Administração Participativa

1. INTROCUÇÃO

Segundo Santos et al. (2008), o modelo da figura 1, dividiu-se o cenário

histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos.
Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação, compreendendo três
grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial
(1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). A Revolução
Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-
1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de
1950.

Figura 1: O cenário ambiental da evolução dos modelos de gestão.

Fonte: SANTOS et al. (2008).

Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da

Administração, segundo o seguinte esquema:
a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era
da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:
• Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de
produção e na padronização do processo (linha de montagem);
 • Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das
operações (burocratização da gestão);
• Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;
• Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da
excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os
interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência,
correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da
Escola Clássica à Teoria da Contingência.
c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem
às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:
• Administração Japonesa
• Administração Participativa
• Administração Empreendedora
• Administração Holística
• Corporação Virtual
Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a
partir dos seguintes aspectos:
a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens,
tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial;
estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas
e instrumentos gerenciais.
d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.
A Administração Participativa, iniciada na “Toyota Motors Company”, é
um importante instrumento para obtenção de resultados em todas as áreas das
empresas, principalmente na produção na qual, na maioria dos casos, observa-
se o grande desejo de participação na solução pelos colaboradores, além de
ser um grande instrumento de aprendizagem para eles.
Essa forma de administrar não é nova. Entretanto, o que se observa, em
geral, é a dificuldade em aplicá-la no “chão de fábrica”, parte em função das
dificuldades de motivação do time, parte em função de interesses em manter
os processos e da própria resistência à mudança, que acarreta maiores
responsabilidades. O mais importante é como obter os resultados esperados
com a implantação.
Ao implantar a administração participativa, é importante saber que
muitas vezes haverá interesses conflitantes, que estarão sendo explicitado
abertamente, o que deixará claro o conflito entre as áreas, principalmente
qualidade, processo e produção. O gestor deve entender que o jargão “falha
operacional” ainda será utilizado muitas vezes, porém, como disse Ishikawa, “o
operador não erra porque quer”, se há a possibilidade de falha é porque o
processo não projetou um pokaioque ou a qualidade dos componentes não
está atendendo à necessidade, e começa o conflito: de um lado a produção e
de outro a áreas técnicas. Este conflito é benéfico para definir a causa raiz real
e eliminá-la.
Quando se pensa no termo gestão participativa, depara-se com uma
dificuldade inicial, relativa ao conceito e significado do que seja a participação.
Se procurarmos uma definição mais precisa na bibliografia de origem
empresarial (consultores), encontraremos pouco conteúdo além do senso
comum. Assim, em lugar de procurar um conceito geral, vamos nos referir
àquelas situações nas quais os trabalhadores, direta ou indiretamente - por
meio de seus representantes - interferem nos procedimentos administrativos,
comerciais ou, embora mais raro, na condução geral da empresa.
A implantação da gestão participativa pode ser resultado da iniciativa e
de pressões dos trabalhadores, sendo desta forma uma conquista na medida
em que amplia a intervenção na questão do poder, da autoridade e do controle
sobre o processo produtivo. De outro lado, pode resultar de estratégias
gerenciais na busca de contornar os conflitos e atingir maior desenvolvimento
dos trabalhadores objetivando ganhos de produtividade.
As iniciativas dos assalariados buscam, invariavelmente, ampliar seu
espaço de atuação de maneira a resultar em maiores ganhos na distribuição
dos frutos da riqueza gerada. Por seu lado, as empresas concebem a gestão
participativa dentro de marcos estáveis e controláveis.
O tema participação tem estado na ordem do dia na gestão
organizacional há algum tempo, tendo se desenvolvido de maneira marcante
ao longo dos anos 80. A relevância do tema, entretanto, tem sido muito mais
visível através da instrumentalização patronal.
Segundo Katz e Kahn (citados por Moggi, 1991), o envolvimento do
indivíduo em um sistema, de modo que este considere as metas
organizacionais como seus próprios objetivos pessoais, resulta em uma
variedade de condutas que apóiam a missão da organização visando obter
maior produtividade em suas ações.
A condição básica para ocasionar a internalização dos objetivos do
sistema é a auto-realização do indivíduo ao participar na consecução de tais
objetivos, pois o indivíduo vê a organização como sua própria criação,
participando de suas decisões, de suas recompensas, de modo que a
organização se torna parte dele e ele parte dela.
O Instituto ETHOS de Responsabilidade Social define a gestão
participativa como a capacidade da empresa de desenvolver técnicas voltadas
a compartilhar poder na tomada de decisões, provocar e criar ambientes de
motivação, desenvolver sistemas de sugestões eficientes e duradouras, formar
e conduzir equipes para a eliminação de problemas (ETHOS, 2003).
Em harmonia com esta definição, é interessante a contribuição de
LOPES (2002) no que diz respeito a participação nos resultados e
bonificações: a empresa, além de oferecer participação ou bônus relacionado a
desempenho, deve possuir mecanismo que estimule e viabilize a participação
dos empregados na sua composição acionária. Criar mecanismos de
recompensas para os funcionários que contribuam com a melhoria dos
processos internos e eleger representantes de empregados em comitês de
gestão estratégica no conselho de administração buscando tornar a relação
mais transparente e os vínculos mais sólidos.
Grande parte dos especialistas afirmam não existir fórmulas prontas,
cada caso é um caso e o que funciona para uma empresa pode não funcionar
para outra. Além disso, é preciso haver vontade política, ou seja, o projeto
precisa ser comprado pela alta gerência, e receber o envolvimento de toda
organização, o que significa uma mudança cultural profunda.
A ANPAR, Associação Nacional de Administração Participativa adota um
conceito amplo de Administração Participativa, definindo-o em seu estatuto
como “um modelo de gestão humanizado que emprega participativamente o
trabalho e os talentos humanos, baseando-se na eqüitativa convergência de
interesses entre fornecedores, empregadores, empregados e clientes”
(ALBUQUERQUE, 1996).

2. HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

No início da década de 1980, o interesse pelo tema da participação no

trabalho ou pela administração participativa foi enfatizado no mundo ocidental,
principalmente a partir do declínio da hegemonia econômica dos Estados
Unidos, caracterizado pela queda da produtividade das suas empresas e
conseqüente perda de competitividade dos seus produtos em quase todos os
mercados do mundo, inclusive em suas próprias fronteiras, verificado a partir
do extraordinário avanço dos produtos produzidos em países orientais (Japão,
Coréia, Cingapura e Taiwan), com melhor qualidade e preços.
Associam-se a esse fato, também como justificativa pela atenção que a
participação vem recebendo nos países de economia emergente como o Brasil,
as experiências participativas ocorridas e consolidadas em outros centros
irradiadores de padrões de eficiência e de tecnologia no mundo.
Como exemplos dessas experiências podem ser citados a co-gestão nas
empresas alemãs, o modelo escandinavo de participação dos empregados cuja
experiência mais conhecida é da empresa sueca Volvo, na localidade de
Kalmar, o modelo francês (Comité d’Enterprise), o inglês (Labor Management
Joint Comittee) e, principalmente, o modelo participativo japonês, que é
reconhecido como responsável pela recuperação da sua economia no pós-
guerra e pela indiscutível posição de importância e de eficiência que a
economia japonesa ocupa no cenário mundial. Poderiam ser mencionadas
também as experiências das empresas auto-geridas na Iugoslávia e dos
kibutzim em Israel.
Nos Estados Unidos, com enorme e reconhecida influência no Brasil,
nos modelos de gestão adotados a partir da década de 1970, foi também
desenvolvido um movimento progressivo e crescente chamado Qualidade de
Vida no Trabalho (Quality of Work Life), no âmbito das grandes empresas,
cujos principais objetivos são os seguintes, nas palavras de Irving Bluestone,
vice-presidente da UAW-Union Auto Workers, entidade sindical que congrega
milhões de empregados ligados à indústria automobilística:
 (…) os trabalhadores devem se sentir não como acessórios dos seus
equipamentos de trabalho, mas sentir que sua criatividade tem
significativa importância nos processos de produção como um todo;
aos trabalhadores deve ser assegurado que sua participação nas
decisões não afetará sua segurança no trabalho ou dos seus colegas;
os cargos deverão ser ajustados ao trabalhador. O sistema atual
obriga o trabalhador a se ajustar ao cargo segundo a teoria de que o
mais eficiente sistema de produção é aquele em que a única razão do
operário trabalhar seria pelos resultados econômicos a serem
atingidos; aos trabalhadores devem ser asseguradas ampla
possibilidade de auto-controle, responsabilidade de usar seus
cérebros. Se nós nos sentirmos usados e manipulados por causa
disso, nós nos rebelaremos contra isso; mudanças no conteúdo dos
cargos, incremento de responsabilidade e envolvimento em decisões
devem ser acompanhados de pagamentos adicionais; os
trabalhadores devem vislumbrar oportunidades de crescimento e de
promoção nos trabalhos que executam; o papel dos trabalhadores
nos negócios deve capacitá-los a participar dos produtos e serviços
produzidos e de uma maneira mais ampla, deve capacitá-los à
participação construtiva do seu papel na sociedade.

Lyn Willians, outro importante líder sindical americano, presidente do

Sindicato dos Empregados nas Empresas Siderúrgicas (USW-Union Steel
Workers of América), afirma: “(...) o nosso objetivo fundamental é dar expansão
à engenhosidade, criatividade e senso de responsabilidade de cada
empregado de um extremo a outro da escala hierárquica”.
Peters, em paralelo a esse movimento e em duas obras oriundas de
pesquisas específicas sobre produtividade das empresas americanas,
propugna também sobre a necessidade de mudanças no modelo de gestão. O
debacle da produtividade das empresas pode ser visualizado pelos seguintes
indicadores:
A produtividade média nos negócios cresceu 3% ao ano, de 1950 a
1956. De 1965 a 1973, a taxa foi de 2% e, de 1973 a 1992 não
chegou a 1%. A produtividade da manufatura está ainda pior, ela
cresceu 2,5% ao ano de 1950 a 1985, enquanto a do Japão cresceu
8,4%, a da Alemanha e Itália 5,5%, a da França 5,3%, a do Canadá
3,5% e da Inglaterra, 3,1%. O Produto Nacional Bruto (PNB) per
capita ficou abaixo do Japão em 1986 e está atrás do de nações
européias como Alemanha Ocidental, Suíça, Suécia e Dinamarca.

O salário médio do homem branco de 25 a 34 anos caiu 26% de 1973

a 1983 em moeda constante e, para os de idade de 35 a 44 anos,
caiu 14%. Estima-se que 30 milhões de pessoas foram deslocadas
pela reestruturação da manufatura, durante a última década e as 500
da Revista Fortune eliminaram 2,8 milhões de empregos, fazendo
com que gigantes inquestionáveis quanto ao modelo de
administração do tipo IBM, General Motors, Du Pont e outros
passassem por traumas.

