 Identificar os pontos negativos por meio de dados colhidos através de

um questionário aplicado aos alunos da IES, e propor soluções.

2.4 Justificativa

É bem nítida a diferença entre as instituições que possuem um excelente

atendimento, em comparação com aquelas que não o possuem, para o cliente é
muito mais confortável e agradável um bom atendimento. De acordo com dados
retirados do site E-mec, existem 423 instituições registradas dentro do Distrito
Federal como endereço de oferta de cursos de Graduação Superior, ou seja,
existem várias ofertas, como preço, local, nome, mas o que faz o diferencial é a
excelência no atendimento, no cuidado tanto na venda, quanto pós venda do
serviço, e a manutenção dele, por isso a importância de analisar o quanto a
qualidade no atendimento interfere na escolha e permanência nesse tipo de
prestação de serviço, e é importante a empresa fazer uso desse diferencial ao seu
favor.

Este trabalho se fundamenta para a graduanda, de forma a procurar entender

melhor a relevância do que é a qualidade no atendimento, e de que forma os dados
irão contribuir de tal modo a entender essa percepção dentro da instituição, possuir
essa experiência dentro de uma pesquisa acadêmica, é um diferencial para
formação de uma futura administradora, dando oportunidade de aprofundamento no
tema, para crescimento profissional e pessoal, aplicando as teorias estudadas ao
longo do curso.

3 REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 Qualidade

De acordo com Maximiano (2013 p. 30) para os gregos “qualidade era o ideal
da excelência, ou aretê. Excelência é a característica que distingue algo pela
superioridade em relação aos semelhantes e depende do contexto... Para Platão..
qualidade como sinônimo de melhor e nível mais alto de desempenho”, ou seja, a
qualidade no atendimento requer um alto desemprenho e excelência de quem
realiza esse atendimento. Para Maximiano (2013, p. 46), no ciclo plan, do, chek,
action (PDCA) conforme a figura 1, para que a qualidade esteja em constante
aperfeiçoamento e aprimoramento, é necessário planejar o processo, executar
implementando a mudança, controlar os resultados e agir o que for necessário, é um
constante circulo, sempre passando pelas mesmas etapas. Para Maximiano (2013,
pág 63), uma organização “sem clientes satisfeitos, as demais medidas de
desempenho da organização ficam comprometidas”

FIGURA 1: Desenho do ciclo PDCA

Fonte: INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO, Maximiano p. 46

 Segundo Kotler e Keller (2012, p. 130) qualidade tem a ver com satisfação, as
empresas que compreendem bem o marketing tem em sua organização, o cliente no
topo da pirâmide, sendo ele o mais importante dentro da empresa e o centro de
lucro, e essa é uma forma de encantá-los, afim de satisfazê-los da forma como
esperam, e com o avanço das tecnologias, os clientes são muito mais bem
informados, e procuram nas ferramentas disponíveis as melhores opções para si,
por isso que para o cliente é necessário apresentar valor ao cliente. O que se
procura dentro de um atendimento de qualidade, são clientes satisfeitos, e de acordo
com Kotler e Keller (2012, p. 9) “De modo geral, a satisfação é o sentimento de
prazer ou decepção que resulta da comparação entre o desempenho (ou resultado)
percebido de um produto e as expectativas do comprador”, ou seja, se as
expectativas não forem alcançadas através do desempenho, gerará insatisfação ao
cliente.

Conforme La casas cita como qualidade em serviços:

Qualidade em serviços, segundo Albrecht, é a capacidade de uma

experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma
necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém.
Em outras palavras, serviço com qualidade é aquele que pode
proporcionar satisfação. (CHIAVENATO, 2005, p.13).

Analisando o que os três autores dizem a respeito de qualidade, se encontra

algo em comum, que a qualidade está ligada a satisfação dos clientes, que está
relacionada com suas necessidades serem atendidas. Conforme o Dicionário
Michaelis, satisfação possui em um de seus significados “sensação agradável que
sentimos quando as coisas correm de acordo com a nossa vontade; alegria,
contentamento, prazer”.

