http://faef.revista.inf.

br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/QjxDDqGcS5r3dHL_201
3-5-3-12-8-34.pdf
https://pt.slideshare.net/MauricioUrionaMaldon/introduo-teoria-da-deciso

1. TOMADA DE DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES

As escolas de administração treinam os alunos para seguir modelos racionais de tomada
de decisão. Embora esses modelos racionalistas tenham mérito, eles nem sempre
descrevem como as pessoas tomam decisões. O OB melhora a maneira como tomamos
decisões nas organizações, abordando os erros de tomada de decisão que as pessoas
cometem, além dos erros de percepção que discutimos. Primeiro, descrevemos algumas
construções de tomada de decisão e depois descrevemos alguns dos erros mais comuns.

1.1. O Modelo Racional, Racionalidade Limitada e Intuição

No OB, geralmente existem construções aceitas de tomada de decisão que cada um de
nós emprega para tomar determinações: tomada de decisão racional, racionalidade
limitada e intuição. Embora seus processos façam sentido, eles podem não levar às
decisões mais precisas (ou melhores). Mais importante, há momentos em que uma
estratégia pode levar a um resultado melhor do que outra em uma determinada situação.
Etapas no modelo de tomada de decisão do Racional
1. Defina o problema.
2. Identifique os critérios de decisão.
3. Aloque pesos para os critérios.
4. Desenvolva as alternativas.
5. Avalie as alternativas.
6. Selecione a melhor alternativa.

Racional: Caracterizado por fazer escolhas consistentes e maximizadoras de valor

dentro de restrições especificadas.
Modelo racional de tomada de decisão: Um modelo de tomada de decisão que descreve
como os indivíduos devem se comportar para maximizar algum resultado.

TOMADA DE DECISÃO RACIONAL Muitas vezes pensamos que o melhor tomador de

decisão é racional e faz escolhas consistentes e maximizadoras de valor dentro de
restrições especificadas. As decisões racionais seguem um modelo racional de tomada
de decisão em seis etapas (consulte a Figura 5-2).
O modelo racional de tomada de decisão assume que o tomador de decisão possui
informações completas, é capaz de identificar todas as opções relevantes de maneira
imparcial e escolhe a opção com a maior utilidade.
Na realidade, porém, a maioria das decisões não segue o modelo racional; as pessoas
geralmente se contentam em encontrar uma solução aceitável ou razoável para um
problema e não para o ideal. Tendemos a limitar nossas escolhas aos vizinhos
abrangência do sintoma do problema e a alternativa atual em questão. Como um
especialista em tomada de decisão, “As decisões mais significativas são tomadas por
julgamento, em vez de por um modelo prescritivo definido. ”23 As pessoas
desconhecem notavelmente tomar decisões subótimas.

RACIONALIDADE LIMITADA Freqüentemente, não seguimos a tomada de decisão

racional modelo por um motivo: nossa capacidade limitada de processamento de
informações torna impossível assimilar todas as informações necessárias para otimizar,
mesmo que as informações sejam facilmente obtidas.
Como não podemos formular e resolver problemas complexos com total racionalidade,
operamos dentro dos limites da racionalidade limitada. Construímos modelos
simplificados que extraem os recursos essenciais dos problemas sem capturar toda a sua
complexidade. Podemos então nos comportar racionalmente dentro dos limites do
modelo simples.
Um resultado da racionalidade limitada é uma tendência a satisfazer ou buscar soluções
que são satisfatórios e suficientes (“bom o suficiente” em nossa estimativa). Enquanto o
satisfatório resposta é aceitável, mas não necessariamente ideal, nem sempre é um
método ruim. Frequentemente, um processo simples pode frequentemente ser mais
sensato do que o modelo racional tradicional de tomada de decisão. Para usar o modelo
racional, você precisa coletar uma grande quantidade de informações sobre todas as
opções, calcular pesos aplicáveis e depois calcular valores através de um grande número
de critérios. Todos esses processos podem custar tempo, energia e dinheiro. Se houver
muitos pesos e preferências desconhecidos, o modelo totalmente racional pode não ser
mais preciso do que o melhor palpite. Às vezes, um processo rápido e econômico de
resolver problemas pode ser sua melhor opção.
INTUIÇÃO Talvez a maneira menos racional de tomar decisões seja a tomada de
decisões intuitiva, um processo inconsciente criado a partir da experiência destilada. A
tomada de decisão intuitiva ocorre fora do pensamento consciente; depende de
associações holísticas ou links entre informações díspares; é rápido; e é afetivamente
carregado, o que significa que envolve as emoções. Embora a intuição não seja racional,
não é necessariamente errada. Nem sempre contradiz a análise racional; os dois podem
se complementar.
A intuição ajuda na tomada de decisões eficaz? Os pesquisadores estão divididos, mas a
maioria dos especialistas é cética, em parte porque é difícil medir e analisar a intuição.
Provavelmente, o melhor conselho de um especialista é: “A intuição pode ser muito útil
como forma de estabelecer uma hipótese mas é inaceitável como "prova". Use palpites
derivados de sua experiência para especular, sim, mas teste esses palpites com dados
objetivos e análises racionais e desapaixonadas.

