5.

GESTÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Gestão de Custos do Projeto

Processo da gestão financeira do projeto:
EAP, Lista de atividades, Estimativa de custos, Gestão de Custos do Projeto, Planejamento de
recursos, Preparação do orçamento

Gestão de Custos do Projeto - Planejamento de Recursos

Os recursos geralmente necessários para o desenvolvimento de um projeto são:
Mão de obra – funcionários próprios e serviços eventualmente contratados. Divide-se em
categorias como coordenação, pessoal técnico, pessoal administrativo, etc.
Material permanente – bens, equipamentos e instalações a serem compradas, construídas ou
alugadas.
Material de consumo – combustível, material de escritório, reagentes de laboratório, peças de
reposição, etc.
Serviços de terceiros – viagens, hospedagem, alimentação, transporte local, serviços
especializados, etc.

Gestão de Custos do Projeto – Estimativa de Custos

Cada um dos recursos tem um custo unitário.
Custo total da atividade, Custo unitário do recurso, Quantidade de unidades necessárias
Exemplo: para fazer o desenho do quadro da bicicleta, o gerente do projeto conversa com a sua
equipe e estipula que são necessários três engenheiros trabalhando por 200 horas cada um no
projeto que tem a duração de 5 meses.
Salário mensal de cada engenheiro = $ 5.000,00 + encargos sociais de 100%
Custo hora é dado por: $ 10.000,00 divididos por 200 (horas trabalhadas por mês) = $ 50,00
(custo por hora do engenheiro) X 200 X 3 = $30.000,00

Custo total da atividade com os demais custos

30.000,
Mão de obra
00
3.000,0
Material permanente
0
2.000,0
Material de consumo
0
Produtos e serviços de 5.000,0
terceiros 0
40.000,
TOTAL
00

Gestão de Custos do Projeto – Preparação do Orçamento

Para montagem do orçamento basta acumular os custos previstos de todas as atividades.
Podemos agrupar os itens do orçamento por fase ou por tipo de recurso.
O documento que congrega os custos totais do projeto é chamado orçamento global.
Orçamento global simplificado discriminando os tipos de recursos
TIPO DE CUSTO Mês 1- Mês 2 - Mês 3- Mês 4- Mês 5 – TOTAL
Mão de obra 3000.00 6.000,00 7.500,00 7.500,00 6.000,00 30.000,00
Material
300 600 750 750 600 3.000,00
permanente
Material de
200 400 500 500 400 2.000,00
xonsumo
Terceiros 500 1000 1250 1250 1000 5.000,00
TOTAL (mês) 4.000,00 8.000,00 10.000,00 10.000,00 8.000,00 40.000,00
12.000,0 40.000,0
ACUMULADO 4.000,00 22.000,00 32.000,00
0 0 110.000,00

6. ADMINISTRAÇÃO DOS RISCOS DO PROJETO

“RISCOS são eventos ou condições prováveis que comprometem a realização do projeto e a

entrega do produto”
O processo de administrar os riscos de um projeto consiste em:
Antecipar a ocorrência de problemas, como base para o planejamento de respostas; e
Monitorar e controlar a ocorrência de riscos durante a execução do projeto.
O risco tem duas dimensões:
 A probabilidade de sua ocorrência
 O impacto sobre o projeto (severidade do dano), podendo afetar:
 desempenho, pela impossibilidade de se atingir determinado requisito;
 custo, pelo surgimento de despesas adicionais, acima das orçadas;
 cronograma, pela ocorrência de atrasos; ou uma combinação destes.