3.2 Satisfação do cliente

De acordo com Maximiano (2013 p. 63), a satisfação é o propósito a ser

alcançado em todas as organizações, “sem clientes satisfeitos, as demais medidas
de desempenho da organização ficam comprometidas”. Maximiano (2013 p. 63) “A
qualidade está além de itens sem defeitos, ela existe juntamente com a satisfação
de necessidades, diz respeito a qualidade de aceitação pelo cliente”, do ponto de
vista da eficácia “qualidade é fazer da maneira certa o produto certo”, ele diz
também que (2013 p. 153) “o principal indicador de desempenho é a satisfação do
cliente, e não a valorização das ações ou a lucratividade. As ações sobem e os
lucros crescem quando o cliente está satisfeito”. Maximiano (2013 p. 63) enfatiza o
modelo de gestão da Fundação Européia para a Administração da Qualidade
(EFQM) e o Prêmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige (MBNQA) que
dimensiona e controla a satisfação dos clientes, esses indicadores propõem:

• Satisfação manifesta dos clientes com os produtos e serviços.

• Retenção (fidelização) de clientes.
• Ganho de novos clientes.
• Volume de reclamações.
• Atendimento de reclamações.
• Facilidade de acesso aos serviços de assistência aos clientes.
• Repetição de negócios (ou retorno de clientes). (MAXIMIANO,
2013, p.63).

Kotler e Keller definem como satisfação, “sentimento de prazer ou decepção

que resulta da comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um
produto e as expectativas do comprador” em opinião contrária a Maximiano a
respeito da satisfação do cliente ser o ponto a ser alcançado dentro da organização:
Embora a empresa centrada no cliente busque criar um alto nível de
satisfação essa não é sua meta principal. Se ela aumenta a
satisfação do cliente reduzindo seu preço ou melhorando seus
serviços, o resultado pode ser lucros menores. A empresa pode
aumentar sua lucratividade por meios diferentes do aumento da
satisfação do cliente (melhorando processos de fabricação ou
investindo em pesquisa e desenvolvimento, por exemplo). (KOTLER
E KELLER, 2012, p.134).

Paladini (2012 p. 63) se refere a alguns teóricos que auxiliaram a idealizar a

área de qualidade, um deles foi Shiba Paladini (2012 p. 97), ele e mais alguns
teóricos que defendem o Total Quality Management (TQM) ou a Gestão da
Qualidade total (GQT), que se refere ao “foco nos clientes, melhoria contínua,
participação total, entrelaçamento social e atividade com foco na qualidade”, a
ilustração desses princípios está na figura a seguir, por meio de um modelo
chamado WV.
 FIGURA 2: Modelo VW para o TQM: segundo Shiba

Fonte: GESTÃO DA QUALIDADE- TEORIA E CASOS, Paladini p. 97

O primeiro elemento é relacionado ao foco no cliente e ao
atendimento de suas necessidades. Nesse sentido, as organizações
devem ser capazes de ter agilidade para atender às mudanças das
necessidades e expectativas dos clientes, concentrando seus
recursos em atividades que venham a atender essas necessidades.
O segundo elemento é associado ao conceito de melhoria contínua
dos processos, por meio da gestão eficaz e eficiente desses
processos... O gerenciamento eficaz dos processos organizacionais
gera resultados positivos no sentido de aumentar a qualidade dos
produtos e também de melhorar o desempenho organizacional.
Assim, o conceito de melhoria contínua é aplicado tanto na busca de
solução para os problemas quanto na melhoria sistemática e
contínua, de modo a alcançar níveis mais altos de qualidade e
performance organizacional, utilizando o ciclo PDCA. O terceiro
elemento é relativo à participação total, ou seja, todos os funcionários
devem estar envolvidos nos princípios do TQM, nas atividades de
melhoria contínua e na busca da satisfação dos clientes. O quarto
elemento refere se ao entrelaçamento social, isto é, à troca de
experiências entre as organizações. (PALADINI, 2012, p. 97 e 98)
Observando a visão, os conceitos e explanações dos autores a respeito da
satisfação do cliente dentro das organizações, é que algumas a colocam no topo do
processo do sucesso, já outros colocam a satisfação do cliente como parte do
processo de planejamento, afim de também obter sucesso, o que se entende, é que
de alguma forma é necessário explorá-la e inseri-la dentro da gestão de toda em
qualquer empresa, clientes insatisfeitos não geram lucro para a instituição.