1.2. Vieses e erros comuns na tomada de decisão

Os tomadores de decisão se envolvem em racionalidade limitada, mas erros e
preconceitos sistemáticos podem se infiltrar em seus julgamentos. Para minimizar o
esforço e evitar trocas, as pessoas tendem a confiar demais na experiência, nos
impulsos, nos sentimentos e em regras práticas. Atalhos podem distorcer a
racionalidade. A Figura 5-3 fornece algumas sugestões de como evitar cair nesses vieses
e erros.

BIAS DE SUPERCONFIDÊNCIA Nós tendemos a ter excesso de confiança em nossas

habilidades e nas habilidades de outros; Além disso, geralmente não temos
conhecimento desse viés. Por exemplo, quando as pessoas afirmam ter 90% de
confiança sobre o intervalo que um determinado número pode ter, seus intervalos
estimados contêm a resposta correta apenas em 50% do tempo - e os especialistas não
são mais precisos na configuração de intervalos de confiança do que os novatos.
Indivíduos cujas habilidades intelectuais e interpessoais são mais fracas tendem a
superestimar seu desempenho e capacidade. Há também uma relação negativa entre o
otimismo dos empreendedores e o desempenho de seus novos empreendimentos: quanto
mais otimistas, menos bem-sucedidos. A tendência de ter muita confiança em suas
idéias pode impedir que alguns planejem como evitar problemas que surjam.
BASE DE ANCORAGEM
O viés de ancoragem é uma tendência a se fixar nas informações iniciais e falha em
ajustar adequadamente as informações subseqüentes. Como discutimos anteriormente
no capítulo em relação às entrevistas de emprego, a mente parece dar uma quantidade
desproporcional de ênfase às primeiras informações que recebe. As âncoras são
amplamente usadas por pessoas em profissões nas quais as habilidades de persuasão são
importantes - publicidade, administração, política, imóveis e direito.
Concentre-se nos objetivos. Sem objetivos, você não pode ser racional, não sabe de que
informação precisa, não sabe quais informações são relevantes e quais são irrelevantes,
encontrará dificuldades para escolher entre alternativas e está longe maior probabilidade
de sentir arrependimento pelas escolhas que você faz. Objetivos claros facilitam a
tomada de decisões e ajudam a eliminar opções que são inconsistentes com seus
interesses.
Procure informações que não confirmam suas crenças. Um dos meios mais eficazes
para combater o excesso de confiança e os vieses de confirmação e retrospectiva é
procurar ativamente informações que contradigam suas crenças e suposições. Quando
consideramos abertamente várias maneiras pelas quais podemos estar errados,
desafiamos nossas tendências a pensar que somos mais inteligentes do que realmente
somos.
Não tente criar significado a partir de eventos aleatórios. A mente educada foi treinada
para procurar relacionamentos de causa e efeito. Quando algo acontece, perguntamos o
porquê. E quando não conseguimos encontrar razões, geralmente as inventamos. Você
tem que aceitar que existem eventos na vida que estão fora do seu controle. Pergunte a
si mesmo se os padrões podem ser explicados de maneira significativa ou se eles
são meramente coincidência. Não tente criar significado por coincidência.
Aumente suas opções. Não importa quantas opções você tenha identificado, sua escolha
final não poderá ser melhor que a melhor das opções que você selecionou. Isso
argumenta para aumentar suas alternativas de decisão e para usar a criatividade no
desenvolvimento de uma ampla gama de opções diversas. Quanto mais alternativas você
gerar, e quanto mais diversas forem, maior a chance de encontrar uma excelente.
Sempre que uma negociação ocorre, o mesmo ocorre com a ancoragem. Quando um
possível empregador pergunta quanto você ganhou em seu trabalho anterior, sua
resposta normalmente ancora a oferta do empregador. (Lembre-se disso quando
negociar seu salário, mas defina a âncora apenas o máximo que puder.) Quanto mais
precisa for a âncora, menor será o ajuste. Algumas pesquisas sugerem que as pessoas
pensam em fazer um ajuste depois que uma âncora é definida como o arredondamento
de um número: se você sugerir um salário de US $ 55.000, seu chefe considerará US $
50.000 a US $ 60.000 um intervalo razoável para negociação, mas se você mencionar
US $ 55.650, seu é mais provável que o chefe considere entre US $ 55.000 e US $
56.000 o intervalo de valores prováveis
BASE DE CONFIRMAÇÃO O processo racional de tomada de decisão pressupõe que
coletamos objetivamente informações. Mas nós não. Reunimos seletivamente. O viés de
confirmação representa um caso de percepção seletiva: buscamos informações que
reafirmam nossas escolhas passadas e descontamos informações que as contradizem.
Também tendemos a aceitar informações de valor nominal que confirmam nossas visões
preconcebidas, enquanto somos céticos em relação às informações que as desafiam. Até
tendemos a procurar fontes com maior probabilidade de nos dizer o que queremos ouvir,
e damos muito peso às informações de apoio e muito pouco àquilo que é contraditório.
Felizmente, aqueles que sentem que há uma forte necessidade de serem precisos ao
fazer
uma decisão é menos propensa a viés de confirmação.

