BALANCED SCORECARD

MIGUEL JOÃO ALVES PITA ESTEVES

ALUNO Nº 20001054

ROMEU PIRES MATEUS

ALUNO Nº 20101063

RESUMO: O presente trabalho debruça-se sobre o “Balanced Scorecard”, um

instrumento de gestão muito divulgado nas organizações que praticam estilos de gestão
modernos e orientados para a estratégia. O Balanced Scorecard consiste num conjunto de
medidas que dão aos gestores, uma rápida e abrangente visão do negócio; inclui medidas
financeiras que indicam os resultados de acções previamente tomadas, e complementa as
medidas financeiras com medidas operacionais sobre a satisfação dos clientes, processos
internos, bem como a organização da inovação e melhoria actividades. Pretende-se com
este trabalho fazer uma abordagem aos conceitos associados ao sistema BSC e a forma
como este se implementa nas organizações.

INSTITUT0 POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

MAIO DE 2008
1.ÍNDICE
1. ÍNDICE……….........................................................................................................1

2. INTRODUÇÃO…………………………………………........................................2

3. DEFINIÇÃO DO BALANCED SCORECARD……..............................................3

4. OBJECTO DO BALANCED SCORECARD..........................................................5

5. ESTRUTURA DO BALANCED SCORECARD…................................................5

5.1.PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD………….............................................5

5.1.1.Perspectiva Financeira………………………….................................................6
5.1.2.Perspectiva dos Clientes……. ………………….................................................7
5.1.3.Perspectiva dos Processos Internos………. ……................................................8
5.1.4.Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento……..............................................8

5.2.OBJECTIVOS……………………………... …………............................................10

5.3.INDICADORES…………………………….………….............................................11

6. INTEGRAÇÃO DAS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD À

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL................................................................................11

7. APRECIAÇÃO CRÍTICA…………………………...............................................12

7.1.VANTAGENS………………………………………................................................12
7.2.DESVANTAGENS ………………………….............................................................12

8. CONCLUSÃO…………...…………………………...............................................13

9. BIBLIOGRAFIA......................................................................................................14

1
2.INTRODUÇÃO
O balanced scorecard nasce da necessidade sentida pelas organizações em implementar,
com sucesso, as estratégias definidas.

Estas dificuldades resultam de diversos factores: a falta de comunicação ou a

comunicação ineficaz dentro da empresa no que respeita as estratégias definidas;
deficiente envolvimento dos colaboradores nos objectivos da empresa; a falta de
linearidade na definição dos objectivos, nos diversos níveis organizacionais, desde o
nível de topo ao nível do trabalhador e, ainda, com os objectivos de longo prazo; a falta
de indicadores para os factores críticos.

0 Método consiste num sistema de medição e gestão ( scorecard ) estratégica do

desempenho, bem como, no equilíbrio (balanced) entre a gestão financeira e o capital
intangível das empresas por forma a alcançar vantagens competitivas.

Esta metodologia foi proposta por Robert Kaplan e David Norton, através de um artigo
publicado na Harvard Business Review " The Balanced Scorecard – measures that drive
perfomance" em 1992 e resulta de um estudo feito a pedido de um conjunto de grandes
empresas americanas.

Este estudo evidenciava a importância da ligação entre as medidas de gestão com a

estratégia da empresa e a relação causa efeito associadas a cada uma delas.

Desta forma, o bsc tem vindo a tornar-se numa ferramenta estratégica imprescindível, na
medida em que permite canalizar as habilidades e os conhecimentos específicos para
alcançar as metas estratégicas e lucros a longo prazo. Procura dar uma visão global e
integrada do desempenho organizacional, com base em indicadores de performance
financeiros e não financeiros, derivados da estratégia, de acordo com várias perspectivas
interligadas que se complementam, de forma a conduzir ao sucesso e ao excelente
desempenho [1] .

Não basta, por isso, ter em conta apenas os indicadores financeiros duma empresa (os
que realmente interessam aos accionistas) é preciso completá-los com outros indicadores,
que avaliam a forma como a empresa responde a solicitações diversas.