3.3 Fidelizar o cliente

 Para Kotler e Keller (2012, p. 145) na criação de relações de longo prazo
baseadas em fidelidade, a escolha da organização na sua maioria é influenciada
através de críticas e recomendações de clientes, e com o avanço tecnológico isso é
facilmente acessado pela internet em avaliações feitas por já clientes do produto,
marca ou serviço. Avaliações negativas podem ser usadas pelas empresas de uma
forma positiva, a fim de buscar as reclamações mais reincidentes e tomar uma
decisão solução das mesmas, aumentando assim também a qualidade no serviço
prestado. Por isso a relevância da valorização da fidelização do cliente no processo
de manutenção do serviço

3.2.3 Valor do Produto

Segundo Kotler e Keller (2012, p. 131e 133), o valor percebido pelo cliente
não é só o custo benefício, mas também, confiabilidade, entrega daquilo que foi
ofertado, atendimento atencioso, um bom conhecimento do produto vendido da parte
de quem vende, e mais ainda o tempo gasto, benefício psicológico, pessoal e
imagem da oferta.

O valor, que é um conceito central do marketing, é a relação entre a

somatória dos benefícios tangíveis e intangíveis proporcionados pelo
produto e a somatória dos custos financeiros e emocionais
envolvidos na aquisição desse produto. (Kotler e Keller, 2012, p. 9)

Já para Maximiano (2013 p. 57) “agregar valor significa realizar operações

estritamente relacionadas com a elaboração do produto ou prestação do serviço”.
3.2.4 Desenvolver pessoas
“Refere-se ao conjunto de experiências de
aprendizagem não necessariamente relacionadas aos cargos que as
pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades
para o crescimento e desenvolvimento profissional. Dessa forma as
ações voltadas ao desenvolvimento envolvem um compromisso
maior com a capacitação das pessoas.” (GIL, 2007, p.122).
 Esse processo é um dos maiores investimentos de recursos nos
colaboradores da organização, com incentivos e um olhar mais esperançoso, tem-se
nesse processo a etapa de investimento e retorno da atuação do funcionário.

3.2.5 Manter pessoas

Desenvolvimento e criação de ambientes saudáveis e condições

psicológicas adequadas para o desempenho das atribuições em questão referente a
cada colaborador. A administração do clima e da cultura organizacional, segurança
no ambiente, higiene e qualidade de vida são aspectos significativos e fazem a
permanência dos funcionários ser desejada cada vez mais. Esse processo é
importante pois traz a qualidade de vida e o prazer em trabalhar na empresa.

3.2.6 Monitorar pessoas

Processos utilizados em prol do acompanhamento e controle das

atividades, visando o resultado e transparência nestes, de acordo com Chiavenato.
Tem dentro das etapas desse processo o Sistemas de Informação e também o
banco de dados para suporte e atuação na observância.

Esses processos são favoráveis para as organizações, se forem

utilizados de forma correta e aplicados dentro do cenário atual com as praticas das
empresas, podendo existir sim riscos e prejuízos, mas com recompensas realmente
efetivas e não ilusórias aos funcionários. Quando se há uma real preocupação do
caminho que a empresa está trilhando, a gestão de pessoas não deve ser uma
inimiga mas sim aliada.

Um fator preponderante para a condução desses processos são o

equilíbrio e uma boa implementação, desde a primeira etapa ate a continuidade
dentro da empresa, para que os demais processos não sejam comprometidos e
assim toda a empresa seja beneficiada, e alem disso, pôde-se visualizar abaixo o
modelo de diagnóstico de Recursos Humanos:

3.3 Desenvolvendo pessoas

A preocupação com o desenvolvimento de programas para treinamento tem

sido observada desde o início do século XX, porém os treinamentos e objetivos
daquela época eram direcionados para aspectos mais mecânicos, ou seja, gerar
mais produtividade e lucro para os negócios e crescimento das industrias com mão
de obra mais eficiente.

Com o surgimento da escola de Relações Humanas em 1940, os programas de

treinamentos foram sendo desenvolvidos e também tendo mais um olhar para os
aspectos psicossociais dos indivíduos, com o decorrer dos anos, e cada vez mais os
programas vem se aperfeiçoando e utilizando-os como referencial para o
treinamento de pessoas.

