Capitulo 5:

Decompondo as
Atividades do Projeto
 PMBOK GUIDE
Project Management Body of Knowledge

Grupo de Processos de Planejamento Grupo de Processos de

Execução
Iniciação Desenvolver o Garantia
Planejamento de Definição do Criar WBS Definição de
Plano de Gerenciamento Dirigir e gerenciar a Qualidade
5.1 Escopo (5.1)’ Escopo (5.2) (5.3) Atividades (6.1)
de Projeto (4.3) Execução do Projeto (4.4) (8.2)

Estimativa de
Custos (7.1) Estimativa de Contratação da
Plano de Recursos por Equipe (9.2)
Gerenciamento atividade (6.3) Pedido de
Propostas
Grupo
de Riscos (11.1)
Estimativa de
Duração de (12.3) Desenvolvimento
Plano de
Orçamento dos Atividades (6.4) da Equipe (9.3)
Comunicação (10.1)
de Identificação Custos (7.2)
Riscos (11.2) Seleção de
Seqüênciamento
Plano de de Fornece- Distribuição
Processo Análise
Qualidade 8.1 Atividades (6.2) res (12.4) Informações (10.2)

Grupo de Processos
Qualitativa Plano de Compras Plano de

de
Riscos (11.3) Aquisições (12.1) Contratação (12.2)

Plano de Desenvolvimento de Encerramento

RH (9.1) do

Início Análise
Quantitativa
Desenvolvimento do
do Plano de
Cronograma (6.5)
Encerramento Encerramento
Respostas Riscos (11.5)
dos Contratos do Projeto
Riscos (11.4)
(12.6) (4.7)

Grupo de Processos de Controle Monitoramento e Controle do Controle Integrado

trabalho do Projeto (4.5) de Mudanças (4.6)

Verificação Controle Gerência Controle Controle Controle Gerenc.de Controle Relato Adm.de
de Escopo do Escopo da Equipe Cronograma Qualidade Custos Stakeholders Riscos Desemp. Conratos
(5.4) (5..5) (9.4) (6.6) (8.3) (7.3) (10.4) (11.6) (10.3) (12.5)

Escopo Prazo Custo Qualidade Rec.Human Comunicação Partes Riscos Suprimentos Integração
Interessadas
 Exemplo de Decomposição de Escopo

Nível 0

Nível 1

Nível 2
 WBS – WORK BREAKDOWN STRUCTURE
Também conhecida por EAP- Estrutura Analítica do Projeto.

 É um procedimento sistematizado que configura o projeto como um todo,

caracterizando a inter-relação entre os elementos que o compõe.
 Constitui uma representação gráfica do projeto que evidencia seus
componentes e as atividades necessárias à sua conclusão.
 É uma representação hierarquizada pra divisão do projeto em atividades
mensuráveis e controláveis.
 Benefícios da WBS:
 Atribuir tarefas e responsabilidades
 Identificar interfaces e eventos
 Programar e controlar o projeto
 Orientar o fluxo de informações
 Apresentar o projeto
 Regras para uma boa WBS
 Cada elemento da WBS deve representar um resultado tangível e
verificável
 Todos os resultados principais devem estar explicitamente incluídos na
WBS
 Os resultados principais devem ser claramente definidos para que fique bem
explicito o trabalho a ser realizado
 Os resultados principais devem ser decompostos até um nível de detalhe que
permita o planejamento e gerenciamento do trabalho necessário para
sua entrega
 A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de
controle não traga o benefício necessário
 Ao descer um nível da WBS, a soma dos resultados dos subordinados corresponde
ao resultado do pai (regra dos 100%)
 Um elemento da WBS não pode ter somente um filho (com a regra dos 100%, o filho
seria igual ao pai)
 Um elemento filho não pode ter mais de um pai
 Os resultados principais necessários ao gerenciamento (reuniões, relatórios, ...)
devem ser incluídos na WBS
 Dicionário da WBS
Simplesmente nomear um elemento da WBS, seja de resumo ou
de detalhe, pode não dar a informação suficiente ao leitor do
gráfico. Nesse caso é necessário escrever uma nota explicativa
para cada elemento (dicionário da WBS).
 Tarefa resumo

Pacote de trabalho
A EAP (WBS) desmembra o projeto em unidades de trabalho menores (pacotes
de trabalho - Work Package ), que tenham um significado e sejam
gerenciáveis.
É um produto a ser entregue (deliverable) no mais baixo nível da WBS.
Observações:

 Quando se contrata uma outra organização para realizar uma parte do escopo do
trabalho, o pacote de trabalho pode ser decomposto em uma outra WBS de um
subprojeto.
 Os pacotes de trabalho podem ainda ser decompostos no plano global do projeto e
na programação. O conjunto de atividades geradas é Denominado Lista de
Atividades do Projeto.
 Pacotes de trabalho grandes podem levar a
perda de controle.

 Pacotes de trabalho detalhados aumentam

a precisão das estimativas (tempo e custo) e
facilitam o controle, porém podem levar ao
super controle.

