DESENVOLVIMENTO PESSOAL E TRABALHIDADE

Conteúdo da 1º Unidade
 Trabalhabilidade: conceitos e fatores que influenciam a trabalhabilidade
 Mercado de trabalho (global, regional e local)
 Diferença entre objetivos e metas
 Competências sociais, inteligência emocional e competências interpessoais
 A importância da tríade: conhecimento, habilidades e atitudes

EMPREGABILIDADE
 É um conceito que surgiu nos anos 1990 e tem a ver com o valor de um profissional no
mercado de trabalho. Ou seja, quanto ele vale no sentido de transações, mercado e aquisição
de um emprego. Ou seja, quanto maior a empregabilidade de uma pessoa, mais atrativa ela
será para o mercado.
 Empregabilidade é a capacidade de uma pessoa ser atrativa para várias empresas. Mas o
modelo ainda é o emprego. A trabalhabilidade é um conceito que surgiu porque o emprego
formal tem limitações. A pessoa precisa pensar em fontes alternativas de renda.

TRABALHABILIDADE
ggggggggggggggggggggggggggggg

ECONOMIA COLABORATIVA
 Novo movimento que, a partir das tecnologias digitais de informação e comunicação, deu
origem a uma outra forma de pensamento, a qual visa à redução do desperdício, ao aumento
da eficiência no uso dos recursos naturais e ao combate ao consumismo desenfreado.
 Uma das características da economia colaborativa é a formação de plataformas digitais (ou
redes digitais) abertas e coletivas em que todos podem participar.
 A arquitetura colaborativa e sustentada em três pilares principais: ´
 Pessoas : Estamos em um momento de mudança cultural, em que todos têm a
oportunidade de participar de tudo como nunca. “As pesquisas mostram que existe uma
predisposição das pessoas à colaboração e, se o ambiente é propício, elas tendem a
colaborar”
 Tecnologia : “As redes digitais deram uma nova dimensão para a colaboração ao
viabilizar as conexões independente de tempo e local”, lembra Dora. Ao conectar
pessoas com interesses e necessidades em comum, a internet e os novos aplicativos
facilitam o compartilhamento e a troca de serviços e objetos em uma escala inédita.
Nesse cenário, o ambiente digital promove a colaboração, desconstrói as noções de
tempo e de espaço, aproximando as pessoas e fortalecendo essa nova cultura.
 Sustentabilidade: facilita as novas práticas de consumo, e prevê a redução dos
desperdícios de recursos naturais e da desigualdade social. Diante de pessoas mais
 conscientes no ato da compra, as atitudes sustentáveis têm determinado a relevância
das organizações no mercado e na sociedade de uma maneira inédita.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

O que é uma competência?

“Competências é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados,
que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que
pode ser medido segundo padrões pré-estabelecidos e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento”. ( Scott B. 1996)

 Competência é o conjunto de competências técnicas e comportamentais que empregados

adequadamente permite atingir com sucesso os resultados para o ambiente organizacional.

 Nada adianta ter um bom conhecimento técnico e não ter um perfil comportamental
compatível com o bom desenvolvimento das atividades, bem como orientado para os
resultados estratégicos da organização.

 A competência o conjunto de atributos pessoais deve ser mensurável. É por isso que não
se pode introduzir no grupo de atributos das competências definições subjetivas como
garra, dedicação, positividade.
 Podemos resumir que competência são atributos intelectuais , habilidade e atitude

C.H.A.

 Conhecimento: é o saber adquirido, ou seja, para o indivíduo é a compreensão de

conceitos e técnicas que são necessários para atingir seus objetivos e que são adquiridos
através de diferentes recursos, desde a simples observação, leituras, um treinamento
realizado e sua própria formação acadêmica.
 Habilidade: é o saber fazer ou poder fazer, ou seja, para o indivíduo representa a sua
aptidão em atividade prática para o desempenho de sua missão e está associada à
capacidade de produzir a partir do conhecimento adquirido, a experiência prática e o
aprimoramento progressivo das aptidões desenvolvidas com o tempo e a experiência.
  Atitude: é o ser ou querer fazer, ou seja, para o indivíduo é a decisão consciente e
emocional de seu modo de agir e reagir no dia-a-dia em relação a fatos e outras pessoas de
seu ambiente.