BIAS DE DISPONIBILIDADE As pessoas tendem a temer voar mais do que dirigir um

carro. Mas se voar em uma companhia aérea comercial fosse tão perigoso quanto
dirigir, o equivalente a dois 747s cheios à capacidade cairia toda semana, matando todos
a bordo. Como a mídia dá mais atenção aos acidentes aéreos, tendemos a exagerar o
risco de voar e a subestimar o risco de dirigir.
O viés de disponibilidade é nossa tendência de basear julgamentos em informações
prontamente disponíveis. Uma combinação de informações prontamente disponíveis e
nossa experiência direta anterior com informações semelhantes tem um impacto
particularmente forte em nossa tomada de decisão. Além disso, eventos que evocam
emoções, são particularmente vívidos ou são mais recentes tendem a ser mais disponível
em nossa memória, levando-nos a superestimar as chances de eventos improváveis
como
como em um acidente de avião, sofrendo complicações de tratamento médico ou sendo
demitido. O viés de disponibilidade também pode explicar por que os gerentes dão mais
peso às avaliações de desempenho de comportamentos recentes de funcionários do que
de 6 ou 9 meses antes.
ESCALAÇÃO DO COMPROMISSO Outra distorção que se arrasta nas decisões é uma
tendência a aumentar o comprometimento, geralmente por razões cada vez mais não-
racionais.
Escalada de compromisso refere-se a permanecermos com uma decisão, mesmo que
haja evidências claras de que está errado. Quando é mais provável a escalação? As
evidências indicam que isso ocorre quando os indivíduos se consideram responsáveis
pelo resultado. O medo do fracasso pessoal até influencia a maneira como procuramos e
avaliamos as informações, de forma que escolhemos apenas as informações que apóiam
nossa dedicação. Não parece importar se escolhemos o curso de ação em falha ou se ele
foi atribuído a nós - nos sentimos responsáveis e escalamos em ambos os casos. Além
disso, o compartilhamento da autoridade de decisão - como quando outros revisam a
escolha que fizemos - pode levar a uma escalada mais alta.
A abordagem inclui avaliação frequente dos custos gastos e se o próximo passo é o
custo antecipado.
Como tal, o que queremos combater é a tendência de aumentar automaticamente o
comprometimento.
ERRO NA ANDORNIDADE Muitos de nós gostamos de pensar que temos algum
controle sobre o nosso mundo. Nossa tendência de acreditar que podemos prever o
resultado de eventos aleatórios é o erro de aleatoriedade. A tomada de decisão sofre
quando tentamos criar significado a partir de eventos aleatórios, particularmente quando
transformamos padrões imaginários em superstições. Elas podem ser completamente
inventadas ("Eu nunca tomo decisões importantes na sexta-feira 13)" ou podem evoluir
de um padrão de comportamento passado reforçado (vestindo uma camiseta de sorte).
AVERSÃO DE RISCOS Matematicamente, devemos encontrar uma troca de 50 a 50 por
US $ 100, que vale tanto quanto uma promessa segura de US $ 50. Afinal, o valor
esperado da aposta em várias tentativas é de US $ 50. No entanto, quase todos, exceto
jogadores comprometidos, preferem ter a certeza do que uma perspectiva arriscada. Para
muitas pessoas. uma troca de moeda de 50 a 50 por US $ 200 pode não valer tanto
quanto uma promessa segura de US $ 50, mesmo que a aposta matematicamente valha o
dobro! Essa tendência a preferir uma coisa certa a um resultado arriscado é a aversão
ao risco.
A aversão ao risco tem implicações importantes nos negócios. Por exemplo, para
compensar o risco inerente que os funcionários aceitam em um salário baseado em
comissão, as empresas podem pagar aos funcionários comissionados consideravelmente
mais do que aqueles com salários diretos. Segundo, funcionários avessos ao risco
continuarão com a maneira estabelecida de fazer seu trabalho, em vez de se arriscarem
com métodos inovadores. Continuar com uma estratégia que funcionou no passado
minimiza o risco, mas leva à estagnação. Terceiro, pessoas ambiciosas com poder que
podem ser retiradas (a maioria dos gerentes) parecem ser especialmente avessas ao
risco, talvez porque não querem jogar com tudo o que trabalharam tanto para alcançar.
Os CEOs em risco de rescisão são excepcionalmente avessos ao risco, mesmo quando
uma estratégia de investimento mais arriscada é do interesse de suas empresas.