O Balanced Scorecard está a ter aplicação crescente nas organizações, designadamente

em algumas empresas participadas pelo Estado, com resultados considerados, por todos,
como muito satisfatórios

2
3.DEFINIÇÃO DO BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é um modelo de gestão estratégico que traduz a visão e estratégia
da organização num conjunto de objectivos interligados, medidos através de indicadores
associados aos factores críticos.

Figura 1 – Representação Esquemática do Balanced Scorecard [4]

Kaplan e Norton descrevem a inovação do BSC da seguinte forma:

“ O BSC retém medidas financeiras tradicionais. Porém as medidas financeiras falam
apenas de eventos passados, perfeitamente adequados para empresas industriais para as
quais os investimentos a longo prazo em novas capacidades e relação com clientes não
são críticos para o sucesso. Porém, essas medidas financeiras são inadequadas para guiar
e descrever o caminho que as empresas da era da informação necessitam percorrer para
criar valores futuros através de investimentos no clientes, fornecedores, funcionários,
processos, tecnologia e inovação [2].”

O BSC permite uma orientação objectiva para o que as organizações devem medir no
sentido de equilibrar as diversas perspectivas existentes.

Por outro lado é, também um modelo de gestão que permite às organizações clarificar a
sua visão estratégica e convertê-la num plano de acção.

Tendo em conta as influências externas que afectam a organização e própria forma como
ela se desenvolve, o método balanced scorecard fornece a informação necessária para um
análise contínua do seguimento da estratégia e dos resultados obtidos.

3
Assim, o BSC visa dar resposta a uma série de questões a diferentes níveis.

1. Ao nível dos clientes (externos ou internos)

- Grau de satisfação dos clientes
- Comportamento dos clientes

2.Ao nível dos accionistas.

- Retorno financeiro dos accionistas
- Satisfação e insatisfação dos accionistas
- Comportamento dos accionistas

3. Ao nível da estratégia de mercado

- Potencial do mercado
- Taxa de Crescimento do mercado

4. A estratégia da empresa
- Quota de Mercado
- Angariação de novos clientes
- Adequação aos clientes
- Adequação dos serviços
- Factores externos que afectam os clientes

5. Execução da estratégia
- Metas estratégicas e os objectivos necessários para os atingir

6. Eficácia do processo
- Qualidade do serviço/produto oferecido

7. Eficiência das operações

- Qualidade dos processos
- Produtividade
- Desperdícios
- Custos dos serviços e produtos

8.Contribuição dos accionistas

- Contribuição com recursos
- Qualidade das contribuições

9. Desenvolvimento das capacidades para execução as estratégias

- Capacidades organizacionais
- Capacidades de infra-estrutura
- Capacidade dos accionistas

4
4.OBJECTO DO BALANCED SCORECARD
O referido tem como objecto as grandes ou pequenas organizações, qualquer que seja o
seu âmbito de actuação, privado ou público, com ou sem fins lucrativos e, poderá ser
aplicado desde o nível de topo na organização ao nível do indivíduo.
Para cada nível organizacional os BSC são definidos em conformidade com os objectivos
exigidos a determinada unidade orgânica da empresa, seja uma divisão, um sector, um
departamento ou um funcionário [4].

5.ESTRUTURA DO BALANCED SCORECARD

A estrutura do BSC divide-se num conjunto de três grupos distintos mas
interrelacionados: a perspectiva, os objectivos e os indicadores.

As perspectivas traduzem-se por objectivos, aos quais estão associados um conjunto de

indicadores que permite a sua quantificação [4].

5.1.Perspectivas do Balanced Scorecard

O BSC aborda as organizações sob quatro perspectivas fundamentais: perspectiva
financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos internos e perspectiva do
desenvolvimento (inovação ou formação)

Figura2 – Perspectivas do Balanced Scorecard

5
5.1.1 Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira visa analisar a viabilidade financeira das estratégias definidas,

isto é, quantificam-se os resultados financeiros obtidos com a implementação e execução
de determinada estratégia.

Ao contrário de outros métodos e, como já foi referido, o BSC não enfatiza de igual
modo as medidas de carácter financeiro o que, no entanto, não significa que estas sejam
desprezadas aquando da sua aplicação, pelo contrario, estas medidas vão orientar e servir
de base para as medidas tomadas nas restantes perspectivas, por forma a alcançar, a
longo prazo, o desempenho económico desejado.

