Economia Da Informacao

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Capa
Simone Vilas Boas
Editoração Eletrônica
Futura
Copidesque
Mabel Pedra
Revisão Gráfica
Cláudia Amorim
Projeto Gráfico
Elsevier Editora Ltda.
Conhecimento sem Fronteiras
Rua Sete de Setembro, 111 – 16o andar
20050-006 Rio de Janeiro RJ Brasil
Rua Quintana 753 – 8o andar

04596-011 – Brooklin – São Paulo – SP
ISBN 13: 978-85-352-0448-3

ISBN 10: 85-352-0448-2
Edição original: ISBN -087594-863-X-Harvard Business School Press
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CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte.
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554c??? Shapiro, Carl

A economia da informação: como os princípios econômicos se
aplicam à era da Internet/Carl Shapiro & Hal R. Varian; tradução
Ricardo Inojoso. – Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. – 14a reimpressão
Tradução de: Information rules

Inclui bibliografia
ISBN 85-352-0448-2
1. Tecnologia da informação – Aspecto econônico. 2. Sociedade

da informação. I. Varian, Hal R. II. Título.
99-0731 CDD 658.4038

CDU 65.011.8
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Para Dawn, Eva e Ben

Para Carol e Chris
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Sumário
Prefácio 9
1 A Economia da Informação 13
2 Fixação de Preços da Informação 34
3 Criação de Versões da Informação 71
4 Gestão de Direitos 103
5 Reconhecendo o Aprisionamento 125
6 Administrando o Aprisionamento 162
7 As Redes e o Feedback Positivo 204
8 Cooperação e Compatibilidade 263
9 Travando uma Guerra de Padrões 299
10 Política da Informação 340
Leitura Adicional 365
Notas 373
Bibliografia 375
Os Autores 381
Índice 383
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Prefácio
A sorte levou-nos a escrever este livro.

Tornamo-nos economistas porque queríamos aplicar nosso treina-
mento analítico a uma compreensão melhor de como a sociedade fun-
ciona. Por sorte nossa, a economia da informação, a mudança tecnoló-
gica, a teoria dos jogos e a estratégia competitiva eram campos de
investigação emergentes quando iniciamos nossa carreira profissional.
Aderimos e oferecemos nossas próprias contribuições a essas áreas.
Nunca poderíamos imaginar que, vinte anos depois, nos encontra-
ríamos em meio à revolução da informação. O que começou como um
exercício acadêmico com base na pesquisa e na publicação de trabalhos
evoluiu para conferências, trabalho de consultoria, depoimentos de
peritos, serviço governamental e até um decanato.
À medida que nos desgarrávamos do meio acadêmico, ouvíamos
queixas de que a ciência econômica não tinha mais muita utilidade na
economia de hoje. A princípio, ficamos perplexos com essas queixas,
pois com freqüência vinham das mesmas pessoas que buscavam nossos
conselhos. Então, matamos a charada: as queixas eram dirigidas à eco-
nomia clássica que a maioria das pessoas aprendera na escola, com a
ênfase nas curvas de oferta e demanda e nos mercados de concorrência
perfeita, como os de mercadorias agrícolas. Tivemos de concordar:
para um executivo que está lançando um novo software ou a versão
on-line de uma revista, as curvas de oferta e demanda simplesmente
não ajudam muito. Mesmo assim, sabíamos que uma significativa
quantidade de trabalho no campo da economia fala diretamente aos
assuntos atuais da economia da informação.
Compreendemos, por fim, que nossos clientes e amigos tinham
sede de conhecimento de todos os tipos de assuntos sobre os quais nós
e nossos colegas vínhamos há anos escrevendo e que eram raramente
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10 ½ A Economia da Informação
abordados na maioria das aulas. Eles queriam saber como fixar preços
para diferentes grupos de clientes, como projetar linhas de produtos de
bens da informação e como gerir sua propriedade intelectual. Eles que-
riam saber como proteger-se do aprisionamento de clientes e como
tirar vantagem dela quando possível. Descobrimos grande interesse na
dinâmica dos mercados de software: por que uma única empresa tende
a dominar por algum tempo, só para ser desalojada por outra nova
empresa líder? E nos envolvemos cada vez mais na aplicação das leis
antitruste à economia da informação, um de nós seguindo para cum-
prir a tarefa de economista chefe da Divisão Antitruste do Departa-
mento de Justiça. Em suma, tivemos sorte: as pessoas realmente que-
riam conhecer e utilizar os resultados das pesquisas nos campos que
escolhemos.
Ao mesmo tempo, continuamos a ouvir que vivemos numa “Nova
Economia”. A implicação foi que também era necessária uma “Nova Ciên-
cia Econômica”, um novo conjunto de princípios para orientar a estra-
tégia empresarial e a política pública. Mas, espere, dissemos, você leu
sobre fixação diferencial de preços, empacotamento, sinalização, licen-
ciamento, aprisionamento ou economia de redes? Você estudou a his-
tória do sistema telefônico ou das lutas entre a IBM e o Departamento
de Justiça? Nossa asserção: não é necessária uma ciência econômica
totalmente nova. Só o que se precisa é ver o material realmente impor-
tante, o material ao qual você não teve acesso quando estudou econo-
mia. Então, escrevemos este livro.
Nosso objetivo é o de apresentar insights oriundos da pesquisa em
economia e de nossa própria experiência na aplicação da ciência eco-
nômica de um modo adequado para os administradores que precisem
tomar decisões estratégicas relativas à tecnologia da informação.
Acreditamos que as idéias, os conceitos, os modelos e o modo de pen-
sar que descrevemos aqui o ajudarão a tomar decisões mais acertadas.
Cremos, ainda, que nossa discussão lhe servirá bem por um bom
tempo. Embora a tecnologia avance sem descanso, os princípios econô-
micos sobre os quais nos baseamos são duráveis. Os exemplos podem
mudar, mas as idéias não ficarão ultrapassadas.
Não estamos querendo dizer, é claro, que temos todas as respostas.
Na maior parte das vezes as soluções empresariais reduzem-se a um
“depende”. Nossa meta é ajudá-lo a ter uma idéia de quê a solução
depende. E o melhor modo de entender essas relações de dependência
é dispor de uma estrutura que relacione causas e efeitos. Se você tiver
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Prefácio ½ 11
uma compreensão clara do que está acontecendo e alguns exemplos de

como outras empresas solucionaram problemas afins, você estará em
melhores condições para tomar decisões mais informadas e eficazes.
Muitos de nossos amigos e colegas deram valiosas contribuições

para este livro. Desejamos agradecer em especial a Erik Brynjolfsson,
Randy Katz, David Messerschmitt, John Miller, Andrew Odlyzko,
Sherman Shapiro, Deepak Somaya, Doug Tygar e Robert Wilensky por
seus valiosos comentários.
Para concluir, queremos agradecer a nossas esposas e nossos filhos
pela paciência e bondade que demonstraram durante todo o projeto.
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A Economia
1 da Informação
À medida que o século se encerrava, o mundo diminuía. O público

rapidamente ganhava acesso a tecnologias de comunicação notavel-
mente mais rápidas. Os empresários, capazes de induzir economias de
escala sem precedentes, construíam vastos impérios. Faziam-se grandes
fortunas. O governo exigia que esses poderosos novos monopolistas
fossem responsabilizados dentro da legislação antitruste. Cada novo
dia produzia novos avanços tecnológicos, aos quais os velhos modelos
empresariais pareciam não mais se aplicar. Mesmo assim, as leis básicas
da economia afirmavam-se. Os que dominavam essas leis sobreviviam
ao novo ambiente. Os que não as dominavam, fracassavam.
Uma profecia para a nova década? Não. Você acabou de ler uma
descrição do que ocorreu há 100 anos, quando emergiram os gigantes
industriais do século XX. Utilizando a infra-estrutura das novas redes
de eletricidade e telefonia, esses industriais transformaram a economia
dos Estados Unidos, do mesmo modo que os empreendedores do Vale
do Silício estão se baseando nas infra-estruturas de computação e
comunicações para transformar a economia mundial.
A tese deste livro é que os princípios econômicos duráveis podem
orientá-lo no frenético ambiente empresarial de hoje. A tecnologia
muda. As leis da economia não. Se está lutando para compreender o
13
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que a Internet significa para você e sua empresa, pode aprender muito
com o advento do sistema telefônico há 100 anos.
A tecnologia muda. As leis da economia não.
É claro que o atual mundo dos negócios difere, numa miríade de

maneiras, do de um século atrás. Mas muitos dos administradores de
hoje encontram-se tão focalizados nas árvores da mudança tecnológica
que não conseguem ver a floresta das forças econômicas básicas que
determinam o êxito ou o fracasso. Como professores universitários,
autoridades governamentais e consultores temos desfrutado de uma
vista aérea da floresta ao longo de vinte anos, nos quais acompanha-
mos vários setores de atividade, trabalhamos para empresas de alta tec-
nologia e contribuímos para a crescente literatura sobre os mercados
de informação e tecnologia.
Nas páginas que se seguem, introduziremos e explicaremos de
maneira sistemática os conceitos e as estratégias de que você precisa
para navegar com êxito na economia de rede. A tecnologia da informa-
ção está avançando de maneira aparentemente caótica, o que torna
difícil discernir padrões para orientar as decisões empresariais. Mas há
ordem no caos: uns poucos conceitos econômicos básicos ajudam
muito a explicar a evolução dos setores de atividade atuais.
A Netscape, que já foi a “queridinha” do mercado de ações, forne-
ce um bom exemplo de como os princípios econômicos podem servir
como um sistema de alarme antecipado. Não sabemos ao certo como
evoluirá o software para visualizar as páginas da Web, mas sabemos
com certeza que a Netscape está fundamentalmente vulnerável porque
sua principal concorrente, a Microsoft, controla o ambiente operacio-
nal do qual o navegador da Web não passa de um componente. Em
nosso quadro, a Netscape está enfrentando um problema clássico de
interconexão: o navegador da Netscape precisa operar em conjunto
com o sistema operacional da Microsoft. As empresas telefônicas locais
que lutavam com o Sistema Bell por volta de 1900 enfrentaram uma
dependência semelhante com relação a sua maior rival quando tenta-
ram interconectar-se com a Bell para oferecer serviço interurbano.
Muitas não sobreviveram. As batalhas de interconexão têm ocorrido
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A Economia da Informação ½ 15
regularmente ao longo do último século nos setores telefônico, ferro-

viário, de linhas aéreas e de computação, entre outros. Gostaríamos de
saber como os muitos investidores que conduziram os preços das ações
da Netscape a alturas de tirar o fôlego avaliaram sua vulnerabilidade
fundamental.
Examinamos numerosas estratégias empresariais tanto no lado da
informação (software) quanto no da infra-estrutura (hardware) do
setor. O software e o hardware estão inexoravelmente ligados. Com
efeito, eles são um dos principais exemplos de complementos, um dos
conceitos básicos explorados neste livro. Nem o software nem o hard-
ware são de grande serventia sem o outro; eles só têm valor porque
trabalham juntos como um sistema.
INFORMAÇÃO
Empregamos o termo informação de modo bem amplo. Em essência,

qualquer coisa que puder ser digitalizada – codificada como um fluxo
de bits – é informação. Para nossos objetivos, resultados de jogos de
beisebol, livros, bancos de dados, revistas, filmes, música, cotações de
ações e páginas da Web são todos bens da informação. Concentramo-
nos no valor da informação para diferentes consumidores. Algumas
informações têm valor de entretenimento e outras têm valor empresa-
rial, mas, independentemente da fonte particular de valor, as pessoas
estão dispostas a pagar pela informação. Como podemos ver, muitas
estratégias de fornecedores de informação baseiam-se no fato de que os
consumidores diferem grandemente no modo como valorizam deter-
minados bens da informação.
É claro que a informação tem um alto custo para ser criada e mon-
tada. A estrutura de custo de um fornecedor de informação é bastante
incomum. Como a própria natureza da concorrência nos mercados da
informação é guiada por essa estrutura de custo incomum, começare-
mos por ela nossa análise da estratégia da informação.
O custo de produzir a informação

A informação é cara de produzir, mas barata para reproduzir. Livros
que custam centenas de milhares de dólares para produzir podem ser
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impressos e encadernados por um ou dois dólares, e filmes de US$100

milhões podem ser copiados em fita de vídeo por alguns centavos.
Os economistas dizem que a produção de um bem da informação
envolve altos custos fixos, mas baixos custos marginais. O custo de pro-
duzir a primeira cópia de um bem da informação pode ser substancial,
mas o custo de produzir (ou reproduzir) cópias adicionais é desprezí-
vel. Esse tipo de estrutura de custo tem muitas implicações importan-
tes. Por exemplo, a fixação de preços com base nos custos não funcio-
na: uma remarcação para cima de 10% ou 20% no custo unitário não
faz sentido se esse custo for zero. Você tem de fixar o preço de seus
bens da informação de acordo com o valor do consumidor, e não de
acordo com seu custo de produção.
Fixar o custo da informação de acordo com seu valor,

não com o seu custo.
Como as pessoas atribuem valores muito diferentes a um determina-

do tipo de informação, a fixação de preços baseada no valor conduz
naturalmente à fixação diferencial de preços. Examinaremos em detalhe
as estratégias de fixação diferencial de preços nos Capítulos 2 e 3.
O Capítulo 2 preocupa-se com os modos de vender um bem da informa-
ção a mercados identificáveis; o Capítulo 3 examina os modos de “criar
versões” dos bens da informação para agradar a diferentes segmentos de
mercado que pagarão preços diferenciados pelas diferentes versões.
Por exemplo, uma forma de diferenciar versões do mesmo bem da
informação é mediante o uso da demora. As editoras vendem primeiro
o livro com capa dura para, então, meses depois, lançar a edição em
brochura. Os consumidores impacientes compram a capa dura de alto
preço; já os consumidores pacientes compram a brochura, mais barata.
Os fornecedores de informação na Internet podem explorar a mesma
estratégia: os investidores podem agora pagar US$8,95 por mês por um
site da Web que oferece análises de carteiras baseadas em cotações do
mercado de ações de vinte minutos atrás, mas também podem pagar
US$50,00 por mês por um serviço que utiliza cotações em tempo real.
Exploraremos diferentes modos de criar versões da informação no
Capítulo 3 e lhe mostraremos os princípios para criar lucrativas linhas
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de produtos destinadas a diferentes segmentos de mercado. Cada ver-

são tem um preço diferente, o que lhe permite extrair o máximo de
valor de seu produto no mercado.
A gestão da propriedade intelectual

Se os criadores do bem da informação podem reproduzi-lo a baixo
custo, outros também podem copiá-lo a baixo custo. Há muito tempo
já se reconhece que alguma forma de “privatização” da informação
ajuda a garantir sua produção. A Constituição dos Estados Unidos con-
cede ao Congresso, de maneira explícita, a obrigação de “promover o
progresso da ciência e das artes mecânicas, ao assegurar por um tempo
limitado, aos autores e inventores, o direito exclusivo a seus respectivos
escritos e descobertas”.
Mas a concessão legal de direitos exclusivos por meio de patentes e
direitos autorais e marcas registradas não confere um poder completo
para controlar a informação. Há ainda o aspecto de fazer cumprir a lei,
problema que se tornou ainda mais importante com a ascensão da tec-
nologia digital e da Internet. A informação digital pode ser copiada
com perfeição e transmitida instantaneamente em volta do mundo, o
que leva muitos produtores de conteúdo a visualizar a Internet como
uma copiadora gigantesca e fora de controle. Se as cópias excluírem
pela força do número as vendas legítimas, os produtores da informação
podem não conseguir recuperar seus custos de produção.
Apesar desse perigo, achamos que os proprietários dos conteúdos
tendem a ser excessivamente conservadores com respeito à gestão de
sua propriedade intelectual. A história do setor de vídeo é um bom
exemplo. Hollywood ficou petrificada com o advento dos gravadores
de videocassete. O setor de televisão deu entrada em processos para
impedir a cópia doméstica de programas de TV e a Disney tentou dis-
tinguir as compras dos aluguéis de vídeos por meio de arranjos de
licenciamento. Todas essas tentativas fracassaram. Ironicamente,
Hollywood ganha hoje mais com os vídeos do que com as apresenta-
ções em cinemas na maioria das produções. O mercado de vendas e de
aluguel de vídeos, antes tão temido, tornou-se uma imensa fonte de
receita para Hollywood.
Ao gerir sua propriedade intelectual, você deve ter por objetivo
escolher os termos e as condições que maximizem o valor de sua pro-
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priedade intelectual, não os termos e condições que maximizem a pro-

teção. No Capítulo 4, examinaremos a surpreendente história da pro-
priedade intelectual e descreveremos as lições que ela tem para a gestão
de direitos na Internet.
A informação como um “bem da experiência”

Os economistas dizem que um bem é um bem da experiência se os con-
sumidores tiverem de experimentá-lo para atribuir-lhe valor. Qualquer
novo produto é virtualmente um bem da experiência, e os profissionais
da comercialização desenvolveram estratégias como as de amostras grá-
tis, preços de promoção e depoimentos para ajudar os consumidores a
conhecerem os novos produtos.
A informação, contudo, é um bem da experiência toda vez que é
consumida. Como podemos saber se a edição de hoje do Wall Street
Journal vale 75 centavos sem que a leiamos? Resposta: não podemos.
Os negócios da informação – como os setores de imprensa, da
música e do cinema – arquitetaram diversas estratégias para fazer com
que os consumidores precavidos superem sua relutância em comprar
informação antes de saber o que estão adquirindo. Primeiro, há várias
formas de folhear: você pode olhar as manchetes nas bancas de jornais,
ouvir canções populares no rádio e ver trailers no cinema. Mas folhear
é apenas parte da história. A maioria dos produtores da mídia supera o
problema do bem da experiência por meio da promoção da marca e da
reputação. A principal razão pela qual lemos o Wall Street Journal hoje
é porque o julgamos útil no passado.
A marca do Wall Street Journal é um de seus principais ativos, e o
jornal investe pesado na construção de uma reputação de exatidão,
oportunidade e relevância. Esse investimento assume numerosas formas,
do programa Jornais na Educação (que discutiremos no Capítulo 2), à
própria aparência diferente do jornal em si e ao logotipo da empresa. A
aparência e o clima da edição on-line do Journal são testemunhos de
quão longe foram os projetistas para reproduzir a aparência e o clima
da versão impressa, estendendo, assim, a mesma autoridade, identidade
da marca e lealdade do cliente do produto impresso ao produto on-line.
A marca Wall Street Journal transmite para os leitores em potencial uma
mensagem sobre a qualidade do conteúdo, superando assim o problema
do bem da experiência, endêmico entre os bens da informação.
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Os cientistas da computação que projetaram os protocolos da In-

ternet e da World Wide Web surpreenderam-se com o imenso tráfego
de imagens. Hoje, mais de 60% do tráfego da Internet destina-se aos
sites da Web, e do tráfego da Web quase três quartos são compostos
por imagens. Algumas dessas imagens, claro, são pôsteres centrais da
Playboy – outra marca que se moveu com êxito para o ciberespaço –,
mas muitas delas são logotipos de empresas. A imagem é tudo no
ramo da informação porque é ela que carrega a marca e a reputação.
A tensão entre dar a informação – deixar que as pessoas saibam o
que você tem a oferecer – e cobrar delas para recuperar seus custos
constitui um problema fundamental da economia da informação.
Falaremos sobre estratégias para tomar essa decisão em nossa discussão
sobre a gestão de direitos no Capítulo 4.
Aspectos econômicos da atenção

Agora que a informação está disponível de maneira tão rápida, dissemi-
nada e barata, não é de se admirar que todos se queixem da sobrecarga
de informação. O economista Herbert Simon, agraciado com o Prêmio
Nobel, falou por todos nós quando disse que “a riqueza da informação
cria a pobreza da atenção”.
“A riqueza da informação cria a pobreza da atenção.”
Hoje em dia o problema não é o acesso à informação, mas a sua

sobrecarga. O valor verdadeiro produzido por um fornecedor de infor-
mação reside em localizar, filtrar e comunicar o que é útil para o con-
sumidor. Não é por acidente que os sites mais populares da Web per-
tencem às máquinas de busca, aqueles dispositivos que permitem às
pessoas encontrar a informação que valorizam e evitar o resto.
No ramo imobiliário, diz-se que só há três fatores essenciais: locali-
zação, localização e localização. Qualquer idiota pode estabelecer pre-
sença na Web – e muitos deles o fizeram. O grande problema é fazer
com que as pessoas saibam sobre essa presença. A Amazon.com, a
livraria on-line, entrou recentemente num acordo exclusivo e de longo
prazo com a America Online (AOL) para ter acesso aos 8,5 milhões de
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clientes da AOL. O custo dessa transação é da ordem de US$19

milhões, o que pode ser compreendido como o custo de comprar a
atenção dos assinantes da AOL. A Wal-Mart lançou recentemente a
Rede de Televisão Wal-Mart, que transmite comerciais nos televisores
alinhados para venda nas 1.950 lojas da empresa espalhadas pelos
Estados Unidos. A exemplo da AOL, a Wal-Mart percebeu que poderia
vender a atenção de seus clientes para os anunciantes. À medida que as
academias de ginástica, consultórios médicos e outros locais tentarem
agarrar nossa valiosa atenção, a sobrecarga de informação irá piorar.
A venda da atenção dos espectadores sempre foi um modo atraente
de manter a disponibilidade de informações. Os comerciais sustentam a
televisão aberta e os anúncios constituem uma fonte primária de receita
das revistas e jornais. A propaganda funciona porque explora padrões
estatísticos. As pessoas que lêem Car and Driver tendem a se interessar
por anúncios de BMWs, e as pessoas que lêem o Los Angeles Times
tendem a se interessar por imóveis na Califórnia.
A Internet, um híbrido entre o meio de radiodifusão e o de ponto a
ponto, oferece potenciais novos e empolgantes de harmonizar clientes
e fornecedores. A Rede permite que os fornecedores de informação se
movam da forma convencional de propaganda por meio de radiodifu-
são para a comercialização de um para um. A Nielsen coleta informa-
ções sobre os hábitos de assistir programas de alguns milhares de con-
sumidores, informações essas que são utilizadas para elaborar os pro-
gramas de TV da próxima temporada. Em contrapartida, os servidores
da Web podem observar o comportamento de milhões de clientes e
produzir de imediato um conteúdo personalizado, empacotado junta-
mente com anúncios personalizados.
A informação acumulada por esses poderosos servidores da Web
não se limita ao comportamento atual dos usuários; eles também
podem acessar imensos bancos de dados com informações históricas e
demográficas sobre os clientes. A Hotmail, por exemplo, oferece um
serviço gratuito de correio eletrônico aos clientes que preencherem um
questionário sobre seus dados demográficos e interesses. Essa informa-
ção pessoal permite à Hotmail personalizar anúncios que podem ser
mostrados juntamente com as mensagens de e-mail dos usuários.
Esse novo tipo de comercialização de um para um beneficia ambas
as partes na transação: o anunciante atinge exatamente o mercado visa-
do, e os consumidores só têm de dar sua atenção aos anúncios que ten-
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dem a ser de seu interesse. Além disso, ao coletar melhores informa-