Ferguson, em outra pesquisa no início da década de 1980, procura

levantar as grandes tendências da sociedade americana nesse final de século,
verifica uma orientação definida de descentralização do poder nas companhias
americanas e constata que de forma crescente os teóricos da administração
profissional estão optando pela adoção de estruturas flexíveis, de disposições
que se adaptem às necessidades humanas e que dêem vazão à potencialidade
latente. A autora, ao longo do seu trabalho, à semelhança de Peters, conclui
que essa tendência decorre de um crescimento menor da produtividade
americana em relação aos demais países concorrentes. A produtividade por
homem/hora de trabalho nos Estados Unidos cresceu apenas 21% entre 1970
e 1977, em comparação com 41% na Alemanha Ocidental, 42% na França,
41% no Japão e 38% na Itália.
Storch, ao pesquisar o fenômeno da participação nos Estados Unidos,
considera como propulsores do interesse pelo tema da participação dos
trabalhadores os seguintes aspectos:
(…) os obstáculos erguidos ao aumento da produtividade pelo padrão
adversarial de relações industriais, que se tornou típico naquele país
e, em particular, pela rigidez e inflexibilidade das definições de cargos
(que muitos de nossos empresários e executivos ainda admiram, a se
julgar pela obsessão com descrições de cargos e manuais de
procedimentos); a necessidade das empresas buscarem soluções
para as manifestações de alienação dos trabalhadores, tais como
absenteísmo, sabotagens, greves selvagens etc. Essa necessidade
torna-se imperativa nos países em que a contratação coletiva do
trabalho diminui a flexibilidade das empresas em demitir ou realocar
os trabalhadores; a escalada nas exigências de trabalhadores dos
setores industriais mais avançados, visando a tarefas mais
significativas, à medida que suas necessidades básicas de
subsistência passavam a ser atendidas; a velocidade das mudanças
tecnológicas, que leva os administradores a atribuírem maior
prioridade à capacidade de adaptação às mudanças do que à
eficiência operacional. Nas empresas mais dinâmicas desenvolveu-se
a compreensão de que as características organizacionais necessárias
à adaptabilidade estavam muito mais no grau de interação entre os
trabalhadores, do que nas estruturas hierárquicas rígidas, que se
haviam mostrado adequadas para operar com eficiência os processos
tecnologicamente estáveis.

A partir dos aspectos notificados acima, fica evidente a emergência de

modelos flexíveis de gestão em todos os países industrializados, sendo
inquestionável a tendência do crescimento da ênfase participativa nos
processos de produção e administração nas empresas desses países e, por
conseqüência, nas suas subsidiárias situadas no exterior.
Daí a relevância do estudo desse tema no contexto do atual estágio da
administração brasileira, pois a participação já é uma realidade no Brasil, seja
por modismo dos nossos empresários, em virtude das influências que o país
sofre como economia periférica e sociedade industrial emergente e, portanto,
dependente dos grandes centros irradiadores de novas tecnologias, seja até
por orientação das matrizes das empresas multinacionais para as filiais que
aqui operam.
Nesse sentido, o fato é que centenas de empresas, dos mais diferentes
perfis, afirmam praticar a dita administração participativa, o que por si só, tendo
em vista a realidade brasileira, evidencia a necessidade de investigações
específicas sobre o tema.
O termo participação no contexto da Sociologia e da Psicologia vem
exercendo influência acentuada nos últimos anos e tudo indica tratar-se de um
movimento persistente e de longo alcance. Esse termo vem sendo utilizado
para referir-se a uma variedade de situações vivenciadas por diferentes
autores.
Cordova justifica a imposição do termo participação sobre outros (do tipo
democracia industrial; controle operário; participação popular entre outros), por
tratar-se de um vocábulo ideologicamente neutro, que pode ser utilizado
independentemente do sistema econômico em vigor.
Nesse sentido, diz ele:
Efetivamente sempre haverá um governo que regule certos aspectos
da problemática sócio-trabalhista, sempre haverá uma administração
empresarial que se ocupe de coordenar o processo de produção de
bens e serviços e sempre haverá uma margem para que empregados
e empregadores, no primeiro caso, e os trabalhadores no segundo,
participem dessas responsabilidades.

A teoria da administração participativa e sua metodologia de aplicação

tem sido motivo de preocupação para muitos teóricos organizacionais nos
Estados Unidos durante as últimas décadas.
Muito embora esses teóricos estejam de acordo com os conceitos
básicos da necessidade de envolvimento das pessoas no processo de
planejamento e decisório das empresas, existe por outro lado uma enorme
discrepância entre as estratégias para implementação da participação e das
mudanças necessárias no sistema tradicional de gestão das empresas para
que a sua implementação tenha sucesso.
Levitt identifica o movimento da administração participativa como uma
antítese do aumento do trabalho programado e do controle hierárquico
tradicional na história do desenvolvimento industrial da sociedade americana,
ressaltando que as organizações mais produtivas e eficientes são aquelas que
simultaneamente tendem a buscar a satisfação geral dos empregados no
trabalho que executam.
Likert, umas das figuras mais proeminentes do movimento da
administração participativa, desenvolveu uma exaustiva pesquisa que ficou
conhecida na literatura acadêmica como o “O caso Weldon-Harwood”. Sua
pesquisa comparava a evolução dos resultados e dos modelos de
administração de duas empresas, uma com um sistema administrativo do tipo
participativo e outra com um sistema do tipo autocrático-rígido.
Esta última foi adquirida pela primeira. Ao longo desse estudo clássico,
ele conclui que os objetivos de uma organização podem ser atingidos a partir
do comprometimento das pessoas com esses objetivos e é possível mudar um
sistema administrativo autocrático para um sistema participativo, com a
introdução de variáveis nos processos de liderança, de decisão e de
comunicação das empresas.
Quanto à liderança, Tannembaum adota o ponto de vista de que a
administração participativa só funciona com a presença da hierarquia e não
sem ela. Em seu trabalho ele sugere que em um sistema participativo é
essencial que a participação ocorra em todos os níveis hierárquicos da
organização.
As teorias X e Y de Mcgregor consideram que os aspectos de liderança,
decisão e comunicação também são essencialmente compatíveis com as
observações de Likert, sendo que sua teoria Y pode ser entendida como uma
ampliação da Teoria de Maslow sobre a hierarquia das necessidades aplicadas
aos objetivos organizacionais.
Katz e Kahn também entendem que o envolvimento do indivíduo em um
sistema, de modo que este considere as metas organizacionais como seus
próprios objetivos pessoais, resulta em uma variedade de condutas que apóiam
a missão da organização de obter maior produtividade. O indivíduo vê a
organização como sua própria criação, ao participar das decisões e de suas
recompensas, de modo que a organização se torna parte dele e ele parte dela.
Storch afirma que:
(…) há casos em que os trabalhadores participam em níveis
superiores aos limites da própria empresa, em holdings que
controlam várias empresas; isso ocorre no caso das companhias de
 propriedade da Federação Sindical Israelense, a Histradrut, em cuja
holding o Conselho de Administração é composto por trabalhadores.
A participação a níveis tão altos da organização é, em geral, restrita a
questões de política do complexo empresarial, podendo inexistir
mecanismos para a participação soció-técnica em níveis inferiores.
Não há, portanto, qualquer relação definitiva entre o nível
organizacional em que se dá a participação e a amplitude do seu
escopo.