Segundo Kaplan e Norton (1997), supondo que uma organização actua em varia áreas de
negócios, a definição de medidas e objectivos financeiros, não deve ser feita de
uniformemente para todas as áreas da organização pois, desta forma, não se teria em
conta o facto de que as diferentes áreas de negócios podem ser geridas segundo
estratégias distintas.

Torna-se assim necessário definir medidas e traçar objectivos que vão de encontro ao
propósito da estratégia, permitindo assim, definir o desempenho financeiro desejado para
a referida estratégia e defini-lo como meta para as medidas e objectivos das restantes
perspectivas.

A definição dos objectivos financeiros, só é possível através da análise da situação da

empresa ou organização no momento, a qual permite definir a estratégia a adoptar. Por
exemplo, se uma empresa se encontra em fase de crescimento, a estratégia poderá ser o
aumento da quota de mercado faz ou angariação de clientes, por outro lado, se uma
empresa ou organização se encontra em fase de estagnação, a estratégia a seguir poderá
ser o aumento das vendas [3].

Segundo os autores, grande parte das empresas em fase de crescimento tendem a

canalizar grande parte dos recursos para o desenvolvimento de novos produtos e
serviços, construção e ampliação de instalações, sistemas, infra-estrutura, redes de
distribuição e desenvolvimento do relacionamento com os clientes, tentando dar resposta
à procura do mercado. Esta situação leva muitas vezes ao asfixiamento das empresas pois
não geram recursos suficientes.

Num cenário deste género, os objectivos financeiros serão definidos de forma a acelerar
o crescimento das vendas e o aumento das receitas. Isto porque, as empresas ou
organizações nesta situação, necessitam do retorno a curto prazo, não podem, portanto,
fazer investimentos de retorno a longo prazo [3].

Kaplan e Norton (1997) definem três níveis financeiros, segundo os quais, se direcciona
a estratégia empresarial:

• Crescimento / receitas – define-se pelo aumento da oferta de produtos e serviços,

angariação de novos clientes e mercados, mudança da oferta de produtos, e a alteração
dos preços de produtos e serviços.

6
• Redução de custos / melhoria de produtividade – resulta da necessidade de baixar os
custos directos de produtos e serviços, diminuir os custos indirectos, bem como, partilhar
os recursos disponíveis com as outras áreas de negócio, caso existam.

• Utilização dos activos / estratégia de investimento – redução dos níveis de capital

circulante necessário para manter o volume de negócio pretendido, e melhor utilização
do capital activo fixo subaproveitado, através da sua aplicação em novas áreas de
negócio com recursos escassos.

5.1.2. Perspectiva dos Clientes

A perspectiva dos clientes deve estar direccionada de acordo com o que foi estabelecido
na perspectiva financeira e na estratégia da empresa. Segundo Kaplan e Norton (1997),
na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas devem fazer uma
segmentação de clientes e mercados em que desejam competir, sendo estes segmentos as
fontes que irão produzir o componente de receita dos objectivos financeiros da empresa.

Segundo Kaplan e Norton (1997), a estratégia deve ser definida em consonância com os
segmentos de clientes e mercado em que se deseja actuar, ficando a cargo do Balanced
Scorecard, como descrição dessa estratégia, a missão de identificar os objectivos
relacionados aos clientes em cada um desses segmentos.

Os autores identificam cinco medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes,

as quais devem ser alinhadas com os segmentos de clientes e mercado: satisfação de
clientes, participação de mercado, retenção de clientes, captação de clientes e lucros de
clientes. Tais medidas essenciais podem ser agrupadas em uma cadeia formal de relações
de causa e efeito.

Elementos da Cadeia Formal de Relações Causa e Efeito:

Participação de Mercado – Reflecte a proporção de negócios num determinado mercado

(em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).

Captação de Clientes - Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que

uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios.

Retenção de Clientes – Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com

que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus
clientes.

Satisfação dos Clientes – Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com
critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor.

Lucro dos Clientes - Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas
as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.

7
5.1.3. Perspectiva dos Processos Internos

Tal como os objectivos e medidas da perspectiva dos clientes, os quais foram

desenvolvidos no sentido de satisfazer os definidos na perspectiva financeira, os
objectivos e medidas da perspectiva dos processos internos devem definir-se atendendo
aos da perspectiva dos clientes e, consequentemente, da perspectiva financeira.