As profundas mudanças geradas alteraram as formas mais tradicionais de se

exercer as atividades, novos perfis em construção principalmente vemos em
destaque, o de “gerente”, a título de exemplificação, não é simplesmente aquele que
manda ou traz ordens sobre os outros, mas que gera atribuições de incentivo aos
funcionários, elevando a maturidade de seus empregados e os tornando cada vez
mais bem preparados e satisfeitos com o hodierno de suas atribuições. O objetivo
desse processo é a estimulação e condição gerada e nutrida para o
desenvolvimento das pessoas e da organização.
A questão do desenvolvimento das pessoas na organização
contemporânea é fundamental para a manutenção e ampliação do
seu diferencial competitivo. Por que é fundamental? Porque as
organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente
externo quanto pelas pessoas com as quais mantêm relações de
trabalho, a investir no desenvolvimento humano.” (DUTRA, 2015,
p.115).

Através da colocação de Dutra, pode-se entender a real importância de

termos dentro das organizações os treinamentos, as empresas estão se
desenvolvendo de maneira rápida em meio a um mundo cada vez mais moderno,
gerando assim novos desafios e superações a serem alcançadas. O
comprometimento em ver o “desenvolvimento de pessoas” como algo fundamental é
algo que dever estar como prioridade nas organizações.

Os processos de desenvolvimento possuem três estratos, são estes:

O Treinamento e desenvolvimento de pessoal tratam da aprendizagem

em nível individual e o modo em como estes aprendem e se desenvolvem, já o
desenvolvimento organizacional, que é o estrato maior e abrangente, diz respeito a
como as empresas de desenvolvem dentro da inovação e mudanças, essa
aprendizagem é fundamento preeminente dentro do desenvolvimento de pessoal.
 3.4 Treinamento e Diagnóstico de necessidades

O conceito de Treinamento é considerado como o meio para alavancar o

exercício no cargo e o real processo no qual o colaborador é desenvolvido para o
desempenho efetivo, e de maneira excelente para as atribuições específicas que
serão realizadas naquele cargo em questão. O objetivo é que as competências
exercidas sejam mais produtivas e inovadoras dentro das organizações. É muito
alem do que simplesmente fornecer capacitações, mas sim agregar valor ao
funcionário, aos clientes e a organização, enriquecimento do patrimônio humano e
de capital intelectual. Treinamento é um dos processos da Gestão de Pessoas, para
o desenvolvimento dos recursos humanos para serem produtivos e contribuirem
melhor para o alcance dos objetivos organizacionais.

As organizações estão utilizando cada vez mais vários tipos de mudanças de

comportamento e estabelecendo programas de treinamento, para que através
destes, as empresas passem a ter um aumento significativo em sua rentabilidade,
em todos os aspectos possíveis. O treinamento é fielmente inclinado para a
atividade de desenvolvimento de certas competências, sendo alvos de alcance das
organizações dentro de seus ambientes internos para que haja uma reflexão no
externo para a sociedade e publico alvo.

O treinamento de acordo com Chiavenato é um processo cíclico composto de

quatro etapas:
Diagnóstico: É o levantamento das necessidades de
treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser
passadas, presentes ou futuras.
Desenho: É a elaboração do programa de treinamento par
atender às necessidades diagnosticadas.
Implementação: É a aplicação e condução do programa de
treinamento.
Avaliação: É a verificação dos resultados obtidos com o
treinamento. (CHIAVENATO, 2005, p. 340).
Através destas etapas o treinamento é desenvolvido e de forma
gradativa é implementado nas organizações, em diversos setores tem-se a criação e
o desenvolvimento dos treinamentos. Cada fase desse processo cíclico é
visivelmente categorizada nas empresas, de forma transparente se vê um alcance
muito mais abrangente, não é simplesmente um curso ou uma entrega de
informação, mas sim um desempenho almejado pela empresa para que seja
favorável tanto para os colaboradores, como para a própria organização.

De maneira detalhada, temos a explanação das quatro etapas, a

seguir:

FIGURA 3: O processo de Treinamento

Fonte: GESTÃO DE PESSOAS, Chiavenato, 2005, p. 343

Dentro do treinamento de pessoal, é observado o diagnostico das

necessidades de treinamento e desenvolvimento, é um tipo de processo que torna
capaz a identificação das carências de colaboradores e setores para a execução de
suas atividades dentro das organizações. A pesquisa do diagnóstico é realizada em
três etapas de acordo com Gil (2007, p.130), sendo elas:
  Análise organizacional, que consta na determinação da eficiência e eficácia
da organização para elencar as formas de treinamento que deverão ser
usadas para a elevação dos funcionários e da própria empresa;
 Análise de tarefas, consiste nas atividades que fazem parte da composição e
das exigências pessoas para um desempenho realmente eficaz e duradouro
nos setores;
 Análise os recursos humanos, por fim é um nível realizado junto aos
empregados com os níveis de conhecimento, habilidades e e execução das
tarefas que estes desenvolvem.