Essa taxionomia proposta por Storch serve também para mostrar as

fases da evolução de um processo participativo. O próprio autor ressalta
também que essas fases podem ser analisadas e/ou interpretadas como se
fossem interdependentes entre si.

3. ASPECTOS PSICOLÓGICOS E SOCIOLÓGICOS NA ADMINISTRAÇÃO

DE EMPRESAS

O objetivo deste tópico consiste em estabelecer a importância das

teorias sociológicas e psicológicas para a administração de empresas, na
medida em que fornecem um modelo de motivação/satisfação de necessidades
do ser humano na organização, bem como as relações de poder nas
organizações.
A finalidade de uma empresa capitalista, apesar de algumas teorias
inovadoras afirmarem o contrário, é obter lucro. O lucro permite aumentar seu
patrimônio e gerar riqueza para si, para seus acionistas, colaboradores e
nação. Desta forma é que sempre houve, e continuará havendo, uma grande
preocupação dos empresários em estarem constantemente buscando meios de
alavancar lucros, por meio de maior eficiência nos sistemas internos, nos
controles e processos organizacionais.
As teorias financeiras, produtivas, tecnológicas, econômicas, jurídicas,
mercadológicas etc. são as ferramentas dos administradores nesta busca
constante, porém não são as únicas. Conforme mencionado na introdução, em
anos recentes, com o aumento gradativo da competição estimulada pela
globalização da economia mundial, novas ferramentas e filosofias estão
surgindo. A empresa moderna, que sobrevive e se diferencia das demais, é
aquela que sabidamente possui a vantagem competitiva perante as outras.
O termo acima, apesar de soar como mais um dos muitos modismos
existentes nas teorias administrativas, traduz uma necessidade almejada desde
os tempos da Revolução Industrial.
 Reportando-se ao surgimento do próprio estudo da administração,
observa-se que a necessidade econômica teve grande parcela de
responsabilidade. A Revolução Industrial trouxe um problema intrínseco que
era o de estabelecer certa organização no “caos” industrial inerente aos
processos produtivos da época. Iniciaram-se estudos e análises a fim de
fornecer esquemas melhores de produção. Tentavam-se estabelecer os
princípios que deveriam nortear as empresas emergentes daquela evolução.
Este foi, sem dúvida alguma, o grande papel desempenhado pelos primeiros
estudiosos da administração clássica.
Com o decorrer do tempo e a evolução dos processos produtivos, as
empresas não podiam parar nos níveis alcançados. A livre concorrência,
principalmente dos mercados europeus e norte-americanos, era a “mola
propulsora” da ciência. Como incrementar ainda mais o processo? De que
forma ser mais eficiente e produzir mais?
Novamente a necessidade produzia novas teorias e estudos acerca das
empresas. A administração evoluiu com a própria concorrência mundial. Neste
aspecto, diversos cientistas/estudiosos começaram a compreender as
organizações como algo além de recursos produtivos e humanos agrupados
com a finalidade de produzir bens.
Existia na empresa o elemento humano, até então visto apenas no
mesmo nível de outra engrenagem qualquer da cadeia produtiva. Com a
evolução das ciências sociais, dentre elas especialmente a psicologia e a
sociologia, novos conceitos administrativos relacionando o ser humano com
produção passaram a ser debatidos. Em especial, as teorias que envolvem a
motivação merecem uma análise mais detalhada, já que este estudo propõe
focalizar o problema do efeito da administração participativa sobre o lucro –
aspecto abordado no tópico anterior, através das experiências de Likert. Como
poderá ser constatada mais adiante, a conceituação teórica do termo
“administração participativa” carrega em si fatores que regem a motivação do
ser humano. A motivação constitui, juntamente com aspectos do “poder”,
talvez, uma das peças centrais de estudo dos autores humanistas.
Segundo Chiavenato:
É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem
sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo
 aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo
menos, que dá origem a um comportamento específico.

Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo

(provindo do ambiente) e pode ser também gerado internamente, nos
processos mentais do indivíduo.