ções sobre o que determinados clientes querem, o fornecedor pode
projetar produtos mais personalizados e, portanto, mais valiosos. As
empresas que dominarem esse tipo de marketing florescerão, ao passo
que as que continuarem a realizar campanhas de publicidade desfoca-
das e excessivamente amplas estarão em desvantagem competitiva.
Examinaremos em detalhe as estratégias de personalização da informa-
ção nos Capítulos 2 e 3.
TECNOLOGIA
Até aqui nos concentramos no lado informativo da “tecnologia da

informação”. Voltemo-nos agora para o lado tecnológico – isto é, a
infra-estrutura que permite armazenar, buscar, recuperar, copiar, filtrar,
manipular, visualizar, transmitir e receber informação.
A infra-estrutura está para a informação assim como a garrafa está
para o vinho: a tecnologia é a embalagem que permite entregar a infor-
mação aos consumidores finais. Uma única cópia de um filme teria
pouca valia sem a tecnologia de distribuição. Do mesmo modo, o soft-
ware de computador só tem valor porque a tecnologia de hardware e
de redes é hoje tão poderosa e barata.
Em suma, o ritmo alucinante de mudança e o atual fascínio pela eco-
nomia da informação são ditados pelos avanços na tecnologia da infor-
mação e na infra-estrutura, e não por qualquer alteração fundamental na
natureza ou mesmo na grandeza da informação em si. O fato é que a
Web não é tão impressionante como recurso de informação. O texto
estático em HTML que está acessível ao público equivale, grosso modo,
a 1,5 milhão de livros. A Biblioteca da UC em Berkeley contém 8
milhões de volumes, e a qualidade média do conteúdo da biblioteca de
Berkeley é muito, muito maior! Se 10% do material na Web for “útil,”
haverá nela cerca de 150.000 equivalentes ao livro, o que corresponde
ao tamanho de uma superloja da Borders. Todavia, o número real de
material “útil” está mais para 1%, o que equivale a 15.000 livros, ou
metade do tamanho de uma livraria média de shopping center.
O valor da Web reside em sua capacidade de proporcionar acesso
imediato à informação. Com a utilização da Web, os fornecedores da
informação podem distribuir de maneira dinâmica informações prove-
nientes de bancos de dados e outros repositórios. Imagine o que acon-
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teceria se a indústria de vinhos aparecesse com uma garrafa que pro-

porcionasse a seus clientes um acesso mais fácil, rápido e barato a seu
vinho. É certo que a garrafa é apenas infra-estrutura, mas uma infra-
estrutura que possa reduzir o custo e aumentar o valor é tremenda-
mente importante. Os aperfeiçoamentos na infra-estrutura da informa-
ção aumentaram muito nossa capacidade de armazenar, recuperar, clas-
sificar, filtrar e distribuir a informação, aumentando assim em grande
parte o valor básico da própria informação.
O que há de novo é nossa habilidade de manipular a informação,
não a quantidade total de informação disponível. As pequenas lojas de
hardware de ontem faziam com regularidade o controle de estoque. A
informação sobre estoques agora coletada pela Home Depot, embora
certamente mais precisa e atualizada, não é assim tão maior do que o
era há uma geração. O que é verdadeiramente novo é a capacidade da
Home Depot de reordenar os itens dos fornecedores com o uso do
intercâmbio eletrônico de dados, de realizar e analisar estudos de
demanda entre as lojas com base nas variações de preços normais e
promocionais e de promover descontos com rapidez nos itens de movi-
mentação lenta, tudo isso com um mínimo de intervenção humana.
De fato, vemos em todos os setores mudanças notáveis na tecnologia
que permitem às pessoas fazer mais com a mesma informação. A Sears
Roebuck popularizou as vendas por catálogo há mais de um século. A
Land’s End não tem assim tanta informação bruta a mais do que a Sears
tinha. Assim como a Sears, ela tem um catálogo de produtos e uma rela-
ção de clientes. O que há de novo é que a Land’s End pode recuperar
com facilidade dados sobre os clientes, inclusive dados sobre compras
anteriores, o que lhe permite praticar o marketing dirigido. Ademais, a
Land’s End pode usar as infra-estruturas de telecomunicações e bancária
para realizar transações em tempo real ao telefone e on-line.
Os fornecedores de conteúdo não podem operar sem os fornecedo-
res de infra-estrutura, e vice-versa. A economia da informação refere-se
tanto à informação quanto à tecnologia a ela associada.
Concorrência entre sistemas

Os sistemas aparecem em todos os lugares na tecnologia da informa-
ção: sistemas operacionais e software aplicativo, chips de UCP e de
memória, acionadores de discos e placas controladoras, aparelhos e
fitas de videocassete. Em geral, uma empresa não pode esperar ofere-
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cer todas as peças que formam o sistema de informação. Em vez disso,

os diferentes componentes são feitos por diferentes fabricantes, que
utilizam modelos de produção e de gestão empresarial muito diferen-
tes. As regras tradicionais de estratégia competitiva focalizam os con-
correntes, fornecedores e clientes. Na economia da informação, as
empresas que vendem componentes complementares, ou complemen-
tadores, são igualmente importantes. Quando você vende um compo-
nente de um sistema, não pode competir se não for compatível com o
resto do sistema. Muitos de nossos princípios estratégicos são especial-
mente projetados para ajudar as empresas a vender um componente de
um sistema de informação.
A dependência da tecnologia da informação em sistemas significa
que as empresas têm de focalizar não apenas seus concorrentes como
também seus colaboradores. A formação de alianças, o cultivo de parcei-
ros e a garantia de compatibilidade (ou a falta de compatibilidade!) são
decisões empresariais básicas. As empresas há muito tempo enfrentam as
decisões do tipo fazer/comprar, mas a necessidade de colaboração e o
grande número de arranjos cooperativos nunca foram tão grandes na
área da tecnologia da informação. No Capítulo 8, descrevemos como as
empresas têm de funcionar nesse ambiente rico em sistemas e padrões.
Concentrar-se não apenas nos concorrentes, mas

também nos colaboradores e complementadores.
A história da parceria Microsoft-Intel é um exemplo clássico. A

Microsoft dedicou-se de maneira quase exclusiva ao software, enquan-
to a Intel dedicou-se quase exclusivamente ao hardware. Ambas firma-
ram alianças estratégicas e fizeram aquisições que ampliaram suas for-
ças. O essencial para essas empresas tem sido mercadorializar produtos
complementares sem erodir o valor de suas próprias forças básicas. Por
exemplo, a Intel entrou em novos espaços de produtos como os con-
juntos de chips e placas-mães para melhorar o desempenho desses
componentes e, assim, estimular a demanda de seu produto fundamen-
tal: microprocessadores. A Intel ajudou a criar uma indústria altamente
competitiva de partes componentes, como cartões de vídeo e de áudio
e unidades de disco rígido, bem como a montagem e distribuição de
computadores pessoais.
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A Microsoft tem seu cortejo de fornecedores independentes de

software (ISVs)* e ambas as empresas têm amplos programas de licen-
ciamento com fabricantes originais de equipamentos (OEMs).** E
ambas têm uma à outra, num casamento extraordinariamente produti-
vo, embora necessariamente tenso. É do interesse de cada empresa
criar fontes múltiplas para a parte do sistema que cabe à parceira, mas
ao mesmo tempo impedir que surja uma forte rival para a própria
parte. Essa tensão surge repetidas vezes no setor de tecnologia da infor-
mação. A Microsoft e a Intel constituem apenas o exemplo mais visível
e lucrativo da complexa dinâmica da montagem de sistemas de infor-
mação.
A Apple Computer seguiu uma estratégia muito diferente ao fazer
um produto altamente integrado que consiste tanto numa plataforma
de hardware quanto no software para rodar nele. Seu software e hard-
ware eram muito mais integrados do que os produtos oferecidos pela
Microsoft/Intel, de modo que apresentavam um desempenho melhor.
(A Microsoft reconheceu isso quando tentou licenciar a tecnologia da
Apple em vez de investir no desenvolvimento de seu sistema de jane-
las.) A desvantagem foi que a relativa falta de concorrência (e, mais
tarde, de escala) fez com que os produtos da Apple ficassem mais caros
e, por fim, menos poderosos. A longo prazo, a estratégia “Wintel” de
aliança estratégica foi a melhor escolha.
Aprisionamento e custos de troca

Lembra-se dos discos fonográficos long-playing (LPs)? Em nosso léxi-
co, eles eram “ativos duráveis e complementares” específicos de um
toca-discos, mas incompatíveis com a tecnologia alternativa dos CDs.
Ou, de maneira mais clara: eles eram duráveis e tinham valor, funcio-
navam num toca-discos para tocar música, mas não funcionavam num
aparelho reprodutor de CDs. Em conseqüência disso, a Sony e a
Philips tiveram de lidar com custos de troca significativos dos consumi-
dores quando lançaram sua tecnologia de CD. Para a sorte da Sony e
da Philips, os CDs ofereciam melhorias significativas de conveniência,
durabilidade e qualidade de som, de modo que os consumidores esta-
vam dispostos a substituir suas discotecas. O som quadrafônico, o
* Do inglês, independent software vendors. (N.T.)

** Do inglês, original equipment manufacturer. (N.T.)
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rádio AM estéreo, os PicturePhones e a fita digital de áudio não se

deram tão bem. Veremos como os novos e versáteis discos digitais de
vídeo (DVDs) se sairão nos próximos anos.
Como ilustra o problema iminente de reajustar os computadores
para que esses reconheçam o ano 2000, os usuários das tecnologias da
informação estão notoriamente sujeitos a custos de troca e aprisiona-
mento: uma vez que você tenha escolhido uma tecnologia ou formato
de manter a informação, a troca pode custar muito caro. A maioria de
nós já experimentou os custos de trocar uma marca de software de
computador para outra: os arquivos de dados tendem a não se transfe-
rir com perfeição, sempre surgem incompatibilidades com outras ferra-
mentas e, mais importante, é necessário treinamento.
Os custos de troca são significativos, e os executivos responsáveis
pela informação nas empresas (CIOs)* pensam muito antes de mudar
de sistemas. O aprisionamento ao legado de sistemas históricos é lugar-
comum na economia de rede. Esse aprisionamento não é absoluto –
novas tecnologias realmente substituem as mais antigas –, mas os custos
de troca podem alterar de maneira extraordinária as estratégias e
opções das empresas. Com efeito, a grandeza dos custos de troca é, em
si mesma, uma escolha estratégica feita pelo produtor do sistema.
O aprisionamento surge sempre que os usuários investem em ativos
duráveis e de múltipla complementariedade específicos de um determi-
nado sistema de tecnologia da informação. Você comprou uma discote-
ca de LPs e um toca-discos. Enquanto esses ativos tinham valor – os
discos não estavam muito arranhados e o toca-discos ainda funcionava
–, você tinha menos motivos para comprar um aparelho de CD e
começar a comprar os caros CDs. Em geral, ao se substituir um sistema
antigo por um novo, e incompatível, pode-se achar necessário trocar
ou duplicar todos os componentes do sistema. Esses componentes cos-
tumam incluir uma variedade de ativos: arquivos de dados (LPs, pro-
gramas em Cobol, documentos de processadores de textos etc.), várias
peças de hardware durável e treinamento, ou capital humano. Mudar
de equipamento Apple para Intel envolve não só um novo hardware
como um novo software. E não apenas isso, o “wetware” – o conheci-
mento que você e seus empregados construíram e que lhes permite uti-
lizar seu hardware e software – tem de ser atualizado. Os custos da
* Do inglês, corporate information officers. (N.T.)

SHAP1.QXD 2/4/2010 12:05 PM Page 26
troca de sistemas de computadores podem ser astronômicos. A escolha

do moderníssimo de hoje é o legado de sistema de amanhã.
Esse tipo de situação é a norma da economia da informação. O
provedor de telefonia celular que investiu na tecnologia da Qualcomm
de compressão e codificação das chamadas que transmite e recebe está
retido nessa tecnologia, mesmo que a Qualcomm aumente o preço de
seus equipamentos. Uma grande empresa que escolheu a tecnologia e
arquitetura da Cisco ou da 3Com para suas necessidades de rede vai
achar muito caro mudar para uma tecnologia de rede incompatível. O
fato de a empresa estar retida por produtos proprietários Cisco ou
3Com ou por um padrão “aberto” com diversos fornecedores pode
fazer uma grande diferença.
O aprisionamento pode ocorrer em nível individual, e em nível de
empresa ou até de sociedade. Muitos consumidores ficaram aprisiona-
dos em discotecas de LPs, pelo menos no sentido de que estavam
menos inclinados a comprar aparelhos de CD porque eles não podiam
tocar LPs. Muitas empresas ficaram aprisionadas nas planilhas eletrôni-
cas Lotus 1-2-3 porque seus empregados eram altamente treinados no
uso da estrutura de comandos do Lotus; de fato, a Lotus processou a
Borland por copiar a estrutura de comando do 1-2-3 em sua planilha, a
Quattro Pro, disputa essa que chegou ao Supremo Tribunal. Hoje, a
maioria de nós está aprisionada no ambiente operacional Windows, da
Microsoft.
Examinaremos o aprisionamento e os custos de troca nos Capítu-
los 5 e 6. Analisaremos os diferentes tipos de aprisionamento, estraté-
gias de incorporar características proprietárias em seu produto e
modos de coordenar sua estratégia com a de seus parceiros.
Explicaremos como explorar o aprisionamento quando você está ofe-
recendo um sistema de informação e como evitá-la, ou pelo menos
percebê-la com antecedência, quando é você o comprador.
Feedback positivo, exterioridades de rede e padrões

Para muitas tecnologias da informação, os consumidores beneficiam-se
ao utilizar um formato ou sistema populares. Quando o valor de um
produto para um usuário depende do número de outros usuários, os
economistas dizem que esse produto apresenta exterioridades de rede,
ou efeitos de rede. As tecnologias de rede são um grande exemplo: tele-
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fones, e-mail, acesso à Internet, aparelhos de fax e modems, todos eles

apresentam exterioridades de rede.
As tecnologias sujeitas a fortes efeitos de rede tendem a apresentar
uma duradoura liderança após um período de forte crescimento. Esse
padrão resulta do feedback positivo: à medida que a base instalada de
usuários se expande, um número cada vez maior de usuários também
acha que vale a pena adotar o sistema. O produto acaba por alcançar
massa crítica e domina o mercado. Os aparelhos de fax ilustram bem o
padrão comum. O inventor escocês Alexander Bain patenteou a tecno-
logia básica das máquinas de fax em 1843, e a AT&T lançou o serviço
de telefoto nos Estados Unidos em 1925, mas os fax permaneceram
como um produto de nicho até meados da década de 1980. Num
período de cinco anos, a demanda e a oferta de aparelhos de fax explo-
diram. Antes de 1982, quase ninguém tinha um aparelho desses; após
1987, a maioria das empresas tinha um ou mais.
O feedback positivo torna as grandes redes ainda maiores.
A Internet apresentou o mesmo padrão. A primeira mensagem de e-

mail foi enviada em 1969, mas até meados da década de 1980 o e-mail
só era usado pelo pessoal técnico. A tecnologia da Internet foi desenvol-
vida no início da década de 1970, mas na verdade só decolou no final
da década de 1980. Entretanto, quando o tráfego na Internet finalmen-
te começou a crescer, dobrou todos os anos, de 1989 a 1995. Depois de
privatizada em 1995, começou a crescer ainda mais rapidamente.
Mas as exterioridades de rede não estão confinadas às redes de
comunicações. Elas também são poderosas em redes “virtuais,” como a
rede de usuários de computadores Macintosh: todo usuário do Mac
beneficia-se com uma rede mais ampla, uma vez que isso facilita a troca
de arquivos e de dicas e incentiva as software houses a dedicarem mais
recursos ao desenvolvimento de software para o Mac. Como essas
redes virtuais de usuários compatíveis geram exterioridades de rede, os
sistemas populares de hardware e software desfrutam de uma significa-
tiva vantagem competitiva sobre os sistemas menos populares. Como
resultado, o crescimento é um imperativo estratégico, não apenas para
alcançar as costumeiras economias de escala do lado da produção, mas
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também para atingir as economias de escala do lado da demanda gera-

das pelos efeitos de rede.
Os efeitos de rede levam a economias de escala

no lado da demanda e ao feedback positivo.
Exploraremos as implicações das exterioridades de rede para a

estratégia empresarial no Capítulo 7. O desafio maior é atingir massa
crítica – depois disso, as coisas ficam mais fáceis. Uma vez que você
tenha uma base de clientes suficientemente grande, o mercado se fará
por si mesmo. No entanto, ter uma tecnologia superior não é suficiente
para vencer. Você pode ter de empregar instrumentos de marketing
como os preços de penetração para disparar o feedback positivo.
A empresa que conhecer melhor os sistemas de informação e os
produtos complementares estará melhor posicionada para mover-se
de modo rápido e agressivo. A Netscape agarrou o mercado de nave-
gadores da Web no início por fornecer gratuitamente seu produto. Ela
perdeu dinheiro em cada venda, mas o recuperou em volume. A
Netscape conseguiu doar seu navegador e também vendê-lo ao empa-
cotar componentes essenciais como suporte ao cliente com a versão
de varejo e ao vender bens complementares como software para servi-
dores por preços salgados.
Ao concorrer para tornar-se o padrão, ou pelo menos para alcançar
massa crítica, as expectativas do consumidor são essenciais. Num senti-
do muito real, o produto que se espera se torne o padrão tornar-se-á o
padrão. As expectativas auto-realizáveis são uma manifestação dos
aspectos econômicos do feedback positivo e dos efeitos do movimento
vitorioso. Como resultado, as empresas que participam de mercados
com fortes efeitos de rede procuram convencer os clientes de que seus
produtos acabarão por tornar-se o padrão, enquanto os produtos
rivais, incompatíveis, serão em breve esquecidos.
Os “pré-anúncios” competitivos do surgimento de um produto no
mercado constituem um bom exemplo de “gestão de expectativas”. Em
meados da década de 1980, quando a Borland lançou o Quattro Pro,
nova planilha eletrônica, a Microsoft contra-atacou rapidamente com
um press-release que descrevia como a nova versão de seu programa
equivalente, o Excel, seria muito melhor. Não levou muito tempo para
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que a imprensa surgisse com o termo vaporware para descrever esse

tipo de “produto”. A Microsoft jogou o mesmo jogo que a IBM havia
jogado uma geração antes, quando a IBM foi acusada de utilizar pré-
anúncios para sufocar a concorrência. Quando os efeitos de rede são
fortes, os anúncios de produtos podem ser tão importantes quanto o
lançamento real dos produtos.
Todavia, os pré-anúncios podem constituir uma faca de dois
gumes. O anúncio de uma versão nova e aperfeiçoada de seu produto
pode prejudicar as vendas do seu concorrente, mas também pode pre-
judicar as próprias vendas. Quando a Intel desenvolveu a tecnologia
MMX para acelerar o processamento gráfico no outono de 1996, ela
tomou cuidado para não divulgar isso até depois da temporada de
Natal. Do mesmo modo, as vendas de televisores de tela grande dimi-
nuíram em 1997 porque os consumidores esperavam pela chegada dos
televisores digitais em 1998.
Por causa da importância da massa crítica, porque as expectativas
dos clientes são tão importantes na área de infra-estrutura da informa-
ção e porque a tecnologia está se desenvolvendo com tanta rapidez, o
senso de oportunidade das iniciativas estratégicas é até mais importante
no setor de informação do que em outros. Agir muito cedo significa
assumir compromissos de tecnologia e ir para o limbo pela falta de
aliados suficientes. A rede de televisão japonesa NHK tentou ir sozinha
no início da década de 1990 com seu sistema de televisão de alta defi-
nição, com conseqüências desastrosas: o sistema analógico MUSE, da
NHK, não só esbarrou na resistência dos consumidores no Japão,
como também deixou os japoneses atrás dos americanos no desenvolvi-
mento e na disseminação da televisão digital. Já agir tarde demais pode
significar perder o mercado inteiro, especialmente se os clientes forem
retidos por tecnologias rivais. Exploraremos o senso de oportunidade
no Capítulo 7, juntamente com nossa discussão da massa crítica, das
exterioridades de rede, dos padrões e da compatibilidade.
Esteja você tentando estabelecer uma nova tecnologia da informa-
ção ou ampliar o tempo de vida de uma tecnologia já popularizada,
enfrentará decisões de compatibilidade críticas. Por exemplo, uma das
principais fontes de alavancagem da Sony e da Philips em suas negocia-
ções com outros na aliança do DVD foi seu controle sobre a tecnologia
original de CD. Mesmo que a Sony e a Philips não desenvolvessem ou
controlassem a melhor tecnologia de DVD, elas estariam no controle da
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situação no sentido de que suas patentes impedem outros de oferecer

máquinas de DVD compatíveis com a tecnologia anterior. Até mesmo as
empresas com padrões de fato não optam necessariamente pela compa-
tibilidade com equipamentos mais antigos: as máquinas Nintendo 64
não podem executar os cartuchos de jogos de gerações anteriores dos
sistemas Nintendo. Exploraremos uma variedade de aspectos de compa-
tibilidade, incluindo a compatibilidade entre gerações, no Capítulo 8.
Outro método de alcançar massa crítica é montar um poderoso
grupo de parceiros estratégicos. Para tanto, os parceiros podem ser
clientes, complementadores ou até concorrentes. Ter alguns clientes
grandes e visíveis a bordo pode pôr o trem em movimento ao formar
de maneira direta a massa crítica. Em novembro de 1997, a Sun publi-
cou anúncios de página inteira no New York Times e em outros dos
principais jornais em que recitava a longa lista de membros da “coali-
zão Java” para transmitir a impressão de que a Java seria a “próxima
grande coisa”.
Ter fornecedores de complementos a bordo torna o sistema como
um todo mais atraente. E ter concorrentes a bordo pode dar aos clien-
tes de hoje e de amanhã a garantia de que não serão explorados quan-
do retidos. Vemos essa estratégia ser usada hoje com o DVD; a Sony e
a Philips, os promotores originais da tecnologia de CD, juntaram-se
aos provedores de conteúdo (isto é, os clientes), como a Time Warner,
e aos concorrentes, como a Toshiba, para promover a nova tecnologia
de DVD. Tanto os fabricantes de aparelhos reprodutores quanto as
empresas de prensagem de discos também estão a bordo. O mesmo
padrão ocorre no surgimento da televisão digital nos Estados Unidos,
onde os fabricantes de televisores, que têm o máximo a ganhar com a
adoção da TV digital, estão à frente, com a Comissão Federal de
Comunicações (FCC)* arrastando junto as emissoras ao oferecer-lhes
freqüências gratuitas para transmissões digitais.
Com muita freqüência, o apoio a uma nova tecnologia pode ser
montado no contexto de um esforço formal de fixação de padrões. Por
exemplo, tanto a Motorola quanto a Qualcomm têm tentado ganhar
vantagens competitivas, para não mencionar renda de royalties, pela
incorporação de suas tecnologias patenteadas aos padrões formais de
modems e telefones celulares.
* Do inglês, Federal Communications Commission. (N.T.)