Assim, é fundamental identificar os processos internos mais críticos das organizações,

pelo facto de que, que para alcançar o desempenho considerado óptimo do ponto de vista
dos clientes, a organização deve implementar e gerir processos resultantes da tomada de
decisões que a levem a esse fim.

Para Kaplan e Norton (1997), os sistemas de medição de desempenho da maioria das

empresas baseiam-se na melhoria dos processos operacionais já existentes, diferindo
assim do Balanced Scorecard, que se baseia na definição do conjunto de valores que
completam os processos internos, a começar pelo processo de inovação, que consiste na
identificação das necessidades dos clientes, quer sejam actuais ou futuras e, no
desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades, passando pelo processo de
operações, caracterizado pela prestação de serviços ao cliente, e por fim o serviço pós-
venda, que completa o propósito proporcionado pelos produtos e serviços da empresa.

Também segundo os autores, o processo de inovação deve ser considerado como um

elemento interno crítico do processo de criação de valor, e não como elemento de apoio.

Para Kaplan e Norton (1997), o processo de inovação é “a onda longa da criação de

valor”, ou seja, um ciclo de longa duração durante o qual a empresa ou organização cria
valor, projectam e desenvolvem novos produtos ou serviços que lhes permitem atingir
novos mercados e clientes e satisfazer as necessidades evolutivas dos clientes.

Por sua vez, os processos de operações são definidos pelos autores como a “onda curta
da criação de valor”, na qual as empresas oferecem aos clientes e mercado produtos e
serviços já existentes.

Este processo tem início quando um determinado cliente faz um pedido e termina quando
o produto, ou prestação do serviço, é entregue.

Essas operações, pela característica intrínseca de serem repetitivas, permitem a utilização

de técnicas de administração científica para controlar e melhorar o recebimento e o
processamento dos pedidos dos clientes e os processos de suprimentos, produção e
entrega.

5.1.4.Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento

Nesta perspectiva serão definidos os objectivos em relação à “infra-estrutura” na área da

formação das pessoas, que a empresa necessita para conseguir executar os seus
objectivos e alcançar as metas a que se propõe.

Como já foi referido, os sistemas de medição tradicionais, na sua maioria, avaliam o

desempenho sob uma óptica financeira de curto prazo, o que consequentemente se traduz

8
numa redução dos investimentos destinados ao aumento da capacidade dos funcionários,
sistemas e processos organizacionais, na medida em são considerados despesas do
exercício, repercutindo-se esse facto de forma negativa nos resultados da empresa.

Por outro lado, a decisão de não investir no desenvolvimento das capacidades internas
(pessoal) poderá trazer consequências graves para a empresa, a longo prazo.

Distinguem-se três categorias principais para a perspectiva de aprendizagem e

crescimento:

1) Capacidade dos Trabalhadores

No passado, quando a produção em série estava em forte crescimento, na era industrial,

os trabalhadores das grandes empresas tinham trabalhos cujas tarefas eram altamente
repetitivas, não se fazendo sentir, por isso, a necessidade de investir na formação dos
trabalhadores.

Nos tempos actuais, a realidade mudou drasticamente, os trabalhos repetitivos e

sistémicos são agora realizados por “robots” e os serviços estão cada vez mais ao dispor
dos utentes por meio de avançados sistemas de informação e comunicação.

Na situação actual, os funcionários que estão em contacto com os clientes e com os

processos internos, exercem um papel fundamental na concepção de ideias que permitem
melhorar o processo de evolução da organização.

As medidas essenciais de resultado para os funcionários são:

a) Satisfação dos funcionários – é condição de elevada importância para o aumento da

produtividade e da melhoria da qualidade dos serviços prestados. A medição do nível de
satisfação dos funcionários normalmente é feita por meio de pesquisas e sistemas de
avaliação de desempenho.

b) Retenção dos funcionários – normalmente medida pela rotatividade de trabalhadores

com um papel importante nas organizações.

c) Produtividade dos funcionários – traduz-se pelo resultado da elevação do nível de

habilidade dos funcionários, pela inovação, pela melhoria dos processos internos e pela
satisfação dos clientes.

