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Gestao de Conflitos PDF
Gestao de Conflitos PDF
A ESFERA INDIVIDUAL
uma panóplia de relações conosco e com os outros que para nós são
significativas.
Existe, subjectivamente, causa de conflito sempre que haja
interferência na nossa esfera individual sem a nossa concordância.
A situação torna-se complicada porque a nossa esfera individual
interage com a de muitas outras pessoas. Se para algumas situações de
potencial conflito existem normas ( leis, costumes, etc.) para as resolver,
para outras, por certo, não as há. A situação ficará, neste último caso,
entregue ao discernimento das partes, o que infelizmente, nem sempre é
suficiente para transformar o conflito em problema.
Mas qual a diferança, então, entre conflito e problema?
Numa situação conflitual, existe uma atitude negativa ou mesmo de
hostilidade declarada entre as partes, motivada por uma divergência em
relação a algo que é significativo para os envolvidos. As partes veêm-se
uma à outra como oponentes, estando cada uma delas interessada
unicamente em sair “vencedora” da situação, o que só é possível (na
opinião das partes) se a outra sair perdedora.
Um problema é uma situação, aparente ou realmente difícil de
resolver, onde não existem adversários mas antes pessoas interessadas
em chegar a uma solução. O critério de validação da solução é a
concordância das pessoas envolvidas na sua análise.
1- Interdependência de funções;
2- Indefinição das “regras do jogo”;
3- Interdependência de recursos;
4- Mudança
1. Interdependência de funções
Como prevenir?
Como resolver?
3- Interdependência de recursos
Como resolver?
4- Mudança
• Natureza do conflito
• Os factores subjacentes
• Estágio de evolução
NATUREZA DO CONFLITO
São vários os motivos que podem dar origem a conflitos, como já vimos.
Vamos, no entanto, tentar sistematizar os conflitos de acordo com a sua
natureza.
Este pode ser o caso onde chefe e colaborador discordam sobre o que
esteve na base do falhanço comercial de detarminado produto. Um
pode alegar que foi por escolha deficiente dos meios de comunicação
a utilizar para a publicidade e outro pode imputar a culpa à
mensagem.
É o filho que acha que merece mais ajuda dos pais do que o irmão,
uma vez que, no seu entender, sempre foi melhor filho e por isso se
desentende com eles. São os dois colegas que discutem por causa da
secretária nova que veio para a secção e que ambos acham que têm
direito a ela. É o pai que discute com o filho pelo facto de este, em
vez de se preparar para os exames, andar a sair com os amigos.
FACTORES SUBJACENTES
1. INFORMAÇÃO
2. PERCEPÇÃO
3. STATUS
4. PERSONALIDADE
Por certo todos conhecemos alguém que tem sempre a “mania” que
sabe sempre tudo, está sempre certo, tem sempre a melhor ideia. Estes
factores, ligados a uma certa agressividade, podem gerar como que um
cocktail molotov no domínio dos conflitos. Se por um lado e pelas
razões que já vimos nem sempre é fácil evitar conflitos ou transformá-los
em problemas, quando uma das partes (ou as duas) revela este perfil, o
mais certo é a evolução para uma situação de elevada violência potencial
ou mesmo real.
Uma vez que já não era a primeira vez que isso acontecia, um
dos jogadores que estava à espera advertiu os que estavam a
jogar de que já passava da hora e que agradecia que eles
abandonassem o campo.
GANHO/PERDA
PERDA/PERDA
GANHO/GANHO
GANHO/PERDA + =
PERDA/PERDA + =
GANHO/GANHO
Como poderia ter sido aplicado este tipo de saída no caso anterior?
Sendo nós uma das partes envolvidas, uma de três situações pode
acontecer:
O CAMINHO DA RECUSA
“Olhe”, respondeu o financeiro, “falta de jeito terá você, que não sabe
escolher os clientes que interessam à empresa. Eu desempenho o
papel para o qual me pagam o ordenado… Se não lhe agrada,
paciência. Eu também não estou cá para lhe agradar. Além disso não
tenho de lhe dar qualquer tipo de satisfações. Se está descontente diga
ao seu chefe e ele qua resolva o assunto.”
REPRESSÃO
Imagine dois grupos dentro da empresa que se batem por mais espaço
para as suas respectivas secções, ou novo mobiliário de escritório.
Pode acontecer que este conflito reflita uma disputa mais profunda
que se situa ao nível do prestígio e do poder. Resolver o problema do
espaço ou do mobiliáro simplesmente não resolve o assunto.