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Se você tem propriedade intelectual valiosa, mas precisa ganhar

massa crítica, você tem de decidir entre promover sua tecnologia de
modo unilateral, na esperança de que ela se torne um padrão de fato
que você possa controlar com firmeza, ou assumir vários compromis-
sos de “abertura” que o ajudem a alcançar massa crítica. A Adobe
seguiu uma estratégia de abertura com sua linguagem de descrição de
páginas PostScript, permitindo de maneira explícita que outras softwa-
re houses implementassem interpretadores para a PostScript, pois per-
cebeu que um uso amplo desse tipo ajudaria a estabelecer um padrão.
Hoje, a participação nos organismos de fixação de padrões mais for-
mais dos Estados Unidos requer que se assuma o compromisso de
licenciar quaisquer patentes essenciais ou que constituam bloqueio em
“termos justos, razoáveis e não discriminatórios”. Exploraremos as
estratégias de estabelecimento de padrões de tecnologia no Capítulo 8.
A estratégia isolada em geral envolve a concorrência para tornar-se o
padrão. Por outro lado, a participação num processo formal de fixação
de padrões ou a reunião de aliados para promover uma versão particular
de tecnologia tipicamente envolve concorrência dentro do padrão. Não
planeje lutar uma guerra de altos interesses do tipo o-vencedor-leva-tudo
para tornar-se o padrão a menos que você possa ser agressivo em senso
de oportunidade, em preços e na exploração de relacionamentos com
produtos complementares. A rivalidade para alcançar a liderança de cus-
tos mediante economias de escala e experiência, uma estratégia testada e
verdadeira em vários contextos de fabricação, é fichinha em comparação
com isso. Basta perguntar à Sony sobre o fracasso com o Beta na guerra
de padrões contra o VHS, ou aos participantes da recente guerra de
padrões em torno do modem de 56K. Exploraremos as estratégias efica-
zes para guerras de padrões no Capítulo 9.
Os padrões mudam a concorrência pelo mercado

para a concorrência dentro do mercado.
POLÍTICAS
A atual guerra entre a Microsoft e o Departamento de Justiça ilustra a

importância da política antitruste no setor da informação. Seja para
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defender-se de ataques legais ou usar as leis antitruste para desafiar a

conduta de concorrentes ou fornecedores, todo administrador da eco-
nomia em rede pode lucrar com a compreensão das regras do jogo.
Exploraremos a política de informação do governo no Capítulo 10,
incluindo a política e a regulamentação antitruste do setor de teleco-
municações.
Ao contrário do que desejaria a Microsoft, as empresas de alta tec-
nologia não são imunes às leis antitruste. A estratégia competitiva na
economia da informação colide com a legislação antitruste em três
áreas básicas: fusões e aquisições, fixação cooperativa de padrões e
monopolização. Exploraremos as normas legais em cada uma dessas
áreas no Capítulo 10.
Além de tudo, não acreditamos que a legislação antitruste impeça a
maioria das empresas de perseguir as estratégias que escolheram, mesmo
quando precisam cooperar com outros membros do setor para estabele-
cer padrões de compatibilidade. De vez em quando as empresas são
impedidas de adquirir rivais diretas, como quando a Microsoft tentou
adquirir a Intuit, mas isso não ocorre apenas no setor da informação.
A Lei Antitruste Sherman foi aprovada em 1890 para controlar
monopólios. Desde então, a tecnologia mudou de maneira radical.
Conforme ressaltamos, os princípios econômicos básicos não muda-
ram. À medida que um novo século chega, a Lei Sherman tem suficien-
te flexibilidade para impedir que a mão pesada do monopólio sufoque
a inovação, ao mesmo tempo em que mantém os mercados suficiente-
mente competitivos para impedir que a mão ainda mais pesada da
regulamentação governamental se intrometa nos dinâmicos mercados
de hardware e software.
NO QUE SOMOS DIFERENTES
Explicamos do que trata o livro. Devemos também dizer sobre o que

nosso livro não é e o que distingue nossa abordagem das demais.
Primeiro, este livro não é sobre tendências. Muitos livros sobre o
impacto da tecnologia tentam prever o futuro. Você já ouviu que o
trabalho se tornará mais descentralizado, mais orgânico e mais flexí-
vel. Você ouviu sobre as organizações horizontais e sobre a largura ili-
mitada da faixa de sintonização. Mas a metodologia de previsão des-
sas tendências não é muito clara; em geral constitui apenas a extrapo-
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lação de desenvolvimentos recentes. Nossas previsões, por assim dizer,

baseiam-se em princípios econômicos duráveis que já provaram fun-
cionar na prática.
Segundo, este livro não é sobre vocabulário. Não inventaremos
nenhum novo termo (embora esperemos, sim, ressuscitar alguns dos
antigos). Nosso objetivo é introduzir novos termos apenas quando eles
realmente descreverem um conceito útil; não haverá vocabulário pelo
vocabulário. Não falaremos do “ciberespaço”, da “cibereconomia”,
nem da “ciber-qualquer coisa”.
Terceiro, este livro não é sobre analogias. Nós não lhe diremos que
planejar a estratégia empresarial é como restaurar um ecossistema,
empreender uma guerra ou fazer amor. A estratégia empresarial é a
estratégia empresarial, e embora as analogias possam às vezes ser úteis,
elas também podem ser enganosas. Nossa visão é que as analogias
podem ser um meio eficaz de comunicar as estratégias, mas são um
meio muito perigoso de analisar as estratégias.
Procuramos modelos, não tendências; conceitos, não vocabulário;
e análises, não analogias. Acreditamos com firmeza que os modelos, os
conceitos e as análises lhe proporcionarão uma compreensão mais
aprofundada das forças fundamentais em funcionamento hoje nos seto-
res de alta tecnologia e lhe permitirão elaborar estratégias vencedoras
para a economia de rede do amanhã.
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Fixação
2 de Preços da
Informação
A Encyclopedia Britannica tem sido vista como um trabalho clássico de

referência por mais de duzentos anos. E, como um clássico, tem cobra-
do um preço superior: até há poucos anos, uma coleção dos 32 volu-
mes da Britannica custava US$1.600,00.
Em 1992 a Microsoft decidiu entrar no ramo das enciclopédias. A
empresa comprou os direitos da Funk & Wagnalls, uma enciclopédia de
segunda linha que na época da compra vinha sendo vendida apenas em
supermercados. A Microsoft utilizou o conteúdo da Funk & Wagnalls
para criar um CD com alguns sininhos e apitos de multimídia e uma
interface amigável de usuário e vendeu-a aos usuários finais por
US$49,95. A Microsoft vendeu o Encarta aos fabricantes originais de
equipamentos (OEMs) em bases ainda mais atraentes, e muitos fabrican-
tes de computadores ofereceram o CD como brinde aos compradores.
A Britannica começou a ver seu mercado deteriorar-se e logo per-
cebeu que precisava desenvolver uma estratégia de publicações eletrô-
nicas. A primeira providência da empresa foi oferecer a bibliotecas
acesso on-line por uma assinatura anual de US$2 mil. Grandes bibliote-
cas compraram esse serviço – afinal de contas, era a Britannica –, mas
bibliotecas menores de escolas, escritórios e residências consideraram
as enciclopédias em CD adequadas às suas necessidades e muito mais
34
SHAP2.qxd 2/4/2010 12:07 PM Page 35
Fixação de Preços da Informação ½ 35
em conta. A Britannica continuou a perder participação de mercado e

renda para sua concorrência eletrônica. Em 1996, suas vendas estima-
das estavam em torno de US$325 milhões, cerca da metade das vendas
em 1990.
Em 1995 a Britannica fez uma tentativa para buscar o mercado
doméstico. Ofereceu uma assinatura on-line a US$120,00 ao ano, mas
isso atraiu muito poucos consumidores. Em 1996 a empresa ofereceu
uma versão em CD por US$200,00, ainda significativamente mais cara
que a Encarta.
Infelizmente para a Britannica, os consumidores não estavam dis-
postos a pagar quatro vezes mais pelo produto dela do que pelo produ-
to da Microsoft, e logo a Britannica viu-se em condição desesperadora.
No começo de 1996, Jacob Safra, um financista suíço, comprou a
empresa, dispensou sua rede de 110 agentes de vendas e 300 vendedo-
res independentes e deu início a uma agressiva redução de preço. Ele
baixou a assinatura anual para US$85,00 e fez como experiência uma
campanha por mala direta oferecendo CDs a diferentes preços, numa
tentativa de estimar a demanda. Todos concordam que a qualidade do
produto é alta: a PC Magazine colocou-o em primeiro lugar em sua
lista comparativa de enciclopédias multimídia. Contudo, esses esforços
proporcionaram apenas 11 mil assinaturas pagas. O maior problema
que enfrenta agora a Britannica é se pode vender a um mercado amplo
o bastante para recuperar seus custos.
Enquanto isso, os preços para as versões em CD de enciclopédias
continuam a cair. A Britannica vende hoje por US$89,99 um CD com
o mesmo conteúdo da versão impressa em 32 volumes que recente-
mente custava US$1.600,00. Num folheto que recebemos recentemen-
te de uma loja de computadores, a Encarta da Microsoft igualou o
preço de US$89,99 da Britannica... e incluiu um cupom de resposta
oferecendo um desconto de 20%.
O CUSTO DE PRODUÇÃO DA INFORMAÇÃO
O exemplo da Britannica ilustra alguns dos problemas clássicos da fixa-

ção de preços para a informação. Um dos desempenhos mais impor-
tantes dos bens da informação é que seu custo de produção é domina-
do pelos “custos da primeira cópia”. Uma vez que a primeira cópia de
um livro tenha sido impressa, o custo para imprimir outra é de apenas
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alguns dólares. O custo para gravar uma cópia adicional de CD é de

menos de um dólar, e uma parte preponderante do custo de um filme
de US$80 milhões recai antes da produção da primeira cópia. Além de
tudo, com os recentes avanços na tecnologia da informação, o custo de
distribuição da informação está caindo, levando os custos da primeira
cópia a abrangerem uma fração dos custos totais ainda maior do que as
que se registravam historicamente. Basta que se comparem os custos de
impressão, venda e distribuição das versões tradicionais impressas da
Britannica com a da versão em CD ou da versão on-line.
A informação entregue em forma digital por meio de uma rede
mostra o problema da primeira cópia de uma forma extremada: uma
vez que a primeira cópia da informação tenha sido produzida, as
cópias adicionais custam essencialmente nada. Como dissemos no
Capítulo 1, a informação é cara para ser produzida, mas barata para
ser reproduzida.
A informação é cara para ser produzida, mas

barata para ser reproduzida.
Na linguagem de economia, os custos fixos de produção são gran-

des, mas os custos variáveis de reprodução são pequenos. Essa estrutu-
ra de custo conduz a uma economia de escala substancial: quanto mais
você produz, mais barato é seu custo médio de produção. Entretanto,
existe aí mais do que a simples economia de escala: tanto os custos
fixos quanto os custos variáveis da produção de informação têm uma
estrutura especial.
O componente dominante dos custos fixos da produção de infor-
mação são os custos amortizados, ou seja, custos que não são recupera-
dos se a produção for suspensa. Se você investir na construção de um
prédio de escritórios e decidir que não precisa dele, pode recuperar
parte de seus custos vendendo o prédio. No entanto, se seu filme fra-
cassar, não haverá muito mercado de revenda para seu roteiro. E se o
seu CD não fizer sucesso, acabará numa pilha de ofertas a US$4,95, ou
meia dúzia por US$25,00. Os custos amortizados geralmente têm de
ser pagos adiantado, antes do início da produção. Além dos custos
amortizados da primeira cópia, os custos de marketing e promoção
assumem grande vulto para a maioria dos bens da informação. Como
SHAP2.qxd 2/4/2010 12:07 PM Page 37
dissemos no Capítulo 1, a atenção é raridade na economia da informa-

ção, e os vendedores de conteúdo têm de investir na comercialização
de novos produtos para atrair a atenção de seus clientes em potencial.
Os custos variáveis da produção de informação têm também uma
estrutura incomum: o custo de produção de uma cópia adicional em
geral aumenta, mesmo que se faça um grande número de cópias. Ao
contrário da Boeing, a Microsoft não enfrenta restrições de capacidade
consideráveis e duradouras. Normalmente não há limites naturais para
a produção de cópias adicionais de informação: se você puder produzir
uma cópia, poderá produzir um milhão de cópias, ou 10 milhões de
cópias, rigorosamente ao mesmo preço unitário. É essa combinação de
baixos custos incrementais e operação em larga escala que leva às mar-
gens de lucro bruto de 92% desfrutadas pela Microsoft.
O baixo custo variável dos bens da informação oferece grandes opor-
tunidades de marketing. Dissemos antes que a informação é um bem de
experiência – você tem de experimentar para saber o que é. Assim como
os vendedores de novos tipos de pastas de dentes distribuem amostras
grátis através de campanhas de mala direta, os vendedores de bens da
informação podem distribuir amostras grátis pela Internet. O vendedor
de pasta de dentes pode pagar um dólar ou dois por consumidor na pro-
dução, embalagem e distribuição para promover seu produto; o vende-
dor de informação, porém, paga essencialmente nada para distribuir uma
cópia grátis adicional. No caso dos bens da informação, as cópias são
grátis tanto para o produtor quanto para o consumidor; investigaremos
as implicações desse fato em detalhes no Capítulo 4.
Grandes custos fixos e pequenos custos incrementais – isto é, eco-
nomia de escala substancial – não são características exclusivas dos
bens da informação. Muitos outros setores têm estruturas de custo que
compartilham essas características. Custa muito instalar fibras óticas,
comprar comutadores e fazer com que um sistema de telecomunica-
ções se torne operacional. Mas uma vez que o primeiro sinal tenha
sido enviado, custa quase nada enviar sinais operacionais pelas fibras,
pelo menos até que se alcance sua capacidade operacional. Custa muito
à United Airlines comprar e operar um 747, mas o custo incremental
de mais um passageiro é diminuto, desde que o avião não esteja cheio.
Os custos da primeira cópia comuns aos bens da informação são
“meramente” a versão extrema do que vemos em outras indústrias nas
quais a economia de escala é poderosa, o que inclui muitos setores de
alta tecnologia como o da fabricação de chips.
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CUSTOS E CONCORRÊNCIA
Vimos até aqui que:
• A informação é cara para ser produzida, mas barata para ser

reproduzida.
• Uma vez que a primeira cópia de um artigo de informação tenha

sido produzida, a maioria dos custos é amortizada e não pode
ser recuperada.
• Cópias múltiplas podem ser produzidas a um custo unitário pra-

ticamente constante.
• Não há limites naturais de capacidade para as cópias adicionais.
Essas características de custo dos bens da informação têm implica-

ções significativas para a estratégia competitiva de fixação de preços.
O primeiro aspecto, e o mais importante, é que os mercados para
informações não irão, nem poderão, ser parecidos com os competitivos
mercados dos livros-texto, nos quais muitos fornecedores oferecem
produtos similares, sem que nenhum deles consiga influenciar os pre-
ços. Tal estrutura de mercado pode ser uma descrição plausível dos
mercados de trigo ou de títulos do governo, mas tem pouca relevância
para os mercados de informações.
Temos visto planos de negócios para “leilões de informações”, nos
quais o conteúdo digital é vendido a quem oferecer mais. Esse tipo de
estrutura de mercado funciona bem para mercadorias em oferta fixa,
como ações ou poltronas em aviões, mas simplesmente não é viável
para um artigo cujo custo incremental de produção é zero. Vender um
produto genérico – digamos, um mapa digital, por dez centavos – não
é viável quando seu concorrente pode vender o mesmo mapa por nove
centavos e ainda ter lucro.
Quando a informação é transformada em mercadoria

Para ver por que os “mercados de mercadorias da informação” não
funcionam, examinemos a história dos catálogos telefônicos em CD.
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Os catálogos telefônicos em CD apareceram pela primeira vez em

1986, quando a Nynex desenvolveu um catálogo da área de Nova York.
A Nynex cobrou US$10 mil por disco e vendeu cópias para o FBI, o
IRS e outros. O executivo da Nynex encarregado do produto, James
Bryant, saiu para abrir sua própria empresa, a Pro CD, para produzir
um catálogo nacional. Um consultor que trabalhara no projeto, Claude
Schoch, teve a mesma idéia e criou a Digital Directory Assistance.
As companhias telefônicas não queriam alugar suas listas computa-
dorizadas para as empresas de CD a um custo razoável, pois não que-
riam canibalizar seus serviços de US$10 bilhões das Páginas Amarelas.
Então, a Pro CD contratou trabalhadores chineses para fazer as trans-
crições num escritório em Beijing, ao custo de US$3,50 ao dia por tra-
balhador. Esses trabalhadores chineses digitaram todos os nomes de
todos os catálogos telefônicos dos Estados Unidos – na verdade, eles
digitaram duas vezes para conferir erros!
O banco de dados resultante tinha mais de 70 milhões de registros.
Esses dados foram usados para criar um CD mestre, que foi então
usado para criar centenas de milhares de cópias. Essas cópias, que tive-
ram um custo de produção de menos de um dólar cada, foram vendi-
das por centenas de dólares no início da década de 1990 e proporcio-
naram um lucro considerável.
Contudo, outros produtores perceberam: em poucos anos, concor-
rentes como a American Business Information adotaram essencialmen-
te o mesmo modelo de negócio, com variações ínfimas. Atualmente há
pelo menos meia dúzia de empresas que produzem catálogos telefôni-
cos em CDs, e os preços caíram drasticamente. Podem-se comprar
catálogos telefônicos por menos de US$20,00 e há ainda numerosos
catálogos na Internet que fornecem o mesmo serviço de graça, cobrin-
do seus custos com publicidade.
A história dos catálogos telefônicos em CDs é clássica: uma vez que
várias empresas tenham amortizado os custos necessários para criar o
produto – seja um CD ou uma linha ferroviária –, as forças competiti-
vas tendem a conduzir o preço para o custo marginal, o custo de pro-
duzir uma cópia “adicional.”
Para ver por quê, vejamos um exemplo simples. Suponhamos que a
Numbers R Us e a Fone Your Friends ofereçam um catálogo telefônico
em CD por US$200,00 o disco. Imaginemos que esses dois CDs sejam
essencialmente idênticos – tenham a mesma quantidade de informações,
interfaces de usuário semelhantes e estejam razoavelmente atualizados.
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O que acontecerá se a Numbers R Us decidir baixar seu preço para

US$189,95? Como os produtos são essencialmente idênticos, os consu-
midores tendem para o produto mais barato. Em resposta, a Fone Your
Friends baixa seu preço para US$179,95. A Numbers R Us responde
com o preço de US$169,95... e assim por diante. Essa espiral descen-
dente de preços pode ser difícil de ser evitada. Uma vez que os custos
amortizados tenham sido assimilados, não há um piso natural para o
preço, exceto o custo de produção e distribuição de outro CD, que é
de apenas uns poucos dólares. Atualmente, catálogos telefônicos em
CDs são vendidos a US$19,95 ou menos, muito longe dos tempos
estonteantes da década de 1980.
A concorrência entre os vendedores de bens da

informação empurra os preços para zero.
Os comentaristas maravilham-se com a quantidade de informações

gratuitas na Internet, mas isso não surpreende muito um economista. A
informação genérica na Rede – mercadorias da informação como
números de telefones, notícias de jornal, cotação das ações, mapas e
catálogos – está apenas sendo vendida ao custo marginal: zero.
Estruturas de mercado dos bens da informação

A característica de alto custo amortizado e de baixo custo marginal dos
mercados de informações tem implicações significativas para a estrutu-
ra de mercado dos setores da informação. Em última análise, há apenas
duas estruturas sustentáveis para um mercado de informações.
1. O modelo da empresa dominante pode ou não produzir o

“melhor” produto, mas em virtude de seu tamanho e de sua
economia de escala, desfruta de uma vantagem de custo sobre
suas rivais menores. A Microsoft é o exemplo favorito de
todos, uma vez que controla o mercado dos sistemas operacio-
nais de computadores de mesa.
2. Num mercado de produto diferenciado temos numerosas

empresas produzindo o mesmo “tipo” de informação, mas com
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muitas variedades diferentes. Essa é a estrutura de mercado

mais comum dos bens da informação: a mídia impressa, o cine-
ma, a televisão e alguns mercados de software encaixam-se
nesse modelo.
Amálgamas de dois modelos não são raros; muitos mercados de

software envolvem tanto produtos diferenciados como distintas faixas
de participação de mercado. Na verdade, pode-se dizer que todos os
produtos são diferenciados, trata-se apenas de uma questão de quanto.
Os guias de TV são um exemplo interessante. A TV Guide é a empresa
dominante do ramo, vendendo perto de um bilhão de cópias ao ano e
oferecendo conteúdo um tanto diferenciado. Contudo, há muitos guias
mantidos por anunciantes locais, distribuídos de graça separadamente
ou com centenas de jornais dominicais, que competem com a mercado-
ria de informação da TV Guide. Após um período de relativa calma, o
mercado dos guias de TV está se preparando para uma violenta batalha
com a GIST TV e outros guias de TV on-line. Os guias on-line prova-
velmente farão uma forte concorrência aos meios impressos, sobretudo
se a Web TV deslanchar.
Sua estratégia básica dependerá do tipo de ramo em que você atua.
No nível mais fundamental, temos os clássicos princípios da estratégia
competitiva testados pela prática:
• Diferencie seu produto. Se você estiver num ramo de produtos

diferenciados, terá de acrescentar valor à informação bruta, des-
tacando-se assim da concorrência.
• Conquiste a liderança de custo. Se você estiver num setor de

empresa dominante, sua estratégia deve ser conquistar a lideran-
ça de custo mediante economias de escala e alcance.
Essas prescrições clássicas são tão válidas quanto sempre foram, mas as
características únicas dos mercados de informação oferecem novas
oportunidades para implementá-las.
As políticas de fixação de preços são fundamentais para implemen-
tar-se com sucesso qualquer das duas estratégias. Para ser bem-sucedi-
do, você tem de tornar-se ou o líder de preço e de custo com base em
sua escala, ou criar uma fonte única de informação e cobrar por ela
com base no valor que ela oferece aos consumidores.
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Mesmo que tenha a sorte de dominar um mercado sem se preocupar

com concorrentes, você ainda tem de se preocupar com o preço, uma
vez que precisa fixar o preço de seus produtos de modo a maximizar-lhes
o valor. Os acionistas naturalmente querem altos retornos em seus inves-
timentos e podem ser tão difíceis de lidar quanto os concorrentes.
Diferenciação
A lição do exemplo do catálogo de telefone em CD é claro: não deixe
que seu produto de informação se transforme em mercadoria. Faça
tudo que puder para assegurar-se de que não há concorrentes próxi-
mos ao diferenciar seu produto de outros que estejam disponíveis.
Abrimos este capítulo com uma descrição da guerra da Britannica
com a Encarta. A estratégia mais recente nessa competição envolve a
diferenciação do produto. Como indicamos anteriormente, o produto
da Britannica é de longe mais completo e respeitado que o da
Microsoft. Só na dimensão da quantidade, os 44 milhões de palavras
da Britannica ganham longe dos 14 milhões da Encarta.
A redução de preço da Britannica certamente teve efeito sobre as
vendas da Encarta: a participação da Microsoft nas vendas unitárias de
enciclopédias multimídia baixou de 44,8% em 1995 para 27,5% em
1996. A Microsoft, porém, está reagindo. Aumentou em 30% o núme-
ro de palavras na versão mais recente da Encarta e comprou os direitos
para usar o conteúdo da Collier’s, uma enciclopédia impressa altamen-
te respeitada.
Parece agora que o mercado pode ser dividido em dois ou três seg-
mentos: um mercado multimídia de sininhos e apitos, um mercado
educacional e um mercado de obras de referência respeitadas.
Contudo, esses segmentos de mercado ainda estão sendo disputados.
Seja qual for o participante do setor que conquiste esses segmentos de
mercado, os consumidores deverão ser os vencedores finais. Apesar da
intensa competição e do acentuado declínio dos preços, a receita do
setor aumentou 32% no ano passado para cerca de US$60 milhões.
Mesmo as mercadorias da informação podem ser diferenciadas
com sucesso se você explorar as características únicas da Internet. O
Bigbook é um dos muitos catálogos de negócios disponíveis na
Internet. Esses catálogos são em essência servidores nacionais do tipo
Páginas Amarelas, que permitem ao usuário buscar uma empresa por
nome ou categoria. Entretanto, o Bigbook tem um atrativo que o dife-
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rencia de seus concorrentes impressos. Ele conectou seu banco de