A palavra estímulo deriva-se do verbo estimular, que de acordo com o

dicionário Aurélio tem o seguinte significado: “v.t. Incitar; instigar; excitar; ativar;
encorajar; animar; aviar...”
Aquilo ou aquele que é estimulado é aviado, instigado, encorajado
(usando algumas das definições acima) a realizar algo, ou seja, é levado a
abandonar um estado anterior, imóvel ou constante numa certa direção, e a
realizar outra atividade, ou a mesma atividade, de outro modo.
O estímulo não advém de geração espontânea, como se não possuísse
uma origem. O estímulo é fruto de um agente, sobre um receptor (do estímulo)
que reage, passando a ser o reagente. Neste sentido, o ser humano recebe um
estímulo e reage a ele, provocando uma alteração de estado.
O modelo participativo de administração na Mangels começou no início
dos anos 70.
Nessa época, os acionistas perceberam que o crescimento da empresa
nos negócios atuais e a expansão em negócios correlatos somente seriam
auto-sustentados se houvesse uma mudança no estilo da administração
empresarial. Naquele período, os acionistas caracterizavam esse estilo como
paternalista e centralizador.
Até fins dos anos 60, o comando da empresa concentrava-se no
fundador da empresa (o pai dos acionistas majoritários), que moldou a cultura
da empresa com sua personalidade por mais de 40 anos e no início dos anos
70 já tinha passado o comando das operações para os filhos mais envolvidos
no negócio.
Com a ajuda de um consultor externo, desencadeou-se um processo
planejado de mudança da organização, tendo início com a definição do que foi
chamado internamente de Missão e Filosofia da Empresa, incluindo todo o
corpo gerencial da empresa na época (1973/1974).
Em entrevista com o gerente da área de recursos humanos, detectou-se
que a empresa possui e/ou promove os seguintes programas de administração
participativa:
a) Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) – programa aplicado
desde 1982 consiste na formação de grupos de operários ligados à
produção que se reúnem durante o horário do expediente de
trabalho, em local e horário predeterminado, tendo por objetivo a
discussão de problemas operacionais ligados às respectivas áreas
de atuação.
b) Planejamento Estratégico Participativo – programa que visa o
envolvimento de todos os ocupantes da estrutura organizacional nos
objetivos e metas da empresa. O processo é iniciado com uma
reunião anual da cúpula da empresa (primeiro e segundo níveis da
estrutura organizacional básica) e tem seqüência através da
realização de reuniões, incluindo os demais níveis da estrutura
organizacional (até o quarto nível). O resultado esperado dessas
reuniões é a definição de objetivos, metas e planos para os
respectivos níveis organizacionais: por diretoria, por departamento,
por seção. São realizadas reuniões trimestrais para avaliação e
controle dos objetivos e metas concebidos em cada nível
organizacional. O programa vem sendo desenvolvido desde 1976.
c) Programa de Desenvolvimento Organizacional (DO) – refere-se ao
programa de treinamento da empresa para os níveis operacionais,
administrativos e executivos. O conteúdo básico desse programa
compreende metodologia de trabalho em grupo, comunicação,
planejamento estratégico, CCQ, delegação e reciclagem da missão
e da filosofia da empresa. Segundo informações do gerente de RH,
80% dos funcionários da empresa, independentemente do nível
hierárquico, já passaram por esses programas de treinamento. A
primeira aplicação desse programa foi feita em 1974.
d) Sistema de Participação nos Lucros – a empresa proporciona aos
seus colaboradores de todos os níveis, participação nos lucros,
segundo os resultados da empresa, conforme segue:
• Gratificação Coletiva – Programa “Somos todos Sócios”,
recompensa todos os colaboradores, de acordo com os
resultados atingidos por cada divisão;
 • Gratificação Individual por Desempenho – valoriza o desempenho
dos executivos da empresa; e
• Prêmio Excelência Profissional – Reconhece projetos e
comportamentos de excelência profissional.
• A primeira aplicação desse programa foi concluída em 1994.

4. OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO

4.1. Administração Japonesa

Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e

provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força
da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive
ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo
próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o
sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários
setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos
eletrônicos, material fotográfico, entre outros.
No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante
compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator
que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da
administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que
antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores
principais foram se consolidando na cultura japonesa.
Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do
povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só
tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste
valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais
(portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os "kamikazes", jovens
pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o
avião contra o alvo inimigo.
O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será
permanente através da família.
O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através
dos "clãs", que eram a base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem
um papel determinado e há expectativa, por parte de outros familiares e da
própria sociedade, que cada um cumpra seu papel.
O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros
valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a
família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará
economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre
foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o trabalho
passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e
empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia
destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque
industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível
obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação.
Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e
trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando
tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-
americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do
Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados
Unidos, em 1952.
Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos
decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de
Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - até então um
desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial.
A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus
primeiros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração. O próprio
DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste momento
importante da história da gestão japonesa:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este
milagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens
de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de
produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade
dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados
no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O que ocorrera?
A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital
para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam,
em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela
consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim.
A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços
para conseguir qualidade e criar empregos.
A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um
conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo
de administrar uma empresa. As principais práticas são:
a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de
produção (ao invés de focar a qualidade no produto), visando
satisfazer a expectativa do cliente;
b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de
trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções
criativas para os problemas da área ou da empresa;
c) Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida
através do comprometimento individual com o resultado ou meta
decidida pelo grupo.
d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores,
permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no
momento da utilização dos componentes na produção;
e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa
"enxugar" atividades-meio que não agregam valor ao cliente
(supervisão, controles administrativos e outros). A produção é auto-
gerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o
encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a
produção;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e
garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação
simultânea de vários modelos e especificações de produtos,
atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes
verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores
da cadeia produtiva através da subcontratação industrial;
 A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já
desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais.
OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as
empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparação
entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são
quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais características são
genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na
mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia,
que está apresentada sinteticamente no Quadro 1.

Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS

JAPONESAS E AMERICANAS
Fonte: OUCHI,1985.
Certamente outras características poderão ser comparadas entre as
empresas japonesas e americanas, além destas analisadas por Ouchi. No
entanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao
sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentes
dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período.
Esta situação levou a empresa americana (e também as demais
empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da
década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de
gestão, constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua
possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emergir a
gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a seguir.