Detalhamento = f (controle)
 Como saber se tudo foi feito
corretamente?

O que significa ter terminado

uma tarefa?
 Critérios de finalização
 Revisões por outras pessoas. Premissa “duas cabeças
pensam melhor que uma”. Não garante mas aumenta a
probabilidade de resultados melhores.

 Listas de verificação

 Testes, inspeções ou
ensaios
 Se não monitorar a equipe e os
resultados, provavelmente seu projeto
poderá estar e encaminhando à um
“abismo” ou ao “esquecimento”

ONDE ESTÃO AS ENTREGAS ???

WBS – WorkBreakdown Structure
Essencial para o Sucesso e Integração do Projeto

WBS

Custos Programação

Desenvolvimento
Técnico Risco
Abrir software WBS
Criar atividade
Clicar o mouse
Inserir nome da atividade
Clicar o mouse 2 vezes
Digitar o nome da
atividade
 Inserir nome da tarefa
Clicar o mouse 2 vezes

Para apagar a atividade é só deletar !!!

Digitar o nome da
tarefa e a duração
Criar outra tarefa
da WBS
Digitar o nome da
tarefa e a duração
 Repetir a inclusão de
tarefas e duração para
todo projeto
WBS concluída
 ATIVIDADE
1. Elabore a WBS do projeto

Prazo: 20 minutos
Programação de Projetos
 Diagrama de Gantt
Henry Laurence Gantt
1861 – 23/11/1919 - Engenheiro Mecânico e consultor
(Johns Hopkins University – Baltimor – Maryland)

 O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o

avanço das diferentes etapas de um projeto.
 Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada
fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal
do gráfico.

 Desenvolvido em 1917 pelo

engenheiro social Henry Gantt, esse
gráfico é utilizado como uma
ferramenta de controle de projetos
 Amigo de Taylor
 Cronograma
“Documento que apresente a relação das tarefas de um projeto
e suas datas de realização (início e fim)” (PMBOK,2000)

• O Cronograma deve incluir

 Lista de Atividades
 Relação lógica entre as atividades
 Duração da Atividades (Folgas)
 Recursos Requeridos
• Caminho Crítico

• Microsoft Project
 Estimativa de Duração

 Por analogia (Comparação com atividade similar já realizada)

 Consulta a especialistas (Entrevistas)
 Consulta a publicações especializadas (Índices de Produção )

Tipos :
Linear
 Atividade : Pesquisa de mercado – 30 dias
 Recurso : Consultor – 240 horas
 Distribuição : 8 horas por dia

Não Linear
 Caso seja necessário maior concentração de trabalho
nos primeiros 0 dias ou nos últimos 10 dias.
 Alocar 10 horas por dia nos primeiros 10 dias ou nos
últimos 10 dias.
 Técnicas CPM
• Em 1956, a Companhia Dupont de Nemours,
localizada nos EUA, com receio de não conseguir
realizar os lançamentos de novos produtos nos
prazos contratados, formou um grupo de trabalho
com a missão de estudar novas técnicas de
administração no setor de engenharia.
• Desenvolveu-se o método CPM (Critical Path
Method ou Método do Caminho Crítico), para a
realização de seus objetivos (BOITEUX, 1985).
 Técnicas PERT
• Em 1957 os Estados Unidos estavam
diante de um problema, um projeto de
construir um foguete espacial (programa
Polaris),
• Não falta-se mão-de-obra, nem
fornecedores e dinheiro, estavam com um
certo receio de que a execução do projeto
trouxesse um caos administrativo, pois
havia cerda de 250 empreiteiros 9.000
subempreiteiros e 70.000 peças diferentes
que teriam que ser fabricadas em
Submarine-launched
indústrias diferentes. ballistic missile
(SLBM)
• A situação era tal que não se tornava
interessante atrasar o término da execução.
• Criado um grupo para elabora e aplicar um
sistema na organização que controla-se o
programa.
• Em 1958 Malcom e Clark desenvolveram o
sistema que foi chamado de PERT (Program
Evaluation and Review Technique ou
Técnica de Avaliação e Revisão de
Programa)
• Contribuiu para que o projeto do foguete
fosse finalizado em 3 anos aonde seu
prazo previsto era de 5 anos (Getz, 1969).
• O adjetivo “pert”, em inglês, também significa
animado, esperto, firme e atraente, atrevido.
Construindo um plano de projeto - Terminologia
 Atividade: É um elemento do projeto que requer tempo;
 Atividades convergentes: Existem várias atividades predecessoras;
 Atividades paralelas: Atividades que podem ser executadas ao
mesmo tempo;

 Caminho: Sequência de conexões, atividades dependentes;

 Caminho crítico: Caminho de maior duração do projeto;

 Evento: Ponto no tempo quando se inicia ou termina uma
atividade;

 Atividades difusas: Uma atividade necessita ser finalizada, de

modo que mais de uma atividade possa ser iniciada;
© MAHLE
 Atividade no nó:

Atividade na seta:
Regras básicas para desenvolver planos de projeto
1) O fluxo dos planos são da esquerda para a direita;
2) Normalmente uma atividade não pode ser iniciada sem o término
da atividade precedente;
3) Setas nos planos representam fluxo e dependência;
4) Cada atividade deve ter uma única numeração;
5) O número de identificação da sucessora deve ser maior que da
predecessora;
6) Não é permitido a lógica de looping;
7) “Caixas de decisão” não são permitidas;
8) Deve-se existir um único início;
9) Todas as atividades devem possuir uma predecessora e uma
sucessora (exceto término e início);
© MAHLE
 Tipos de dependência

Existem três tipos de dependências

Obrigatória (Hard logic): Depende do processo.
Exemplo: Uma parede somente pode ser rebocada após a construção;

Arbitradas (Soft logic): Por opção, baseada em experiência, desejos.

Exemplo: No desenvolvimento de software, documentação está agendada após
término da codificação;

Externa: Para associar atividades do projeto com eventos ou atividades.

Exemplo: A construção somente pode ser iniciada após o recebimento de
autorização emitida pela prefeitura;

© MAHLE
Fundamentos para desenvolver planos de projeto

© MAHLE
Fundamentos para desenvolver planos de projeto
A figura mostra que as atividades Y e Z não podem ser iniciadas até que a
atividade X esteja finalizada. A figura também indica que as atividades Y e Z
podem ocorrer simultaneamente.

© MAHLE
Fundamentos para desenvolver planos de projeto

© MAHLE
ATIVIDADE
• O caminho crítico é a seqüência de atividades de maior
duração do projeto. Há sempre pelo menos um caminho
crítico em cada projeto, podendo haver vários. Pode ser
definido como: Caminho crítico é aquele no qual as
atividades não tem folga para iniciar nem para terminar.
• É muito importante manter uma vigilância sobre as
atividades críticas
 Caminho Crítico

Dicas para um bom gerenciamento do caminho crítico:

 Alocar os melhores recursos nas atividades que compõem o
caminho crítico ou atividades que podem se tornar críticas;

 Investir recursos para reduzir riscos nas atividades críticas;

 Acompanhar pessoalmente ou manter estreito contato com as

pessoas envolvidas nas atividades críticas;

 Conceder empréstimos de recursos, somente de atividades não

críticas;

 Terminar o projeto antes do prazo, somente alocando mais

recursos nas atividades críticas;

© MAHLE
• A construção do cronograma precisa observar as limitações de
disponibilidade de recursos, já que estas limitações, como mão-
de-obra e equipamentos, podem impossibilitar a execução de atividades
simultâneas.
• Neste ponto é que as atividades não-críticas desempenharão papel
importante
 ATIVIDADE
1. Elabore o sequenciamento do seu
do projeto
2. Identifique o caminho crítico

Prazo: 20 minutos
 Síndrome do estudante

Deixar tudo para última hora....

Lei de Parkinson

As pessoas sempre pedem mais tempo do que realmente precisam....

Efeito Papa Léguas

Nem sempre a próxima pessoa na fila está sempre

pronta para iniciar o trabalho numa tarefa do projeto
quando entregue.
Muitos gerentes de projetos investem em
assegurar que o termino da tarefa predecessora
dará inicio imediatamente a próxima tarefa e que os
recursos estarão disponíveis.

Devemos nos preparar para o trabalho vindouro.

 Escalonamento
Determinadas atividades podem ser subdivididas (escalonamento)
reduzindo-se assim o tempo necessário para sua realização.

Abrir valeta Colocar as manilhas Cobrir a valeta

Colocar as Cobrir
Abrir parte
manilhas parte parte da
valeta
da valeta valeta

Colocar as Cobrir
Abrir parte
manilhas parte parte da
valeta
da valeta valeta
 Multitarefa Nociva
Duração Prevista Perdas...
Tarefa A
Tarefa B
Tarefa C
Duração Real

Duração Prevista
Tarefa A
Tarefa B
Tarefa C
Duração Real

Várias tarefas executadas simultaneamente e geralmente com má priorização.

A multitarefa sempre faz com que uma tarefa demore mais do que deveria. Se
trabalharmos continuamente até termino da tarefa priorizada e depois partimos
para outra, ganharemos tempo e qualidade
ATIVIDADE
Programação com Recursos

É essencial distribuir a execução

das atividades não-críticas de
forma a obter a melhor e mais
regular utilização dos recursos por
todo o período de execução do
projeto, ou pelo menos, uma
considerável parte do mesmo, pois
demanda irregular de recursos
acarreta uma execução anti-
econômica para o projeto.
 Quantas pessoas são necessárias para a realização do projeto?
Número de pessoas: A

A–3 D
Atividades
criticas
B–5 G

C–2 B
D–3 C
E–4 E
Atividades não

F–3 criticas
F
G–4
H
H–5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tempo (dias)

20
19
18
17
16
15
14
13
Total de MO

12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1