dados de números de telefone e endereços a um sistema geográfico de
informação, o que lhe permitiu apresentar mapas mostrando a locação
de cada empresa que o usuário busca. Esses mapas ajudam a diferenciar
o produto da Bigbook de outros catálogos empresariais. No entanto,
mesmo essa idéia engenhosa não está imune à concorrência – há outros
vendedores de sistemas de informações geográficas e os concorrentes já
começaram a copiar a idéia.
Um modo de evitar essa cópia é reivindicar os direitos de proprie-
dade intelectual para proteger as mercadorias da informação. A West
Publishing oferece um bom exemplo dessa estratégia. Historicamente,
apenas umas poucas empresas se deram ao trabalho de publicar textos
de leis e comentários sobre legislação. Com altos custos amortizados,
só havia espaço no mercado para um pequeno número de concorren-
tes. Mas agora, como esses materiais podem ser escaneados e postos
em CD e são fornecidos pelo governo em forma eletrônica, os custos
fixos de coletar a informação baixaram e inúmeros novos provedores
entraram no mercado. Os CDs contendo grandes quantidades de valio-
sa informação legal tornaram-se disponíveis a preços irrisórios. Feliz-
mente para a West, ela pôde diferenciar seu produto, principalmente
mediante seu sistema de número-chave registrado, de modo a proteger
suas margens e sobreviver, pelo menos por algum tempo. No final de
1996, o juiz federal John S. Martin sentenciou que a West não poderia
reivindicar direitos de propriedade sobre seu sistema de referência, o
que permitiu aos rivais fazer referências cruzadas com os números da
West. Na tentativa de proteger uma importante fonte de diferenciação
de produto, a West apelou dessa decisão, na esperança de manter sua
vantagem competitiva inicial.
Liderança de custo
Se for difícil diferenciar seu produto, você pode pelo menos tentar
vendê-lo em grande quantidade. Se você puder vender mais do que os
outros, seu custo médio será o mais baixo, o que lhe permitirá ganhar
dinheiro enquanto outros não conseguem. Mas, tenha cuidado – para
vender muito você precisará baixar seu preço (pelo menos para enfren-
tar qualquer desconto oferecido por outros), e para tanto ganhará
necessariamente menos em cada unidade vendida. Para vencer, você
terá de compensar essa perda com o volume. Também precisa evitar
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que outros ganhem a pista interna vendendo mais do que você. Esse
jogo pode ser perigoso: se duas empresas ou mais derem descontos
muito grandes contando com a economia de escala proporcionada pela
liderança do mercado, elas não podem ser bem-sucedidas. Quando a
Microsoft fixou o preço da Encarta em US$49,95, estava apostando
que poderia vender uma grande quantidade de CDs a esse preço e
empurrar os concorrentes para fora do mercado de massa. A habilida-
de de distribuição, o conhecimento de mercado e o controle de canal
são críticos nesse tipo de jogo de fixação de preços.
Nos ramos tradicionais, reduzir os custos médios de produção nor-
malmente significa focalizar em custos unitários de produção: usar a
administração da cadeia de abastecimento, a análise de fluxo de traba-
lho e outras ferramentas para cortar custos das partes, montagem e dis-
tribuição. Com os bens da informação, os custos unitários de produção
são desprezíveis, e a administração da cadeia de abastecimento e técni-
cas relacionadas normalmente não ajudam muito com os custos de pri-
meira cópia. A chave para reduzir o custo médio nos mercados de
informação é aumentar o volume das vendas.
Uma grande vantagem da informação é que você pode vender a
mesma coisa muitas e muitas vezes. Pense em como um seriado de TV é
comercializado. Ele é vendido uma vez para a estréia nos Estados
Unidos. Depois é vendido de novo para reapresentações durante o
verão. Se for um produto quente, será vendido para o exterior e, através
de agências distribuidoras, para cadeias de emissoras locais. O mesmo
artigo pode ser vendido dezenas de vezes. O seriado de TV mais assisti-
do no mundo é Baywatch, que está disponível em 110 países e tem mais
de um bilhão de telespectadores. Nos Estados Unidos, Baywatch nem é
transmitido em redes nacionais; ele é vendido somente por intermédio
de agências distribuidoras. Os seriados são de produção barata, têm
apelo universal e além de tudo são altamente reutilizáveis.
Reduzir o custo médio com o aumento de

volume mediante reutilização e revenda.
Uma empresa que está tentando explorar essa estratégia na indús-

tria da informação é a Reuters. Seu principal negócio é a informação
financeira; a Reuters fornece dados para mais de 255 mil terminais em
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todo o mundo, mais do que o dobro de seu concorrente mais próximo.

Atualmente, controla cerca de 68% do mercado de informação sobre
câmbio internacional, 33% do mercado acionário e 24% do mercado
de renda fixa.
A Reuters também fornece noticiário como um complemento aos
seus serviços de dados. Embora seus administradores detestassem
admitir, esse é um negócio de mercadorias. Diversos outros serviços
noticiosos, como a Associated Press, Bloomberg e Dow Jones, vendem
material semelhante.
Apesar da natureza de mercadoria do produto noticioso, a Reuters
tem conseguido sair-se bem nesse ramo de negócios. Uma das razões é
que ela tem conseguido empacotar itens noticiosos que são do interesse
de determinados setores. Esse pacote acrescenta valor ao produto
mediante o fornecimento de serviços de filtragem e classificação – ser-
viços que são altamente valiosos para clientes que sofrem com sobre-
carga de informação.
Por exemplo, se você atua no setor de remessas, pode comprar ser-
viços de notícias da Reuters, que lhe enviará notícias relevantes sobre o
seu setor. Atualmente, esses serviços personalizados de notícias cobrem
também câmbio internacional, dinheiro, títulos, renda fixa, mercado-
rias e energia.
Muitas das notícias nesses setores se superpõem, o que permite à
Reuters vender muitas das mesmas peças de informação repetidas
vezes. A empresa evita a armadilha de ter seu principal produto trans-
formado em mercadoria organizando-o de modo que sejam úteis para
os clientes, diferenciando assim seu produto da concorrência.
A Reuters tem feito experiências com serviços de notícias na Internet
há muitos anos. Há muito tempo tem sido fornecedora do ClariNet, um
dos primeiros provedores de notícias on-line. Recentemente a Reuters
começou a vender material para fornecedores de notícias na Web, como
a Pointcast. A Pointcast é uma combinação de navegador da Web com
protetor de tela que organiza manchetes dignas de nota em categorias
escolhidas pelo usuário. Quando um usuário clica numa dessas manche-
tes, a matéria inteira aparece. Além do mais, os usuários podem persona-
lizar o navegador da Web/protetor de tela de modo que apareçam apenas
informações sobre determinados setores, cidades ou equipes esportivas.
Como a Reuters já classifica rotineiramente suas notícias, é fácil para a
Pointcast organizá-las para seus usuários.
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Desde 1996, a Reuters tem sido o serviço noticioso dominante na

Internet, fornecendo notícias para 35 sites da Web e ganhando para
fazer isso. Esse exemplo mostra que uma estratégia de liderança de
custo baseada no volume tem de alicerçar-se na adição de valor à infor-
mação bruta para reforçar o apelo e explorar totalmente as economias
de escala e a abrangência.
Não é de se admirar que o sucesso da Reuters tenha atraído a aten-
ção de outros fornecedores de informações, notadamente a de Michael
Bloomberg, que firmou acordos com a @Home, a CNet e a AOL para
o fornecimento de conteúdo on-line. Bloomberg não faz segredo de
que deseja se tornar “o site noticioso para uma ampla percentagem dos
usuários da Internet em todo o mundo”. A Reuters tem a liderança ini-
cial, mas precisa lutar muito para manter sua parcela do mercado.
Vantagens de ser o primeiro a agir

Sugerimos que a liderança do mercado por meio de uma política de
preços agressiva pode ser uma estratégia de sucesso no ambiente de
economias de escala, endêmicas para os setores da informação. Essa
liderança, contudo, pode não ser vitoriosa se a vitória só vier após uma
sangrenta guerra de preços. A melhor forma de assegurar tal posição
de liderança é mediante uma presença antecipada no mercado, combi-
nada com uma abordagem de previsão para a fixação de preços.
Como mostra o exemplo da Encyclopedia Britannica, os líderes
históricos em muitos mercados de informação correm hoje o risco de
perder suas posições de liderança, à medida que surgem novas tecnolo-
gias que reduzem drasticamente o custo de criar ou distribuir a infor-
mação que constitui seu principal esteio. A Reuters tem respondido fil-
trando e classificando sua informação para acrescentar valor; a West
tem protegido sua posição utilizando seu sistema de número-chave
registrado de referências legais. Estratégias de diferenciação como essas
são com freqüência ativadas pelas mesmas novas tecnologias que amea-
çaram destronar os titulares do setor.
Mesmo se a diferenciação for difícil ou limitada, os titulares do for-
necimento de informação encontram-se em boas condições para adotar
uma posição de liderança em custo, desde que não se liguem de maneira
rígida a suas práticas históricas de preços. Graças à força das economias
de escala, o líder do mercado tende com freqüência a ser o líder de cus-
tos. Se você tem a boa sorte de ser o líder histórico do mercado, e se
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está par a par com um recém-chegado em termos de custo e perícia téc-

nica, você deverá ser capaz de encontrar uma estratégia de preço para
manter sua posição de liderança. Na verdade, se você estiver alerta, as
economias de escala devem funcionar a seu favor, e não contra. Afinal,
você tem a escala para começar. Só não pense que está capacitado a
continuar a fixar os preços de venda tão altos como o fazia no passado.
Uma abordagem de duas frentes oferece a melhor oportunidade
para o líder histórico numa categoria de informação para ganhar
dinheiro, mesmo que não possa impedir que sua informação se torne
uma mercadoria.
Primeiro, não seja ganancioso. Mesmo enquanto o titular perma-
nece o único fornecedor de certos tipos de informação, a ameaça da
entrada de fornecedores de informação parecida é muito real para a
maior parte da informação. Reconhecendo isso, os titulares devem
estar dispostos a sacrificar um pouco de sua margem a curto prazo
reduzindo os preços para tornar seus mercados menos atraentes aos
possíveis novatos. Isso é o que os economistas chamam fixação de
preço no limite: fixar preços o mais alto possível sem encorajar outros
a investirem nos custos amortizados necessários para entrar no seu
mercado. Se a informação que você vende é durável, como uma peça
de software de computador ou um livro de referências, uma fixação de
preço mais agressiva hoje pode reduzir ou evitar nova concorrência
amanhã, deixando alguns clientes fora do mercado por algum tempo:
suas vendas hoje reduzem a demanda por informação similar no futu-
ro. As vendas hoje podem também servir à função de reter clientes que
achem caro trocar de fornecedor ao atualizarem sua informação (veja
Capítulo 5). Por todas essas razões, compensa sacrificar alguns lucros
atuais mediante lucros menores quando se enfrenta uma ameaça real
de nova concorrência.
Jogue duro. Tire da cabeça a ameaça de transformação em merca-
doria e a utilize a seu favor. O segredo é encontrar um modo de enviar
um sinal crível de que os novatos terão de enfrentar uma fixação de
preços agressiva. Afinal, quem investiria na duplicação da informação
que você fornece se estiver convencido de que você irá baixar os pre-
ços de maneira agressiva para enfrentar qualquer novo concorrente?
Uma forma de estabelecer essa reputação, por mais penosa que possa
ser a curto prazo, é lutar com unhas e dentes quando se deparar com
concorrentes novatos para produtos de informação específicos, tanto
para manter o terreno do produto ameaçado quanto para enviar um
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sinal a empresas que possam atacá-lo em outras áreas de produto. Se

você conseguir convencer os novatos em potencial de que responderá
com drásticos cortes de preços se eles entrarem, então você não terá de
baixar os preços agora para desencorajá-los a entrar. Uma ameaça crí-
vel de cortes de preço após a entrada pode ser suficiente para conven-
cer os possíveis concorrentes de que eles não conseguirão recuperar os
custos amortizados e, assim, desencorajá-los de entrar no mercado.
É verdade que os cortes de preços por ocasião da entrada podem
precipitar uma guerra de preços – portanto, você só deve fazer isso se
achar que pode vencer. Ao tentar estimar os benefícios do corte de pre-
ços, é importante perceber que você está investindo não só na elimina-
ção de um concorrente em potencial, mas também no estabelecimento
de uma reputação de oponente formidável. Esse investimento irá
recompensá-lo amplamente ao longo do caminho ao desencorajar os
novatos em potencial.
Pela nossa experiência, os fornecedores de informação com marcas
estabelecidas muitas vezes hesitam em reduzir os preços com a rapidez
suficiente para espantar os novatos em potencial, talvez por acharem
que a simples força de sua marca irá protegê-los da concorrência.
Realmente, uma marca de alta reputação lhe permitirá sustentar algum
preço superior, mas não lhe garantirá os mesmos preços ou margens
que desfrutava antes da chegada de novas tecnologias de informação
que levam à queda dos custos por cópia e distribuição.
Para desencorajar a entrada, evite a ganância e jogue duro.
As empresas que demoram a aceitar a fatalidade de que novas tec-

nologias forçarão o barateamento de preços da informação básica
podem ver-se perdendo rapidamente sua faixa de mercado em todas as
frentes. As vantagens competitivas baseadas no acesso à informação
bruta estão ameaçadas; o truque é transformar a titularidade e as van-
tagens de escala em aspectos de valor agregado da informação, em que
a vantagem é mais sustentável.
Se você acha que sua posição como líder do mercado está total-
mente assegurada, tente recitar o seguinte mantra três vezes: “CP/M,
WordStar, VisiCalc.” Cada um desses produtos teve, em determinada
ocasião, uma faixa de 100% do mercado. Contudo, como seus produ-
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tores deixaram de responder à concorrência com a rapidez suficiente,

cada um deles é hoje simplesmente história.
PERSONALIZAR SEU PRODUTO
Se você teve sucesso ao criar uma fonte singular de informações e ao

evitar a transformação de seu bem da informação em mercadoria,
você tem certa margem de folga tanto em termos de fixação de preço
quanto de projeto de produto – ou seja, como você embala e apresen-
ta sua informação. No entanto, como você tira a maior vantagem
dessa folga? Como você extrai a maior quantidade de valor da infor-
mação que você criou? A resposta vem em duas partes: primeiro, per-
sonalize seu produto para gerar o maior valor para seus clientes.
Segundo, faça arranjos de fixação de preço que captem o máximo
possível desse valor.
Personalize seu produto e seus preços.
Um bom exemplo de como a tecnologia da informação pode ser

usada para personalizar serviços de informações e assim acrescentar-
lhes valor é o provedor de notícias Pointcast, mencionado anterior-
mente. As notícias que o usuário vê são altamente personalizadas. Se
você estiver interessado no Boston Red Sox, na indústria de computa-
dores, em negócios internacionais ou no tempo na Nova Inglaterra,
você pode instruir a Pointcast a mostrar-lhe novas manchetes e maté-
rias sobre esses tópicos.
O que é ainda mais interessante é que a Pointcast também lhe mos-
trará anúncios personalizados – anúncios que têm a ver com beisebol,
promoções de lanchonetes, descontos em agências de viagens e restau-
rantes de Boston. Essa habilidade de personalizar a propaganda é uma
poderosa ferramenta de marketing que as empresas na Internet estão
apenas começando a compreender e a explorar. Intermediários como a
DoubleClick e a Softbank Interactive Marketing vendem anúncios por
dia da semana, hora do dia, continente, estado ou sistema operacional,
e estão acrescentando mais capacidades a cada dia.
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Máquinas de busca como o Yahoo! fornecem outro exemplo desse

tipo de personalização: quando você procura por sites da Web sobre, di-
gamos, “pesca,” lhe será mostrada uma lista de sites que têm algo a
ver com pesca... junto com um anúncio de algum produto relacionado
com a pesca. Quando tentamos isso recentemente, vimos um anúncio
da Florida Keys que angariava freguesia para a pesca oceânica na área.
O Yahoo!, como outras empresas de máquina de busca, vende
anúncios relacionados a termos de busca (“palavras quentes”) a um
preço superior. A Tabela 2.1 mostra algumas taxas de empresas de
máquinas de busca relativas a anúncios genéricos e direcionados.
Observe que os anúncios direcionados custam cerca de 50% mais do
que os anúncios genéricos. A razão é simples: os consumidores de
anúncios direcionados devem admitir um preço maior para o produto
anunciado e, portanto, estão mais dispostos a comprar.
O “enlatamento* das máquinas de busca” é uma variação desse
tema. Por exemplo, um site da Web que vende roupas infantis acres-
centou marcas invisíveis com as palavras “cuidados infantis”. Os opera-
dores do site imaginaram que as pessoas que buscam por cuidados
infantis estariam também interessadas em roupas infantis. Os operado-
res das máquinas de busca estão combatendo essa prática, pois redu-
zem o valor de seu produto. Muitos se recusam a indexar palavras invi-
síveis. Em setembro de 1977, a corte distrital federal em São Francisco
deu um parecer contra um site da Web que usou as palavras invisíveis
“playboy” e “playmate” em seu site da Web, atendendo à denúncia da
Playboy de infração aos direitos autorais. Estar invisível não era defesa!
Tabela 2.1. Taxas de Anúncios Genéricos versus Anúncios Direcionados

nas Máquinas de Busca da Web (cents por consulta)
Site Genéricos Direcionados
DejaNews 2,0 cents 4,0 cents

Excite 2,4 4,0
Infoseek 1,3 5,0
Lycos 2,0 5,0
Yahoo! 2,0 3,0
Fonte: Michael Lesk. “Projections for making money on the Web.” In Deborah Hurley, Brian Kahin e Hal Varian, eds.
Internet Publishing and Beyond. (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1998)
* No inglês, spamming. (N.T.)

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CONHEÇA SEU CLIENTE
Se você quer personalizar seu produto de informação, precisa saber

algo sobre seus clientes. A antiga máxima “Conhece Teu Cliente” é
tão importante na economia da informação quanto na economia
industrial, se não mais ainda. O que mudou é que a comunicação de
mão dupla oferecida pela Web amplia muito as oportunidades para
que os provedores de informações aprendam sobre seus clientes.
Enquanto as empresas de televisão a cabo sabem onde seus assinantes
moram e que canais eles assinam, os provedores na Web têm a capaci-
dade de saber o que os navegantes da Web estão procurando ativa-
mente, onde eles gastam seu tempo, e mais. Essas empresas são as pri-
meiras a perceber, e as melhores, como a utilização da excepcional
informação do consumidor disponível na Web permite colher prêmios
substanciais.
A informação sobre o consumidor é valiosa, seja qual for a forma
pela qual você procure gerar receita: por assinatura, por pagamento
pelo uso ou por publicidade. Se você exigir que os usuários paguem,
terá de levar em conta o que eles gostam e não gostam. Se estiver
apoiando seu conteúdo com publicidade, precisará atentar para quem
são seus usuários e se eles tendem a comprar os produtos que seus
anunciantes querem vender. As duas principais formas de obter infor-
mações sobre o usuário são (1) registro e cobrança, através dos quais
você pode solicitar informações demográficas, e (2) observação, que
lhe permite obter informações sobre o comportamento do cliente
mediante o teor de suas consultas e seu fluxo de clicagens (ambos a
serem explicados mais adiante).
Registro e cobrança
O site do New York Times não cobra dos usuários pelo conteúdo, mas
exige que eles se registrem. Isso permite ao Times coletar informações
sobre dados demográficos e hábitos de leitura de 2,1 milhões de usuá-
rios, que podem ser usadas para fixar preços de anúncios. O Times per-
gunta sobre as informações clássicas utilizadas no setor de assinaturas
de publicações impressas, o ZAG:* CEP, idade, sexo.
* Do inglês, zip code, age, gender. (N.T.)

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A informação do CEP é uma exigência automática para assinaturas

pelo correio. Esses números proporcionam muitas informações sobre o
consumidor, o que facilita às publicações descrever os dados demográ-
ficos de seus assinantes para os anunciantes. Os sites da Web, por outro
lado, têm tido dificuldades para conseguir que os usuários forneçam
informações sobre si mesmos. Lembra-se da piada dos dois cachorros
ao computador, em que um diz para o outro: “Na Internet ninguém
sabe que você é um cachorro?” Bem, ninguém tampouco conhece seu
CEP – a menos que você diga.
Os sites que exigem pagamento, como o do Wall Street Journal,
perguntam pelo seu CEP como parte do processo de cobrança. Esse
número pode ser checado com base nos registros dos cartões de crédi-
to, o que torna o processo muito confiável.
O registro e a cobrança são bons para sites importantes como os do
New York Times ou do Wall Street Journal. No entanto, muitos sites da
Web não exigem registro, seja por causa da natureza do conteúdo que
fornecem, seja pela resistência do usuário. Contudo, os provedores de
serviços da Internet (ISPs)* como a AOL têm acesso a essa peça crítica
de informações sobre seus clientes. Como a AOL cobra dos usuários e
os autoriza na hora do log-in, a AOL pode fornecer aos anunciantes os
dados demográficos dos usuários. Isso dá aos ISPs uma grande vanta-
gem na comercialização e permite-lhes acrescentar um preço mais ele-
vado pela hospedagem de sites da Web. Lembra-se do acordo AOL-
Amazon.com descrito no Capítulo 1? Parte daqueles US$19 milhões
refere-se ao pagamento de dados demográficos dos clientes.
Obviamente, os provedores de conteúdo prefeririam ter acesso
direto aos dados demográficos de seus usuários em vez de pagar um
preço superior à AOL por essa informação. Sua estratégia deve ser a de
subornar os usuários para que esses lhes forneçam os dados demográfi-
cos apropriados que, por sua vez, podem ser repassados aos anuncian-
tes. Uma forma de fazer isso é com ofertas promocionais: envie um
cupom que será atendido somente se o usuário devolvê-lo preenchido
com os dados solicitados. Os dados demográficos confiáveis tornar-se-
ão cada vez mais valiosos à medida que o mercado de publicidade on-
line se aquecer. Outra maneira de obter esse tipo de informação é ofe-
recer em troca um serviço de valor. Lembre-se do exemplo da
* Do inglês, Internet Service Providers. (N.T.)