4.2. Administração Participativa (Sociocracia)

O termo sociocracia foi usado pela primeira vez pelo sociólogo-filósofo

Auguste Comte, aperfeiçoado por Kees Boeke, por Gerard Endenburg e mais
amplamente difundido com a criação do “Sociocratisch Centrum”, fundado no
final da década de 70, com o objetivo de pesquisar, sistematizar, divulgar e
implantar a Sociocracia.
 Garante que o poder de decisão seja compartilhado com parceiros e
colaboradores (diferente de ser entregue a eles), de forma que a influência do
proprietário se mantém, enquanto para parceiros e colaboradores a
participação não é apenas “concedida”, mas se torna uma verdadeira co-
gestão.
O modelo sociocrático é simples e resume a apenas 4 regras básicas. A
primeira regra chamada estrutura em círculos define onde e sobre o que a
tomada de decisões é participativa. Além da estrutura funcional existente se
cria uma estrutura em círculos. A segunda regra é a dupla conexão entre os
círculos, e assegura que as decisões nos círculos sejam tomadas de forma
participativa com representantes do nível imediatamente inferior. A terceira
regra diz respeito ao princípio do consentimento, e assegura que todos
participem em igualdade numa decisão e que o critério básico seja o
argumento. A quarta regra básica é uma aplicação da tomada de decisão
participativa no caso de eleição de pessoas. Pessoas são eleitas com base em
argumento, após discussão aberta e por consentimento.
Diferente da administração japonesa, a administração participativa não
tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no
tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a
filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais
práticas.
Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das
linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção
não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é
muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos
de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se
operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO (1989,
p. 60), “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas,
condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e
incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos
gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa
participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como
eficiência, eficácia e qualidade”.
 Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo
numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos:
a) Seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos,
administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos
diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão
participativa numa empresa;
b) Condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura
organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas
mais adaptáveis;
c) Comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos
três, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas
para o processo participativo.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os
dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de
todos" e o "comprometimento total com os resultados".
“Participação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em
qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No
entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa
pode transformar a empresa numa "assembléia geral permanente", ou seja,
resvalar a participação para o "assembleísmo" ou "democratismo". Daí, a
importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa, analisado
a seguir. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa
está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem
perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das
características mais importantes da administração participativa, pois disciplina
a atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o
"assembleísmo".
Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a
gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem
alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade,
melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na
utilização de recursos.
Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração
participativa, vão definir o melhor formato organizacional para implantar o
processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou
serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou,
mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua; se
o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato será de
célula de produção ou grupo semi-autônomo.
Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser
obedecidas:
a) Quanto ao uso do poder:
• deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do
poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para
os gerentes algumas atividades e decisões que antes se
concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma
que há uma diluição do poder na empresa, envolvendo mais
intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de
níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da
empresa.
• deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar
decisões: a responsabilidade formal permanece com quem
delegou.
• deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de
competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam
delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada
de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas.
• deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os
grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação
imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar.
Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento
dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um
percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliação do
processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual
poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível
ou até o nível adequado ao tipo de decisão.
b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e
colaboradores devem estar conscientes de que o processo é
 irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar
grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito
tempo em qualquer esforço participativo.
Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que
provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os
empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de
parceria.

4.3. Administração Empreendedora

A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir

dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as européias) a
uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não acreditavam
que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam
ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de
tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas
americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições.
Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam
compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era
uma "revolução gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão
de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não
sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O esforço
para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de
administração empreendedora, cujas origens e principais características são:
a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar
departamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à
organização, com autonomia operacional e mercadológica (a gestão
financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias
unidades autônomas).
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um
gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar
oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa.
c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o "sonhador que
faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia,
 se comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e
resultados (visão do cliente).
d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as
empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar
com outras empresas investimentos em lançamento de novos
produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico;
abertura de novos mercados e formação de redes empresariais.
e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos
empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais
(da empresa) ou da unidade de negócio.
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através
de carreira em "Y" ou participação societária.
O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver
instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa;
ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de
gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras
novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por
exemplo).
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua
implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas
americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III,
1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a
inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver
lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando
estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o
êxito do modelo.
De outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste
modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas
procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que
nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que
desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se
propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).
Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser
acomodadas em áreas ou unidades de negócio com certo nível de autonomia
funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo
controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do
"Empowerment" (energização de equipe) é fundamental para implementar este
modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos níveis
operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das
inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de
novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos,
citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras
implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria
aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados
positivos que compensam todos os erros.
Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de idéias
pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura
organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade:
é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas
novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a ênfase sobre os
resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa
não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.

4.4. Administração Holística

Nas últimas décadas, ressurgiu dentro das ciências o chamado

"movimento holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem
crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mais complexas de
todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente
explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em
paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do
mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e
cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo
específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos
individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do
material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a
visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o
mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de
Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.
CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão
holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na
tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia,
entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos
como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia,
entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas.
O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a
prática econômica contemporânea: a fragmentação das especializações, a
desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem
competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos
recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão
do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista
desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a
serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países
do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a exploração
indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões.
A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das
ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de
pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma "abordagem holística da
administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em
prática tal abordagem.
As principais práticas da Administração Holística são as seguintes:
a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com
os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional.
b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma
estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de
produção (ou de serviços), resultando numa estrutura poli-celular.
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura
desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de processos e
tarefas; assim, obtém-se o comprometimento individual (com a
equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização
profissional).
 d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem
cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou
multifuncionais.
Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a
principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança comportamental é
radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto
comprometimento individual com a equipe exige mudança de características
pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas
habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe).
Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados
na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais
rigorosos.

4.5. Corporação Virtual

A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como

de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo organizacional
visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é decorrente de três
aspectos:
a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na
filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca
de maior flexibilidade;
b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão
possibilitando a automação de diversos processos administrativos,
fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de
recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez
mais intangíveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais"
(por exemplo, o MP3, na área da música ou o "e-book", na área
editorial);
c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negócio
essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das
operações de logística integrada, através de tecnologia da
informação, formando redes de valor ("networks") Estas três
características combinadas sugerem então o conceito emergente de
"empresa ou corporação virtual".
 Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual
começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os
teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para
os executivos das empresas. tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não
só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também
sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.”
Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as
práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão
consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de
informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas das
principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das
poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais
organizações:
a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande
variedade de produtos sob medida;
b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente;
c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos
produtos (engenharia simultânea);
d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos,
fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o
cliente em tempo real;
e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e
fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings";
f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais
serão intercambiáveis;
g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais
de trabalho (tele-trabalho);
h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras
abordagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time,
equipes de trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional,
CAD, qualidade total, entre outros;
i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando
compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais
 (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e
comunicação, entre outros).
Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação,
integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de
natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para o modelo
virtual é um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A
corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento:
portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de
administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das
organizações, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.