3.5 Planejamento do treinamento e suas atividades

Depois do processo de diagnóstico, entramos no processo de

planejamento do programa de treinamento, o desenho oficial a ser desenvolvido,
baseado na realidade da empresa em questão e a proporcional eficácia para o
andamento das ações necessárias para os objetivos pretendidos. Nessa etapa, são
requisitados inúmeros documentos e elaborados para a estrutura da montagem do
treinamento a ser implementado, durante a projeção e caracterização do programa,
é revelado alguns conjuntos de dados que precisam ser abordados.

De acordo com Gil (2007, p.129), entre esses conjuntos temos a

“identificação, objetivos, justificativa, população alvo, carga horária, período de
realização, local, números de turmas, instrutores que ministraram as palestras,
custos...” e entre outros fatores inerentes ao desenvolvimento de pessoas. O
treinamento por sua vez pode ser direcionado aos segmentos ocupacionais de forma
abrangente dentro das organizações, ou para o desenvolvimento gerencial ou até
mesmo dos executivos da empresa, essa destinação é extremamente relevante,
pois mostrará como esse programa deve ser desenvolvido e com o enfoque de
alcançar qual faixa etária em preparação.

A formulação dos objetivos é outro fator significativamente importante

para o desenvolver dos treinamentos, os elementos secundários derivam
prioritariamente desses objetivos centrais, precisa-se possuir um caráter
intermediário e ser utilizado de maneira a gerar uma identificação dos
comportamentos vistos no hodierno das atividades desenvolvidas no trabalho.
Sendo assim os objetivos estruturados, então tem-se os conhecimentos necessários
para a atuação das habilidades ligadas ao emocional psíquico. E gerando então o
conteúdo a ser incentivado através dos objetivos, características próprias e
singulares como validade das informações que serão prestadas, devendo serem
dignas de veracidade, significação como relação às experiências dos funcionários
referencia nos processos, flexibilidade como adaptação e enriquecimento, utilidade,
adequação ao tempo e outros fatores preponderantes.

3.6 Ações da Execução do Programa de Treinamento

O processo de desenvolvimento e implementação se inicia quando se

vê as reais barreiras dentro da logística e a implantação de novos olhares e versões
concernentes a treinamentos. Um grande desafio passa a ser visto e não mais com
olhares menos virtuosos, mas com objetividade e real desejo de solucionar os
processos administrativos e demais dentro das organizações.

A execução do treinamento está simplesmente voltada para o

relacionamento de pessoas entre instrutor e o treinando, assim passam-se
experiencias em áreas ou atividades afins já desenvolvidas, e ate mesmo em
tramitações realizadas dentro da própria organização, trazendo a percepção de que
a ação e implementação do programa trará mais resultados efetivos ao invés de
agravos nos relacionamentos entre os colegas e atribuições.

Os treinandos podem ser colaboradores que se encontram em

qualquer nível hierárquico ou educacional dentro da organização, e a expectativa
destes sendo a mais positiva possível, com incentivos de alcance de maior
conhecimento, habilidades, conceitos e derivações que realmente sejam requeridas
para seus cargos dentro das demandas que o elenca.

Essa execução e condução do programa de treinamento, só pode ser

realizada por gestores aptos e capacitados para as advertências e mudanças
necessárias que vem sendo geradas. O norte do programa é o plano de
treinamento, que deve possuir algumas providencias, como Antonio Carlos Gil
explanou em seu livro “gestão de pessoas – enfoque nos papéis profissionais”, a
seguir:
 Qualificação dos instrutores: Devem possuir características pessoais,
como a facilidade relacional, interesse evidente nos assuntos,
fluência e harmonia nas comunicações gerais;
 Seleção dos treinandos: Estes devem ser organizados por turmas e
em níveis diferenciados, focando nas aptidões e também interesses
pessoais que os mesmos possuem em comum;
  Qualidade dos equipamentos, materiais e instalações: A cultura da
qualidade deve estar implantada e precisa ser notória em cada
detalhe do treinamento e suas diversas atividades que serão
realizadas em conjunto;
 Apoio administrativo: Envolve às comunicações dos participantes,
entregas de material institucional e brindes, registro de frequência e
interesse de cada funcionário;
 Cooperação dos chefes e gestores da empresa: Os gestores e
diretores da empresa, precisam estar alinhados no treinamento,
demonstrando a equipe uma mesma linguagem e preocupação
conjuntas entres todos os participantes.
(GIL, 2007, p. 139)
3.7 Avaliação dos resultados