PROBLEMAS MAIS COMUNS

1) NECESSIDADES E OBJETIVOS MAL DEFINIDOS
É importante que a equipe e o cliente estejam de acordo quanto às necessidades a serem
atendidas, ao produto a ser fornecido e a suas especificações de desempenho.
Situações que podem ocorrer:
O gerente e a equipe do projeto não entendem as necessidades do cliente e fazem suposições
incorretas sobre o produto.
O objetivo do projeto está claro, mas não é coerente com a necessidade. O produto não é
compatível com a natureza do problema.
Não se ouviu o cliente que era realmente importante ouvir.
“Não se sabendo aonde se quer chegar, não se chega a lugar algum”
2) PLANEJAMENTO DE MÁ QUALIDADE
As estimativas de tempo e custo representam desejos e intenções, quando deveriam basear-se
em projeções técnicas ou padrões históricos.
O planejamento baseia-se em dados insuficientes ou incorretos. Não se investe tempo em uma
previsão cuidadosa.
A previsão de recursos não é coerente com as atividades. Os recursos podem ter sido
subestimados ou superestimados.
“Planejamento de má qualidade reflete nas condições de execução”
3) PROPOSTA MAL FEITA
O gerente e a equipe do projeto acham a ideia tão boa, que não precisam convencer os outros de
seus méritos.
A elaboração da proposta é encarada como tarefa de segunda classe.
Dificuldade de expressão escrita, que impede a redação de um documento compreensível.
“A falta de qualidade da proposta pode prejudicar a aceitação de uma boa ideia de produto e a
realização de um projeto”
4) FALHAS NA EXECUÇÃO
Equipe sem as qualificações necessárias.
Pessoas desmotivadas ou desinteressadas .
Condições importantes são desconsideradas pela equipe, porque contrariam suas convicções e
premissas.
A equipe negligencia os planos, escopo e termos de referência do projeto.
Incapacidade ou desinteresse na implementação de procedimentos de garantia e controle da
qualidade.
Os participantes são constantemente solicitados a se envolver com outros assuntos não
relacionados ao projeto.
5) DIFICULDADES DO GERENTE Origem das dificuldades:
Preocupação excessiva com detalhes quando há necessidade de pensar no todo e vice-versa.
Premissas incorretas sobre os fatores que motivam o desempenho da equipe.
Acreditar excessivamente na autoridade formal e negligenciar a importância da negociação.
Dificuldade com o desempenho dos papéis associados ao processo administrativo (planejamento,
organização, direção e controle)
Incapacidade de perceber a importância das relações com a alta administração e os grupos
funcionais.
“A maioria das falhas na administração de projetos nasce de decisão ou ação humana”
MAPA DE GESTÃO DE RISCOS

Impacto
Risco Probabilidade sobre o Causa Ação preventiva Plano B Responsável
projeto

Diagnóstico Pequena Alto Informações Ouvir todos os Validar diagnóstico Gerente do

malfeito insuficientes stakeholders com cliente projeto

Cliente Mudança na Estipular Reservar fundos Financiador
interromper Média Alto direção da multa por para manutenção do projeto
projeto empresa cancelamento da equipe
Implantação Recusa dos Desenvolvimento Esclarecer limites Gerente do
malsucedida Média Alto funcionários conjunto com do projeto com a projeto
antigos funcionários direção da empresa

Exemplo para projeto de consultoria de redesenho de processos

TIPOS DE RISCOS MAIS COMUNS EM PROJETOS
Riscos Técnicos
Associados à natureza do projeto e sua execução
Análise insuficiente das condições para a execução.
Falta de domínio da tecnologia ou equipamentos.
Eventos e atividades sujeitas a imprevisibilidade.
Planejamento malfeito e equipe mal organizada.
Instalações malfeitas
Manutenção malfeita.
Erros de execução.
Riscos Contratuais
Associados aos fornecedores e à execução dos contratos
Diferenças na qualidade, na quantidade e nos preços dos materiais usados.
Atraso nos pagamentos feitos pelos contratantes.
Mudança de escopo, prazos e custos.
Problemas com fornecedores (financeiros, conflitos internos, falência, etc.)
Incapacidade de cumprimento do contrato pelos fornecedores.
Riscos do Negócio
Associados ao investimento e seu retorno
Análise incorreta da viabilidade do negócio.
Competidores com maior competência e/ou velocidade.
Surgimento de tecnologia superior à do projeto.
Concorrência entre projetos da empresa.
Fluxo de caixa desfavorável.
Incapacidade de aproveitar novos negócios.

