D I E G O C A RVA L H O

A U L A I I D E G E S TÃ O D A
INFORMAÇÃO

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à espécie.

Primeira versão Agosto 2017

Conteúdo

A Informação e as Organizações 11

Vantagens competitivas e os sistemas de informação 19

Conclusão 27

Bibliografia 29

Índice 31
Lista de Figuras

1 Modelo de Engenharia da Informação 11

2 Recursos Organizacionais 13
3 Tipos de Informação 15
4 Hierarquização da Informação 16
5 Movimento da Informação na Empresa 16
6 Qualidade da Informação 17

7 Modelo de Porter 19
8 Rivalidade de mercado 20
9 Novos entrantes 21
10 Ameaça de substituição 22
11 Clientes 22
12 Fornecedores 23
13 Estratégias Competitivas dos SI 23
Lista de Tabelas

1 Meta e objetivos. 9
 9

Na Tabela 1 podemos observar as metas e objetivos da aula. Verifi-

que no final de cada ciclo de aprendizado se você atingiu os objetivos
estabelecidos. Essa verificação é de vital importância. Boa aula!

Tabela 1: Meta e objetivos.

Descrição
Apresentar os conceitos de informação e mostrar como
Meta as empresas criam vantagens competitivas com o uso
dos sistemas de informação.
Apresentar os conceitos de dado, informação e conhe-
Objetivos
cimento;
Apresentar o Modelo das Forças Competitivas de Por-
ter e os parâmetros que são influenciados com os
sistemas de informação;
Apresentar exemplos de como os Sistemas de Infor-
mação criam Vantagens Competitivas.
A Informação e as Organizações

Introdução

Nesse capítulo, abordaremos diversos conceitos relacionados à infor-

mação, i.e., o que é a informação, como ela se apresenta, quais são
os seus tipos, como ela se movimenta pela empresa, sua qualidade e
como ela é utilizada como um recurso empresarial para se atingir os
objetivos organizacionais.

O que é informação?

A informação é crucial no cotidiano de qualquer empresa, contudo,

devemos nos perguntar: tudo é informação? Como ela se apresenta?
Quando associamos duas informações diferentes, o que acontece?
Para responder essas e outras perguntas, vamos dar uma olhada na
Figura 1, onde apresentamos os três estados em que a informação
se apresenta, através de uma modelagem tradicional para a gestão
empresarial. Nela podemos ver os três estados, que são: dado, infor-
mação e conhecimento.

Figura 1: Modelo de Engenharia da Infor-

mação mostra como o dado, a informação
e oconhecimento com as ações executadas
em uma empresa.
ÃO
RMAÇ
INFO
AÇÃO

S
DADO

CONHECIMENTO
Modelo de Engenharia da Informação

O dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que

por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou
situação e pode ser apresentado não apenas na forma de números,
mas também de palavras, imagens ou sons. Numa linha de produção,
a temperatura de um forno é um dado. Inclusive, podemos medir
a temperatura do forno em intervalos regulares e fazer anotações
em um caderno ou armazená-las em um computador. Contudo a
sequência de números sem um processamento não é suficiente para
12 aula ii de gestão da informação

iniciar ações ou decisões.