2) Capacidade dos Sistemas de Informação

A criação de bases de dados fidedignas com informações úteis sobre os clientes,

processos internos e finanças é uma condição básica para que a empresa possa agir de
encontro às necessidades dos clientes.

Obviamente, tais medidas implicam investimentos nem sempre com retorno a curto
prazo.

9
3) Motivação

Centra-se no ambiente organizacional para a motivação e a iniciativa dos funcionários,

partindo do pressuposto de que para contribuir para o sucesso o organizacional, devem
estar em consenso e motivados a agir no melhor interesse da empresa, de acordo com as
estratégias que esta segue.

Kaplan e Norton (1997) evidenciam que existem muito menos medidas disponíveis para
a perspectiva de aprendizagem e crescimento, em relação às outras perspectivas. Tal
facto demonstra que as empresas têm vindo a ignorar a medição desses resultados, não
definindo objectivos no sentido de motivar e manter ou melhorar o grau de satisfação dos
trabalhadores.

5.2.Objectivos

Os objectivos a atingir são definidos para cada uma das quatro perspectivas definidas.
Estes objectivos são definidos pelos gestores da organização, em função do seu âmbito.
Por exemplo, uma organização para fins humanitários terá certamente objectivos
diferentes de uma organização empresarial ou industrial. Importa ainda referir que os
referidos objectivos têm em conta a estratégia traçada pela organização [4].

O quadro seguinte mostra em resuma alguns dos objectivos associados às diferentes

estratégias:

Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente

- Melhorar rendibilidade - Reduzir prazos de entrega
- Reduzir Custos - Fidelizar Clientes
- Melhorar as vendas

Perspectiva dos Processos Perspectiva da Formação e

- Melhorar serviço Pós-venda Crescimento
- Aumentar Produtividade - Satisfação dos funcionários
- Reforçar imagem - Melhorar qualificações dos funcionários
- Aumentar quota de mercado - Melhorar infra-estrutura tecnológica

Tabela 1 – Quadro dos Objectivos [4]

5.3. Indicadores

Cada objectivo é quantificado por um conjunto de indicadores ponderados, sendo assim,

torna-se necessário saber: “O que pode ser medido pode ser gerido”.

Os indicadores, são normalmente designados por KPI’s (Key Performance Indicators) e,

permitem-nos quantificar (medir) determinados factores da organização.

Existem KPI’s de ordem crescente e de ordem decrescente.

10
Os de ordem crescente devem ser tanto maiores quanto possível enquanto que os de
ordem decrescente devem ser tanto menores quanto possível.

Alguns exemplos de indicadores são a “Margem de Contribuição

Residual” como um indicador de ordem crescente e o “Prazo de Entrega” como um
indicador de ordem decrescente [4].

6. INTEGRAÇÃO DAS PERSPECTIVAS DO BALANCED

SCORECARD À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Os objectivos e medidas definidos para cada perspectiva não podem atingir
separadamente o objectivo essencial do Balanced Scorecard que é o de comunicar a
estratégia empresarial para todos os níveis da organização. É importante a necessidade de
se integrar tais perspectivas, pois, de forma contrária, os indivíduos e departamentos
podem até optimizar o seu desempenho local, mas não estarão efectivamente a contribuir
para que a empresa alcance seus objectivos estratégicos.

Kaplan e Norton (1997) apresentam três princípios que permitem a integração do

Balanced Scorecard à estratégia empresarial:

1) Relações de causa e efeito – os objectivos e medidas definidos para cada perspectiva

devem estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito.

Durante a definição desses objectivos e medidas já são criadas implicitamente tais

relações, visto que os objectivos e medidas da perspectiva dos clientes são definidos de
acordo com os objectivos e medidas da perspectiva financeira; os objectivos e medidas
da perspectiva dos processos internos com base nos objectivos e medidas da perspectiva
dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com base nos objectivos
e medidas dos processos internos.

2) Resultados e vectores de desempenho – o Balanced Scorecard deve ser uma

combinação de medidas de resultados (lagging indicators) e vectores de desempenho
(leading indicators). Os vectores de desempenho definem a forma de como os resultados
serão alcançados e indicam se a implementação da estratégia está se dando de forma
correcta. Da mesma forma, os vectores de desempenho necessitam das medidas de
resultados para verificar se as acções realizadas em uma perspectiva estão tendo efeito
nas outras perspectivas.