A definição mais congruente de avaliação é de qualquer tentativa na

direção de alcançar informações sobre os efeitos de um programa de treinamento e
para determinação do valor do treinamento à luz dessas informações” O processo
de avaliação do programa é ressaltado após todas as etapas desenvolvidas, e
dentro da avaliação existem níveis de análises a serem observados e utilizados
como filtros para ter a percepção de rendimento que o programa de treinamento
causou.

Os principais níveis utilizados dentro da avaliação de resultados são:

Avaliação de reações: É avaliada a percepção de cada participante do

treinamento, essa avaliação é mais voltada para as partes cruas do programa, como
carga horária, metodologia, atuação do instrutor, aplicabilidade e entre outros
pontos. Geralmente é realizada através de questionários entregues no final dos
treinamentos;

Avaliação da aprendizagem: Nesta etapa podem ser utilizados testes de

aptidão dos conhecimentos adquiridos, aplicações mais objetivas e provas praticas
para as habilidades recebidas pelo treinamento. A avaliação de forma pratica é bem
mais complexa que a escrita e se tem pelos conhecimentos somados durante o
treinamento;

Comportamento no cargo: Dentro deste nível é realizado a avaliação a longo

prazo, percebida nas atribuições nos cargos e funções diárias dos funcionários. É
utilizado diversas técnicas para a identificação das melhorias nos processos dos
serviços. As técnicas mais executadas são:
A) Amostragem de atividades – é o registro do
comportamento observado no trabalho;
 B) Diário observador – o observador passa um espaço de
tempo com o treinando acompanhando suas atividades;
C) Autodiário – voltado para a parte de custos despendidos
em função dos deveres hodiernos do cargo;
D) Entrevistas e questionários – estes são realizados de
maneira mais indireta, são feitas para os gestores avaliarem os
comportamentos de seus subordinados. (GIL, 2007, p. 141);
E como último nível do processo de avaliação, a avaliação de resultado. Com
o objetivo da verificação se o treinamento gerou mudanças nas rotinas ou se
desencadeou mais problemas dentro das atividades contratuais, observação
complexa de se fazer é nesta etapa de análise, a separação de elementos que
trouxeram melhorias para os colaboradores e os efeitos surtidos pelo treinamento ou
por eventos e atividades distintas? Essas avaliações são feitas também por
inúmeras técnicas, como as citadas acima.

E no ponto final da avaliação é possível realizar a ligação aos objetivos

principais desenvolvidos no início do processo de treinamento, caso os objetivos
tenham sido alcançados e os resultados sejam satisfatórios numa observância de
curto tempo, então se tem uma visualização de gratificação pelo processo
implementado. Quando o objetivo é mudança de comportamento a avaliação é feita
de forma mais técnica e voltada para as atividades dos funcionários de maneira mais
rigorosa.

Já na objetividade da melhoria do clima organizacional e verificação de grau

de harmonia entre os colaboradores, então é usado técnicas mais voltadas para a
satisfação dos funcionários e como se sentem em seus cargos, gerando assim uma
melhoria nos processos, demonstrando que a satisfação dos mesmo gera resultados
organizacionais satisfatórios, indicando a medida em que concordam e discordam da
cultura da organização. O real desafio é a verificação da avaliação dos benefícios
financeiros e utilizando o custo benefício que traz a tona se realmente valeu a pena.

3.8 Psicologia da Aprendizagem

Um dos fatores mais utilizados dentro dos programas de treinamento de

gestão de pessoas é a Psicologia da Aprendizagem, que tem como objetivo o
processo de aprendizagem e ensino em varias vertentes, possuindo como foco de
proporcionar aprendizado aos treinandos. Traz para o treinamento uma facilidade no
processo de implantação e condução do programa, de acordo com Gil (2007, p. 135
e 136), a seguir alguns dos princípios bases da psicologia de aprendizagem como
cooperadores para a fluidez dos treinamentos para os funcionários, com a visão e
entendimento do autor da pesquisa acadêmica:

Diferenças individuais: quando referimos a diferenças individuais, são as

singularidades que cada indivíduo possui como diferencial em seu comportamento e
capacidade de aprendizagem, logo é necessária a identificação do mecanismo de
determinadas pessoas, para oferecer o tratamento individualizado requerido;

Motivação: um elemento primordial para o processo de treinamento, o

“aprender” se torna algo mais palpável, quando se traz uma motivação através das
respostas que os funcionários querem obter, então há um resposta positiva de
ambas as partes, o colaborador estará motivado quando compreender a utilidade do
que ali esta sendo ministrado;

Atenção: esta diretamente ligada a motivação, o treinador precisa estar apto e

agir de forma atenciosa em todo o momento de relação com os treinandos, há um
real despertamento de interesse por parte dos funcionários, quando passam a ver o
entusiasmo, recursos utilizados de maneira consciente, envolvimento nas atividades
e participações favoráveis aos próprios, tendo assim uma maior atenção a resposta
do treinamento oferecido;

Feedback: importante elemento dentro do aprendizado e que gera

informações satisfatórias ou não do desempenho ali constatado. Para uma melhor
apresentação e feedback positivo da parte dos alunos, é interessante utilizar
situações e mecanismos que explanam a proporcionalidade de conhecimento que
cada treinando está recebendo através daquele programa de treinamento sendo
ministrado. Segundo Macedo, “O objetivo maior do feedback e corrigir eventuais
desvios de desempenho funcional, bem como acertar melhorias futura.” (MACEDO,
2014, p. 35).

Retenção: é o favorecimento a retenção pela atitude dos que estão sendo

treinados, isso se dá através a organização e transparência do programa, materiais
utilizados revistos e com a ministração do próprio treinador ou instrutor com métodos
de repetições diferentes dos termos de conhecimento;

Transferência: é simplesmente a criação de situações para a transferência de

conhecimentos que não puderam ser entregues pelo modo prioritário de
transferência, algumas situações para serem estendidas podem ser esclarecimentos
de conhecimentos e aplicações, propor exercícios e trabalhos práticos, debates
sobre tais aplicações, entre outras formas.

Através destes princípios é visualizado o quanto o treinamento pode ser

aperfeiçoado e trazendo consigo benefícios para toda a organização, de maneira
interna e externa, esses princípios trazem alusões de como se pode desenvolver
dentro dos mecanismos a serem utilizados. Algumas estratégias de treinamento
mais importantes e geralmente utilizadas são: a exposição, discussão em grupo,
demonstração, estudo de caso, dramatização, jogos, leituras, instrução programada.
Todas essas estratégias são utilizadas como recursos para a elevação de
desempenho das organizações que se dispõem a ter esse gasto como investimento
e a valorização após as apurações de resultados.

A reflexão sobre o aprendizado recebido é uma linha de grande importância

nas organizações, porem muito pouco percebida pelos funcionários no dia a dia em
suas atribuições, essa reflexão é importante para a consolidação dos conhecimentos
adquiridos e uma real verificação de sua utilização nas rotinas corporativas,
percebe-se em situações variáveis e distintas das padrões, é a construção de um
conhecimento alcançado e como este é praticado nos setores com os colegas de
trabalho diariamente.

Esse aprendizado ajuda muitas pessoas a entenderem melhor suas funções e

criarem uma nova percepção a respeitos dos gestores dentro das empresas, e
dentro da reflexão temos alguns pontos que geram maior notoriedade na efetividade
do treinamento, em processos de formação de lideranças e melhoras em seus
processos, a efetuação dos alunos que participaram para a transmissão de
conhecimento para os que não estavam presentes, em áreas mais desenvolvidas
como a tecnologia e em tantos outros aspectos importantes a se analisar. Esse
conhecimento pode ser feito também como curso, palestras, criação de um
processo, instrumento ou até mesmo uma ferramenta a ser utilizada.