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Hotmail, descrito no Capítulo 1, que oferece serviços grátis de e-mail

em troca de respostas a seu questionário.
Os consumidores relutam com freqüência em fornecer informações
sobre si mesmos, uma vez que não sabem como elas serão usadas.
Segundo um estudo de Donna Hoffman, Tom Novak e Marcos Peralta,
da Universidade Vanderbilt, 94% dos usuários da Web pesquisados
recusaram-se a fornecer informações a um site, e 40% deram informa-
ções falsas. Há dois desenvolvimentos interessantes nessa área, um de
natureza tecnológica e outro de ordem institucional.
O desenvolvimento tecnológico é o padrão aberto de estabelecimen-
to de perfis que está sendo desenvolvido pelo grupo W3. Essa é uma
maneira de os consumidores armazenarem informações sobre si mesmos,
como nome, endereço, hábitos de consumo, interesses etc., e liberarem-
nas numa base controlada. Tal padrão deve proporcionar aos indivíduos
facilidade e segurança no trato com suas informações pessoais.
O desenvolvimento institucional é a criação dos “auditores de priva-
cidade”, como o TrustE, que verificarão se as práticas de privacidade que
as empresas afirmam seguir estão sendo de fato seguidas. Tal auditoria
neutra pode desempenhar um papel essencial para convencer os consu-
midores a dar aos provedores de conteúdo a informação que eles dese-
jam. Com salvaguardas razoáveis, esperamos que muitos consumidores
fiquem satisfeitos em vender informações sobre si mesmos a uma quantia
nominal, especialmente via canais de comunicação assíncronos, que per-
mitem aos consumidores controlar quando receber a informação.
Observação
A outra forma primária de saber sobre seus clientes é observar seu
comportamento on-line. A maioria dos sites da Web permitem hoje
que os usuários consultem seus conteúdos. No entanto, os hospedeiros
da Web raramente salvam as perguntas dos usuários. Saber o que seus
usuários estão procurando – e se eles encontraram – é uma informação
extremamente valiosa; salve-a e analise-a.
Além de monitorar as consultas, você deve também monitorar o
“fluxo de clicagem” de seus clientes, a seqüência de ações que eles rea-
lizam quando visitam seu site. Os arquivos log da Web contêm muitas
informações úteis sobre o comportamento do usuário, mas são de difí-
cil análise por várias razões. Primeiro, há simplesmente grande quanti-
dade de dados – escolher entre eles toma tempo e esforço. Segundo, o
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protocolo HTTP que interliga a Web é “sem conexão”. O protocolo

trata cada solicitação (ou clique de hiperlink) de cada usuário como
uma transação separada: não há um conceito explícito de uma série de
transações com um determinado usuário.
Isso significa que o desenvolvedor da Web tem de reforçar o supor-
te para reconhecer uma série de interações com um determinado usuá-
rio. Essa informação pode ser arquivada no lado do servidor (na
memória para pequenas transações, ou em disco para as extensas) ou
no lado do navegador sob a forma de “cookies,” arquivos armazenados
no disco rígido do usuário que contêm informações sobre a interação
navegador-servidor.
Nenhuma dessas opções, no entanto, é tão poderosa como poderia
ser, uma vez que o projeto do protocolo HTTP dificulta a observação
de grande quantidade de informações úteis sobre o comportamento do
usuário. Por exemplo, estudos psicológicos têm mostrado que o con-
ceito do usuário sobre “itens interessantes” está altamente correlacio-
nado com o tempo gasto na consulta do item. (Pense em como você lê
o jornal.) Mas a interação padrão entre o navegador e o servidor torna
muito difícil a coleta dessa informação.
A linguagem Java oferece uma solução promissora para esse pro-
blema. Com a Java, você pode escrever seu navegador e medir cada
aspecto que quiser do comportamento do usuário – incluindo o tempo
gasto na consulta de cada item. Isso lhe permite coletar um riquíssimo
conjunto de informações sobre seus usuários.
A Internet torna fácil personalizar produtos de

informação e, portanto, acrescentar-lhes valor.
Como essa informação pode ser usada? Considere um serviço de

compras on-line como o Peapod. O Peapod, cujo slogan é “compra
inteligente para pessoas ocupadas”, permite que você encomende pela
Internet artigos de mercearia que são em seguida entregues em sua
casa. O Peapod lhe proporciona uma quantidade de informações sobre
os produtos bem maior do que a disponível nos supermercados. Por
exemplo, você obtém o preço por unidade, para permitir a compra por
comparação, bem como informações nutricionais detalhadas. Imagine
como seria útil para os comerciantes saber que aspectos das informa-
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ções sobre os produtos as pessoas realmente observam e levam em

conta. Uma informação dessas é valiosa para qualquer varejista on-line,
até mesmo nos negócios de venda de componentes de computadores
ou de automóveis. Quando você sabe mais sobre seu cliente, você pode
projetar os produtos e atribuir-lhes preço de maneiras que melhor se
adaptem às necessidades do consumidor. Obter e usar essa informação
do consumidor é essencial para maximizar o valor de seus negócios.
A FIXAÇÃO DO PREÇO DE SEU PRODUTO
Além de facilitar a personalização de seu produto, a Internet também

facilita a personalização de seu preço. Se as informações do produto que
você vende estiverem altamente voltadas para os interesses dos clientes,
você terá grande flexibilidade de fixação de preços, uma vez que não
precisará preocupar-se muito com produtos concorrentes genéricos.
O melhor exemplo de bens personalizados são os relatórios de pes-
quisas, como os produzidos pela Gartner Group, Forrester Research,
Research Board e outras organizações similares. A Research Board, por
exemplo, vende para os executivos responsáveis pela informação nas
empresas relatórios de pesquisas altamente direcionados para os interesses
e necessidades desses executivos. Em troca, as empresas filiadas pagam
assinaturas anuais de US$50 mil a US$70 mil, simplesmente porque é difí-
cil encontrar tal informação personalizada e detalhada em outra parte.
Mas não é apenas a informação de alto preço que pode ser persona-
lizada. Você pode fazer quase a mesma coisa com os bens da informação
de consumo em massa. Para ver as relações básicas de processo, ponha-
se no lugar do diretor de marketing da Intuit, que está tentando decidir
como estabelecer o preço da próxima versão do programa de contabili-
dade doméstica da empresa, o Quicken. A empresa reconhece que os
consumidores atribuem valores diferentes a esse software: alguns não
podem funcionar sem ele, outros são apenas usuários ocasionais.
Se você fixar seu preço em US$60,00, somente os entusiastas com-
prarão. Se fixar em US$20,00, venderá para muitos usuários ocasio-
nais, mas perderá os lucros potenciais de vender aos entusiastas por um
preço alto. Que caminho seguir? Resposta: depende de quantos clien-
tes de cada tipo você tiver. Se houver um milhão de entusiastas e dois
milhões de usuários ocasionais, você pode vender a um milhão de pes-
soas se fixar um preço de US$60,00, e a três milhões de pessoas (os
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entusiastas mais os usuários ocasionais) se fixar um preço de US$20,00.

Nesse exemplo você obtém a mesma receita das duas formas, mas se
houver mais de dois milhões de usuários ocasionais, o preço de
US$20,00 gerará mais lucro.
Esse cálculo simples nos fornece o quadro da receita; para imaginar
qual o preço mais lucrativo, devemos saber alguma coisa sobre os cus-
tos de produção, distribuição e apoio. No interesse da simplicidade,
ignoraremos esses custos por ora e focalizaremos somente as receitas.
Podemos usar os números desse exemplo simples para traçar um
gráfico de barras que mostra a relação entre preços e vendas na Figu-
ra 2.1. Os painéis A e B mostram a alternância entre as receitas que
acabamos de examinar: fixar um preço alto e vender somente aos con-
sumidores que atribuem um alto valor a seu produto, ou fixar um
preço baixo e vender a muitos consumidores.
Agora essa história tem uma suposição implícita. Supõe-se que aqui
só esteja sendo cobrado um preço para o Quicken. Não seria ótimo –
para a Intuit – se pudesse cobrar diversos preços? Assim ela poderia
vender o Quicken aos diferentes consumidores à disposição máxima de
pagar de cada um. No exemplo simples descrito anteriormente, a Intuit
pode vender um milhão de cópias a US$60,00 e dois milhões a
US$20,00, perfazendo um lucro total de US$10 milhões. Conforme
visto no Painel C da Figura 2.1, isso é muito mais do que a empresa
poderá obter vendendo por um preço único. Cobrar de cada cliente
exatamente o que ele se dispõe a pagar é o que os economistas cha-
mam de “perfeita discriminação de preços”. Como o adjetivo “perfei-
Figura 2.1. Preço alto, baixo e diferencial.
60 60 60
Preço (em dólares)
50 50 50
40 40 40
30 30 30
20 20 20
10 10 10
1 2 3 1 2 3 1 2 3
Quantidade (milhões) Quantidade (milhões) Quantidade (milhões)
A B C
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ta” sugere, é raro poder-se discriminar no mundo real a esse ponto.

(Discutiremos a solução da Intuit para esse problema no Capítulo 3.)
Há muitas razões pelas quais é difícil atingir-se uma perfeita discri-
minação de preços, mas uma das mais óbvias é que é muito difícil
determinar qual o preço máximo que alguém pagará pelo seu produto.
E mesmo que você saiba quanto alguém está querendo pagar pelo seu
produto, como você pode oferecê-lo a um preço baixo aos que não
querem pagar mais sem permitir que os compradores mais ávidos
levem vantagem com os mesmos termos favoráveis?
Se você vende bens a um preço exibido na prateleira de uma loja,
você dificilmente poderá escapar do modelo “um preço aplica-se a
tudo”, talvez ampliado por cupons e descontos ocasionais. Mas se você
vende bens a pessoas com a utilização de uma tecnologia “ponto a
ponto”, como é possível na Internet, pode às vezes trabalhar com pre-
ços múltiplos, ou mesmo personalizados. A denominação atual para
essa estratégia é “marketing um-a-um”, mas ela foi descrita pela pri-
meira vez pelo economista A.C. Pigou em 1920 sob a frase reconheci-
damente menos atraente “discriminação de preço de primeiro grau”.
Pigou distinguiu três tipos de preços diferenciais, que ele chamou
de primeiro, segundo e terceiro graus, mas queremos usar termos mais
descritivos:
• Fixação de preços personalizada: Vender a cada usuário a um

preço diferente.
• Criação de versões: Oferecer uma linha de produtos e deixar

que os usuários escolham a versão mais apropriada para eles.
• Fixação de preços por grupo: Fixar diferentes preços para dife-

rentes grupos de consumidores, como em descontos para estu-
dantes.
Discutiremos preços personalizados e por grupo neste capítulo e

dedicaremos o próximo capítulo inteiro à criação de versões.
FIXAÇÃO DE PREÇOS PERSONALIZADOS
A fixação de preços personalizados está sendo usada hoje na mídia

impressa tradicional. Catálogos de venda pelo correio, por exemplo,
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freqüentemente chegam com um anexo anunciando “ofertas especiais”

de uma forma ou de outra. O que ainda não é muito conhecido é que
essas ofertas especiais muitas vezes envolvem preços diferentes entre os
consumidores: sua “oferta especial” pode simplesmente ser um preço
superior!
O vendedor pode oferecer a diferentes consumidores diferentes
preços como uma forma de pesquisa de mercado. Os consumidores
podem diferenciar-se por endereço, dados demográficos ou por com-
portamento anterior de compra. Às vezes o vendedor tem uma boa
idéia de qual deva ser a reação de diferentes grupos ao preço, mas às
vezes está realizando uma pesquisa de mercado para descobrir a reação
ao preço. (Quando a Encyclopedia Britannica procurou conhecer a
demanda do consumidor para sua oferta em CD, utilizou uma campa-
nha de mala direta, com preços que oscilavam entre US$70,00 e
US$125,00.) Seja qual for a motivação, o vendedor que utiliza catálogo
pode colocar diferentes preços para diferentes consumidores porque
está apto a personalizar o preço.
Mas pense em como os preços podem ser bem mais pessoais com o
uso inteligente da tecnologia da informação. Lembra-se do nosso
exemplo da pesca? Se sua agência de viagens on-line souber que você
se interessa por pesca oceânica e que os praticantes de pesca oceânica,
como você, em geral são abastados, ela poderá muito bem querer ven-
der-lhe um pacote hoteleiro de alto preço. Por outro lado, se a agência
de viagens souber que você gosta de mergulhar com snorkel e os prati-
cantes dessa modalidade de mergulho preferem viagens econômicas,
então eles podem oferecer-lhe um pacote econômico.
Nesses exemplos, o fornecedor pode projetar um pacote otimizado
para seus interesses e tratá-lo de maneira apropriada. Mas cuidado com
esses preços superiores para os praticantes de pesca oceânica: mesmo
os ricos adeptos dessa modalidade de pesca podem mudar de agência
de viagem.
Fixação de preços personalizados em setores tradicionais

As empresas aéreas são, naturalmente, mestres na fixação de preços
diferenciados; elas muitas vezes têm dúzias de classes de passagens num
determinado vôo. O preço de sua passagem pode depender da época
de sua reserva, de que restrições você está disposto a aceitar e de seu
histórico de viagem.
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Outros participantes do ramo de viagens têm seguido a orientação

das empresas aéreas. Quando os clientes ligam para uma franquia da
HFS para fazer uma reserva de hotel, são convidados a ouvir uma con-
versa de vendedor sobre “grandes serviços de viagens” que oferecem
uma variedade de descontos. Cerca de 25% a 30% das pessoas que
ouvem o anúncio aceitam, o que é duas vezes o número que a agência
poderia conseguir com telefonemas ou visitas de vendas não solicitados
pelos clientes. Ao utilizarem o cartão de descontos, os clientes identifi-
cam a si próprios como consumidores amantes de viagens e sensíveis a
preços; os vendedores de serviços de viagens podem então oferecer-
lhes preços atraentes e personalizados.
A informação também é vendida a preços altamente personaliza-
dos. O provedor de dados on-line Lexis-Nexis vende a virtualmente
para cada usuário a um preço diferente. O preço que você paga pode
depender de que tipo de empreendimento é o seu (grande empresa,
pequena empresa, governo, instituição acadêmica), do tamanho de sua
organização, de quando você acessa os dados (durante o dia ou duran-
te a noite), de quanto você utiliza os dados (desconto por volume), de
que dados você utiliza, de se você imprime a informação ou somente a
lê na tela, e assim por diante. Assim como as empresas aéreas, quase
todo cliente paga um preço diferente.
As caixas registradoras “inteligentes” que começam a ser instaladas
nos supermercados fornecem outro exemplo de fixação de preços per-
sonalizada. Com essas máquinas em funcionamento, as lojas podem
oferecer-lhe descontos (cupons de desconto de centavos) se acharem
que você é sensível a preço. Por exemplo, suponha que você compre
um bocado de guacamole* e de tortilhas.** O fabricante que quiser que
você também compre a salsa*** dele pode muito bem oferecer-lhe
alguns cupons de desconto. Melhor ainda: ele pode oferecer-lhe os
cupons de desconto somente se você estiver comprando na hora a salsa
produzida por um concorrente. Isso é ótimo do ponto de vista do pro-
dutor da salsa, que pode vender efetivamente a dois preços – um preço
alto para as pessoas que querem comprar seu produto de qualquer
maneira, e a um preço mais baixo para os que não o consomem no
momento.
* Abacate amassado ou em forma de purê, temperado com condimentos. (N.T.)

** Pão redondo e fino, de fubá ou farinha de trigo, comido em geral quente com cobertura ou recheio
(por exemplo, de carne moída ou queijo). (N.T.)
*** Molho picante feito de tomate, cebola e pimenta forte. (N.T.)
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Tais técnicas têm tido grande sucesso no ramo de mercearia. De

1993 a 1996, a margem do lucro líquido aumentou de 0,49% das ven-
das para 1,2% das vendas, uma nova alta nesse setor de US$400
bilhões ao ano. Segundo o analista de empresas Brian Woolf, um pro-
grama para fregueses habituais pode acrescentar até dois pontos per-
centuais a essa margem num período de dois anos. Calmetta Coleman
descreve algumas das estratégias usadas pela cadeia de supermercados
Dorothy Lane:
O clube DLM permitiu que o Dorothy Lane parasse

com a veiculação de anúncios de produtos e preços.
Agora, grande parte da verba de US$250 mil que
gastava a cada ano com anúncios de jornal é aplicada
no programa de cartões. Os descontos de preços vão
somente para os membros do clube. A mala direta é
personalizada, com base nos hábitos de compra indi-
viduais: se você compra muito pão, ganha cupons de
pães. Boletins informativos mensais são remetidos
aos 30% maiores compradores com cartões, que res-
pondem por cerca de 82% das vendas da empresa. A
lealdade deles é recompensada: o Dorothy Lane ofe-
rece-lhes grátis um peru no Dia de Ação de Graças.1
O Dorothy Lane teve de investir pesadamente numa cara infra-

estrutura para coletar e analisar dados escaneados sobre as compras
dos consumidores. Mas as empresas que funcionam on-line já têm a
tecnologia da informação em funcionamento – o maior desafio que
enfrentam agora é utilizá-la com eficácia.
Fixação de preços personalizados na Internet

Por ser ainda mais individualizada e interativa do que os catálogos, a
Internet oferece oportunidades de fixação de preços ainda mais atraen-
tes. Os produtores de catálogos conhecem seu CEP e seu histórico de
compras e podem condicionar suas ofertas a essas variáveis, mas não
podem lhe oferecer com facilidade preços baseados no que você está
comprando agora. Na Internet, porém, isso é extremamente fácil.
A Virtual Vineyards rastreia o fluxo de clicagem de cada usuário e
pode instantaneamente oferecer-lhes ofertas especiais com base em seu
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comportamento. O Amazon.com rastreia as compras de livros de cada

consumidor e recomenda outros livros relacionados na próxima vez
que o usuário se conecta. Essas são apenas algumas das vantagens mer-
cadológicas que a Internet oferece.
Os redatores de catálogos têm de comprometer-se com um deter-
minado preço para a impressão do catálogo. Os itens que estão “erra-
dos” na cor ou no estilo amontoam-se em seus estoques. Eles podem
resolver problemas de excesso de estoque com suplementos de catálo-
gos especiais, mas sua produção e distribuição custa caro. Se seus pre-
ços estão todos on-line, você pode baixar o preço dos itens com exces-
so de estoque imediatamente. As empresas aéreas já fazem isso com
suas poltronas, utilizando sofisticados programas de gestão de produ-
ção. Cada vez mais empresas estão adquirindo a capacidade não só de
acompanhar seu estoque em tempo real, mas também de ajustar os pre-
ços com a mesma velocidade.
A Internet oferece oportunidades mercadológicas únicas que são
extremamente difíceis de obter em outros meios. A American Airlines e a
Cathay Pacific fizeram com sucesso inúmeros leilões de poltronas em
seus vôos, e linhas de cruzeiros marítimos estão começando a encher
cabinas vazias com vendas de último minuto utilizando técnicas similares.
A realização de saldos, liquidações e outras formas de fixação de
preço promocional é incrivelmente fácil na Internet, uma vez que os
preços podem ser mudados de maneira instantânea. Essas promoções
são atraentes para a colocação de seus produtos, mas são ainda mais
atraentes em termos de estimar a resposta do mercado às mudanças de
preços. É fácil oferecer uma redução de preço à vigésima pessoa que
visita seu site; se essa redução aumentar sua receita com esses clientes,
você poderá estender esses preços baixos a todos os seus clientes. A
Internet oferece uma forma muito barata de pesquisa de mercado, que
se tornará de grande significado à medida que o volume do comércio
on-line crescer.
Na verdade, os leilões de poltronas de aviões mencionados ante-
riormente desempenham um papel duplo: eles vendem poltronas
não utilizadas e também ajudam as empresas aéreas a estimar a de-
manda de seu produto. Varejistas de computadores como a Egghead
e a CompUSA estão utilizando o e-mail para promover ofertas espe-
ciais a preços atraentes pela mesma razão: vender mercadorias em
excesso de estoque e descobrir os níveis de preço que movimentam
seus produtos.
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Lições sobre a fixação de preços personalizados

Eis as lições a serem retiradas de nossa discussão sobre a fixação de
preços personalizados:
• Personalize seu produto e seu preço. Isso é mais fácil de fazer na

Internet do que em virtualmente qualquer outro meio, uma vez
que você se comunica com seus consumidores numa base indivi-
dual.
• Conhece teu cliente. Você pode conhecer os dados demográficos

do seu consumidor pelo registro, e os interesses deles por inter-
médio do rastreamento do fluxo de clicagens e da pesquisa do
comportamento. Analise essa informação para ver o que seus
consumidores querem.
• Diferencie seus preços quando possível. Diferentes consumido-

res atribuem diferentes valores a seu produto. Você pode ofere-
cer a diferentes consumidores diferentes preços com base em
seus hábitos de compra e outras características, como os super-
mercados têm feito.
• Use promoções para medir a demanda. Promoções para estimar

a sensibilidade ao preço são muito fáceis na Internet, o que
torna muito fácil a pesquisa de mercado.
FIXAÇÃO DE PREÇOS EM GRUPO
Na seção anterior falamos sobre vender diretamente às pessoas a pre-

ços personalizados. Mas os preços não eram perfeitamente individuali-
zados. Em vez disso, ofereciam-se preços diferentes às pessoas que
tinham determinados históricos de compras, códigos postais ou
padrões de comportamento. Às pessoas que compartilhavam um deter-
minado conjunto de características ofereciam-se os mesmos termos.
Às vezes podemos basear os preços diretamente na identidade de
grupo, uma estratégia que os economistas chamam de “discriminação
de preços de terceiro grau”. Nesta seção exploraremos esse tipo de
fixação de preços em grupo.
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Há quatro razões para você desejar vender a grupos em vez de

diretamente a usuários finais.
• Sensibilidade ao preço: Se membros ou diferentes grupos dife-

rem sistematicamente na sensibilidade ao preço, você pode ofe-
recer-lhes, de maneira lucrativa, diferentes preços. Os descontos
para estudantes e idosos são os principais exemplos.
• Efeitos de rede: Se o valor que o indivíduo atribui ao produto

depende de quantos outros membros desse grupo utilizam esse
produto, haverá valor para a padronização em um único produ-
to. A Microsoft tem explorado esse desejo por padronização
com o Microsoft Office.
• Aprisionamento: Se uma organização resolver padronizar um

determinado produto, a mudança pode ficar muito em razão
dos custos de coordenação e de novo treinamento. Mais uma
vez, a Microsoft serve como exemplo óbvio.
• Compartilhamento: Em muitos casos é conveniente para o

usuário individual administrar ou organizar todos os bens da
informação que deseja consumir. Os intermediários da informa-
ção, como as bibliotecas ou administradores de sistemas, podem
realizar essa tarefa de coordenação.
Sensibilidade ao preço
Os descontos para estudantes e idosos são formas populares de fixação
de preços em grupo. Por que os vendedores oferecem tais descontos? A
resposta padrão é a sensibilidade ao preço. É um exercício comum em
qualquer curso de graduação em economia ou de marketing mostrar
que um vendedor que queira maximizar o lucro desejará cobrar um
preço menor para os consumidores mais sensíveis ao preço.
Essa estratégia de fixação de preço é comumente usada para bens
da informação vendidos em âmbito internacional. Um livro-texto ven-
dido a US$70,00 nos Estados Unidos é vendido a US$5,00 na Índia. É
verdade que ele é impresso em papel mais barato e não tem ilustrações
em cores, mas a informação é essencialmente a mesma. O preço é mais
baixo na Índia porque os clientes indianos simplesmente não podem
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pagar o preço dos Estados Unidos. O mesmo ocorre com os filmes

americanos exibidos na Índia – seu preço de exibição corresponde a
uma fração do preço pago no mercado doméstico.
Esse tipo de segmentação do mercado é amplamente compreendi-
do, de maneira que não precisaremos dedicar-lhe muito espaço.
Contudo, não custa lembrar um problema em potencial: quanto maior
for a quantidade de material disponível on-line, mais difícil se tornará a
fixação diferencial de preços no âmbito internacional.
Tomemos o livro-texto como exemplo. Se uma editora americana
quiser vender um livro-texto on-line, ela provavelmente terá de fixar
um preço único, e esse deverá ser o alto preço americano e não o baixo
preço indiano. Isso significa que o mercado indiano não seria atendido,
o que privaria os estudantes indianos do benefício do livro-texto ame-
ricano e o editor de uma fonte adicional de renda.
Uma forma de lidar com esse problema é tentar circunscrever a
informação, de modo que diferentes versões do livro sejam dirigidas a
diferentes países. Um livro-texto sobre economia que utilize exemplos
em rúpias e em dados do PIB da Índia não terá muito apelo no merca-
do americano, mas será muito bem recebido na Índia. Diferenciar o
produto dessa forma permite diferenciar os preços e tem o potencial de
beneficiar todas as partes na transação.
É comum se verem versões locais de software e versões dubladas de
filmes. A Internet global circunscreverá todos os tipos de bens da infor-
mação porque isso beneficiará os produtores de duas formas: permitir-
lhes-á vender para um mercado maior, e evitará que as vendas estran-
geiras baratas canibalizem as vendas domésticas.
Efeitos de rede
Falaremos muito sobre os efeitos de rede no Capítulo 7, de modo que
só mencionaremos aqui a idéia básica. Conforme dissemos no Capítulo 1,
os efeitos de rede surgem quando o valor que um usuário atribui a um
bem depende de quantas outras pessoas o estão usando.
Tais efeitos podem surgir por uma variedade de razões (que descre-
veremos mais tarde), mas a razão mais relevante aqui é o desejo de
padronização dentro de uma organização. É muito mais fácil realizar o
trabalho se os empregados podem compartilhar arquivos e experiências.
Os vendedores de software podem explorar esse desejo de
padronização e tornar a escolha de seu produto atraente para as
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organizações ao oferecer-lhes descontos por quantidade ou licenças