Um outro detalhe importante é que quando começamos a armaze-
nar dados, outros elementos devem ser armazenados com eles. No
nosso exemplo da temperatura, primeiro temos que definir qual a 1
No caso da temperatura, podemos armaze-
unidade de escala1 e qual o seu domínio. O conjunto de definições nar em Celsius, Fahrenheit, Kelvin, etc.
sobre os dados que armazenamos é chamado de dicionário de dados.
Além do dicionário, as vezes o próprio dado deve ser acompanhado
de outros. Por exemplo, no caso da medição da temperatura com
intervalos regulares, devemos ter um dado relacionado a data e hora
em que fizemos a medida. Os dados que acompanham um dado para
completar o seu significado são chamados de metadados.
Depois da coleta de dados, sua organização e ordenação, podemos
atribuir significado e contexto ao volume de dados. Nesse momento
temos a informação. Ela vem da palavra latina informare, que significa
dar forma a algo. Assim, as informações são dados coletados, orga-
nizados, ordenados, aos quais fornecemos significado e contexto. A
informação deve informar, enquanto os dados não tem essa obriga-
ção. A informação é o dado trabalhado ou processado que permite a
tomada de decisões.
No nosso exemplo do forno de uma indústria, podemos analisar
se a temperatura do forno apresenta uma tendência de cair abaixo
de um limite que impactaria no produto que está sofrendo trata-
mento térmico. No caso de uma análise pos mortem, podemos conferir
os períodos em que o forno estava sendo utilizado e verificar qual
temperatura era medida no forno no mesmo período. Essa análise
poderia ser utilizada para saber que existem desvio das especificações
de produção, o que seria um problema de qualidade. No caso da
análise indicar um desvio, ações corretivas poderiam ser tomadas na
empresa.
No último estágio temos o conhecimento. Ele é um conjunto de
informações que incluem reflexão, síntese e contexto. O conhecimento
pode ser um refinamento de informações. A ele está associado a uma
certa dose de inteligência que é capaz de fazer associações entre
informações, experiências e conceitos e elaborar conclusões.
Voltando ao forno da nossa indústria, podemos correlacionar a
temperatura do forno com outros dados e aprender como operar o
forno de maneira ótima e obter o melhor desempenho dele possível.
Nesse caso, os dados foram convertidos em informação e a informação
foi convertida em conhecimento.
As Organizações têm especial interesse em sistematizar todo o
processo de geração e manipulação de dados, de informações e de
conhecimento para melhorar a qualidade de suas decisões. Não po-
demos esquecer que as organizações estão repletas de dados que
poderiam tornar-se informações valiosas para algum usuário diante
de um problema decisório. No entanto, muitas vezes essas informa-
ções não são usadas, seja por falta de sua disponibilidade ou por não
estarem apresentadas na forma mais adequada. Não basta então que
a informação esteja ao nosso redor.
 a informação e as organizações 13

A informação como recurso organizacional

Do ponto de vista das empresas, as organizações necessitam de di-

versos tipos de recursos para atingir seus objetivos, dentre os quais
podemos destacar os recursos materiais, humanos, financeiros e a
informação. A informação aparece na organização tanto de maneira
explícita, quanto de maneira implícita. Ao mesmo tempo que as em-
presas estão bombardeadas de dados, existe a escassez de informação
e conhecimento pertinente.
Na Era Digital, tivemos uma nova valoração dos recursos organiza-
cionais existentes. Na Figura 2 podemos observar como os recursos
organizacionais são utilizados pela gerência para se atingir os obje-
tivos empresariais. Nela, os recursos humanos, recursos materiais,
recursos financeiros e recursos de informação são orquestrados pela
empresa para que ela desempenhe o seu papel. Com o crescimento
da possibilidade de se armazenar dados e processá-los, os recursos
de informação começaram a desempenhar um papel mais importante
na empresa moderna.

Figura 2: Recursos Organizacionais na Era

Digital.
Recursos Recursos
Humanos de Informação

Gerência

Recursos Recursos
Materiais Financeiros

Objetivos Empresariais

Recursos Organizacionais

O propósito básico dos recursos de informação é o de habilitar a

empresa a alcançar seus objetivos, assim como qualquer recurso. Con-
tudo, os recursos de informação se apresentam em quatro contextos
específicos, nos quais proporcionam ganhos concretos às organiza-
ções:

• recurso de informação como apoio à decisão – reduz a incerteza na

tomada de decisão, permitindo que escolhas sejam feitas com
menor risco e maior precisão;

• recurso de informação como apoio à produção – auxilia a operação

da empresa e ocorre na medida em que a informação contribui
para que as organizações possam desenvolver melhores produtos
e serviços;

• recurso de informação como fator de sinergia – contribui para a integra-

ção da empresa e ocorre quando um adequado fluxo de informação
em uma organização proporciona maior qualidade na ligação e
no relacionamento das unidades organizacionais (departamentos,
seções ou pessoas). Mesmo que cada uma das unidades tenha bom
14 aula ii de gestão da informação

desempenho, a integração e coordenação entre elas é fundamental

para garantir a qualidade de produtos ou serviços prestados;

• recurso de informação como fator determinante de comportamento – im-

plica na cultura da empresa e surge quando a informação fluente
na organização passa a provocar comportamentos positivos ou
negativos, esperados ou inesperados, tanto nos indivíduos que
trabalham na organização como nos demais agentes externos que
interagem com ela, como clientes, fornecedores e parceiros.

