PERSPECTIVAS DA GESTÃO DA ESCOLA MODERNA

A discussão das perspectivas da gestão da escola moderna deve considerar, como

ponte de partida, a própria realidade da gestão nos dias de hoje. Pois bem, que realidade é
essa? Antes de se tentar articular uma resposta, considere-se que a maioria das pessoas
presentes ainda atravessa a rua, troca de calçada ou muda o itinerário – ou seja, muda o
comportamento – para não passar embaixo de uma escada.

Por que as pessoas fazem isso? Fazem-no em função de uma crença, já que, tanto
quanto produto do meio, nós somos frutos das nossas crenças. Na prática, nós nos
comportamos de uma forma ou de outra em função das nossas crenças, daquilo em que
acreditamos. Aquele que acredita que o crime não compensa, por exemplo, comporta-se de
uma certa maneira. Já quem acredita que o crime compensa, obviamente, comporta-se de
outra maneira, completamente diferente do primeiro. Assim sendo, aqueles que chegam
mesmo a trocar de calçada quando vêem uma escada comportam-se dessa forma porque
acreditam que “passar embaixo da escada dá azar”. Na prática, portanto, as nossas crenças
equivalem a verdadeiras leis. Leis não escritas, é verdade, mas leis que nos obrigam a fazer
determinadas coisas, ou que nos proíbem de fazer outras. Há alguma lei que proíba passar
embaixo da escada? Não há, mas muitos não passam.

No começo deste século, Rui Barbosa acreditava que “de tanto ver triunfar as
nulidades, e de tanto ver o poder se acumular nas mãos dos maus, o brasileiro chega a sentir
vergonha de ser honesto”. Isso em 1903. Há 96 anos, portanto. Hoje, se comparando com o
que era em 1903, o Brasil é verdadeiramente, um outro país. É outro país no sentido
econômico, social, político, demográfico, tecnológico. No começo do século, 15% dos
brasileiros viviam nas cidades, como pequenos comerciantes ou funcionários públicos, e 85%
viviam no campo. Hoje, essa relação, praticamente, inverteu-se. A idade média do brasileiro,
no começo do século, era de 40 anos e hoje é de 60. Bem mais da metade da população era
analfabeta, e hoje os analfabetos são menos de 15%.

Ao longo deste século, o Brasil transformou-se. É um outro país. Tudo mudou. Mas
será que também mudaram algumas das nossas crenças mais básicas, aquelas que
professamos em relação ao nosso próprio país? Mudaram a economia, a estrutura produtiva, a
demografia, a tecnologia, a organização social e política, isso é incontestável. Mas mudou a
crença de que, no Brasil, as nulidades triunfam e o poder se concentra nas mãos dos maus?
Mudou a crença de que o brasileiro sente vergonha de ser honesto? Ora, se essa crença não
mudou, se ainda acreditamos nisso, então, e apesar das dramáticas transformações que
ocorreram no país, o nosso comportamento não mudou.

Nesse contexto, o grande desafio do dirigente escolar perante as perspectivas da gestão da

escola moderna, quaisquer que sejam essas perspectivas, é o desafio da mudança
comportamental. Na verdade não adianta mudar a tecnologia da gestão, adotar novos
modelos de administração, se confrontamos, primeiro, a necessidade da revisão das nossas
crenças e , em seguida, a inevitabilidade da mudança do nosso próprio comportamento, do
nosso jeito, da nossa maneira de ser, enquanto administradores escolares.
 No Brasil, o grande desafio do gestor escolar não é o da inovação tecnológica. É o
desafio da mudança comportamental.

Na verdade, o grande desafio do administrador escolar perante as perspectivas da

gestão da escola moderna é o desafio da competência. E a competência, por seu turno,
também é uma questão de comportamento, já que é exatamente em função das coisas em
que nós acreditamos e da maneira com que nos comportamos que nós seremos mais ou
menos competentes como administradores da escola moderna.