Riscos Conjunturais
Associados ao ambiente de negócios
Conjuntura econômica.
Interferência de agentes do governo ou de organizações não governamentais.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA ANÁLISE DE RISCOS

DIAGNÓSTICO – Diagnóstico incorreto
IMPLANTAÇÃO - Rejeição por parte da empresa
DESENHO - Erros de projeto, Mudanças frequentes de escopo
GERÊNCIA DO CONTRATO - Atrasos nos recebimentos
Diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para diversas
finalidades. É também é conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama Espinha-de-
peixe". O Diagrama foi originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa, no ano
de 1943, e foi aperfeiçoado nos anos seguintes. Kaoru Ishikawa (1915 – 1989)

PLANEJAMENTO DAS RESPOSTAS

PREVENÇÃO: implica em tomar providências para procurar eliminar as ameaças ao projeto. As
vezes é necessário mudar o caminho que se pretende seguir para evitar os problemas. No caso
extremo, o projeto pode ser recusado ou interrompido para evitar riscos.
MITIGAÇÃO: consiste em reduzir os impactos dos riscos até um nível tolerável.
Fazer uma reserva para contingências no orçamento é um caso especial de mitigação.
Acrescenta-se uma porcentagem ao orçamento do projeto, a título de reserva técnica, para fazer
frente a variações nas despesas.
TRANSFERÊNCIA: a estratégia consiste em mudar o foco da responsabilidade, para que alguém
assuma o risco, especialmente quando há possibilidade de prejuízo financeiro. Normalmente a
transferência envolve um pagamento para quem assume o risco.
ACEITAÇÃO: a estratégia de aceitar consiste simplesmente em não fazer nada para evitar o
risco.
COMPARTILHAMENTO: consiste em dividir o risco com parceiros. Exemplo: projetos de
investimento e desenvolvimento de novos produtos podem ter seus custos e riscos
compartilhados dentro de um consórcio de empresas.
7. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
Qualidade é o conjunto das características (ou especificações) de uma entidade ( produto,
serviço, evento, conceito, pessoas, grupo, organização).
A administração (ou gestão) da qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará todas as
características e necessidades para os quais foi planejado.
A administração da qualidade compreende os processos de PLANEJAMENTO da QUALIDADE,
GARANTIA da QUALIDADE e CONTROLE da QUALIDADE, tanto do produto quanto do próprio
processo de administrar o projeto.

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
QUALIDADE DO PRODUTO DO PROJETO
Adequação às necessidades dos clientes – funcionalidades, desempenho, aparência,
Conformidade com as especificações – ausência de problemas
Confiabilidade
Durabilidade
Qualidade percebida em relação ao preço do produto
QUALIDADE DO GERENCIAMENTO DO PROJETO
Adequação à necessidades dos clientes
Conformidade com as especificações (escopo)
Entrega no prazo adequado ao custo predefinido
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO
Consiste em definir as características do produto ou especificações, com base na análise das
necessidades.
Essas especificações estabelecem o escopo do produto ou desempenho do produto desejado, de
acordo com os requisitos de todas as partes interessadas.
Abrange dois tipos de características, especificações ou requisitos:
ØEspecificações funcionais ØEspecificações técnicas
ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS
Traduzem as necessidades e expectativas do cliente em termos de desempenho que o produto
deverá alcançar e descrevem o produto na linguagem do cliente, que os técnicos devem ouvir
para chegar às especificações técnicas e são exemplos:
Duração da carga de uma bateria de celular;
Tamanho de um equipamento;
Velocidade, capacidade de carga, autonomia e finalidade de um veículo;
Decisões que um sistema de informações deverá possibilitar serem tomadas;
Conhecimentos que a leitura de um manual deve conter;
Habilidades que um programa de treinamento deve desenvolver.
ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS
Nascem das especificações funcionais e descrevem as características do produto em termos de
seus atributos técnicos e são exemplos:
As dimensões de um cilindro; O motor e sua posição na estrutura do veículo;
O cálculo da quantidade de cimento numa construção; Fórmula ou processo de fabricação de um
produto.
ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS E TÉCNICAS