Tipos de informação

Cada recurso apresentado na seção anterior pode ser composto de

diversos tipos de informação. Numa organização, esses tipos distintos
de informação dão suporte à sua gestão e operação, que são feitas
através de processos operacionais e administrativos. A existência
desses processos nas organizações indica a existência de dois tipos
de informações: as operacionais e as gerenciais. O conjunto de
informações que dá suporte aos processos operacionais coincide em
parte com o das informações exigidas pelos processos administrativos
ou gerenciais, mas são de natureza distinta.
Na Figura 3, podemos ver uma pirâmide organizacional e que as
informações operacionais são aquelas utilizadas no processamento das
atividades rotineiras das empresas e refletem cada transação ocorrida,
o que as torna detalhadas e volumosas. Essas transações são de
vital importância e registram o funcionamento da organização. Cada
venda, cada pedido, cada ordem da organização podem ser mapeados
em transações e as transações são compostas por um determinado
conjunto de dados.
Já A informação gerencial contempla todo o resumo das diversas
informações operacionais, possibilitando ao nível decisório estar a par
dos fatos e eventos e, conseqüentemente, ter melhores condições para
a tomada de decisão. Esse resumo de informações significa todo um
tratamento elaborado sobre os dados disponíveis, visando agrupá-los
de forma adequada para análise, reduzindo-os a um pequeno volume
de informações.
Como um exemplo podemos colocar em perspectiva a diretoria
e o departamento de vendas de uma empresa. Cada veda de um
dado vendedor é uma transação que tem os seus dados (vendedor,
2
cliente, produtos, quantidades, preços, etc) registrados. O volume de Volume de vendas é o somatório de todas
as vendas de um ente, que pode ser um
vendas2 no mês corrente desse mesmo vendedor é uma informação vendedor, uma equipe ou um departamento.
gerencial e pode guiar os vendedores e gerentes na obtenção das
metas pré-estabelecidas. Já a série de vendas do departamento nos
últimos doze meses e a previsão de vendas para um período no futuro
já é informação gerencial.
Na Figura 3 também podemos observar que no topo da pirâmide
organizacional, a empresa pode necessitar de informações específicas
para o planejamento estratégico. Nesse caso, as informações opera-
cionais podem ser trabalhadas com informação externa a empresa
 a informação e as organizações 15

para dar suporte à essa atividade. Ou seja, a informação operacional,

gerencial e a externa à organização são utilizadas na inteligência de
negócios para melhorar a qualidade da informação ou correlacioná-la
com fatos externos que suportam a decisão.

Figura 3: Tipos de Informação.

Tipos de Informação

Decisões
Sistema
Estratégico não estruturadas
de suporte
à decisão

Decisões
Informação Gerencial Sistema de informação semi-estruturadas
Gerencial

Decisões
Informação
Sistema de processamento de Transações estruturadas
Operacional

Hierarquização da Informação

Na Figura 4 podemos ver novamente a pirâmide organizacional, re-

presentando os níveis hierárquicos da empresa. No lado direito da
figura, podemos ver a quantidade de dados e informação produzida
por cada segmento. Apesar de entendermos que a informação deve
ser disseminada por toda a organização, nem sempre ela deve estar
disponível para todos os níveis da organização. Por exemplo, algu-
mas informações de suporte à decisão da diretoria não devem ficar
disponíveis para todos os níveis da empresa.
Essa divisão hierárquica na autorização de acesso à informação
pode ser necessária, pois algumas decisões levam a um ótimo global
da empresa, mesmo levando em consideração que algumas unida-
des administrativas não terão a sua operação em um ótimo. Outro
motivo da divisão é que as decisões resultantes das informações
devem ser divulgadas somente no momento apropriado. Também
temos que a informação que é utilizada essencialmente nas funções
de planejamento tem pouca relevância aos gerentes do nível operaci-
onal. Por causa desses e de outros motivos, a informação pode ser 3
A Hierarquização da Informação depende
do tamanho, cultura empresarial, mercado,
compartimentada de acordo com a hierarquia da empresa3 .
etc. Por exemplo, numa empresa familiar,
Com a hierarquização da informação, os sistemas de informação de apesar de sem sempre desejável, existe uma
uma empresa devem ter mecanismos que permitam o fluxo mostrado compartimentação natural da informação.