Não se pode esquecer que o administrador competente não é aquele que faz o seu
trabalho muito bem feito. É isso sim, aquele que consegue despertar nos outros a vontade de
fazer bem-feito, com boa vontade, com lealdade e com entusiasmo.

Aqueles que fazem o seu trabalho muito bem-feito, fazem-no porque conhecem a
técnica, porque dispõem de informações sobre como fazer, porque viram alguém fazer
corretamente e fazem igual, ou porque leram o manual e aprenderam a melhor maneira de
fazer, mais rápida, mais barata, com mais qualidade. Mas aqueles que sabem fazer o seu
próprio trabalho com muita qualidade, será que também conseguem, automaticamente,
despertar nos outros a boa vontade, a lealdade e o entusiasmo? Se não conseguem, são
pessoas que têm apenas habilidades técnicas, mas não tem competências.

Repetindo: competente não é quem faz o seu próprio trabalho com muita qualidade.
Competente é, isso sim, aquele que desperta nos outros a boa vontade, a lealdade e o
entusiasmo, ou seja, a vontade de fazer um trabalho bem-feito, e cada vez mais bem-feito.

Para que haja competência, é preciso que haja, como pré-requisito, o conhecimento
técnico, o conhecimento da melhor maneira de fazer, ou seja, é preciso que haja a habilidade
técnica. Mas só isso não basta. Só será competente aquele que, além da habilidade técnica,
tiver, também, a habilidade comportamental. E, de novo, caímos na questão do
comportamento do administrador. De novo, fica claro que, enquanto administradores
escolares, seremos mais ou menos competentes em função da forma como nos comportamos,
qualquer que seja a realidade mundial.

Perante as perspectivas da gestão da empresa moderna, vem-se tentando

sistematizar, nos últimos anos, alguns perfis básicos de comportamento, ou seja, de “jeito de
ser”.

Cada um de nós, enquanto administradores e enquanto gestores das nossas próprias

relações interpessoais, comporta-se de forma e enquadrar-se num dos quatro perfis básicos
de comportamento expostos a seguir.

COMPORTAMENTO GERENCIAL

ATITUDES PERFIS
Burocrata Autocrata Diplomata Democrata
Orientação Regro-cêntrico Ego-cêntrico Individuo- Grupo-cêntrico
cêntrico
Objetivos Desenvolver o Auto- Desenvolver um Desenvolver o
sistema desenvolvimento grupo grupo
 Controles de Formais Casuísticos Psicológicos Sociais
comportamento
Relações Raras e Frequentes e Frequentes e Frequentes e
Organizacionais impessoais críticas manipulativas sinceras
Relações Sociais Evitadas Estimuladas e Estimuladas e Amizade e
unilaterais interesseiras companheirismo
Motivação Segurança Poder/Prestígio Reconhecimento Reconhecimento
Pessoal grupal
Fonte da Leis/Regras Própria Indivíduos Grupo
autoridade
Exig}encia s/ a Lealdade Submissão Ambição Cooperação
equipe
Identificação Nenhuma Negativa Interesseira Amizade
com a equipe
Conceito de Técnico Tentativas e Recompensas e Envolvimento do
Aprendizado Erros Punições ego

PERFIS Burocrata Autocrata Diplomata Democrata

Moral da Equipe Apta Conflito Competição Iniciativa,
participação,
criatividade
Absoluto Frequente
respeito à desrespeito às
regras regras

Regulativo: é o administrador de comportamento legalista burocrático, de orientação

regrocêntrica, ou seja, é aquele que entende que o que é bom para a empresa e para as
pessoas é aquilo que está definido pelas regras. Sua visão é eminentemente técnica, no
sentido cognitivo. Ao primar pelo formalismo, esconde suas próprias emoções e declara-se
comprometido não com pessoas, mas com a organização, qualquer que seja a organização.