Modificando o conceito do C. H. A.
Uma enorme variedade de competências vem sendo utilizado pelas empresas, tais como:
essenciais, estratégicas, gerenciais, funcionais, de liderança, de auto-gestão, pessoais, e
assim vai.

ATUALMENTE
Habilidades técnicas
 conjunto de conhecimentos técnicos que a pessoa dispõe e que a torna especialista em
determinada área;
 Adquiridas por meio de suas experiências práticas, bem como através de formações
acadêmicas, treinamentos e cursos específicos com foco em determinado segmento de
atuação;
 Essas habilidades ajudam na realização de todos os tipos de tarefas, das mais
operacionais às mais estratégicas. Também possibilitam a realização de atividades que
possuem uma rotina bem definida, ou seja, que seguem padrões também técnicos e que
precisam seguir certa coerência lógica em sua execução.

Habilidades Humanas

 Empresas são formadas por pessoas e para pessoas, seu capital humano sempre será o
seu maior diferencial competitivo. A competência no relacionamento interpessoal é uma
das habilidades que mais fazem a diferença em sua gestão empresarial e no alcance efetivo
de sucesso em seu trabalho.
 Na prática, as habilidades humanas ajudam na liderança dos colaboradores, numa
comunicação mais assertiva, no gerenciamento de expectativas, na delegação correta das
tarefas, nos processos de negociação e feedbacks, bem como a dirimir os conflitos na
equipe, resolver os problemas de forma conjunta e a impulsionar os resultados dos
profissionais.
 Pessoas com boas habilidades humanas sabem como conversar, cobrar, delegar tarefas,
desenvolver o potencial dos funcionários, estimular seu bom desempenho e cativar sua
motivação, dedicação e engajamento.
  Também têm inteligência emocional para lidar com os diferentes tipos de personalidades
que transitam ao seu redor, bem como para manter-se firme, otimista e resiliente nos
momentos de dificuldade.

Habilidades conceituais
 Como são complementares, as habilidades conceituais não poderiam ficar de fora desta
tríade de competências que a pessoa precisa ter para construir uma carreira bem-sucedida.
Para isso, é preciso ter uma visão sistêmica e saber enxergar com inteligência e
assertividade as informações que estão contidas no todo.
 Na prática, estas habilidades conceituais dizem respeito à capacidade de analisar as
situações, diagnosticar o momento da empresa e do mercado, identificar oportunidades e
ameaças e, especialmente, de tomar as melhores decisões para a organização.
 Neste sentido, os líderes são aqueles que devem dispor destes conceitos, de modo a ter
uma visão estratégica mais apurada, pois é esta habilidade que fará toda diferença na
gestão da empresa e no alcance de suas metas e objetivos.

GAPS
Para que um serviço apresente todos os elementos da qualidade e seja sentido como excepcional
pelo cliente é preciso que os 5 gaps sejam eliminados. Os gaps significam as divergências que
ocorrem dentro de uma empresa e entre a empresa e o cliente, o que resulta em má qualidade na
prestação do serviço. Os cinco gaps são:
 Gap 1: divergência entre a expectativa do cliente e o que a empresa ou o prestador do
serviço entendeu como sendo a expectativa do cliente.
 Gap  2: divergência entre o entendimento da empresa e as especificações que elabora para
atender o cliente.
 Gap  3: divergência entre as especificações elaboradas e o serviço gerado.
 Gap 4: divergência entre o serviço gerado e a comunicação externa ao cliente.
 Gap 5: divergência entre o serviço esperado e o serviço fornecido.

Para a solução de problema da qualidade nos serviços existe um processo de três fases:

 Primeira fase: análise dos gaps.

 Segunda fase: planejamento da ação necessária para diminuir ou eliminar os gaps.
 Terceira fase: desdobramento das estratégias, dos processos de comunicação e
direcionamento de toda a empresa, através do compromisso dos colaboradores e da
liderança.