na Figura 4. Ou seja, para ser eficiente, a empresa e os sistemas de

informação têm de permitir o fluxo de dados, de informação e de
conhecimento nos três níveis de responsabilidade e entre eles, de
forma a permitir a coordenação de funções na empresa. O conceito
de função permite aos recursos humanos a visualização de atividades
da organização para servir um determinado objetivo. Entende-se por
função o conjunto de procedimentos que realizam atividades bem
caracterizadas, manipulando um número finito de dados e informa-
ção para a sua concretização. Em consequência deste conceito de
16 aula ii de gestão da informação

Figura 4: Hierarquização da Informação. Ob-

Distribuição de dados na empresa servamos na esquerda a pirâmide organiza-
cional, onde estão representados os três ní-
veis hierárquicos mais importantes. No lado
direito, podemos observar um esquema da
Apex quantidade de dados e informação que é ge-
rado por cada nível.
Gerencial

Operacional

função, verifica-se a necessidade de assegurar a comunicação entre

os diferentes níveis de responsabilidade. Além dos componentes que
caracterizam o sistema de informação, é necessário assegurar que o
fluxo ocorre entre os níveis de responsabilidade e a informação esteja
disponível no momento em que for ser utilizada.

Figura 5: Movimento da Informação na Em-

Movimentação da informação na empresa presa. Na figura podemos observar que cada
nível hierárquico necessita trocar informa-
ções entre os níveis limítrofes. Contudo, exis-
tem casos em que os níveis mais altos da
empresa precisam passar informações aos
Apex
níveis operacionais.

Gerencial

Operacional

Qualidade da informação

Toda a informação pode ser confrontada com sua especificação e

a qualidade da informação pode ser avaliada com base em quatro
características inerentes (Figura 6), ou seja, se a informação é:

• precisa - o grau de rigor da informação que revela uma caracteriza-

ção da realidade o mais fiável possível, indicando que a informação
é correta e verdadeira;

• oportuna - a velocidade de reação de uma organização depende

também da presença em tempo útil do fluxo de informação apro-
priado, ou seja, se a informação existe no momento e local corretos.

• completa - a presença da informação dispersa pela organização

não tem grande valor se não se encontrar disponível. Observe que
a informação é tanto mais valiosa quanto mais se está na posse de
todos os elementos que a devem compor;
 a informação e as organizações 17

• concisa - o excesso de informação tem efeitos semelhantes à falta

de informação. Informação demasiada extensa ou pormenorizada
pode provocar o seu abandono e não uso. Além disso, a informação
deve proporcionar a sua fácil manipulação.

Figura 6: Qualidade da Informação. Na fi-

gura, podemos observar as dimensões de
qualidade da informação.
precisa completa

INFORMAÇÃO

oportuna consisa

Qualidade da Informação
Vantagens competitivas e os sistemas de informação

Talvez, o modelo mais difundido para se entender as vantagens 4

Michael Eugene Porter (Ann Arbor, Michi-
competitivas é o modelo das forças competitivas de Porter4 . O seu gan, 1947) é um professor da Harvard Busi-
modelo pode ser visto na Figura 7 e será utilizado para entender ness School, com interesse nas áreas de Ad-
ministração e Economia. É autor de diversos
como os sistemas de informação podem dar suporte às estratégias
livros sobre estratégias de competitividade.
que diferenciarão as empresas das suas rivais.

Figura 7: Modelo das cinco forças competiti-

vas de Porter.
No ços
vos rvi
ent Se s
ran se o
tes duto stitut
o
Pr sub
Mercado
Concorência
Rivalidade Concorência
Concorência
Empresa Concorência
Concorência
Concorência

s Cli
ore ent
es
ced
rne
Fo

Forças competitivas de Porter

As Forças competitivas

As forças competitivas do Modelo de Porter são:

• Mercado, Rivais ou Concorrentes tradicionais - é a força mais visível

em relação a competitividade, pois a rivalidade se apresenta de
maneira sempre presente. Os concorrentes do mercado têm uma
fatia do mercado, onde competem em preço, inovação, marketing,
etc.;

• Novos entrantes no mercado - é a força que representa todas as

empresas que estão interessadas a entrar no mercado e com a
entrada de alguma delas, a fatia do mercado de cada empresa
pode encolher;

• Produtos e serviços substitutos - é a força que simboliza os pro-

dutos e/ou serviços que desempenham função equivalente aos
dos produtos e/ou serviços comercializados pelos concorrentes do
mercado. Eles podem limitar os lucros da empresa;

• Clientes - é a força que representa os clientes e o poder que eles

exercem no mercado;
20 aula ii de gestão da informação

• Fornecedores - é a força que indica o poder dos fornecedores sobre

a empresa.