de site. Tipicamente, as licenças de site têm sido aplicadas a mem-
bros de uma organização ou empresa reunidos numa determinada
localização física, mas a Internet pode muito bem mudar essa práti-
ca, uma vez que a proximidade geográfica não é mais tão importan-
te como costumava ser.
As empresas de software oferecem uma grande quantidade de
arranjos de licenciamento, com base no número de usuários concorren-
tes, número de estações de trabalho, número de servidores, site geográ-
fico e tipo de setor para o qual estão vendendo. O software de gestão
do licenciamento pode medir o uso com base numa variedade de
dimensões; a pergunta crítica é que dimensões usar.
Não há uma resposta geral. Tudo depende das características do
produto. O princípio orientador é basear o preço nas dimensões mais
estreitamente correlacionadas com o valor do software para o
empreendimento. Isso em geral significará oferecer uma variedade de
tabelas de preços, permitindo que as organizações escolham o mais
apropriado para elas.
Uma poderosa ferramenta de edição de fotos como o Photoshop
da Adobe pode ser usada somente por uma pessoa numa produtora
pequena ou por centenas, numa grande, de modo que o desconto por
quantidade será uma estratégia natural. Um pacote estatístico pode ser
usado mensalmente numa divisão de contabilidade, mas diariamente
numa divisão de estimativas. Nesse caso, um licenciamento por uso
concorrente pode ser apropriado para os contadores, mas para a divi-
são de estimativas poderá fazer mais sentido uma taxa uniforme por
estação de trabalho.
Aprisionamento
Dissemos antes que descontos para estudantes são atraentes porque os
estudantes são muito sensíveis ao preço. No entanto, esse não é o
único motivo para o desconto para estudantes: outra razão pode ser
resumida pelo slogan “pegue-os enquanto são jovens”. Se você vende
um bem com grandes custos de troca (a serem discutidos no Capítulo 5),
então compensará oferecer grandes descontos para “viciar” os consu-
midores em seu produto. Embora os produtores de software não este-
jam nas portas das escolas impingindo seus produtos (ainda), a motiva-
ção é, em grande parte, a mesma. Se você pode pegar alguém para usar
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seu produto enquanto essa pessoa é estudante, você tem uma boa
oportunidade de formar um cliente leal pelo resto da vida.
O Wall Street Journal tem usado essa estratégia com muito eficácia.
Um dos principais trunfos do jornal é sua reputação como a principal
fonte de notícias sobre economia e negócios. Para manter essa reputa-
ção, ele criou um programa de Jornais em Educação, que oferece assi-
naturas baratas para estudantes dos cursos de economia e administra-
ção. O jornal oferece não só preços muito atraentes para os estudantes,
como também assinaturas gratuitas para os membros das faculdades
cujos estudantes façam as assinaturas. Isso tem dois efeitos. Incentiva os
membros da faculdade a exigirem dos estudantes de suas turmas, ou
pelo menos os estimularem a isso, que assinem o Wall Street Journal, e
encoraja os professores a fazerem referência aos artigos do jornal
durante as aulas. Ambos os efeitos têm ajudado a manter e aumentar a
reputação do jornal.
Os efeitos de rede discutidos anteriormente são uma fonte comum
de custos de troca. Se o seu produto tornar-se ubíquo numa organiza-
ção, de modo que seja muito caro mudar para algo novo, você desfru-
tará de muito poder na fixação de preços e de termos contratuais.
A Microsoft originalmente ofereceu o Microsoft Office utilizando
uma variedade de arranjos, inclusive o licenciamento por estação de
trabalho e por uso concorrente. Recentemente eles acabaram com a
política de licenciamento de uso concorrente, argumentando que seu
produto era usado por virtualmente todos nas organizações que o ado-
taram. Isso resultará na perda de muitos consumidores? Provavelmente
não, diz Mary Welch, diretora de pesquisas do Gartner Group.
Segundo ela: “Quando se considera o custo de desenvolver novas fer-
ramentas, redistribuir, retreinar e reescrever aplicações personalizadas
feitas com base nos produtos Microsoft, muitas empresas simplesmente
cavarão no fundo do bolso o dinheiro extra.”2 Teremos muito mais a
dizer sobre esse tipo de aprisionamento no Capítulo 5.
Arranjos de compartilhamento
As licenças de sites são apenas um exemplo do que podemos chamar
de “arranjos de compartilhamento.” Jornais acadêmicos vendidos por
alto preço às bibliotecas e por baixo preço aos indivíduos são outro
exemplo. As bibliotecas estão dispostas a pagar um preço maior porque
o material é compartilhado por muitos usuários. As fitas de vídeo são
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outro bom exemplo: alguns vídeos, sobretudo os para crianças, têm

um preço para venda doméstica, mas outros têm um processo clara-
mente voltado para uso somente de locadoras. Os consumidores então
“compartilham” a cópia da locadora. Nesses casos, a biblioteca e a
locadora servem como “intermediários de informação” que organizam
e administram a informação para os consumidores finais.
Uma das primeiras aparições da “fixação de preços de comparti-
lhamento” foram as chamadas “bibliotecas ambulantes” da Inglaterra
do século XVIII. Durante esse período, os romances se tornaram uma
forma altamente popular de diversão, tão popular que os editores
tiveram de se desdobrar para atender à demanda. No desespero, as
livrarias de varejo começaram a “alugar” os romances de sucesso mais
recentes. Muitos livreiros acharam essa prática tão lucrativa que
fecharam a parte de vendas de seus negócios e passaram inteiramente
para o lado do aluguel, tornando-se, na verdade, bibliotecas com fins
lucrativos.
As lojas de vídeo nos Estados Unidos seguiram em grande parte o
mesmo padrão. No final da década de 1970, os aparelhos de vídeo
eram um brinquedo de rico, pois custavam mais de US$1.000,00. As
fitas pré-gravadas também eram caras, custando com freqüência perto
de US$100,00. Assim como os livros no século XVIII, de início dispo-
níveis apenas para uma elite, os vídeos só eram acessíveis aos ricos.
A história desses dois setores é uma leitura fascinante, que esclarece
questões enfrentadas hoje pelos donos de conteúdo; examiná-la-emos
em profundidade no Capítulo 4. Aqui queremos examinar a questão
prática de como saber se devemos fixar o preço para a venda indivi-
dual ou em grupo. A primeira consideração é o custo de transação: é
mais barato para o intermediário ou para o consumidor final adminis-
trar a informação?
Os custos de transação determinam se é

melhor vender ou alugar a informação.
Vejamos o caso dos vídeos. A principal consideração na fixação do

preço de um vídeo é se ele garante uma exibição repetida. Não é por
acaso que os vídeos mais vendidos são geralmente os infantis. As crian-
ças assistem aos vídeos muitas e muitas vezes e os pais logo aprendem
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o valor de comprar os vídeos infantis populares em vez de ir todo dia à

locadora. A questão primária para os que fixam os preços dos vídeos é
estimar o desejo pela exibição repetida. Há dez anos, os bruxos de
marketing de Hollywood baseavam-se no conhecimento empírico, mas
o setor mudou agora para concentrar-se nos grupos, o que revela às
vezes efeitos surpreendentes.
Por exemplo, os executivos da Disney ficaram surpresos ao saber
que havia um desejo significativo para a exibição repetida de Bom Dia,
Vietnã, com Robin Williams. Não se trata de um filme infantil, mas as
pessoas ainda assim demonstravam um forte desejo de comprá-lo. Uma
investigação mais profunda mostrou que o desejo vinha do fato de que
havia no filme muitas tiradas rápidas de humor que as pessoas perdiam
na primeira vez que assistiam. Elas queriam assistir muitas vezes para
poder pegar todas as piadas.
As mesmas questões surgem quando da venda para bibliotecas,
escolas e outros intermediários. Os itens que só se lêem ocasionalmente
são em geral acessados via bibliotecas: mais de 70% do movimento das
bibliotecas públicas é de ficção, um dado que tem permanecido cons-
tante há 200 anos ou mais. As pessoas normalmente compram livros
que usarão de forma repetida, como dicionários e outras obras de refe-
rência geral.
Os exemplos da biblioteca e do vídeo mostram que os arranjos de
aluguel e compra coexistem. Ao oferecer o produto tanto para compra
quanto para aluguel, o produtor pode segmentar o mercado.
Discutiremos a estratégia de segmentação em detalhe no Capítulo 3,
mas a idéia básica no contexto dos livros e vídeos é vender o bem para
quem o valoriza muito, e permitir que ele seja compartilhado por
aqueles que o valorizam menos. Se você for um grande fã do Stephen
King, talvez queira comprar o mais recente livro dele em capa dura,
assim que for lançado. Se você não for lá um fã assim tão ardoroso,
ficará na fila de espera da biblioteca. O produtor vende a um alto
preço para os fãs ávidos do Stephen King e vende a um preço bem
mais baixo para os que estiverem dispostos a esperar.
A biblioteca eletrônica
Uma empresa da Internet que tem lutado com a questão vender/alugar
é a Infonautics, que oferece um produto chamado Biblioteca
Eletrônica. A Biblioteca Eletrônica oferece o texto integral de 150 jor-
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nais, centenas de revistas, agências de notícias internacionais, transcri-

ções radiofônicas e muitas outras fontes de informação de alta qualida-
de. O produto tem uma interface amigável de usuário em linguagem
natural para pesquisas de textos integrais. O preço da assinatura indivi-
dual do serviço é de US$9,95 por mês ou US$59,95 por ano, e a
empresa tem recebido grande número de prêmios educacionais ou do
setor pela qualidade de seu produto.
A Infonautics planejou originalmente comercializar a Biblioteca
Eletrônica para estudantes secundários e universitários que estivessem
escrevendo suas monografias. Isso, porém, mostrou ser uma tarefa
árdua: a empresa tinha de vender aos pais, que naturalmente se per-
guntavam por que seus filhos não poderiam simplesmente ir até a
biblioteca local ou da escola. Como a elaboração de monografias é epi-
sódica (na melhor das hipóteses!), o modelo de assinatura era proble-
mático. O advento de grandes quantidades de conteúdo gratuito na
Web tem tornado esse modelo empresarial ainda mais difícil. Como a
guerra entre a Encyclopedia Britannica e a Encarta descrita no início
deste capítulo, os fornecedores de conteúdo de alta qualidade podem
encontrar dificuldade de competir com conteúdo de menor qualidade,
mas de preço mais baixo.
A Infonautics obteve sucesso muito maior com seu programa de
licenciamento de site para escolas e bibliotecas. Professores e bibliote-
cários podem julgar a qualidade das ofertas da Livraria Eletrônica com
mais eficácia que a maioria dos pais, e o produto pode ser usado no
contexto de outros produtos complementares, o que contribui para
favorecer a venda. Além disso, a utilização na escola e na biblioteca
apresenta o potencial de comercializar o produto para usuários indivi-
duais: uma vez que os usuários experimentam o produto nas bibliote-
cas, a autoridade transmitida pela assinatura da biblioteca e os méritos
do produto em si bem podem convencer os usuários a comprar uma
assinatura individual.
LIÇÕES
• Analise e compreenda o quanto você investe na produção e

venda de sua informação. A informação é de produção cara,
mas de reprodução barata. Grandes custos amortizados adianta-
dos, restrições mínimas de capacidade e baixo custo incremental
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viabilizam apenas umas poucas estruturas de mercado. Com-

preender como seu setor irá superar isso é essencial para a for-
mulação de uma estratégia eficaz de longo prazo.
• Se você for forçado a concorrer num mercado de mercadorias,

seja agressivo, mas não ganancioso. Se você for uma entre mui-
tas empresas que vendem informação semelhante, agarre uma
parcela de mercado e explore a economia de escala para tornar-
se um produtor de baixo custo. Encontre maneiras de adicionar
valor à informação por meio de uma organização superior,
interface do usuário ou senso de oportunidade.
• Diferencie seu produto personalizando a informação e o preço.

Crie um produto com poucos substitutos próximos para que
possa basear seu preço no valor que oferece ao consumidor e
não nos preços fixados pela concorrência.
• Invista na coleta e análise de dados sobre seu mercado com o

uso de grupos de focalização, análises estatísticas, promoções e
outras técnicas de marketing. Realizar a pesquisa de marketing
em tempo real é muito mais barato na Internet do que em canais
convencionais. Portanto, explore a informação contida em seus
arquivos de registro das operações realizadas pelo sistema e nos
fluxos de clicagens.
• Use a informação sobre seus clientes para vender-lhes produtos

personalizados a preços personalizados. Você pode utilizar his-
tóricos de compras, escolhas de consulta e o comportamento de
fluxo de clicagens para diferenciar preços e produtos.
• Analise a lucratividade de vender para grupos. Licenças de sites

ou planos de locação podem ser mais atraentes que vendas dire-
tas a indivíduos. Sensibilidade ao preço, desejo de padronização,
uso repetido e segmentação de mercado são considerações rele-
vantes.
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Criação
3 de Versões da
Informação
Vimos que um aspecto fundamental da fixação de preços da informa-

ção é basear o preço no valor: venda seu produto a preços diferentes
para diferentes consumidores, conforme o quanto cada um deles esteja
disposto a pagar pelo produto. No Capítulo 2 examinamos duas abor-
dagens à fixação de preços com base no valor: as fixações de preços
personalizada e para grupos.
A fixação de preços personalizada requer o conhecimento dos con-
sumidores individuais. As melhores informações sobre os clientes vêm
diretamente deles, como quando eles comunicam suas necessidades e
indicam os produtos que gostariam de ver ou as categorias de informa-
ção que lhes interessam.
Nós certamente incentivamos as empresas a desenvolver e explorar
as comunicações de mão dupla com os clientes. No entanto, você ainda
pode obter dados valiosos sobre os clientes sem dispor nem de perfis
fornecidos por eles, nem de dispendiosos dados de marketing nem
mesmo do envolvimento ativo dos consumidores. Como? Resposta:
você pode aprender um bocado sobre seus clientes ao oferecer-lhes um
menu de produtos e ver quais eles escolhem.
Por exemplo, se você oferecer uma linha de produtos com um pro-
duto voltado para usuários profissionais e outro destinado a usuários
71
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amadores, você poderá simplesmente observar os números de suas ven-

das para ver como seu mercado se divide. Chamamos isso de estratégia
de “criação de versões”. Significa oferecer seu produto da informação
em diferentes versões para diferentes segmentos de mercado.
Neste capítulo mostramos como projetar sua “linha de produtos”
para obter o máximo de lucro da informação que você vende. Seus
lucros dependerão tanto do valor total que você cria para seus clientes,
quanto da fração desse valor que você consegue extrair por meio da
remuneração que cobra pela informação. Para maximizar seus lucros,
você irá querer fazer com que o valor total criado seja o maior possível
e depois extrair o máximo de valor que puder. Essa observação conduz
aos dois princípios básicos do projeto de uma linha de produtos de
informação.
• Ofereça versões talhadas para as necessidades dos diferentes

clientes. Uma ampla linha de produtos de informação maximi-
zará o valor total da informação que você fornece.
• Projete essas versões de modo a acentuar as necessidades de

diferentes grupos de clientes. Enfatizar as diferenças entre os
clientes lhe permite extrair mais do valor que você criou, à
medida que cada cliente seleciona a versão que melhor atende às
necessidades dele.
Os economistas chamam o segundo princípio de auto-seleção. Você

não tem de imaginar que valor o cliente atribui a seu produto da infor-
mação porque o cliente revela esse valor por meio da versão que ele
seleciona.
Considere o exemplo do Quicken no Capítulo 2. Como, na verda-
de, a Intuit solucionou seu problema de fixação de preços? Ela criou
duas versões do software, Basic Quicken, com um preço de US$20,00,
e Quicken Deluxe, que custava US$60,00. A versão Deluxe tem uma
variedade de características que atraem os usuários de aplicações mais
pesadas, mas que não têm apelo para o usuário ocasional.
Vejamos como esses dois princípios aplicaram-se a uma das formas
mais antigas de fornecimento de informação em mercado de massa: o
livro. Como uma editora como a Viking pode ganhar o máximo de
dinheiro com a venda do romance mais recente de Stephen King? A
Viking gostaria de vender o romance a um preço alto para os fãs ávidos
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Criação de Versões da Informação ½ 73
que estão dispostos a pagar muito pelo livro mais recente de seu autor
preferido. Mas um preço elevado sem dúvida desencorajaria as com-
pras dos que são leitores menos entusiastas de Stephen King. De um
modo ideal, a editora gostaria de vender cada exemplar do livro a um
preço diferente – isto é, aderir ao tipo de fixação de preços personali-
zada que descrevemos no capítulo anterior.
O problema é que a editora não tem como saber quanto cada pes-
soa estará disposta a pagar pelo livro. Pedir educadamente aos clientes
que valorizam mais o livro mais recente de Stephen King que paguem
um preço extra porque eles gostam tanto do autor não funcionaria por
motivos óbvios. (Mesmo que a Viking ou seus distribuidores pudessem
acompanhar os passos dos leitores que corressem para comprar anteci-
padamente os livros de Stephen King, na tentativa de cobrar mais desse
grupo, isso só incentivaria esses consumidores a esconder sua identida-
de ou adquirir o livro por outros canais.) Assim, parece que o melhor
que a editora tem a fazer é diferenciar o preço por grupos: vender a
um preço para os membros do clube do livro, digamos, e a outro preço
para as livrarias de varejo.
Na verdade, a editora pode fazer muito melhor ao aplicar nosso
segundo princípio: projetar versões para enfatizar as diferenças entre
os clientes. Aqui, os clientes que atribuem valor elevado estão impa-
cientes para obter o livro, ao passo que os que atribuem menor valor
não se importam de esperar. A principal diferença aqui envolve a
paciência. Assim, o aspecto fundamental da criação de versões de
livros é demorar antes de oferecer versões mais baratas. É exatamente
isso o que as editoras fazem. Depois de vender exemplares de capa
dura para os grandes fãs, bibliotecas e clubes do livro, a editora de
Stephen King lança o livro em brochura – de modo que todos os
demais fãs possam comprá-lo. E, por fim, após alguns anos, o livro
pode ser vendido a um preço ainda menor àqueles que vasculham as
bancas de saldos. O exemplo do livro é, sem dúvida, familiar para
você. Mas nosso princípio essencial aplica-se de modo amplo à venda
de informação de todos os tipos.
Quando refletimos sobre o assunto, o lançamento de diferentes
versões ao longo do tempo é uma estratégia penetrante da venda de
informação. Os produtores de cinema primeiro lançam seus filmes nas
salas de estréia. Após alguns meses passam para os mercados hoteleiro
e de linhas aéreas. Alguns meses depois disso, vendem para o mercado
de vídeo doméstico. Todas aquelas pessoas jovens e impacientes vão
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para o cinema. Os pais com crianças pequenas e aqueles cujos filhos já

saíram de casa assistem aos vídeos alguns meses depois.
O PROJETO DE SUA LINHA DE PRODUTOS
Assim, como você pode usar versões de sua informação de modo a

induzir a auto-seleção? A chave é identificar dimensões de seu produto
de informação, como o senso de oportunidade, que são muito valoriza-
das por alguns clientes, embora tenham pouca importância para
outros. Então, ofereça versões que apresentem diferenças notáveis,
projetadas para apelar de maneira seletiva para cada tipo de cliente. O
fato de que diferentes tipos de clientes atribuem valores diferentes a
essas dimensões é o que permite realizar com êxito a classificação.
Demora
A informação é como a ostra: em geral tem mais valor quando fresca.
Isso é especialmente verdadeiro no que tange à informação “estratégi-
ca”, como as informações sobre o mercado de ações e os movimentos
das taxas de juros, em que as pessoas que tenham a informação têm
uma vantagem estratégica sobre as que não a têm. Mas o princípio
aplica-se de maneira mais ampla, uma vez que todos nós gostamos de
nos considerar atualizados.
A informação é como a ostra: tem mais valor quando fresca.
O fato de que seus clientes queiram a informação mais recente signi-

fica que pagarão mais por informações frescas, o que faz com que seja
recompensador adquirir e entregar a informação de maneira oportuna.
O que isso diz a respeito da criação de versões? Seguindo o princípio de
procurar modos pelos quais os consumidores diferem, o ponto-chave é
que os consumidores diferem amplamente no tocante à sua avidez por
vários tipos de informação. Essa observação é fundamental para a tática
comum da criação de versões que chamamos de demora.
A demora constitui uma tática testada e verdadeira das empresas
que vendem diversos tipos de serviços, não apenas informação. A
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Federal Express, que não é conhecida pela “demora”, oferece duas

classes de serviço, uma classe “especial”, que promete entregar a enco-
menda antes das dez horas da manhã, e um serviço para o “dia seguin-
te”, que só promete realizar a entrega em alguma hora do próximo dia.
Para incentivar os remetentes a fazerem a sua escolha, a Fed Ex preferi-
rá fazer duas viagens a um endereço a entregar as encomendas não
especiais antes das dez da manhã. Eles percebem, de maneira bem cor-
reta, que proporcionar serviço especial a encomendas “comuns” redu-
ziria o valor do serviço especial. Do mesmo modo, tem-se dito que o
Serviço Postal dos Estados Unidos tem diminuído a rapidez de seu ser-
viço de primeira classe para faturar mais com seu produto de entrega
noturna especial, o Express Mail.
No mesmo sentido, os provedores podem oferecer a entrega ante-
cipada da informação por um preço especial. Por exemplo, a PAWWS
Financial Network cobra US$8,95 por mês por um sistema de análise
de carteira que avalia os valores das ações com base em cotações com
um atraso de vinte minutos. Por US$50,00 por mês, ela usará cotações
em tempo real. Não sabemos como ela compra essas cotações, mas
faria sentido para ela comprar cotações em tempo real, repassá-las de
imediato para os clientes que pagassem mais e então demorar a liberar
a entrega das mesmas cotações aos outros clientes. A PAWWS está dis-
posta a incorrer em custos adicionais para fazer com que os clientes
façam a sua escolha, do mesmo modo que a Federal Express faz ao
visitar um estabelecimento duas vezes, em vez de uma.
Interface com o usuário