BASE DA HINDSIGHT O viés da retrospectiva é a tendência a acreditar falsamente,

após o resultado é sabido que teríamos previsto com precisão. Quando temos feedback
sobre o parecemos bons em concluir que era óbvio.
Por exemplo, o setor original de aluguel de vídeos caseiros, no qual os filmes eram
alugados em lojas físicas, entrou em colapso quando os pontos de distribuição on-line
consumiram o mercado.
Alguns sugeriram que se empresas de aluguel como a Blockbuster tivessem alavancado
suas marca para oferecer streaming e quiosques on-line, eles poderiam ter evitado
falhas. Enquanto iss parece óbvio agora em retrospectiva, tentando-nos a pensar que
teríamos previsto isso, muitos especialistas não conseguiram prever as tendências do
setor com antecedência. Embora as críticas dos tomadores de decisão pode ter mérito,
como Malcolm Gladwell, autor de Blink e The Tipping Point, escreve: "O que é claro
em retrospectiva raramente é claro antes do fato".

2. INFLUÊNCIAS NA TOMADA DE DECISÕES: INDIVIDUAIS DIFERENÇAS

E RESTRIÇÕES ORGANIZACIONAIS
Passamos aqui a fatores que influenciam a maneira como as pessoas tomam decisões e o
grau em que são suscetíveis a erros e preconceitos. Discutimos diferenças individuais e
depois restrições organizacionais.