Mercado, Rivais ou Concorrentes tradicionais

Todas as firmas disputam continuamente o mercado com os con-

correntes através de produtos e serviços mais eficientes, visando a
constante a tentativa de atrair novos clientes para a sua fatia de mer-
cado. Não esqueça que a migração de um cliente entre empresas
impõe um custo ao cliente, chamado de custo de mudança, e que é
um dos limitadores à migração dos clientes entre as empresas.

Figura 8: Parâmetros da rivalidade de mer-

Parâmetros da rivalidade de mercado - Concorrentes tradicionais cado.

ores
mpetid
ro de co e
• Núme a de quali da d
nç
• Difere iferenças
sd u dança
• Outra e troca o u m
sd
• Custo do s c lientes
a de
• Leald ída
s de sa
• Custo
• etc

De qualquer maneira, devemos observar que não existe uma ver-

dade única para cada tipo de mercado, pois existem infinitas possibi-
lidades de configuração dessa força, além de sua configuração variar
com o tempo. Na Figura 8 podemos ver alguns parâmetros que são
importantes para se entender e se analisar a configuração do mercado.
Por exemplo, mercados com um número pequeno de competidores,
as empresas rivais se conhecem e chegam até a partilhar soluções5 .
Já em mercados com um número gigantesco de competidores, os
partícipes podem nem saber quem são seus competidores diretos e
suas estratégias.
De maneira geral, na era da informação, a visibilidade das apli-
cações na internet torna os sistemas proprietários mais difíceis de
manter os segredos comerciais, reduzindo as diferenças entre os con-
correntes e limitando a atuação dos intermediários e atravessadores.
Na maioria dos setores, a tendência para a internet reduzir os custos
variáveis em relação aos custos fixos encoraja o desconto no preço,
acirrando a concorrência.
Novos entrantes no mercado
Os recursos da empresa, principalmente os humanos e financeiros,
são livres para se movimentar entre as empresas numa economia
livre6 . Em algumas áreas de negócio, existem poucas barreiras à
entrada, já em outras, existem barreiras que tornam quase impossível
a entrada de um novo ator no mercado. Por exemplo, é fácil abrir uma
5
A partilha de soluções citada entre compe-
tidores ocorre e é sempre benéfica para as
duas empresas. Como exemplo, podemos
citar o caso da Apple e MicroSoft que com-
petiam em diversos mercados de hardware
e software, contudo a Apple dava suporte à
Microsoft no pacote Office para os computa-
dores da Maçã. Dessa maneira, apesar de
ter um pacote concorrente ao Office, a Apple
aumentava a utilidade de seus computado-
res, permitindo a troca de arquivos Office
entre as plataformas e a Microsoft consoli-
dava a sua hegemonia no mercado desse
tipo de pacote.
6
Essa movimentação é mais habitual e até
a forma de trabalhar das empresas vai mi-
grando entre elas, mesmo com empresas
concorrentes. Um exemplo é quando as
empresas se estabelecem em localidades.
Nesse ambiente geográfico, a circulação ve-
getativa de trabalhadores vai levando as so-
luções que deram certo na forma do trabalho
das empresas por cada organização que um
funcionário passa.
 vantagens competitivas e os sistemas de informação 21

nova padaria, contudo, é quase impossível abrir uma nova central de

geração de energia nuclear.
Da mesma maneira que para a força anterior, quando estivermos
usando o modelo das forças de Porter, devemos observar uma série
de parâmetros para poder entender melhor qual é a situação de
uma possível empresa em estudo. Alguns exemplos são mostrados
na Figura 9. Por exemplo, se uma empresa utiliza uma tecnologia
protegida por uma patente, outras empresas com interesse em entrar
no mercado deverão licenciar a tecnologia.