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO

Ao final do projeto, o produto será comparado com as especificações, para verificar se o escopo
foi atendido.
Qualidade de aceitação ou conformidade é a medida de coincidência entre a qualidade planejada
e a qualidade que o produto de fato apresenta.
Para caminhar das especificações funcionais para as especificações técnicas, a equipe de projeto
pode utilizar ferramentas da qualidade, como a técnica QFD – Quality Function Deployment ou
Desdobramento da Função Qualidade.
GARANTIA DA QUALIDADE DO PRODUTO
É o processo de elevar ao máximo a certeza de que as características ou atributos planejados
estarão presentes no produto que o projeto deve fornecer
Consiste em fazer coincidir a qualidade planejada com a qualidade real, antes que seja difícil ou
impossível corrigir erros e defeitos.
Para garantir a qualidade, é preciso estruturar um sistema da qualidade, que pode ser altamente
sofisticado ou apenas um conjunto simples, mas eficaz, de procedimentos e normas.
ELEMENTOS DO SISTEMA DA QUALIDADE
Para garantir a qualidade é necessário estruturar um sistema de qualidade:
Procedimentos padronizados para utilização das ferramentas da qualidade;
Padrões (especificações) de qualidade de produtos e serviços;
Formação de pessoal;
Um departamento responsável pela coordenação da política de qualidade;
Procedimentos de avaliação de projetos em estágios sucessivos;
Manuais de administração da qualidade.
CONTROLE DA QUALIDADE DO PRODUTO
O objetivo do controle de qualidade é separar os resultados errados dos certos, enquanto que a
garantia da qualidade procura evitar a incidência de erros e defeitos;
A garantia da qualidade não elimina a necessidade do controle de qualidade.
A eficiência do sistema de garantia de qualidade muda a ênfase do controle.
No passado, a ênfase estava em encontrar os erros, mas nos sistemas modernos de
administração da qualidade, a ênfase está em assegurar que o resultado correto seja obtido.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
Depende do tipo de projeto, de condicionantes relacionados às especificações de desempenho
do produto e avaliação dos requisitos especificados para os entregáveis.
Envolve também as especificações de desempenho do projeto, como os limites para execução
financeira, cumprimento do escopo, avaliação dos riscos envolvidos, entre outros.
Também compete a definição dos critérios para a Garantia da Qualidade do Produto, envolvendo
recursos, materiais, análise de fornecedores, além de identificar critérios para o Controle da
Qualidade do Produto por intermédio dos testes de desempenho.

8. Escritório de Gerenciamento de Projetos

Organograma Linear - Descrições de Cargos

EGP – ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

É uma unidade organizacional formalmente estabelecida, que tem a responsabilidade de:
definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas;
oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação;
garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e
confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento e envia-los para os patrocinadores.

EGP – NÍVEL 1 - ESCRITÓRIO DE CONTROLE DE PROJETOS

Um EGP de nível 1 é utilizado para controle de projetos e é responsável pela emissão de
relatórios e pelo acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar a
forma como os projetos estão sendo conduzidos (GONSALEZ & RODRIGUES,
2002). As funções deste nível de EGP são:
Emitir relatórios de progresso, custos, orçamento, performance e riscos;
Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas;
Monitorar os resultados do projeto.
EGP – NÍVEL 2 - ESCRITÓRIO DE APOIO OU SUPORTE DE PROJETOS
Um EGP de Nível 2 é geralmente utilizado para controle de projetos grandes ou de um número
um pouco maior de projetos pequenos e médios. Segundo Casey & Peck (2001), é responsável
também por:
Todas as funções de um EGP de nível 1;
Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos;
Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas;
Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias do departamento;
Controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados;
Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças;
Assumir o papel de mentor para projetos com problemas.
EGP – NÍVEL 3 - ESCRITÓRIO ESTRATÉGICO DE PROJETOS
UM EGP de Nível 3 opera no nível corporativo, coordenando e definindo políticas para todos os
projetos dentro da organização, gerenciando o porta fólio corporativo e prestando auxílio aos
Escritórios de nível 1 e 2, se existirem. Neste nível, um EGP geralmente é considerado um centro
de excelência em gerenciamento de projetos, guiando e ajudando os gerentes e demais membros
dos times dos projetos a alcançar seus resultados de maneira mais eficiente. De acordo com
Bridges & Crawford
(2001), as funções principais são:
Todas as funções do EGP de nível 2;
Padronização do gerenciamento de projetos;
Identificação, priorização e seleção de projetos;
Gerenciamento corporativo de recursos;
Implantação e manutenção de um sistema de informações;
Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa;
Desenvolvimento profissional dos profissionais do EGP.
EGP – ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
No geral, um Escritório de Nível 1 trabalha controlando as atividades do dia-a-dia dos projetos,
para ajudar os gestores a assegurar que o time do projeto alcance suas metas, resultados e
orçamento estipulados (BRIDGES &
CRAWFORD, 2001).
Um EGP de Nível 2 difere de um de Nível 1 principalmente pelo poder de influir no andamento
dos projetos por meio de tutoria (mentoring) e definição de metodologias, técnicas, métricas e
ferramentas a serem utilizadas.
Entre os Níveis 2 e 3 dos EG, a principal diferença é o caráter corporativo do Nível 3, em relação
ao caráter departamental do Nível 2.