EXEMPLO

Um produto deve ser entregue à produção e ser embalado em caixas com 100 unidades. Pode-
se “fazer tudo errado” ou “fazer tudo certo”.
A) FAZER TUDO ERRADO:
 Gap 1: o almoxarife entende que a produção quer embalagens com não menos de 100
peças daquele material.
 Gap 2: o almoxarife especifica ao separador e embalador do material que coloque o
produto em caixas nas quais caibam ao menos 100 peças.
  Gap 3: o embalador tem dificuldade para encontrar caixas iguais e decide embalar o
produto na quantidade total correta, mas com quantidade variável por caixa (quando tiver
as caixas suficientes).
 Gap 4: são 16:00 horas (o almoxarifado fecha às 17:00 horas e o material é necessário
para o segundo turno de produção, que inicia às 17:00 horas), e apesar de o material ainda
não estar totalmente separado, o almoxarife avisa à produção que o material já está
separado e que vai entregá-lo às 17:00 horas para o segundo turno da produção.
 Gap 5: às 17:00 horas o material ainda não chegou. O material chega às 17:30 horas (a
produção está parada), as caixas não contém o mesmo número de peças, o que obriga o
supervisor da área a contar todo o material recebido, e elas não podem ser empilhadas
uma sobre a outra, poupando espaço, porque são todas diferentes. Muitas caixas não
permitem empilhamento porque o material da caixa não suporta o peso.

 B) FAZER TUDO CERTO:

 Eliminação do gap 1: identificar o que foi entendido e mostrá-lo ao cliente.

 Eliminação do gap 2: dizer ao embalador que deve separar o material em caixas iguais
que resistam ao empilhamento e suportem exatamente 100 peças por caixa, para facilitar a
contagem na produção e a divisão da produção entre as máquinas.
 Eliminação do gap 3: estabelecer uma metodologia de controle do processo e
separação, contagem e embalagem de peças.
 Eliminação do gap 4: somente avisar a produção quando o serviço estiver concluído e
o meio de transporte das caixas até a produção estiver disponível.
 Eliminação do gap 5: verificar o atendimento junto ao cliente.

 DIAGRAMA DOS 5 GAPS

RAZÕES PARA OCORRÊNCIA DOS 5 GAPS

  Gap 1: má investigação das necessidades do cliente e comunicação deficiente com o
cliente e dentro da empresa.
 Gap 2: falta de compromisso com a qualidade; falta de metodologia no estabelecimento de
especificações e dificuldade em perceber se é possível a execução do serviço.
 Gap 3: falta de conhecimento para realizar o serviço; falta de trabalho em times e
problemas de relacionamento e de motivação.
 Gap 4: desconhecimento quanto ao andamento dos trabalhos; falta de controle das
operações; comunicações inadequadas e motivação para exagerar a realidade.
 Gap 5: é o resultado final proporcionado pelos 4 gaps anteriores.

IDENTIFIQUE SEUS GAPS

Uma ótima ferramenta para isso é o autofeedback, que consiste numa série de perguntas
de autoconhecimento que ajudam tanto a refletir sobre seus resultados, como a identificar
tudo aquilo que esteja dificultando seu progresso. Ao fazer esta autoanálise é possível
compreender melhor quais os pontos onde precisa melhorar e desenvolver ações
consistentes no sentido de dirimi-los.
-Conheça seus pontos fortes
-Invista em capacitação
-Construa um bom relacionamento interpessoal
-Desenvolva visão estratégica
-Aprimore sua comunicação
-Impulsione seus resultados

Vantagens da gestão por competências

- Onde investir
-Como investir
-Quanto investir
-Aquilo que se espera

Atividade
Identifique suas :
- Forças: São características boas que podem ser destacas em você. Suas competências.
- Fraquezas: Brechas ou lacunas. Pontos em que você precisa estar mais atento, e pode
melhorar.
Planejando hábitos
-Sistematizar os bons hábitos
-Seguir de forma sistemática para que as tarefas sejam organizadas e ordenas a fim de
conquistar melhores resultados na vida profissional

_________________________________________________________________________

LIDERANÇA

 O constante crescimento do mercado globalizado as organizações necessitam de

um modelo de gestão por competências visando direcionar seus esforços para
planejar, desenvolver, avaliar e captar talentos. Faz-se necessário desenvolver
líderes com precisão de suas habilidades
 O papel do líder e seu estilo de liderança provocar mudanças, competências e
estímulos para desenvolver e influenciar a equipe acrescendo metas que
compartilhadas passa a ser de responsabilidade mútua entre líder e liderados
obtendo assim, comprometimento, confiança e qualidade dos microcomportamentos
organizacionais de modo a identificar parâmetros das habilidades de uma liderança
na consecução das metas estabelecidas.
 A visão das empresas contemporâneas tem foco no potencial humano e suas
habilidades.
Elementos propulsores ao seu posicionamento no mercado:
o Foco na missão, metas e resultados;
o Desenvolvimento contínuo de talentos e habilidades;
o Trabalho participativo em equipes;
o Competências fundamentadas nos valores éticos da organização.