DILUIÇÃO
CONFRONTAÇÃO
Não vemos tudo o que há para ver, nem ouvimos tudo o que há
para ouvir. A percepção dos objectos ou das pessoas não é um mero
processo de ver o que existe. Os psicólogos e os fisiologistas acreditam
que a percepção é sempre selectiva.
Avaliação – afirmações deste tipo têm como base uma grande certeza
da nossa parte de que nós é que sabemos, de que nós é que somos o
exemplo.
Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo que não percebe
nada do assunto!” ou,
Exemplo: “Deixa lá, nem tudo pode correr sempre bem” ou,
ATITUDES COMUNICACIONAIS
AVALIAÇÃO
Juízo de valor
Censura
Controlo do comportamento
Actos passados
Interlocutor
Κ Maior tensão/agressividade
Κ Menor Comunicação
Κ Maior defesa
DESNIVELANTE
ATITUDES COMUNICACIONAIS
ORIENTAÇÃO
Controlo
Dependência
Modelo acção
Interlocutor
Κ Dependência
Κ Imposição da autoridade
Κ Resistência
Κ Maior informação
Κ Sensação manipulação
DESNIVELANTE
ATITUDES COMUNICACIONAIS
INTERPRETAÇÃO
Análise (subjectiva)
Centra-se no que pensamos
Interlocutor
Κ Agressão
Κ Resistência à comunicação
Κ Choque/conflito
DESNIVELANTE
ATITUDES COMUNICACIONAIS
APOIO
Simpatia
Afectividade
Apoio moral
Bom entendimento
Interlocutor
Κ Conformidade
Κ Dependência psicológica
Κ Maior afectividade
Κ Menor análise problemas
ATITUDES COMUNICACIONAIS
EXPLORAÇÃO/INVESTIGAÇÃO
Recolha informações
Saber mais
Demonstra interesse
Bom entendimento
Interlocutor
NIVELANTE
ATITUDES COMUNICACIONAIS
EMPATIA/COMPREENSÃO
Benevolência
Reformulação
Compreensão
Relativamente neutra
(não apoia/não avalia)
Interlocutor
NIVELANTE
c) Estilos comportamentais
OS COMPORTAMENTOS INEFICAZES
A agressividade
É uma atitude que visa a defesa dos próprios direitos, sem respeito
pelos direitos dos outros.
O agressivo fala alto e gesticula muito, procurando a intimidação,
interrompe, impedindo o outro de se exprimir, monopoliza a palavra,
tende a dar imagens chocantes, por vezes, arvora um sorriso irónico ou
manifesta de outras formas o seu desprezo pelos outros.
A manipulação
A passividade
É a atitude negativa que mais faz sofrer, pois não supõe qualquer
tipo de satisfação, nem a curto, nem a médio prazo.
O COMPORTAMENTO ASSERTIVO
ESTILO AGRESSIVO
COMPORTAMENTOS
♦ Dominar os outros
♦ Criticar excessiva e negativamente
♦ Valorizar-se à custa dos outros
♦ Ignorar/desvalorizar sistematicamente o que os outros
dizem/fazem
♦ Sobrevalorizar as suas supostas capacidades
LINGUAGEM CORPORAL
♦ Energia/ vitalidade
♦ Falar alto/gritar
♦ Interromper/provocar ruídos enquanto os outros falam
♦ Sorrir ironicamente
♦ Recorrer a imagens chocantes
♦ Olhar de revés o seu interlocutor
♦ Cruzar os braços
♦ Apontar o dedo
LINGUAGEM VERBAL
ORIGENS
ESTILO PASSIVO
COMPORTAMENTOS
LINGUAGEM CORPORAL
LINGUAGEM VERBAL
ORIGENS
ESTILO MANIPULADOR
COMPORTAMENTOS
LINGUAGEM CORPORAL
LINGUAGEM VERBAL
♦ “Falemos francamente”
♦ “Como pode recusar depois de tudo o que fiz por si?”
♦ “Confiemos um no outro.”
ORIGENS
ESTILO ASSERTIVO
COMPORTAMENTOS
LINGUAGEM CORPORAL
LINGUAGEM VERBAL
TÉCNICA DA AUTO-AFIRMAÇÃO
♦ Descrever objectivamente
♦ Expressar o que pensa
♦ Especificar com propostas realistas
♦ Consequência, levando o outro a interessar-se
Indice
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