Outra possibilidade é a de proporcionar aos clientes que pagam mais
uma capacidade de busca mais poderosa. Em geral faz sentido oferecer
diferentes interfaces de busca para usuários experientes e inexperien-
tes. Em muitos casos, os usuários experientes tendem a estar muito dis-
postos a pagar; são eles os clientes que primeiro se inscreveram para
comprar a informação e são em geral os que a utilizam de maneira
mais intensa. Proporcionar aos usuários que pagam mais uma capacida-
de de busca mais elaborada faz sentido nesse caso, muito embora o
custo incremental associado a uma interface mais elaborada seja pouco
ou nenhum.
O projeto inteligente de interfaces com o usuário apóia a idéia de
uma interface mais elaborada para os usuários mais experientes. Os
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usuários ocasionais em geral gostam de uma interface mais simples,

enquanto os usuários avançados são capazes de manipular capacidades
adicionais. Isso faz da interface de busca uma candidata ideal à criação
de versões. (Também, conforme veremos no Capítulo 5, uma interface
com o usuário simplificada facilita aos clientes começarem com o utili-
zar seu produto, ao passo que, posteriormente, uma interface proprie-
tária mais envolvente pode dificultar a esses mesmos clientes trocar seu
produto pelo de um rival seu.)
O Dialog, da empresa Knight-Ridder, utiliza essa estratégia em seus
bancos de dados acessáveis pela Web. Um produto, o DialogWeb, é
oferecido aos “profissionais da informação, pesquisadores on-line e
outros profissionais”. Outro produto, bem mais barato e menos pode-
roso, o DataStar, oferece um subconjunto do banco de dados Dialog
completo, com uma interface com o usuário bem mais simplificada. O
DataStar anuncia que “não há necessidade de nenhum treinamento”, o
que é atraente para os pesquisadores não profissionais. O DataStar,
porém, não tem a mesma potência do Dialog completo, o que o torna
sem atrativos para os profissionais. Ao criar versões de seus produtos
com diferentes interfaces, a Knight-Ridder pode ao mesmo tempo
maximizar o valor de seus clientes de bancos de dados e captar uma
ampla fração desse valor para si mesma.
Conveniência
Uma estratégia de criação de versões que se relaciona de perto com a
demora é o controle da conveniência mediante a restrição do tempo
ou do lugar em que um serviço de informação é utilizado. Antes que
a Web se tornasse popular, o Dialog costumava oferecer o Dialog
after Dark, serviço de busca em banco de dados que só podia ser
usado depois das 17:00h. As locadoras de vídeo oferecem agora
períodos de aluguel de um dia para o outro, de dois dias e de cinco
dias. A Divx, que discutiremos com maiores detalhes no Capítulo 4,
oferece DVDs que só podem ser vistos num determinado período de
48 horas.
As empresas também podem restringir o acesso por localização, em
vez de tempo. Por exemplo, alguns provedores de bancos de dados on-
line ofereceram às bibliotecas licenças que permitem o uso ilimitado
por usuários dentro da biblioteca, mas que restringem a utilização por
usuários fora das dependências dela.
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Resolução de imagem
Você também pode utilizar a resolução da imagem para discriminar os
usuários. Por exemplo, a PhotoDisk tem uma biblioteca de imagens na
Web. Os usuários profissionais querem imagens de alta resolução que pos-
sam ser impressas em periódicos comerciais; os não profissionais querem
imagens de média e baixa resolução para publicar em boletins informati-
vos. A PhotoDisk vende imagens de diferentes tamanhos por diferentes
preços; quando este capítulo foi escrito, ela vendia imagens de 600K por
US$19,95 e imagens de 10MB por US$49,95. Seu catálogo on-line ofere-
ce imagens reduzidas denominadas “imagens de acompanhamento”, que
os compradores em potencial podem examinar. Uma vez que os usuários
tenham escolhido a imagem que querem com o auxílio de uma versão de
baixa resolução, eles podem então fazer o download de uma versão de mé-
dia ou alta resolução, dependendo de suas necessidades.
Velocidade de operação
Uma estratégia comum da venda de software é vender versões com
capacidades diferentes. A Wolfram Research vende o Mathematica, um
programa de computador que executa matemática simbólica, gráfica e
numérica. Em certa época, na versão para estudantes do Mathematica,
o co-processador de ponto flutuante foi desativado, o que tornou mais
morosos os cálculos matemáticos e gráficos. Para implementar essa
estratégia, a Wolfram teve de acrescentar ao pacote uma biblioteca de
ponto flutuante a um custo adicional para si mesma, muito embora o
pacote de software com biblioteca de ponto flutuante fosse vendido
por um preço bem mais elevado.
Essa mesma estratégia ocorre no hardware. A LaserPrinter Série E, da
IBM, era funcionalmente idêntica à LaserPrint padrão, mas imprimia
cinco páginas por minuto, em vez de dez. Um importante laboratório de
consumidores dedicado ao teste de equipamentos de informática desco-
briu que a diferença de velocidade se devia a um chip que introduzia esta-
dos de espera para diminuir a velocidade da impressora! Os administrado-
res da empresa perceberam que se o desempenho da Série E fosse bom
demais, ela dividiria as vendas de seu modelo Série F. Ao criar versões do
produto, eles conseguiram vender para o mercado de uso doméstico a um
preço atraente, sem canibalizar as vendas de seu modelo profissional.
A Intel seguiu em grande parte a mesma estratégia com seu chip
386SX, projetando o chip com um co-processador matemático integra-
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do que então era desativado. Isso permitiu à Intel vender um chip de

baixo custo àqueles que não precisassem de cálculos de ponto flutuante
e ainda manter um preço relativamente alto para a UCP com processa-
mento matemático ativado.
Flexibilidade de uso
Outra dimensão importante da informação que pode formar a base da
criação de versões é a capacidade de armazenar, duplicar ou imprimir a
informação. Antigamente, no tempo do software protegido contra
cópia, algumas empresas (como a Borland) vendiam duas versões de
seu software – uma versão de baixo preço que não poderia ser copiada
e uma versão de alto preço, sem proteção contra cópias. Hoje, a
Lexis/Nexis cobra de alguns usuários por imprimir ou fazer o down-
load da informação. Se os clientes diferirem de maneira significativa
em sua disposição de pagar para armazenar, copiar ou transferir infor-
mação para outra mídia, isso também pode formar a base de uma
lucrativa criação de versões.
Capacidade
A Tabela 3.1 resume a linha de produtos de reconhecimento de voz da
Kurzweil. Os produtos distinguem-se pela extensão total do vocabulá-
rio incluído e pela adição de vocabulário próprio de profissões específi-
cas. Observe as notáveis diferenças de preços: a versão superior para
cirurgiões é 100 vezes mais cara do que o software para iniciantes! A
Kurzweil reconheceu, de maneira correta, que diferentes segmentos de
mercado têm necessidades diferentes – e que a extremidade superior
pagará generosamente pela capacidade ampliada.
Tabela 3.1. Criação de Versões Efetivas por Capacidade da Kurzweil
Produto Preço ($) Descrição
VoicePad Pro 79 Vocabulário de 20.000 palavras

Personal 295 Vocabulário de 30.000 palavras
Professional 595 Vocabulário de 50.000 palavras
Office Talk 795 Assessoria da presidência
Law Talk 1.195 Vocabulário jurídico
Voice Med 6.000 Especialidades médicas
Voice Ortho 8.000 Vocabulário médico especializado
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Características e funções
A criação de versões do Quicken, pela Intuit, discutida no início deste
capítulo, é um exemplo de como utilizar o conjunto de características
de um produto para segmentar um mercado. A versão Quicken Deluxe
oferece um sistema de busca de fundos mútuos, um sistema de cálculo
de hipotecas, um sistema de estimativas de necessidades de seguros e
outras características valorizadas pelos usuários mais sofisticados. A
versão básica do produto oferece apenas o software básico de talão de
cheques. A Intuit seguiu a mesma estratégia com o TurboFax, venden-
do tanto uma versão simplificada quanto uma de luxo.
Abrangência
Em alguns casos, a abrangência é uma dimensão essencial: alguns clientes
pagarão bem mais por uma informação completa. A abrangência da infor-
mação varia muito, dependendo do contexto. Veja como as pessoas usam
o Dialog. Os especialistas em assuntos públicos e os jornalistas gostam do
fato de que podem agora consultar jornais do país e do mundo.
Professores e estudantes universitários que estejam escrevendo artigos
aprofundados valorizarão muito a riqueza de dados históricos. Para fins
de comercialização, os administradores costumam valorizar a informação
decomposta por cliente ou que ofereça muitos detalhes sobre padrões his-
tóricos de compra. A diferença entre o DialogWeb e o DataStar reside em
parte nessas distinções, que constituem uma dimensão natural ao longo da
qual todo provedor de banco de dados pode basear diferentes versões.
Aborrecimento
O principal exemplo disso é o “nagware”, uma forma de shareware*
distribuída gratuitamente, mas que exibe uma tela no início e no final
da sessão incentivando o usuário a pagar uma taxa de registro. As emis-
soras públicas de televisão empregam essa estratégia em suas campa-
nhas de levantamento de fundos. Numa campanha recente, nossa esta-
ção local do PBS** anunciou que deixaria de interromper as apresenta-
* Compartilhamento de uso. Na Internet, arquivos que o usuário pode transferir da rede para seu
computador com finalidade de demonstração. Em geral os fornecedores oferecem esses programas de

duas maneiras: ou o programa todo por um tempo limitado, ou partes do programa por tempo inde-
terminado. Se o usuário quiser ficar com o programa após o período de demonstração, deverá regis-
trar-se. E pagar a taxa estipulada pelo fornecedor. (N.T.)
** Public Broadcasting Service, ou Serviço Público de Radiodifusão dos Estados Unidos. (N.T.)
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ções musicais se os usuários simplesmente doassem mais US$10.000,00

para atingir a meta da estação!
Suporte
A dimensão final que examinamos é o suporte técnico. A Netscape dis-
ponibilizou seu navegador por meio de download gratuito da Internet
ou em CD por um preço que incluía manual e suporte técnico.
Naturalmente, ao oferecer a versão em download de graça, a Netscape
contornou o problema do “bem da experiência” que discutimos no
Capítulo 1: qualquer um poderia experimentar o produto com pouco
ou nenhum risco para ver se gostava dele.
A McAfee Associates, que discutiremos com maiores detalhes no
Capítulo 4, oferece seu software de detecção de vírus numa versão gra-
tuita em shareware ou como parte de um serviço de assinatura que pro-
porciona aconselhamento profissional, aviso e suporte técnico.
A estratégia é um tanto perigosa por dois motivos. Primeiro, se os
clientes realmente precisarem de suporte técnico, poderão achar que o
produto é de baixa qualidade. Segundo, proporcionar suporte técnico
custa muito caro. O não-cumprimento de promessas de suporte pode
ter efeitos desastrosos em termos de relações públicas.
Na Tabela 3.2 relacionamos as diversas dimensões que discutimos,
juntamente com uma lista de usos para os quais essas dimensões têm
significado. Essa relação não pretende ser completa, e os exemplos só
Tabela 3.2. Dimensões de Produto Suscetíveis de Proporcionar Criação de Versões

e seus Prováveis Usuários/Usos
Dimensão de produto Prováveis usuários/usos
Demora Usuários pacientes/impacientes

Interface com o Usuário Usuários ocasionais/experientes
Conveniência Usuários comerciais/domésticos
Resolução de Imagem Usos de boletim informativo/sofisticado
Velocidade de Operação Usuários estudantis/profissionais
Formato Usos na tela/impressos
Capacidade Usos gerais/específicos
Características Usuários ocasionais/freqüentes
Abrangência Usuários Leigos/profissionais
Aborrecimento Usuários que atribuem muito/pouco valor ao tempo
Suporte Usuários ocasionais/intensivos
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devem ser considerados como ilustrações. Há tantas dimensões de cria-

ção de versões quantas sejam as dimensões de seu produto. A criação
de versões é, pois, muito específica do produto.
O AJUSTE DE PREÇO E QUALIDADE
Seu objetivo ao criar versões de um produto de informação é vender a

diferentes segmentos com diferentes preços. Ao criar versões inferiores
e superiores de seu produto, você poderá vender a mesma coisa a clien-
tes com níveis significativamente diferentes de disposição para pagar.
Se o seu produto de alto preço e classe superior atrair alguns clien-
tes do produto inferior, isso é ótimo: você estará obtendo uma receita
maior com eles do que se estivessem presos ao produto de classe infe-
rior. Assim, vale a pena tornar seu produto superior o mais atraente
possível. O problema surge no outro extremo da linha de produtos: se
sua versão inferior for atraente demais, ela poderá atrair alguns clientes
que, de outra forma, pagariam um preço superior por sua versão de
classe superior.
Há duas maneiras de evitar essa canibalização. Primeiro, reduza o
preço do produto superior para torná-lo mais atraente. Segundo, redu-
za a qualidade do produto de classe inferior para torná-lo relativamen-
te menos atraente.
Reduza o preço da versão superior e

a qualidade da versão inferior.
Dar descontos para seu produto superior

Quando você cria produtos de informação inferiores, você talvez precise
diminuir o preço de seu produto superior para satisfazer seus clientes de
classe superior. Você tem de pensar sobre essa escolha do mesmo modo
que pensa sobre a fixação de preços para enfrentar a concorrência. Seus
produtos superiores realmente oferecem valor suficiente para seus clien-
tes? Se você der descontos em seus preços superiores, o aumento das
vendas compensará a redução de preço? Não perca a noção de que a
perda de vendas de seu produto superior para seu produto inferior ainda
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contribui para suas receitas. O que importa é a diferença que você obtém
dos extremos superior e inferior de sua linha de produtos.
Versões de valor subtraído

Conforme indicamos, a criação de versões funciona para todos os tipos
de bens. Mas a criação de versões da informação tem algumas caracte-
rísticas especiais.
Para os bens físicos, em geral sai mais caro produzir uma unidade
adicional das versões de alta qualidade. É mais caro produzir um Lexus
do que um Camry, do mesmo modo que custa mais caro produzir um
televisor de 19 polegadas do que um de 15. Mas com a informação,
em geral custa mais ou menos o mesmo produzir tanto a versão aper-
feiçoada quanto a simples. Na verdade, em muitos casos produzir a
versão de menor qualidade ocasiona custos adicionais, uma vez que ela
é com freqüência uma forma degradada da versão de alta qualidade.
Pense na demora. Uma empresa de serviços financeiros que ofere-
ça cotações em tempo real e atrasadas dos preços das ações precisará
de maior capacidade de armazenamento para oferecer o serviço defa-
sado. Ou na resolução: as imagens terão de ser escaneadas em alta
resolução e depois degradadas para produzir baixa resolução. Ou na
velocidade: a Wolfram Research precisou fazer ou comprar uma
biblioteca de emulação de ponto flutuante para produzir a versão para
estudantes de seu software.
Com a informação, em geral produz-se primeiro a versão de alta
qualidade e em seguida subtrai-se-lhe valor para chegar à versão de
baixa qualidade. Isso não é universalmente verdadeiro: a criação de
versões com base no suporte técnico custa mais caro. Mas é verdadeira
com freqüência suficiente para que formulemos um princípio básico de
projeto: se você acrescentar uma nova característica mais aperfeiçoada
a seu software ou produto de informação, certifique-se de que há
algum modo de desativá-la! Quando você obtiver seu produto de ele-
vado valor, profissional, com freqüência vai querer eliminar caracterís-
ticas para criar um produto de menor valor, de mercado de massa.
AS ARMADILHAS – E COMO EVITÁ-LAS
Embora os clientes possam não gostar de alguns métodos que sugeri-

mos, é importante lembrar que o mercado de baixa disposição para
SHAP3.qxd 2/4/2010 12:09 PM Page 83
pagar não seria atendido em absoluto, a menos que todos os produto-

res pudessem “degradar” o produto de modo a desencorajar os consu-
midores com alta disposição para pagar de comprá-lo. Sem a capacida-
de de oferecer versões distintas, sua melhor estratégia poderá ser a de
oferecer somente o produto de classe superior, e oferecê-lo a um preço
superior. Ao lidar com os clientes, você deve enfatizar que as versões
mais simples ampliam a capacidade de escolha do consumidor; de fato,
ao escolhê-las, eles revelam que valorizam a opção de comprar uma
versão inferior do produto, com desconto.
O aspecto básico no projeto de uma linha de produtos é escolher as
dimensões certas de ajuste da qualidade e assegurar que esse ajuste não
será desfeito com facilidade por consumidores ou intermediários inteli-
gentes.
Assegure-se de que os usuários não transformarão

uma versão de baixa qualidade numa de alta qualidade.
A Microsoft, por exemplo, oferece duas versões de seu software

Windows NT: o Windows NT Workstation, que custa cerca de
US$260,00, e o Windows NT Server, que custa entre US$730,00 e
US$1.080,00 dependendo da configuração. O NT Workstation pode
controlar um servidor da Web, mas só aceita dez sessões simultâneas; a
versão de servidor aceita qualquer número de sessões simultâneas.
Segundo uma análise da O’Reilly Software, os dois sistemas operacio-
nais são essencialmente os mesmos. Com efeito, o kernel (o núcleo do
sistema operacional) é idêntico nos dois produtos, e uma sintonia mais
ou menos simples pode transformar o NT Workstation no NT Server.
Em resposta à análise da O’Reilly, a Microsoft afirmou que há mais de
700 diferenças entre os dois sistemas operacionais. De acordo com um
repórter:
“Embora o pessoal da Grande ‘M’ em Redmont

insista que os produtos são muito diferentes, os críti-
cos alegam que o Workstation pode ser transformado
na versão Server com umas poucas mexidas fáceis.
Um funcionário de marketing da Microsoft sugere
que isso é como argumentar que a única diferença
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entre os homens e as mulheres está no cromossomo

Y. Achamos que isso se parece mais com descobrir
que sua acompanhante é um travesti.”1
A estratégia de marketing da Microsoft fez sentido. O problema foi

que alguns consumidores sofisticados eram capazes de transformar a ver-
são de baixo custo na de alto custo. O perigo para a Microsoft era que os
administradores de sistemas podiam transformar com facilidade o NT
Workstation no NT Server, derrotando, assim, a estratégia da Microsoft.
VERSÕES ON-LINE E OFF-LINE
Nossa discussão da segmentação do mercado traz à baila um aspecto

interessante da informação on-line: ela com freqüência também está
disponível off-line. Em muitos casos, a informação off-line é na verda-
de mais conveniente de usar. Por exemplo, muitos leitores consideram
mais fácil ler texto no papel do que na tela. Do mesmo modo, a música
provavelmente soa melhor em seu sistema de som do que nos peque-
nos alto-falantes que vieram com seu computador.
Essa diferença de qualidade tem vantagens e desvantagens: de um
lado, o fato de que a qualidade do texto é pior na tela do que no papel
significa que você às vezes pode oferecer documentos de graça na tela e
vendê-los em papel. O famoso livro de Ed Kroll, The Whole Internet,
poderia ser obtido on-line gratuitamente ao mesmo tempo em que era
vendido nas livrarias a US$24,95.
Numa tendência semelhante, o Navigator, da Netscape, pode ser
obtido de graça on-line ou comprado em disco. Muitos usuários estão
dispostos a pagar pela versão em disco porque é mais conveniente de
usar, sem falar que vem acompanhada de documentação impressa e
suporte para o usuário. Disseram-nos que a Netscape ficou bastante
surpresa com o sucesso do produto no varejo, uma vez que todo o pes-
soal da empresa tinha conexões de alta velocidade e desdenhava a
documentação impressa. Eles não apreciavam a situação do usuário
doméstico de acesso discado com seu modem de 4.800 bps. Mas quan-
do a Netscape percebeu a existência de um mercado, a empresa ficou
mais do que satisfeita em vender para ele.
A diferença entre a distribuição on-line e a off-line também tem
vantagens e desvantagens. É muito mais barato vender a informação
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on-line porque não há custos nem de produção nem de distribuição. Se

você quiser que os consumidores comprem o produto on-line, você
deve tentar imaginar maneiras de torná-lo mais atraente para os consu-
midores do que a versão off-line.
Esther Dyson oferece um modo útil de pensar nisso. Ela sugere que
você encare seu conteúdo on-line como se fosse grátis. Dessa forma,
você focaliza sua mente nas maneiras de acrescentar valor a seu produ-
to. A Máxima de Dyson é um grande conselho, uma vez que o leva a
pensar sobre o fornecimento de informação como um serviço em vez
de um bem.
Um método da National Academy of Sciences Press ilustra bem
esse princípio. Ela oferece versões de seus livros tanto on-line quanto
impressas. Como a versão on-line é muito grande para folhear e a
cópia impressa muito grande para a leitura efetiva, a versão on-line
acrescenta valor porque proporciona ao leitor uma forma de folhear
sem canibalizar as vendas da cópia impressa.
A venda de informação on-line e off-line assemelha-se, de muitas
maneiras, à venda de produtos físicos por meio de dois canais diferen-
tes de distribuição. Ao avaliar que “canal” promover e qual o preço a
ser praticado em cada um deles, você precisa levar em consideração
não apenas os custos associados a esse canal e o caráter da demanda
por intermédio dele, mas também ter uma noção do derramamento ou
da canibalização do canal. Se o download da informação on-line substi-
tuir a venda da cópia impressa, a receita bem pode perder-se. Por outro
lado, se o download de hoje reforçar a demanda de amanhã tanto pela
informação on-line quanto pela off-line, sacrificar parte da receita atual
para ganhar mais no futuro pode fazer bom sentido do ponto de vista
comercial.
A pergunta essencial que você deve fazer a si mesmo é se a versão
on-line complementa ou substitui a versão off-line. Se substituir, então
você irá querer cobrar por ela, recuperando os custos por meio de taxas
ou publicidade, ou criar versões para que não concorra diretamente
com sua versão off-line. Caso complemente, então você irá querer pro-
movê-la da maneira mais agressiva possível, uma vez que ela acrescenta
aos resultados finais por incentivar as vendas do produto off-line.
Saber se a versão on-line estimula ou

desestimula as vendas da versão off-line.
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Com freqüência, o fornecimento de informação on-line permite

que o fornecedor acrescente valor de maneiras que não seriam possí-
veis off-line. Isso, por sua vez, cria oportunidades de novas versões.
Talvez o fato mais óbvio e importante seja que a informação on-line
pode ser consultada, classificada e filtrada eletronicamente. A informa-
ção on-line também pode proporcionar referências cruzadas através de
hyperlinks para mais informação. A West Publishing vende CDs que
contêm materiais de referência legal com hyperlinks para seu serviço
on-line por assinatura.
O simples ato de colocar on-line algo que esteja disponível impres-
so não lhe acrescenta valor, de modo que você não será capaz de
vendê-lo a um preço superior (embora possa alcançar um número
maior de consumidores). E, mais importante ainda, se você não conse-
guir inventar meios de acrescentar valor a seu conteúdo on-line, seus
concorrentes certamente inventarão uma maneira de acrescentar valor
ao conteúdo deles.
Quando examinamos o assunto detalhadamente, é muito raro
encontrar alguém que tenha um conteúdo verdadeiramente original
(em vez de meramente diferencial). Tanto a AP quanto a UPI e a
Reuters vendem matérias jornalísticas por meio de difusão telegráfica.
A Reuters, porém, conseguiu ganhar uma vantagem competitiva
mediante o uso da estratégia descrita anteriormente: classificar as notí-
cias e juntá-las em diferentes pacotes voltados para setores específicos.
A Reuters percebeu a sabedoria contida na Máxima de Dyson – encare
seu conteúdo on-line como se fosse grátis. A estratégia da empresa con-
centrou-se em acrescentar valor a seus serviços on-line e não apenas em
fornecer on-line o mesmo conteúdo da versão off-line.
QUANTAS VERSÕES?
Quando você começa a pensar na criação de versões de seu software

ou serviço de informação, a primeira questão que surge é a de quantas
versões você deve oferecer. A resposta depende muito do contexto,
mas podemos oferecer algumas diretrizes.
Primeiro, só uma versão é muito pouco, pelas razões que descreve-
mos anteriormente neste capítulo. Todos os que vendem informação
devem pensar no que precisam fazer para segmentar seu mercado. Por
outro lado, você pode ter um excesso de versões em sua linha de pro-
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dutos. Do lado da oferta, há os custos de manter diversos produtos

diferentes. No lado da demanda, você corre os riscos de confundir os
usuários. Você tem de tornar extremamente claro para seus usuários
que versão você julga apropriada para eles.
O menu da Kurzweil, mostrado na Tabela 3.1, é um bom modelo:
os clientes conhecem as próprias linhas de negócios, de modo que há
pouca confusão entre as versões médica e jurídica. Não há razão para
não criar versões adicionais voltadas para as áreas financeira, agrícola e
assim por diante.
A segmentação da Dialog em usuários ocasionais e profissionais é
natural, mas os nomes (DialogWeb e DataStar) não são particularmente
descritivos. No entanto, tentar subdividir ainda mais esse mercado traz
o risco de confundir o usuário, sobretudo se a Dialog não inventar
nomes melhores.
Mas que dimensões você deve variar para elaborar diferentes versões?
Há duas estratégias gerais: analise seu mercado e analise seu produto.
Analise o mercado
Reflita sobre se o seu mercado subdivide-se de maneira natural em
categorias diferentes de consumidores e sobre se o comportamento
deles é suficientemente diferente para que eles queiram (ou estejam dis-
postos a tolerar) diferentes classes de qualidade de produto.
As empresas de transporte aéreo perceberam cedo a existência de
basicamente duas classes de passageiros: os que viajavam por lazer e os
que viajavam a negócios. Os turistas normalmente planejavam com
antecedência e permaneciam no ponto de destino por vários dias, em
geral incluindo um fim de semana. Os que viajavam a negócios apre-
sentavam padrões de comportamento bem diferentes: suas viagens
eram curtas e durante a semana. Também tinham com freqüência de
mudar de rota sem avisar com muita antecedência. Essas diferenças
básicas permitiram às empresas aéreas segmentar seus mercados com o
oferecimento de duas classes de tarifas: compras antecipadas, com per-
manência de sábado para domingo e penalidades por alteração de tari-
fa e a classe executiva comum.
A distinção homem de negócios/turista é natural para as empresas
aéreas e é um bom lugar para começar a pensar sobre seu mercado. Há
usuários profissionais e amadores? Caso positivo, o que os distingue?
Devem faltar a seu produto de informação inferior os atributos básicos
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pelos quais os clientes superiores anseiam de maneira exclusiva. Se

você conhecer seu mercado suficientemente bem, você será capaz de
elaborar versões que tanto proporcionem valor a seus clientes quanto
aumentem suas receitas.
Analise seu produto

Você deve analisar detidamente seu produto e identificar seus atributos
básicos com um olho na segmentação do mercado de acordo com um
ou mais desses atributos. Observe a lista da Tabela 3.2. Poderá você
usar a demora, a interface do usuário, a resolução, a velocidade, o for-
mato, a capacidade ou as características para segmentar seu mercado?
Um bom ponto de partida é cogitar em oferecer uma versão superior e
outra inferior para cada atributo básico em relação ao qual haja claras
diferenças em valor do cliente.
Conforme sugerimos anteriormente, uma estratégia comum é ela-
borar o produto superior e então degradá-lo de algum modo para
obter a versão inferior. Você deve pensar com cuidado em como essa
abordagem pode se aplicar a seu mercado.
Examine a Tabela 3.2 e veja se essas dimensões aplicam-se a seu pro-
duto. Escolha a resolução de suas imagens para seu mercado profissional
de arte, elabore suas capacidades de consulta para o grupo mais sofistica-
do de usuários, projete a velocidade de seus downloads para seus usuá-
rios mais exigentes e assim por diante. Acrescente características até que
o valor incremental dessas características para seus clientes mais exigentes
simplesmente iguale o custo de desenvolvimento incremental.
Então, quando você estiver pronto para desenvolver o produto
para os mercados inferiores, comece apenas a desligar as característi-
cas. Pegue as imagens de alta resolução e produza versões de baixa
resolução. Ponha estados de espera em seus programas para torná-los
mais lentos. Remova a memória temporária. Faça o que for preciso
para tornar o produto relativamente sem atrativos para os usuários dis-
postos a pagar muito, mas deixe que ele ainda seja atraente para o
grupo mais abaixo.
Projete primeiro o produto superior e depois retire

as características para elaborar a versão inferior.
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Projetar o produto de cima para baixo tem duas vantagens.