Interessante ponto a ingressar na psicologia da aprendizagem, é o conceito

de ser um gestor-Coach que segundo Ribeiro, “Cabe ao gestor-Coach selecionar a
equipe, orientar e integrar o grupo, estabelecer alvos e padrões de desempenho,
treinar e desenvolver habilidades dos funcionários, motivar e monitorar...” (RIBEIRO,
2018, p. 70).
 4 METODOLOGIAS

De acordo com o conteúdo deste estudo, deve estar dentro do processo para
gerarmos melhores informações, sobre a gestão de pessoas e seus processos, para
assim serem aplicadas melhores estratégias para o desenvolvimento e melhorias
das pessoas e das organizações.
Acompanhar os relatos dos envolvidos no processo é de grande significância
para as tomadas de decisões e em como ter a gestão de pessoas alinhada dentro
da empresa. Utilizar comparações para entender a real situação da organização e as
percepções distintas de ponto de vista bastante específicos, como na área de
treinamento de pessoal.
A pesquisa refere-se a uma pesquisa bibliográfica, sendo produzida através
de referências voltadas a área de gestão de pessoas nas organizações. GIL (2012,
p. 50), conceitua a pesquisa bibliográfica como uma pesquisa fomentada por
materiais já efetivados através de artigos científicos, livros e teses.

4.1 Pesquisa Qualitativa

A pesquisa qualitativa traz conceituações e dados importantes para o estudo

de caso, gerando uma confiança maior nos resultados encontrados. Segundo Flick
(2013, p.23), a pesquisa qualitativa não está moldada na mensuração, como
acontece nas ciências naturais e não se estará interessado na padronização da
situação da pesquisa. Esses métodos aplicados, fornecem ao contexto geral, as
características de uma pesquisa qualitativa.
Desenvolvendo esse tipo de metodologia nas pesquisas de treinamento do
Instituto Brasiliense de Otorrinolaringologia – IBORL, temos uma identificação e
amostra demonstrando como os treinamentos são vistos e vivenciados, ressaltando
e explanando as necessidades das áreas mais fragilizadas e que necessitam de
maior capacitação. Estes treinamentos se dão através do avanço em conhecimento
e fluxo de trabalho necessário periodicamente.
Os estudos de caso são utilizados de maneira frequente por pesquisadores
sociais, de acordo com Gil (2012, p.58), analisar e relatar situações da vida real e
esclarecer as variáveis causais de um acontecimento. Sendo assim, esta pesquisa
utilizará o método de estudo de caso, para analisar e relatar as situações reais da
organização em estudo, de maneira objetiva e clara, ressaltando as percepções
necessárias das partes envolvidas.
4.2 Instrumento de Pesquisa

Segundo o conceito sobre coleta de dados por Flick (2013, p.22), "A coleta de
dados é concebida de uma maneira muito mais aberta e tem como objetivo um
quadro abrangente, possibilitado pela reconstrução do caso que está sendo
estudado”. Neste estudo, foi utilizado dois questionários, um sendo para os
colaboradores do Instituto Brasiliense de Otorrinolaringologia, e outro com os
gestores da organização.
Com o objetivo de perceber as ponderações e percepções de cada
funcionário em relação aos treinamentos. Os questionários foram constituídos por 5
perguntas com respostas marcando o grau de concordância ou não com as
afirmações expostas, a fim de relatar o posicionamento de concordância e satisfação
de cada funcionário com as capacitações dos treinamentos periodicamente
oferecidos.

Próximos Passos... Prazo pra entregar???

Análise de dados – Como fazer Prof?

Considerações finais / Apêndice? / Resumo / Agradecimentos / Abstract?

Documento pra empresa assinar ? Sumário / Mais alguma coisa?

 ANEXOS

Percentual de respostas – Questionário com escala linear para 18

funcionários
 Percentual de respostas – Questionário com escala linear para 2
gestores
 REFERÊNCIAS

DUTRA, Joel Souza – Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e

Perspectivas. 2ª ed. São Paulo/SP: Editora Atlas S.A., 2015.

GIL, Antonio Carlos – Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais.

1ª ed. São Paulo/SP: Editora Atlas S.A, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de Pessoas. 2ª ed. São Paulo/SP: Editora

Elsevier Ltda, 2005.

SILVA, Reinaldo O. – Teorias da Administração. 2ª ed. São Paulo/SP: Editora

Pearson Education, 2008.

FLICK, Uwe – Introdução a Metodologia de Pesquisa. 1ª ed. Porto Alegre/RS:

Editora Penso, 2013.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina – Práticas de recursos humanos.

Universidade de São Paulo/SP: Editora Atlas, 2008.

RIBEIRO, Antônio de Lima – Gestão do treinamento de pessoas. 1ª ed. São

Paulo/SP: Editora Saraiva, 2018.

MACEDO, Ivanildo Izaias de – Gestão de pessoas. 1ª Ed. São Paulo/SP:

Editora FGV, 2014.