3) Relação com os factores financeiros – o Balanced Scorecard deve enfatizar bem os

resultados financeiros.

7.APRECIAÇÃO CRÍTICA

7.1.Vantagens

Uma das vantagens mais evidentes do BSC é a visão abrangente e sistémica que oferece
acerca das organizações. Isto porque permite a avaliação global do desempenho

11
organizacional, a integração de objectivos de curto e longo prazo, bem como a integração
de indicadores financeiros e não financeiros e ainda da óptica interna e externa da
organização.

Outra das grandes vantagens do método é o facto de constituir uma ferramenta que
permite distribuir os diferentes recursos das empresas em função das iniciativas tomadas
e ainda dos sectores mais carenciados.

Também a forma como sintetiza as diversas realidades num documento de leitura

simples, possibilitando uma leitura clara dos objectivos estratégicos das empresas e das
estratégias delineadas, assim como o seu acompanhamento e monitorização no terreno
constitui uma vantagem importante do BSC.

7.2.Desvantagens

A grande desvantagem do método Balanced Scorecard prende-se com a dificuldade da

sua aplicação o que, por vezes origina resultados pouco realistas, esta questão prende-se
essencialmente com a forma deficiente como se organiza a sua execução e ainda com os
requisitos comportamentais necessários a quem o executa.

Existem ainda algumas desvantagens como a falta de informação acerca da concorrência

do mercado, inovações tecnológicas e a evolução do meio organizacional.

8.CONCLUSÃO
O BSC tem como objectivo geral comunicar a estratégia corporativa a toda a empresa; os
objetivos estratégicos e a correlação com as recompensas pessoais deve ser alvo de
análise do BSC ; identificar, analisar os resultados obtidos em relação às metas
estabelecidas e dar o feedback. O BSC não é uma lista estática de medidas, mas sim uma
estrutura para a implementação e para o alinhamento de programas complexos de
mudança e, em suma, para a gestão de organizações voltadas para a estratégia. Já foi
implementado em unidades empresariais estratégicas, funções de serviços
compartilhadas e foi-se difundindo em níveis individuais e de equipa em centenas de
organizações, tanto no sector público como no sector privado, em vários países [2].

Em suma, o que o BSC faz é destacar os pontos mais importantes e que carecem de
maior atenção na organização. O BSC não somente envia uma mensagem da estratégia
pirâmide abaixo, mas também indica a todos o que deve ser feito e demonstra as suas
implicações. O que o BSC faz realmente é mostrar a todos que existe uma estratégia
trazendo-a para acesso de todos os intervenientes da organização – o que permite uma
melhor distribuição dos recursos e arranjo das actividades – e ainda dando uma
arquitectura lógica (relação causa e efeito) para que a organização saiba exactamente as
consequências das suas decisões e possa criar um sistema fe gestão estratégica.

Espera-se também que a contabilidade acompanhe o ambiente da empresa e adapte-se às

mudanças, auxiliando os gerentes nos processos de planejamento, execução e controle, já
que o BSC é uma ferramenta imprescindível à contabilidade voltada para as questões
gerenciais da empresa.

12
9. BIBLIOGRAFIA
[1] - Revista Dirigir; nº 97; p.46

[2]- KAPLAN, Robert S; NORTON, David P.; The Balanced Scorecard – Measures that
Drive Performance; Harvard Business Review; 1991

[3]- KAPLAN, Robert S; NORTON, David P.; Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System; Harvard Business Review; 1996

[4] - MONTEIRO, Manuel José Ferreira; Análise de Decisão – Balanced Scorecard –

Alcançar a Visão da Empresa; FE-UP; Janeiro de 2006

[5] – CRUZ, Carlos Pereira; Balanced Scorecard – Concentrar uma organização no que é
essencial; Vida Económica; 2007

Sites consultados:

- http://www.balancedscorecard.org/

- http://knowkapital.planetaclix.pt/modelos/bsc/balancedsc.htm

- http://www.kcd.com.br/artigos_clipping/usp_2003_dissertacao_kallas.pdf

- http://www.arikah.net/enciclopedia-portuguese/Balanced_Scorecard

13