4.6. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão

Os novos modelos de administração têm algumas características

comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e
um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os
instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um
lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para
estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada
para uma estrutura horizontalizada.
Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo em
três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no sentido
vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua
hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter
um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais participativos e
empreendedores de gestão (Administração Japonesa, Participativa e
Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações caminham no
futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas
por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual).
Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se
que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual),
surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração Participativa e
Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição
dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as
empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não
estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como
ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua
sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação virtual será
o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram
em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o
cenário futuro e suas implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais".
Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que
cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas
práticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforços das
empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos
principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este
conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento.

4.7. Participação nos modelos convencionais da administração

A gestão participativa é um dos campos mais complexos da moderna

teoria geral da administração, envolvendo diversos conceitos, técnicas,
experiências práticas e um profundo conteúdo filosófico-doutrinário.
De maneira abrangente, administração participativa é uma filosofia ou
doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar
decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações.
Essa definição tem diversas implicações. Uma delas se dá pelo fato de
que participar não é natural nos modelos convencionais de administração.
Muitos paradigmas mantêm a maioria dos trabalhadores alienados em relação
ao controle de seu próprio trabalho e à gestão da organização.
A alienação desperdiça o potencial de contribuição das pessoas. A
participação das pessoas envolvidas nos diversos níveis de decisão contribui
para aumentar a qualidade das decisões e da administração, em como a
satisfação e a motivação das pessoas.
Aprimorando a decisão e o clima organizacional, a administração
participativa contribui para aumentar a competitividade das organizações.
Administrar participativamente consiste em compartilhar as decisões que
afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou
usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores ou concessionários da
organização.
 No Brasil, pode-se citar o caso da Brasilata, que teve sucesso por adotar
a participação como opção estratégica, criando um clima de confiança e um
espaço informal para discussão. Em 2005, Brasilata ganhou todos os prêmios
do setor de tintas.
A empresa pratica a gestão participativa, com a comunicação fluente
entre todos os níveis da organização. Os 900 funcionários são tratados como
inventores e registraram, em 2005, mais de 45 mil idéias de aperfeiçoamento
de processos dentro do Projeto Simplificação, programa interno de sugestões.
Esse resultado impressionante de 45 idéias por funcionário/ano é raro,
mesmo entre as empresas do Japão. A empresa se considera um time que
joga um jogo coletivo, e não individual. “Jogamos futebol e não tênis”, afirma
Antonio Carlos Teixeira Álvares, Diretor-Superintendente.

4.8. Categorias

4.8.1. Envolvimento no processo decisório

O envolvimento no processo decisório vai além da simples comunicação.

Envolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a
solução de problemas, no nível do local de trabalho. As pessoas passam a
auxiliar a tomar decisões. Existem três tipos (níveis) de decisões devendo-se
esclarecer as responsabilidades de cada pessoa em cada um deles.

4.8.2. Equipes auto-gerenciadas

Essa equipe é formada por um grupo de pessoas com um objetivo, e

que decidem como fazer para alcançá-lo, trabalhando dentro de uma área de
autonomia definida de comum acordo com a administração. Suas principais
características são possuir objetivos claros, conhecimento por parte de todos
os integrantes das tarefas necessárias para realizar os objetivos, intercâmbio
de papéis - grande parte dos integrantes pode realizar grande parte das tarefas
- os integrantes são multifuncionais e polivalentes, os papéis de liderança
podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são
intercambiáveis. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro, as
funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas no próprio
grupo (controle de qualidade, manutenção, suprimentos). Em alguns casos, o
grupo assume funções de apoio administrativo, como seleção e treinamento de
pessoal, a equipe dispõe de todas as informações necessárias para lastrear o
processo decisório, a equipe tem autonomia para tomar as decisões que
afetam mais de perto a realização das tarefas, compensação de faltas,
planejamento de férias, requisição de materiais e serviços, seleção,
treinamento e transferências de pessoal.

4.8.3. Participação na direção

Participar da direção (co-gestão) significa participar institucionalmente da

estrutura de poder da organização, mais que simplesmente do processo de
decisões de um dirigente ou de um departamento da empresa. A co-gestão
compreende a representação institucional dos funcionários ou representantes
de outras instituições na administração da empresa.

4.8.4. Participação nos resultados

A participação nos resultados pode ser implantada em qualquer estágio

da vida da empresa. Existem várias modalidades de participação nos
resultados. Os empregados podem participar do faturamento, dos incrementos
nas receitas, das economias ou ganhos de produtividade, dos lucros e da
propriedade da empresa. Comissões sobre vendas, abonos ou salários
adicionais por resultados ou atendimento de metas, prêmios por sugestões que
resultem em economias ou ganhos e distribuição de ações – eis algumas
formas de propiciar a participação nos resultados.
A participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo da
recompensa: se as pessoas participaram dos problemas e decisões, também
deve de alguma forma beneficiar-se dos resultados de seu esforço.
A participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa
está regulamentada pela Lei 10 101/2000 de 19/12/2000.

4.8.5. Autogestão

A autogestão consiste na autonomia completa, de uma pessoa ou grupo,

para administrar um empreendimento. Diversas modalidades de administração
participativa são consideradas formas de autogestão, mas nem sempre a
denominação é correta. Na realidade, autogestão apenas existe quando os
participantes de um empreendimento são também seus proprietários, como é o
caso das cooperativas, repúblicas de estudantes, condomínios, associações,
grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes. A implantação da administração
participativa envolve mudanças em três dimensões da organização:
comportamental, estrutural e interfaces.

4.8.6. O lado comportamental da participação

A administração participativa, em primeiro lugar, é a substituição dos

estilos tradicionais de administrar pessoas – autoritário, impositivo, indiferente,
paternalista – por cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade.
Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar, são as
palavras-chaves da administração participativa no que diz respeito ao
comportamento dos administradores.

4.8.7. O lado estrutural da participação

Além dos aspectos comportamentais, a administração participativa

também implica o redesenho das estruturas. Cargos, grupos de trabalho e a
estrutura como um todo são organizados de modo que a participação dependa
não apenas das atitudes e disposições favoráveis das pessoas, mas também e
principalmente do sistema de normas e procedimentos. A estrutura deve
estimular as pessoas à participação. Nas organizações tradicionais ou não
participativas, acontece o inverso: os regulamentos, as carreiras, a divisão do
trabalho e o próprio organograma são estruturados de maneira que o poder
fique concentrado no topo da pirâmide.