Figura 9: Parâmetros da ameaça de novos

Parâmetros da ameaça de novos entrantes entrantes.

ra da
o de ent ow
o e cust now-h
• Temp o e k
eciment
• Conh e Escala
o mia d
• Econ usto
a g e m de c
• Va nt ológ ica
Prote ção tecn ra da
• ent
iras de
• Barre
• etc

Cabe ressaltar que essa força apresentou mudanças significativas

por causa da internet. Para a maioria das firmas, a internet aumenta a
ameaça de novos entrantes, pois, primeiro, ela definitivamente reduz
as barreiras tradicionais à entrada, como a necessidade de uma força
7
Além disso, a internet passou a permitir no-
de vendas ou uma vitrine física para vender bens e serviços7 . Os vas formas de atuação como, por exemplo, o
concorrentes só precisam configurar um site. Essa ameaça é particu- crowd funding, onde uma idéia é divulgada
na internet para que o público possa financiar
larmente aguda nos setores que realizam um papel de intermediação
o seu desenvolvimento. Essas novas formas
(por exemplo, corretores da bolsa e agentes de viagem), bem como de atuação facilitam o surgimento de novos
em setores em que o produto ou serviço principal é digital (o setor entrantes.

musical). Segundo, o alcance geográfico da internet permite que

concorrentes distantes entrem em competição mais diretamente com
uma firma existente.

Produtos e serviços substitutos

Em todos os ramos da indústria, existem produtos e serviços subs-
titutos que os consumidores podem se valer no caso dos preços se
tornarem muito altos. De uma maneira geral, novas tecnologias criam
a todo tempo novos substitutos, por exemplo: o etanol como substi-
tuto da gasolina; o óleo vegetal como substituto do diesel; a geração
de energia solar como substituto da geração de energia hidráulica.
Nos setores baseados em informação estão no maior perigo de subs-
tituições. Qualquer setor em que a informação digitalizada pode
substituir bens materiais (música, livros, software) tem que ver a
internet com tecnologia inovadora para o surgimento de substitutos.
Os parâmetros dessa força são apresentados na Figura 10 e, prin-
cipalmente, estão relacionados com o desempenho em substituir e o
custo de mudança.
22 aula ii de gestão da informação

Figura 10: Parâmetros da ameaça de substi-

Parâmetros da ameaça de substituição tuição.

stit utos
dos sub
mpenho nça
• Dese u da
de m
• Custo
• etc

Clientes
Para manter o seu lucro, as empresas precisam atrair e reter clientes,
impedir que eles flertem com competidores e cobrar preços acima dos
custos. O poder dos consumidores aparece no caso em que eles po-
dem migrar facilmente para produtos ou serviços dos competidores,
ou no caso que eles consigam forçar os competidores a uma esca-
lada de redução dos preços num mercado transparente com pouca
diferenciação de produtos.
Para aplicação do modelo de Porter, diversas análises devem ser
feitas com os parâmetros (Figura 11). Por exemplo, número de clientes 8
O mercado com um único cliente é cha-
é fundamental, pois mercados com um único cliente8 são extrema- mado de monopsônio.
mente duros com os competidores e mesmo com um número elevado
de clientes, a internet aumenta bastante o acesso de um comprador
às informações sobre produtos e fornecedores. As tecnologias da
internet podem reduzir os custos de troca de clientes (os custos, em
dinheiro e tempo, de uma decisão para comprar em outro lugar) e os
compradores podem comprar com mais facilidade de outros forne-
cedores. Esses fatores significam que a internet aumenta bastante o
poder de negociação dos clientes.

Figura 11: Parâmetros dos clientes.

Parâmetros dos Clientes

ores
nsu mid
ro de co ido
• Núme p e d s
nho de petidore
• Tama re co m
nça ent preços
• Difere de de
bilida
• Sensi
itutos
• Subst ança
C u sto de mu d
•
• etc

Fornecedores
As vezes negligenciados, os fornecedores tem impacto significativo
nos lucros da firma, especialmente quando a firma tem pequena
 vantagens competitivas e os sistemas de informação 23

margem de manobra e os fornecedores têm facilidade de reajustar os

preços. De maneira geral, quantos mais fornecedores de um mesmo
item a empresa tem, maior é o controle sobre preços, qualidade e
prazos que ela exerce sobre a sua cadeia de suprimentos.
Da mesma maneira que para os consumidores, a composição e
estrutura dessa força é de essencial importância para o entendimento
das oportunidades. Na Figura 12 podemos ver os parâmetros e o
impacto da internet sobre os fornecedores é diversificado. Por um
lado, os compradores podem encontrar fornecedores alternativos e
comparar preços com mais facilidade, reduzindo o poder de negocia-
ção do fornecedor, enquanto o outro as empresas utilizam a internet
para integrar sua cadeia de fornecimento e juntar centrais digitais
de trocas, os fornecedores participantes prosperarão aprisionando os
clientes e aumentando os cursos de troca.