Diretivo: é o autocrata de orientação egocêntrica. Entende que só é bom para a empresa e

para os outros aquilo que é bom para si próprio. Consequentemente, o que é ruim para ele
acaba sendo entendido como ruim para a empresa e para os outros. Faz com que as pessoas
trabalhem e produzam movidas não pela vontade de trabalhar, mas pelo medo.

Manipulativo: é o chamado “muralista”, aquele que não busca orientação nas regras, e nem
na sua própria verdade, porque orienta-se pelos outros, tentando, sempre, concordar com
todos e agradar a todos, tudo ao mesmo tempo. Em suma, o que é certo ou errado, o que é
bom ou ruim, até mesmo o que é ético ou antiético, não é o que está definido nas regras, nem
na sua própria cabeça, mas na vontade de cada um dos indivíduos a quem que ele tenha
sempre agradar. É, por isso, um indivíduo cêntrico.

Integrativo: é o administrador que, muitas vezes, chega a ser chamado fraco, porque parece
não ter vontade própria. Mas isso ocorre porque ele pratica uma forma genuinamente
democrática da gestão, aruando, sempre, como um verdadeiro legitimador da vontade da
maioria. É o administrador que, às vezes chega mesmo a agir ao arrepio das regras, e até a
desconsiderar as suas próprias opiniões, porque aceita sempre a opinião da maioria. Apesar da
condição hierárquica superior, vê a si próprio como apenas mais um dos membros do grupo.

Observe-se nas ilustrações, uma tentativa de sistematização desses quatro perfis de

comportamento gerencial. Perceba-se que as ilustrações apresentam uma análise comparativa
desses perfis, comparando-os, um a um, em função de diversas categorias atitudinais que, por
sua vez, são explicitadas para cada um deles.

Perante esse conjunto, tente-se definir qual é o perfil de comportamento de cada um

dos presentes. Se é que nós nos comportamos de acordo com as nossas crenças? Reflita-se,
então, sobre as crenças básicas de cada um e aí se saberá não só como se comportam, mas
também porque se comportam de acordo com um ou com outro desses perfis.

Se se comporta como burocrata, pode-se até experimentar uma certa sensação de

segurança. Afinal, onde ninguém quebra as regras, o administrador estará sempre seguro. Mas
também se perceberá que, como reflexo direto do comportamento burocrático do
administrador, o comportamento do grupo será caracterizado pela mais absoluta apatia. A
equipe faz? Faz! Faz o que? Só rotina! É bem isso o que se conseguirá.

Os que se comportam como autocratas, por outro lado, experimentam uma enorme
sensação de poder, de prestígio. Mas... e o grupo? O grupo, sempre que tiver chance,
manifestará o seu inconformismo e partirá para a confrontação, tentando “retirar a escada e o
administrador não aceita que foi ele, com seu comportamento autocrático, que provocou tal
reação. Prefere culpar o grupo, a quem chama de “aquela cambada de traidores”.

Ao se comportar como manipuladores, pode-se até, bem ou mal, comandar um grupo.

Só que na base da chantagem psicológica, fazendo promessas que não cumprem e ameaçando
punições que não aplicam, estar-se-á apenas comprando um tipo de lealdade que, a qualquer
momento, poderá ser ofertada a outro, num outro balcão de negócios. Como manipuladores
do grupo, como chantagistas emocionais, estar-se-á estimulando a predominância, no
ambiente de trabalho, de um clima caracterizado pela intriga, pelo rumor e pelo boato. É isso
que se quer?