DIVISÃO DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADES

A administração de projetos de uma organização é tarefa compartilhada entre as organizações de
projetos e as unidades funcionais permanentes.
De forma geral, é processo do qual participam:
Gerentes de projeto;
Escritório de gerenciamento de projetos, ou o gerente geral dos projetos, se existir na estrutura;
Diretor geral;
Diretores de unidades funcionais;
Outros participantes, a critério dos diretores.
Na montagem da estrutura organizacional, é preciso definir as responsabilidades e a autoridade
desses participantes, com a finalidade de esclarecer o papel de cada um no processo de
administrar cada projeto e o conjunto deles.
A técnica usada para fazer a definição de autoridade e responsabilidades chama-se organograma
linear.
O organograma linear é recurso gráfico que permite visualizar a distribuição e responsabilidades
e autoridade pela administração dos projetos, entre os ocupantes dos diferentes cargos e chefes
dos departamentos da estrutura organizacional.
O organograma linear é um gráfico em forma de matriz que contém:
Nas linhas, as Atividades ou Decisões, correspondente ao ciclo de vida do projeto;
Nas colunas, as áreas, cargos ou pessoas envolvidas na administração das atividade sou
decisões e
Nas células, a atribuição das responsabilidades e da autoridade aos departamentos, para a
administração das atividades e decisões.
DESCRIÇÕES DE CARGOS - PRESIDENTE
Montado o organograma linear, com a contribuição de todos os envolvidos, pode-se completar o
processo de organização da administração de projetos, elaborando-se as descrições de alguns
cargos:
Responsabilidade e autoridade do presidente
Decide sobre a inclusão e exclusão de projetos da carteira de projetos e sobre o respectivo
comprometimento de recursos;
Acompanha os resultados das análises e decisões relativas ao comprometimento de recursos da
organização para a realização projetos;
Acompanha os resultados das análises e decisões relativas à conclusão de projetos e à
aprovação de seus resultados.

RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE DO GERENTE FUNCIONAL

Participa da análise dos recursos necessários para os projetos e dos recursos disponíveis na
organização;
É responsável pela garantia do fornecimento de recursos necessários para o planejamento e
execução de projetos;
Participa da montagem da equipe para o planejamento e execução de projetos;
Participa da escolha dos nomes e dos tempos de dedicação, na composição da equipe do
projeto;
É responsável pelo treinamento de seus funcionários dedicados aos projetos;
Participa da definição dos pacotes de atividades a serem fornecidos por sua unidade funcional
aos projetos.
RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE DO GERENTE DE PROJETO
Define o plano de trabalho, monta a equipe e define as atribuições de seus integrantes, para o
planejamento e execução do projeto.
É responsável pela elaboração de todos os planos do projeto;
Apresenta e explica os planos do projeto na Diretoria e nos órgãos colegiados de administração
de projetos;
Negocia com o Gerente Funcionais indicações de pessoas para compor a equipe do projeto;
Recruta e seleciona pessoas externas para integrar a equipe do projeto;
Define a equipe do projeto e as responsabilidades das pessoas que a integram;
Assegura que os membros da equipe conheçam suas responsabilidades e as de seus colegas;
Propõe e executa mudanças no projeto, nas dimensões de escopo, prazo e custo;
Assegura a produção de todos os resultados definidos no escopo do projeto;
Apresenta e explica os resultados do projeto para a empresa.
RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE DO COORDENADOR DE PROJETOS (Escritório de
Projetos)
Elabora e administra a pauta das reuniões da Diretoria para a análise e acompanhamento de
projetos;
É responsável pela análise dos recursos necessários para o projeto, em todas suas fases, e dos
recursos disponíveis na organização;
Acompanha a disponibilização dos recursos necessários para o planejamento e execução dos
projetos;
Participa da definição e acompanha a montagem e divisão de responsabilidades da equipe para o
planejamento e execução do projeto;
Antecipar a ocorrência de problemas, como base para o planejamento de respostas; e