4.8.8. Administração participativa de interface

Na organização participativa, a administração é compartilhada em

diferentes interfaces e não apenas nas relações com os funcionários. Clientes
são consultados em determinadas decisões sobre produtos e serviços
enquanto fornecedores, distribuidores e o pessoal de assistência técnica
participam de projetos de engenharia simultaneamente. A organização procura
ser um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e
estrutural, e também aberto para o ambiente externo, recebendo todas as
informações que possam ajudar no aprimoramento de sua administração.

4.9. Principais bases da Administração Participativa.

 Visão do negócio: é o requisito que proporciona a direção para a frente.
Trata-se de uma clara definição do negócio da empresa, do que se quer para o
futuro em termos de objetivos e metas a serem alcançadas. Todas as pessoas
envolvidas devem ter essa visão do negócio bem como dos objetivos sem
dissonâncias e sem distorções. É imprescindível que todas as pessoas tenham
exatamente a mesma idéia do que a empresa pretende e qual é a sua missão.
Trabalho em equipe: é o requisito que proporciona a participação
grupal e portanto, o núcleo da administração participativa. Os objetivos
individuais devem estar alinhados com os objetivos e resultados do grupo, e os
objetivos deste alinhados com os objetivos organizacionais. As decisões devem
ser do grupo, mediante consenso e o máximo envolvimento e
comprometimento das pessoas. Não se trata de uma equipe de vencedores
individuais, mas a equipe vencedora, na qual prevalece o sentimento de
pertencer ao grupo.
Desenho de cargos: os cargos devem ser desenhados de maneira
ampla para permitir a contribuição pessoal e grupal mais abrangente possível.
A responsabilidade pela participação de todas as pessoas de forma ampla é
tanto pessoal como de toda a equipe. As pessoas deixam de falar: isso é meu,
isso é seu, isso não é de minha responsabilidade e passam a falar: isso é
nosso, isso é de nossa responsabilidade.
Informação operacional: o grupo deve ter acesso a todas as
informações operacionais do negócio, para saber claramente como as coisas
estão indo e qual o grau de contribuição para melhoria do negócio. Toda
informação operacional deve ser compartilhada pela equipe para proporcionar
sentimento de propriedade e de integral responsabilidade pela tarefa.
Sistema de recompensas: se todos os requisitos anteriores forem
atendidos, nada mais óbvio que as pessoas sejam recompensadas pelos
resultados alcançados. Se as pessoas se comportam como donas do negócio
ou parceiras do negócio, elas passam a ter a oportunidade de participar dos
ganhos que a nova forma de negócios vai proporcionar. Para que a
participação seja realmente válida para as pessoas, elas devem ter um sistema
de remuneração pelo aumento de resultados. Esse sistema deve ser a última
etapa para evitar o aviltamento e a relação mercenária entre pessoas e
organização.
4.10. Principais causas do insucesso da implantação da administração
participativa.

A cultura da empresa não é levada em conta. Cada empresa tem sua

cultura organizacional, a implantação deve levar em conta as pessoas que
habitam a empresa, suas características, suas motivações, suas limitações, o
método deve ser compatível com a realidade vivida pela empresa.

A implantação é feita apressadamente. O processo de implantação

deve ser aplicado em determinado ritmo e velocidade para educar todos os
envolvidos, pressupõe acima de tudo maturação para o processo. O
treinamento e a habilidade de trabalhar em equipe deverá ser conquistado
passo a passo.
A participação é feita pela metade. Aumentar a responsabilidade dos
colaboradores sem lhes dar a devida autoridade para liberdade de ação pode
fazer com que eles se sintam coagidos e angustiados.
A participação não é assumida definitivamente pela direção da
empresa. O processo de trabalho em equipe e delegação de autoridade pode
fazer com que alguns gerentes sintam o desejo de voltar atrás no processo,
pelo fato de sentir que o poder que tinham anteriormente possa estar
ameaçado.

5. CONCLUSÃO

De maneira geral, a administração participativa necessita de uma

mudança mental, tanto dos administradores como dos funcionários. Para
Semler o maior obstáculo para a implantação de uma gestão participativa é a
alta administração, que na maioria das vezes não trata seus funcionários como
adultos pensantes. A SEMCO, através de Ricardo Semler é considerada um
caso de sucesso na implantação da administração participativa. A seguir,
destacamos algumas idéias de Semler referentes à administração participativa:
a) As pessoas só trabalham a vontade quanto têm liberdade;
b) Quanto menos controladas mais responsáveis as pessoas se tornam;
c) A administração participativa é complexa na prática, assim como o
exercício da democracia é mais trabalhoso do que a ditadura.
 d) A verdade da empresa está com os seus funcionários e não nos
corredores executivos ou na discussão sobre o futuro de
commodities.
As mudanças ocorridas nas últimas décadas levaram as organizações a
repensarem suas formas de gestão. A maneira tradicional de administração,
baseada na centralização das decisões, na hierarquia, na autoridade, com foco
apenas no interesse de um pequeno grupo, entre outros, já não responde às
demandas de um mercado globalizado e competitivo.
Outros paradigmas passam a nortear as organizações: gestão
participativa, descentralização, trabalhos em equipe, valorização do capital
humano, redução e/ou eliminação de hierarquia, transparência, canais de
comunicação livres, preocupação com os Stakeholders, etc.
O Ser Humano, no contexto atual, deixa de ser um mero executor como
na Revolução Industrial e passa a fazer parte do Processo de trabalho em si. O
conhecimento passa a ser o novo capital da Sociedade pós-capitalista. E o
conhecimento está presente nas organizações através das pessoas que dela
participam. Desta forma, as pessoas precisam de lugar adequado, onde sejam
valorizadas, possam participar, para que o conhecimento seja utilizado em
favor de ambos os lados: empresa e o próprio trabalhador.

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