Já que os que se enquadram no perfil do comportamento integrativo acabam

construindo um ambiente de trabalho em que não há necessidade de exercer controles
pessoais ou formais, porque se estabelece, automaticamente, uma forma bastante eficaz de
controle social. Na prática, e como reflexo do comportamento do administrador, o grupo se
auto controla, numa situação em que a equipe, forte e coesa, acaba funcionando como o
elemento controlador de cada um de seus membros. O integrativo experimenta o desconforto
de, na condição de administrador, ver-se obrigado a conviver com frequentes quebras das
normas por parte da equipe. Mas, em troca, obtém um comportamento grupal pautado pela
solidariedade, pelo “pegar juntos”, pela iniciativa e, principalmente pela criatividade. Perante
as perspectivas da gestão da escola moderna, quaisquer que sejam as perspectivas, quem sabe
é esse o caminho?!...
 Diante desse conjunto de perfis, tente-se definir qual é o perfil de comportamento de
cada um dos presentes. Se é que nós nos comportamos de acordo com as nossas crenças?
Reflita-se, então, sobre as crenças básicas de cada um, e aí se saberá não só como se
comporta, mas também porque se comporta de acordo com um ou com outro perfil. Reflita-se
por exemplo, sobre o conceito de homem que se tem na cabeça. O que é homem?

Na cabeça de cada um, “homem é um ser virtuoso”, como propunha Aristóteles? Ou

Maquiavel estava certo quando afirmou que “homem é um ser que sente mais a perda do
patrimônio do que a perda de seu próprio pai”? Não é isso? Nem Aristóteles nem Maquiavel?
E Tomas Hobbes? Ao articular o chamado modelo moderno de organização e administração da
sociedade, Hobbes fez a partir de uma premissa básica: “o homem é mau... o homem é o lobo
do homem” e, por isso, deve ter a sua mente e o seu comportamento controlados pelo
Estado”. É nisso que se acredita? Quem acredita nisso comporta-se de acordo com essa
crença. Quem acredita nisso comporta-se, enquanto administrador, como um mero
controlador de mentes e de comportamentos. E depois, geralmente, ainda reclama que “a
turma não participa, não toma iniciativas, não veste a camisa da empresa”. Ora, se é isso que
acontece nas nossas escolas, de quem é a culpa?

Reflita-se, agora, sobre uma outra crença básica: de acordo com o que cada um
acredita: o que é mundo?

Há, entre os presente, quem acredite que o mundo é bom, que viver é dar as mãos, é
pegar juntos, é ser prestativo, é acordar e dormir de bem com a vida, é ser otimista. Mas
também há quem acredite que o mundo é mau, que todos os outros são ruins, que os demais
querem prejudica-lo. Essas pessoas vêem a si próprias como vítimas, vivem se lamentando,
choramingando, são amarguradas. E há, ainda quem vê o mundo como uma escada. Lá em
cima, no topo da escada, estão as coisas boas da vida, como prêmio para os poucos que
conseguirem subir. O problema dessas pessoas é que elas também acreditam, e se comportam
de acordo com essa crença, que só os mais espertos chegarão ao topo, porque o mundo é dos
espertos. No ambiente de trabalho, vivem “passando rasteiras” em todos que cruzam o seu
caminho. Comportam-se como quem acredita que os outros não passam de degraus. Na sua
tentativa de subir cada vez mais, vivem pisando em cima dos outros.

É exatamente em função de visão de mundo e do conceito de homem que professam

que os diretores de escolas se comportam de um jeito ou de outro. É em função dessas
crenças sobre mundo e sobre homem que, como administradores escolares, assumem e
praticam um comportamento burocrático, autocrático, manipulativo ou integrativo. E é em
função desse comportamento gerencial que constroem, na escola, um ambiente de apatia, de
confrontação aberta, de competição danosa ou de cooperação.

Para concluir: qual o perfil comportamental de cada um dos presentes? O burocrata, o

autocrata, o diplomata?

Diante dos desafios e das oportunidades categorizados pelo professor Judas Tadeu
Grassi Mendes, na palestra de abertura deste encontro, podemos concluir que só o
administrador integrativo logrará o êxito, pois ele não estará sozinho ao enfrentar os desafios.
Contará não só com o empenho, mas também com a amizade e com o companheirismo de
uma equipe em que fez brotar a boa vontade, a lealdade e o entusiasmo. A saída está aí.