Figura 12: Parâmetros dos fornecedores.

Parâmetros dos Fornecedores

ores
rnece d
ro de fo ce dore
s
• Núme s fo rn e
nho do r viços
• Tama d o s se
• Unicid
a de ituição
e subst
ida de d
• Habil m u d ança
• Custo
sd e ece dor
do forn
D e p e n dência
•
• etc

Conquistando vantagens competitivas

Primeiro temos que entender quais são os meios que as empresas

usam para se obter vantagens competitivas. De uma maneira ge-
ral, existem quatro tipos de vantagens competitivas(Figura 13) que
auxiliam as empresas nos mercados:

Figura 13: Estratégias Competitivas.

ia
le da Econo m
Contro de e sca la
a
deman d
as de
bar reir ue
aq
entra d
gem a cia de
restrin Eficiên
oferta proces
sos

Estratégias Competitivas viáveis com o uso de Sistemas de Informação

• barreiras de entrada que restringem a oferta - como exemplo podemos

citar um contrato de exclusividade com uma estrela de Hollywood,
24 aula ii de gestão da informação

ou uma patente de uma nova máquina. Nesses casos, não se

pode mais entrar no mercado. Também ocorre quando você tem
o monopólio à oferta, por exemplo, se caso você tenha a patente
de um novo remédio, ninguém mais pode utilizar a fórmula do
medicamento, caso você permita, poderá cobrar por preços altos.

• controle da demanda - no caso de uma marca poderosa e com produ-

tos com qualidades superiores, ou se o custo de mudança é alto.
Exemplo é o Office da Microsoft. Nesse caso em que o custo para
mudar de produto de uma marca para a do concorrente é alto,
você pode controlar a demanda do consumidor. Exemplo mudar
do pacote Microsoft Office para o concorrente Staroffice, muito
mais barato, significa um custo muito alto de mudança para os
consumidores que estão acostumados com o Word e Excel e a seus
formatos de arquivo.

• economia de escala - como exemplo podemos apresentar as empresas

de serviços financeiros que dependem da tecnologia da informação
para reduzir enormemente o custo de suas operações. Além disso,
elas podem se fundir com outras empresas e, assim, conciliar as
operações Back-Office.

• eficiência de processos - se você tem processos e serviços que são mais

eficientes que os concorrentes com um custo melhor, nesse caso a
empresa apresenta excelência operacional, ou seja a empresa cria
processos de serviços e produção mais eficientes, sejam com base
em uma expertise especial, seja simplesmente por sua habilidade
superior para implantar novas tecnologias, isso cria uma vantagem
de custo sobre a concorrência.

Estratégias e sistemas de informação

Bem, já conhecemos como as forças competitivas atuam e quais são

os meios que podemos usar para conquistar vantagens competitivas.
Com esse conhecimento, passamos a verificar como os sistemas de
informação podem nos ajudar para controlar as forças e gerar vanta-
gens competitivas. Esse controle pode ser feito com as estratégias de
sistemas de informação para lidar com as forças competitivas:

• liderança em custos - nessa estratégia a empresa procura ter o custo

de produto ou serviço mais baixo entre os seus concorrentes. Essa
vantagem no nível do custo pode ser conseguido através de econo-
mias de escala, economias de experiência ou economias de gama.
Os sistemas de informação podem ajudar na obtenção dessas econo-
mias, pois permitem a troca de escala, o controle do processo para
implementação da experiência ou em linhas de diferentes produtos
levar a resultadas de gama;

• diferenciação de produto - nessa estratégia a empresa procura a ser a

única no segmento a fornecer produtos e serviços nas dimensões
que são valorizadas pelos consumidores. Essa vantagem decorre do
 vantagens competitivas e os sistemas de informação 25

conhecimento profundo da força dos consumidores e do controle

exaustivo dos processos, especificações e qualidade dos produtos e
serviços;

• foco em nicho de mercado - nessa estratégia, as empresas focam em

nichos, que são normalmente desprezados pelas outras empresas
para aumentar a sua participação no mercado. Os sistemas de
informação permitem uma redução dos custos de relação com os
clientes, permitindo uma maior interação com o consumidor do
nicho;