O que torna uma vantagem competitiva dentro de um sistema corporativo, são o papel e a
forma com que o líder exerce em gerir pessoas, visto que o desempenho de uma
organização, depende diretamente do desempenho das pessoas que nela estão inseridas. O
mundo organizacional requer líderes para a condução bem-sucedida das organizações e a
liderança representa a maneira mais eficaz de renovar e revitalizar as organizações e
impulsioná-las rumo ao sucesso e à competitividade. (CHIAVENATO, 2010, p. 347)
  O papel de um líder é normalmente condicionado à capacidade de aprimorar
processos de forma racional, levando sua equipe a um nível superior em termos
de desempenho e resultado. Espera-se que o mesmo domine ferramentas
necessárias para levar a organização ao sucesso. Compreender a função a ser
desempenhada e antever alguns dos obstáculos pode ser a dissimilação entre o
sucesso ou fracasso da organização.
 As peculiaridades de um líder estarão sempre ligadas a sua energia e tenacidade
ao enfrentar desafios, potencializar sua confiança e habilidades em identificar
comportamentos e informações que recebe continuamente.
 A liderança não pode mais ser exercida a partir de uma posição na hierarquia de
comando e controle. O líder moderno precisa saber lidar com as pessoas, uma
vez que é através delas que são realizadas as ações e são elas que fazem as
coisas acontecerem dentro e fora da empresa.
 Portanto, é importante estimular a motivação de seus liderados de maneira a
abranger desde a satisfação pessoal até melhoria das condições de trabalho,
tanto no sentido do ambiente quanto do conteúdo do trabalho em si.
 Cumpre ressaltar que a liderança não é o único fator a influenciar o
desempenho de grupos de trabalho, mas dependendo do tipo de líder, tende a
resultar em equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou grupos que apenas
cumprem suas obrigações, obtendo determinado resultado, mas não atuam com
satisfação.
 A liderança requer a capacidade do líder em ser eficaz, fornecendo aos
colaboradores o que eles ainda não conseguiram por si próprios. A finalidade de
suas ações é criar condições para que as pessoas se tornem cada vez mais
dirigidas e motivadas.
 O líder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas. Como tal, ele precisa agir
com coerência, uma vez que seus atos devem servir de exemplo para seus
subordinados.

Líder = Gerente ?
Líderes e gerentes não são, necessariamente, palavras com a mesma significação e nem
tão pouco exercem funções semelhantes nos quadros diretivos que integram a gestão
organizacional.
Embora os líderes sejam diferentes dos gestores, as organizações precisam de ambos.
Gestores são importantes para execução de tarefas do dia a dia, e os líderes para inspirar
os funcionários a fixar a orientação a longo prazo da organização.
Dessa forma, é importante haver líderes e não apenas gerentes, uma vez que a visão das
empresas modernas está em potencializar e aperfeiçoar essas habilidades objetivando ter
suas ações focadas no potencial humano, inovações, desenvolvimento de talentos e
competências de forma a agregar valor tanto pessoal quanto organizacional.
As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não existe um único estilo
ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é
aquele que é capaz de se ajustar, a um grupo particular de pessoas, sob condições
extremamente variadas.
 Dentre as várias teorias de liderança estudadas, será abordada aqui apenas a
Teoria Comportamental e seus três estilos, que segundo Chiavenato (2010, p. 360)
“assumem que a liderança é fundamental no desempenho, graças às diferenças
individuais”. São elas:
 Liderança Autocrática: liderança autoritária ,em que o líder ordena e impõe sua
vontade ,centraliza todas as decisões . Não deixa espaço para iniciativas pessoais,
esse tipo de liderança gera muitos conflitos
 Liberal: chamada também de Laissez- faire, o líder tem participação mínima, os
lideres tem total liberdade para desenvolver seus projetos. Tem como princípio
manter o trabalho que já foi conquistado. Não da ordens, não determina objetivos.
 Democrática: liderança participativa, voltada para a gestão de pessoas. O líder
orienta a execução das tarefas e as tomadas de decisão.
______________________________________________________________________