2.1 Diferenças individuais

Como discutimos, a tomada de decisão na prática é caracterizada pela racionalidade
limitada, vieses e erros comuns e pelo uso da intuição. Diferenças individuais, como a
personalidade, também criam desvios do modelo racional.
PERSONALIDADE Facetas específicas da consciência - particularmente o esforço
pela conquista e obediência - podem afetar a escalada do compromisso.
Primeiro, orientado para resultados as pessoas odeiam falhar, então aumentam seu
compromisso, esperando impedir o fracasso. Obediente as pessoas, no entanto, estão
mais inclinadas a fazer o que consideram melhor para a organização, então é menos
provável que eles aumentem seu compromisso. Segundo, indivíduos em busca de
realizações
parecem mais suscetíveis ao viés retrospectivo, talvez porque precisem justificar suas
ações. Ainda não temos evidências sobre se as pessoas obedientes são imunes a esse
viés.
GÊNERO Quem toma melhores decisões, homens ou mulheres? Depende da situação.
Quando a situação não é estressante, a tomada de decisão por homens e mulheres é
quase igual em qualidade. Em situações estressantes, parece que os homens se tornam
mais egocêntricos e fazem decisões mais arriscadas, enquanto as mulheres se tornam
mais empáticas e sua tomada de decisões melhora.
HABILIDADE MENTAL GERAL Sabemos que pessoas com níveis mais altos de
capacidade mental geral (GMA; consulte o Capítulo 4) são capazes de processar
informações mais rapidamente, resolver problemas com mais precisão e aprender mais
rapidamente, para que você possa esperar que sejam menos suscetíveis a erros de
decisão comuns . No entanto, o GMA parece ajudar as pessoas a evitar apenas alguns
deles. As pessoas inteligentes têm a mesma probabilidade de serem vítimas de
ancoragem, excesso de confiança e escalada de comprometimento; provavelmente
porque ser inteligente não o alerta sobre a possibilidade de você ser muito confiante ou
emocionalmente defensivo. Não é que a inteligência nunca importe. Uma vez avisado
sobre erros de tomada de decisão, pessoas mais inteligentes aprendem mais rapidamente
para evitá-los.
DIFERENÇAS CULTURAIS As culturas diferem na orientação do tempo, no valor
que atribuem à racionalidade, na crença na capacidade das pessoas em resolver
problemas e na preferência pela tomada coletiva de decisões. As diferenças na
orientação do tempo nos ajudam a entender, por exemplo, por que os gerentes no Egito
tomam decisões em um ritmo muito mais lento e deliberado do que seus colegas dos
EUA. Segundo, embora a racionalidade seja valorizada na América do Norte, isso não é
verdade em outros lugares. Um gerente norte-americano pode tomar uma decisão
intuitivamente, mas sabe que é importante parecer proceder de maneira racional, porque
a racionalidade é altamente valorizada no Ocidente. Em países como o Irã, onde a
racionalidade não é fundamental para outros fatores, não são necessários esforços para
parecer racional. Terceiro, algumas culturas enfatizam a resolução de problemas,
enquanto outras se concentram em aceitar as situações como elas são. Os Estados
Unidos se enquadram na primeira categoria; Tailândia e Indonésia são exemplos do
segundo. Como os gerentes de solução de problemas acreditam que podem e devem
mudar as situações em seu benefício, os gerentes dos EUA podem identificar um
problema muito antes de seus colegas tailandeses ou indonésios escolherem reconhecê-
lo como tal. Quarto, a tomada de decisões no Japão, uma sociedade coletivista (ver
Capítulo 3), é muito mais orientada para grupos do que nos Estados Unidos, uma
sociedade individualista (ver Capítulo 3). Os japoneses valorizam a conformidade e a
cooperação. Portanto, antes que os CEOs japoneses tomem uma decisão importante,
eles coletam uma grande quantidade de informações para usar nas decisões de grupo
que formam consenso.
NUDGING Qualquer pessoa que já tenha visto um comercial sabe sobre nudging. Os
comerciais representam uma das formas mais definitivas da tentativa de uma
organização de influenciar nossas percepções (de um produto) e nossa decisão (de
adquirir esse produto). A cutucada também foi usada positivamente no desenvolvimento
de iniciativas de responsabilidade social corporativa (RSC; consulte o Capítulo 2) para
mudar as expectativas das pessoas em relação às organizações. As pessoas diferem
quanto à suscetibilidade à sugestão, mas provavelmente é justo dizer que todos somos
receptivos a cutucadas em algum grau.
2.2. Restrições Organizacionais
As organizações podem restringir os tomadores de decisão, o que é bom (para ajudar a
evitar vieses) e ruim (para contornar a avaliação racional). Por exemplo, os gerentes
definem as decisões para refletir os sistemas de avaliação e recompensa do desempenho
da organização, para cumprir com os regulamentos formais e para atender às restrições
de tempo impostas pela organização. Os precedentes também podem limitar as decisões.
SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Os gerentes são influenciados
pelos critérios em que são avaliados. Se um gerente de divisão acredita que as fábricas
sob sua responsabilidade estão operando melhor quando não ouve nada de negativo, os
gerentes passam boa parte do tempo garantindo que informações negativas não
cheguem a ele.
SISTEMAS DE RECOMPENSA Os sistemas de recompensa da organização
influenciam os tomadores de decisão ao sugerir quais opções têm melhores retornos
pessoais. Por exemplo, se a organização recompensa a aversão ao risco, é mais provável
que os gerentes tomem decisões conservadoras.
REGULAMENTOS FORMAIS David, gerente de turnos de um restaurante Taco Bell
em San Antonio, Texas, descreve as restrições que enfrenta em seu trabalho: “Tenho
regras e regulamentos que cobrem quase todas as decisões que tomo - desde como fazer
um burrito até quantas vezes Eu preciso limpar os banheiros. Meu trabalho não tem
muita liberdade de escolha. " A situação de David não é única. Todas as organizações,
exceto as menores, criam regras e políticas para programar decisões e levar as pessoas a
agir da maneira pretendida. Ao fazer isso, eles limitam as escolhas de decisão.
Restrições de tempo impostas pelo sistema Quase todas as decisões importantes vêm
com prazos explícitos. Por exemplo, um relatório sobre o desenvolvimento de novos
produtos pode estar pronto para a revisão do comitê executivo até o primeiro dia do
mês. Tais condições geralmente dificultam, se não impossível, que os gerentes coletem
todas as informações antes de fazer uma escolha final.
PRECEDENTES HISTÓRICOS As decisões não são tomadas no vácuo; eles têm
contexto. Por exemplo, é do conhecimento geral que o maior determinante do tamanho
do orçamento de qualquer ano é o orçamento do ano passado. As escolhas feitas hoje
são em grande parte resultado de escolhas feitas ao longo dos anos.