• intimidade com o cliente ou fornecedor - nessa estratégia a empresa

procura estreitar o seu conhecimento e relações com os clientes
ou fornecedores. Os sistemas de informação podem desenvolver
esses laços mais estreitos e conquistar lealdade dos consumidores
e fornecedores;

As organizações continuamente tentam desenvolver estratégias

usando os sistemas de informação voltadas para a estabilidade de
uma posição lucrativa e sustentável contra ameaças observadas no
estudo das cinco forças de Porter. Laudon9 relata como montar
estratégias para lidar contra as forças competitivas utilizando como
exemplo algumas empresas.
9
Kenneth C. Laudon and Jane P. Laudon.
Management Information Systems: Mana-
ging the Digital Firm. Pearson Education
Limited, 13th edition, 2014. ISBN 978-0-273-
78997-0

O Walmart utiliza um simples sistema de reposição de estoque

que o tornou no líder de varejo nos Estados Unidos. O sistema envia
pedidos de novas mercadorias diretamente aos fornecedores assim
que os consumidores pagam suas compras na caixa registradora,
esses dados vão direto para o computador central situado na sede
do Walmart, o computador coleta os pedidos de todas as lojas da
empresa e os transmite aos fornecedores que também podem acessar
os dados de vendas e estoque do Walmart usando tecnologia da web.
A Apple criou o iPod, um player de música digital portátil único,
além de um serviço de música on-line também é o único, em que
as canções podem ser compradas por 99 centavos de dólar. Preste
atenção que o modelo de negócio idealizado por Steve Jobs necessitava
de um veículo que pudesse carregar as músicas para o cliente e este
veículo foi exatamente o iPod.
A Land’s End oferece produtos sobre medida para os clientes, no
site da empresa os clientes podem encomendar jeans, calças sociais
ou esportivas e camisas feitas sobre medida, segundo suas próprias
especificações, os clientes inserem suas medidas em um formulário
do site que transmite por rede as especificações de cada cliente a um
computador que desenvolve os moldes eletrônicos sob medida para
cada cliente. Os moldes individuais são transmitidos eletronicamente
a uma fábrica, onde são usados para guiar as máquinas de corte no
tecido.
Os Hotéis Hilton usam o sistema chamado OnQ, que contém
dados detalhados acerca dos hóspedes atuais de cada unidade da
rede, que é formada por oito marcas hoteleiras. Ao checar o cadastro
os funcionários encontram as preferências de cada cliente e até mesmo
26 aula ii de gestão da informação

o valor de cada cliente para o Hilton, verificando se ele é lucrativo ou

não.
A Chrysler Corporation usa os sistemas de informação para facili-
tar o acesso direto dos fornecedores ao seu agendamento de produção,
permitido que eles, inclusive, decidam como e quando entregar su-
primentos às fabricas da Chrysler. Isso dá aos fornecedores mais
lead-time (tempo de ressuprimento) na produção de bens.
Amazon.com rastreia as preferências dos usuários em termo de
livro, CDs e assim pode recomendar-lhes títulos comparados por
outras pessoas.
Conclusão

Na aula de hoje, foram vistos os modelos e tipos de informação,

sua hierarquização e qualidade. Na segunda parte, foi apresentado
o Modelo de Porter, as estratégias empresariais em que utilizamos
os sistemas de informação na criação de vantagens competitivas e
apresentamos exemplos de como isso ocorre nas empresas.
Bibliografia

Kenneth C. Laudon and Jane P. Laudon. Management Information

Systems: Managing the Digital Firm. Pearson Education Limited, 13th
edition, 2014. ISBN 978-0-273-78997-0.
Índice
conhecimento, 11
dado, 11
Força de Porter - Clientes, 22
Força de Porter - Fornecedores, 23
Força de Porter - Mercado, Rivais ou
Concorrentes tradicionais, 20
Força de Porter - Novos entrantes no
mercado, 21 objetivos da aula, 9
Força de Porter - Produtos e serviços
substitutos, 21 qualidade da informação, 16
hierarquização da informação, 15
recursos empresariais, 13
informação, 11
tipos de informação, 14
meta da aula, 9
Modelo de Porter, 19 Vantagens Competitivas, 23