RECURSOS HUMANOS

 Planejamento de recursos humanos

1.O processo de agregar pessoas
2.O processo de aplicar pessoas
3.O processo de recompensar pessoas
4.O processo de desenvolver pessoas
5.O processo de manter pessoas
6.O processo de monitorar pessoas
 Seleção
O processo de seleção merece atenção especial, já que é ele que vai definir, por diferentes
modos e com diferentes estratégias, qual candidato vai ficar com a vaga.
A seleção de pessoas implica uma comparação entre as características de cada candidato
com um padrão de referência e uma escolha feita pelo chefe imediato (AIRES, 2007) com
o objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a
eficácia da organização (CHIAVENATO, 2009).
Cada etapa da seleção representa um momento de decisão, visando a aumentar o
conhecimento da organização sobre as experiências, habilidades e a motivação do
empregado, com isso aumentam-se as informações para que seja feita a seleção final.
Todas as metodologias utilizadas para a seleção são válidas e adequadas desde que
utilizadas por profissionais capacitados e responsáveis e levando-se em consideração os
objetivos de cada um.
O profissional responsável pela realização da seleção é a pessoa mais adequada a
identificar os instrumentos a serem utilizados, tais como entrevistas individuais, testes
psicológicos, dinâmicas de grupo, etc. (GUIMARÃES & ARIEIRA, 2005) e ainda testes de
habilidades cognitivas, testes de desempenho e integridade e técnicas de simulação
(OLIVEIRA, 2009).
 Entrevista de seleção
Segundo Guimarães & Arieira (2005) “a entrevista é seguramente a técnica mais utilizada
em todas as organizações, ela tem inúmeras aplicações, desde uma entrevista preliminar
para o recrutamento, a entrevista de desempenho, entrevista de caráter social, até
entrevista de desligamento, a qual poderá ser subsídio para as políticas de administração
de recursos humanos das organizações”
Para Chiavenato (2009) “é a técnica mais amplamente utilizada nas grandes, médias e
pequenas empresas. Embora careça de base científica e situe-se como a técnica mais
subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a
decisão final a respeito dos candidatos.”

 Etapas da entrevista de seleção

1.Preparação da entrevista
Seja com hora marcada ou não, precisa ter preparação ou planejamento que determine
alguns aspectos como: objetivos específicos da entrevista; o tipo de entrevista; leitura
preliminar do curriculum vitae; maior número de informações do candidato e maior número
de informações do cargo.
2. Preparação do ambiente
Merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que
possam prejudicar a entrevista. O ambiente físico deve ser privado e confortável, livre de
outras pessoas e o ambiente psicológico deve ser ameno e cordial, sem receios ou
temores, sem pressão de tempo, coações ou imposições.
3. Processamento da entrevista
Constitui a etapa fundamental do processo, em que se intercambia a informação desejada
por ambos (entrevistado e entrevistador). O processamento da entrevista deve levar em
conta dois aspectos – o material e o formal - que são intimamente relacionados entre si.
4. Conteúdo da entrevista
Constitui o aspecto material, isto é, conjunto de informações que o candidato fornece a seu
respeito. Todas as informações constam no Pedido de Emprego ou no curriculum vitae e
são mais esclarecidas por meio da entrevista.
5. Comportamento do candidato
Constitui o aspecto formal, isto é, maneira pela qual o candidato se comporta e reage
dentro da situação. O que se pretende é ter um quadro de características pessoais do
candidato, independente das qualificações profissionais.
6. Encerramento
A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraços. É
uma conversação polida e controlada. Seu encerramento deve ser elegante: o
entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista e, sobretudo
informar ao candidato como será contatado para saber o resultado ou quais serão os
desdobramentos daquele contato
7. Avaliação do candidato
Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a
tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Se
utilizou alguma folha de avaliação, deve ser checada e completada, se não, deve registrar
de imediato.
- Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade
-Testes psicológicos
-Teste de personalidade
-Técnicas de simulação
_________________________________________________________________________