Primeiro, fica fácil enfrentar a concorrência se ela surgir. Suponha que
sua versão “premium” utilize alta resolução e sua versão “padrão” utili-
ze média resolução. Se o seu concorrente surgir com um produto de
alta resolução a preços de mercado de massa, você poderá responder
com o reposicionamento de seu produto superior para o mercado de
massa. Como seu produto superior já está disponível, isso em geral só
envolverá um novo pacote e promoção.
O difícil é elaborar novas características para a versão superior. Mas
isso é o que se espera que seu grupo de P&D esteja fazendo – projetando
novas características para seus clientes mais exigentes. Essas características
devem entrar primeiro em seu produto superior e depois difundir-se para
baixo para os produtos inferiores como aperfeiçoamentos competitivos.
A segunda vantagem é que você pode usar a versão inferior de seu
produto como um modo de “fazer propaganda” de seu produto supe-
rior. Do mesmo modo que as imagens gratuitas de 72 dpi na Web ofe-
recem uma amostra das imagens de alta resolução que o PhotoDisk
pode oferecer, a versão para estudantes do Mathematica serve como
uma propaganda da versão profissional. Você deve assegurar-se de que
os usuários de seu produto inferior saibam como a versão superior fun-
ciona de modo tão melhor ou mais rápido.
A PAWWS, mencionada anteriormente neste capítulo, está enfren-
tando a concorrência de outras empresas que oferecem análises de car-
teiras de investimentos, entre elas a RiskView, joint venture que envol-
ve a Dow Jones, a IBM e a Financial Technology. Um comunicado à
imprensa que descreve o sistema explica a motivação dessas empresas:
Ao oferecer livre acesso a seu banco de dados, a Dow

Jones disse que espera criar uma demanda mais ampla
de seus índices por parte da comunidade de investi-
mentos e do meio universitário. A Infinity acredita que
o novo produto estimulará a demanda pela análise de
risco por parte das corretoras, fazendo com que se vol-
tem para empresas como ela para projetar sistemas de
maior sofisticação. E a IBM demonstra sua capacidade
de atuação na Internet na arena do risco financeiro e
da administração. A IBM também liga o novo produto
a outros serviços que ela oferece para proporcionar
aos investidores informação adicional.2
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Cada uma dessas empresas indica que está querendo dar de graça
os serviços do RiskView para incentivar pessoas e empresas a utilizar
outros serviços que cobram: a Dow Jones quer que as pessoas com-
prem dados individualizados, enquanto a IBM e a Infinity querem que
as pessoas comprem delas serviços mais sofisticados. Essa é uma con-
corrência potencialmente formidável para a PAWWS. Por outro lado,
a PAWWS tem uma vantagem significativa por ser a primeira no mer-
cado e ter uma base de conhecimento de experiência em lidar com
seus clientes.
FIXAÇÃO DE PREÇOS COM TRÊS VERSÕES
Se você puder identificar muitos interessados diferentes na versão que

você vende e se houver pouca possibilidade de confusão, não há moti-
vo para não oferecer muitas versões diferentes. Veja o material noticio-
so dividido por ramo de atividade oferecido pela Reuters e outros ser-
viços on-line. Há pouco risco de confundir um fabricante de aviões
com uma empresa de fast-food. Então, por que não dividir o mercado
da maneira mais precisa possível? Com efeito, em muitos casos, menos
informação pode ter mais valor: ao filtrar e classificar a informação, de
modo que o fabricante de aviões não precise folhear páginas sobre
métodos de franquia de fast-food, o serviço de informação torna-se
mais valioso.
Por outro lado, o software para o mercado de massa é em geral
oferecido em apenas uma ou duas versões. Há duas razões para isso.
Uma refere-se aos efeitos de rede mencionados no Capítulo 2. Os
usuários querem ser capazes de intercambiar documentos eletrônicos e
é muito mais conveniente se houver apenas uma versão do produto.
Veja o fogo antiaéreo que a Microsoft recebeu ao alterar os formatos
de arquivo do Office 97. (Naturalmente, a estratégia de compatibilida-
de de mão única da Microsoft acelerou a adoção do Office 97; falare-
mos mais sobre isso no Capítulo 7.)
O outro motivo é que os usuários ingênuos em geral têm dificulda-
de em identificar quais produtos são apropriados para eles. No entanto,
esse problema pode ser virado ao contrário e até utilizado para sua van-
tagem. Por exemplo, se você comprar uma máquina fotográfica digital
nova, é provável que adquira uma versão simplificada do software
Photoshop da Adobe chamada de PhotoDeluxe, empacotada junto com
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sua máquina fotográfica. Como comprador de primeira viagem da

máquina fotográfica, é provável que você seja um usuário novo de foto-
grafia digital e poderá usar o PhotoDeluxe assim que tirar da caixa. À
medida que ficar mais sofisticado, há uma boa possibilidade de que você
adquira o Photoshop, a versão profissional do software da Adobe.
Mas o que poderá fazer você se não souber quais são as classes
“naturais” de usuários? Embora muitas organizações decidam produzir
duas versões – “profissional” e “padrão” –, achamos que essa provavel-
mente não é a melhor escolha. Uma política melhor, acreditamos nós, é
produzir uma versão “padrão,” uma “profissional” e uma versão
“ouro.” Quer dizer, sugerimos acrescentar um pacote superior para
usuários que atribuam um valor muito alto ao produto.
A justificativa racional dessa sugestão baseia-se num fenômeno psi-
cológico conhecido como “aversão aos extremos.” Os consumidores
normalmente procuram evitar as escolhas extremas – isso os deixa no
limbo. A maioria dos consumidores considera arriscado optar pelo
mais alto ou pelo mais baixo de uma linha de produtos e muito mais
seguro escolher algo no meio. Posicionar um produto de modo que
isso represente um compromisso fará com que você acabe por conse-
guir compradores extras. Assim como no caso das três versões, a maio-
ria dos consumidores não quer escolher entre “grande demais” ou
“pequeno demais”. Eles querem um produto “no tamanho certo”.
Considere um restaurante de fast-food como o McDonald’s e ima-
gine que ele só ofereça dois tamanhos de refrigerante: pequeno e gran-
de. Alguns usuários estão certos do tamanho que querem, mas outros
não terão certeza. Eles agonizarão a respeito da escolha e alguns tende-
rão para o lado do tamanho menor, mais barato, o que diminuirá a
receita do restaurante.
Suponhamos agora que o restaurante ofereça três tamanhos de
refrigerante – pequeno, médio e grande. Quem não puder decidir
agora, tem uma saída fácil: escolher o tamanho médio. Isto acontecerá
até mesmo se o tamanho médio do exemplo da escolha entre três for
do mesmo preço e tamanho que o grande do exemplo da escolha de
dois! Ao acrescentar um tamanho gigantesco que quase ninguém con-
some, o produtor pode acabar vendendo mais do que venderia com
apenas duas escolhas, em parte porque o produto médio parece ser
mais atraente em comparação com a versão cara e muito grande.
Esse efeito pode ser significativo. Itamar Simonson e Amos Tversky
descrevem uma experiência de marketing que usa fornos de microon-
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das.3 Quando o conjunto escolhido consistiu em um forno muito bara-

to de US$109,99 e outro, um meio termo, de US$179,99, os clientes
escolheram o forno de preço médio 45% do tempo. Quando se acres-
centou ao conjunto escolhido um forno de topo de linha de US$
199,99, o mesmo forno de preço médio foi escolhido 60% do tempo!
Conforme ressaltam Smith e Nagle: “A adição de um produto superior
à linha de produtos pode não resultar necessariamente em vendas fan-
tásticas do próprio produto superior. No entanto, ela aumenta as per-
cepções dos compradores de produtos de menor preço da linha de
produtos e influencia os compradores de modelos mais baratos a trocá-
los por modelos mais caros.”4
A aversão aos extremos é usada o tempo todo no marketing. Todo
dono de restaurante sabe que o vinho que mais vende é aquele que tem
o segundo preço mais baixo no cardápio. Uma prática comum é ofere-
cer um vinho de qualidade obviamente baixa na faixa inferior e estabe-
lecer o preço do vinho imediatamente superior só um pouco mais alto.
Isto faz parecer realmente um ótimo negócio, virtualmente garantindo
vendas significativas.
Se você não puder decidir quantas versões ter, escolha três.
Como a aversão aos extremos pode ser usada para os bens de

informação? O importante a reconhecer é que o produto que você
realmente quer vender é o produto do meio – o produto superior está
lá só para empurrar as pessoas para a escolha de compromisso. Se você
vende uma newsletter, cogite em oferecee um serviço de notificação
imediata de notícias. Se você vende imagens, ofereça uma versão de
resolução bem alta que exceda as necessidades da maioria dos usuários.
Se você está criando versões com base em diferentes conjuntos de
características, acrescente características que quase ninguém usaria, mas
que conferem ao produto de topo de linha uma identidade própria.
Uma estratégia importante é oferecer um suporte técnico de quali-
dade superior como o principal fator de diferenciação da “classe ouro”.
Isso pode ser algo como uma linha de “resposta imediata” que conecte
sem demora os usuários com o pessoal de suporte técnico. Custa muito
pouco para oferecer. Contanto que a maioria das pessoas não escolha a
versão ouro, o custo de acrescentar esse tipo de apoio será pequeno.
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A PERSONALIZAÇÃO DO NAVEGADOR E DO CONTEÚDO
No Capítulo 2, argumentamos que a linguagem Java poderia ser usada

para personalizar a informação que você coleta sobre o comportamen-
to do usuário, o que lhe permite montar um conjunto muito mais rico
de informações. A Java também pode ajudá-lo a criar versões da infor-
mação porque ela pode ser personalizada para exibir de um modo
ótimo o tipo particular de informação que você está vendendo.
Por exemplo, se você vende imagens mapeadas por bits de páginas
de texto, você pode otimizar o visor de material textual em preto e
branco. Se você quer exibir objetos em 3D, ela permite que os usuá-
rios escolham pontos de vista diferentes; isso também é relativamente
fácil de fazer.
Você pode explorar as características de como as pessoas vêem
essas imagens para adicionar valor a seu produto. Por exemplo, se você
está olhando a página 17 de um artigo on-line, é provável que a próxi-
ma coisa que você queira ver é a página 18, de modo que o visor
baseado na Java pode carregar a página 18 no fundo.
Há dúzias de outras formas de personalização que poderiam ser fei-
tas. Os usuários do MovieLink querem ver primeiro seus cinemas favo-
ritos. Já os usuários dos serviços de informação financeira poderiam
querer destacar certas ações. Esse tipo de personalização pode ser feito
no lado de servidor, mas é muito mais fácil de graduar se feito no lado
do navegador. Ao usar a Java (ou programas como a Java) o produtor
da informação pode otimizar o browser para exibir aquela informação
de maneiras mais úteis e eficazes.
Mas, de um modo mais sutil, você também pode usar a Java para
criar versões de sua informação. Se tiver alguma característica agradá-
vel que torne sua informação mais valiosa para o usuário, você também
pode desligar aquela característica para algumas classes de usuários.
Você pode oferecer acesso profissional a sua informação (com memó-
ria temporária de página), ou oferecer acesso à mesma informação com
a memória temporária desligada. Os usuários com alta disposição para
pagar escolhem o sistema que exibe mais depressa; os usuários com
baixa disposição para pagar contentam-se com o outro. Este truque lhe
permite segmentar o mercado de modos muito criativos. Os visores
baseados na Java permitem que você varie os modos pelos quais os
consumidores podem acessar sua informação e lhe proporcionam uma
nova ferramenta para induzir a sua opção.
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PACOTE
O pacote é uma forma especial de criação de versões em que dois

ou mais produtos distintos são oferecidos a um único preço. Um
exemplo proeminente do setor de software é o Microsoft Office,
produto que reúne um processador de texto, uma planilha eletrôni-
ca, um banco de dados e uma ferramenta de apresentação. Cada
um desses programas também é oferecido separadamente. É isso
que distingue o pacote dos produtos que não podem ser vendidos
separadamente.
O Microsoft Office tem tido um êxito fenomenal, capturando mais
de 90% do mercado de conjuntos de software para escritório. Há
várias razões para seu sucesso. Primeiro, os produtos têm a “garantia”
de trabalhar bem em conjunto: pode-se cortar e colar material ou uni-
lo de um documento a outro com certo grau de confiança. Além disso,
as partes componentes compartilham bibliotecas, de modo que as apli-
cações do Office ocupam menos espaço em disco e trabalham em con-
junto de maneira mais efetiva do que se fossem instaladas versões sepa-
radas das aplicações.
Até mesmo sem esses benefícios advindos da integração dos dife-
rentes produtos, o pacote pode ser atraente e lucrativo. Como o preço
do pacote normalmente é menos que a soma de seus componentes, um
pacote de dois produtos é efetivamente um modo de oferecer um pro-
duto aos clientes que comprariam o outro a um preço incremental
menor do que o preço de apenas um produto separado. Se cada um
dos dois componentes custar US$70,00 e o pacote sair por US$100,00,
o preço incremental do segundo componente será de US$30,00,
menos que o preço de US$70,00 do componente isolado. A Dun &
Bradstreet segue justamente essa abordagem na venda de informação
detalhada sobre a compra de produtos de marca pelo consumidor,
informação obtida por meio de scanners nos caixas de supermercados e
outros estabelecimentos de varejo. Os fabricantes que compram os
dados da Dun & Bradstreet numa área demográfica recebem um des-
conto nos dados obtidos em outras áreas.
Ao pensar sobre o pacote, você precisa saber se gostaria de oferecer
um desconto dirigido sobre um produto para os clientes que compra-
riam o outro produto de qualquer maneira. Por exemplo, se os clientes
que atribuem um alto valor à informação do ano atual também atribuí-
rem grande valor à informação do ano passado, faz pouco sentido ofe-
SHAP3.qxd 2/4/2010 12:09 PM Page 95
recer um pacote com desconto que contenha informação de ambos os

anos. O Wall Street Journal on-line oferece um desconto aos assinantes
de sua versão de papel, uma vez que as pessoas que já leram a versão
de papel obtêm menos valor da versão on-line do que os não assinan-
tes. Mas observe que o jornal não oferece para os assinantes da versão
em papel um desconto para os arquivos. Eles percebem corretamente
que a versão on-line vale menos para os assinantes da versão em papel,
mas os arquivos, se não for por outro motivo, são mais atraentes para
os leitores do jornal em papel; assim, não há necessidade para o des-
conto de preço. É claro que você pode ser forçado a oferecer tal des-
conto se os concorrentes o fizerem como um modo de atrair os clientes
mais lucrativos.
Dispersão no valor do cliente

O pacote de aplicações de software também pode permitir aumentar
de maneira significativa o valor que você extrai de seus clientes ao
reduzir a dispersão na disposição deles de pagar. Consideremos um
exemplo simples.
A Tabela 3.3 ilustra a disposição de Noah e Mark para pagar por
dois produtos de software. Mark trabalha no departamento de marke-
ting, onde usa um processador de texto a maior parte do tempo, e tem
necessidade ocasional de uma planilha eletrônica. Noah trabalha em
contabilidade, onde usa principalmente a planilha eletrônica, e ocasio-
nalmente faz uso de um processador de texto.
Como deverá o fornecedor de software fixar o preço do processa-
dor de texto e da planilha eletrônica para gerar o máximo de receita? É
fácil ver que só há dois preços sensatos para esses produtos: ou
US$100,00 ou US$120,00. A US$120,00 para cada programa, Mark
comprará só o processador de texto, e Noah, só a planilha eletrônica.
Assim, se cada produto de software custar US$120,00, o vendedor
auferirá lucros totais de US$240,00. Por outro lado, se cada programa
Tabela 3.3. Disposição para Pagar por Software Aplicativo
Processador de texto Planilha eletrônica
Mark $120 $100

Noah $100 $120
SHAP3.qxd 2/4/2010 12:09 PM Page 96
custar US$100,00, tanto Mark quanto Noah comprarão ambos os pro-

gramas e o vendedor de software ganhará US$400,00. Não há dúvida
de que cobrar US$100,00 por produto é a estratégia preferida neste
exemplo.
Mas consideremos o que acontece se o produtor de software empa-
cotar o processador de texto e a planilha eletrônica juntos. Façamos a
suposição conservadora de que a disposição para pagar o pacote cor-
responda exatamente à soma da disposição de pagar pelos componen-
tes. Nesse caso, Noah e Mark estariam ambos dispostos a pagar
US$220,00 pelo “conjunto de escritório”, o que resultaria numa recei-
ta total de US$440,00 para o vendedor de software!
O pacote faz aumentar as receitas neste exemplo porque a disposi-
ção para pagar por ele está menos dispersa do que a disposição para
pagar os componentes. Isto acontecerá quando os consumidores com
uma disposição alta para pagar por um componente tendem a ter baixa
disposição para pagar por outro componente, isto é, quando há uma
correlação negativa entre os componentes em valor do consumidor.
Lembre-se de que se você estabelecer um preço uniforme, você só
poderá cobrar até aquilo que o comprador mais relutante estará dis-
posto a pagar em nosso exemplo, US$100,00. Assim, se você cobrar
um preço uniforme, as técnicas que reduzem a dispersão da disposição
para pagar tenderão a aumentar receitas. O pacote pode servir para
esta função.
Claro que se você puder usar a fixação diferencial de preços,
poderá cobrar, de qualquer maneira, altos preços dos usuários com
valores altos, de modo que a dispersão não constitui assim uma preo-
cupação tão grande. A dispersão só importa se você for forçado a usar
preços uniformes.
O pacote pode reduzir a dispersão até mesmo quando os valores
do consumidor apresentam correlação positiva simplesmente porque a
soma de um número grande de valores tenderá a ser menos dispersa do
que qualquer valor único. Contanto que os valores não estejam em
correlação positiva perfeita, você em geral reduzirá um pouco a disper-
são com o pacote.
Outras razões para praticar o pacote

Há muitas outras razões para o pacote dos bens da informação como o
software de computador. Uma consideração importante é o valor de
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opção. Um consumidor pode achar o Microsoft Office uma compra

atraente mesmo que não use planilha eletrônica atualmente, uma vez
que poderá usá-la no futuro.
Se o consumidor realmente decidir usar uma planilha eletrônica no
futuro, ele naturalmente escolherá a que lhe é fornecida “gratuitamen-
te” no pacote do Microsoft Office. É claro que a planilha eletrônica na
verdade não é de graça – o consumidor pagou por ela quando com-
prou o pacote – mas tem um custo incremental zero uma vez que o
pacote tenha sido comprado.
Use o pacote para apresentar

novos produtos aos consumidores.
A Microsoft explorou esse tipo de fixação de preços de outro

modo interessante. Nos velhos tempos, quando a Microsoft enfrentava
concorrência no mercado de sistemas operacionais, ela licenciou o
DOS para fabricantes de clones mediante o emprego de uma escala
progressiva que dependia do número de máquinas que o fabricante
produzia, estivesse ou não o DOS instalado nelas. Isso era chamado de
licença por-processador, porque os clientes de OEM da Microsoft
pagavam royalties a ela pela licença de uso do DOS com base no
número de processadores (máquinas) que vendessem. Observe que a
fixação de preços baseava-se na produção de máquinas, não no número
de máquinas nas quais DOS fora instalado. Isso significava que quando
os fabricantes instalavam um sistema operacional na máquina antes de
expedi-la, a escolha natural era o DOS, uma vez que já havia sido pago
em virtude da política de licenciamento. O DOS teve custo incremental
zero de instalação, o que o tornou muito atraente em relação à concor-
rência. O Departamento de Justiça questionou em 1994 essa estrutura
de fixação de preços e a Microsoft concordou em abandoná-la. Veja
nossa discussão no Capítulo 10.
Pacotes de informação
A informação é agora comumente vendida em pacotes: as revistas são
pacotes de artigos e as assinaturas são pacotes de revistas. Isto faz senti-
do: há com freqüência variação considerável sobre quanto os usuários
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estariam dispostos a pagar pelos diferentes artigos de uma revista. Um

leitor da The Economist pode ler só os artigos sobre a América e ainda
assim obter muito valor com eles. Outro leitor poderia ler só os artigos
sobre a Europa e sentir o mesmo sobre sua escolha. Ao colocar esses
artigos num só pacote, The Economist reduz a dispersão da disposição
de pagar pela coleção de artigos que vende. Se o editor tivesse de ven-
der cada artigo numa base de pay-per-read, obteria uma receita signifi-
cativamente menor.
O mesmo vale para as assinaturas. Por falta de interesse ou de
tempo, você provavelmente não lê todos os exemplares de todas as
revistas que assina. Mas você pode ainda assim estar disposto a pagar
pelas assinaturas porque há alguns artigos em alguns exemplares que
são valiosos para você.
Certamente há outras razões para empacotar artigos em exempla-
res. Há economias de escala em imprimir, encadernar, transportar e
comercializar. Mas até mesmo se muitas dessas economias de escala
fossem reduzidas – como são nas publicações eletrônicas –, ainda pode
ser vantajoso vender artigos empacotados em assinaturas pela razão
descrita anteriormente: o pacote em geral reduz a dispersão da disposi-
ção para pagar, aumentando, assim, a receita.
Pacotes personalizados
A tecnologia da informação permite algumas variações interessantes no
pacote. Atualmente, a música popular é vendida em CDs, que são tipi-
camente pacotes de canções individuais. Isso está de acordo com o fun-
damento lógico anteriormente descrito: as pessoas têm preferências
diferentes, e o pacote das canções reduz a dispersão da disposição para
pagar.
Já estão ficando disponíveis tecnologias que permitirão aos usuá-
rios criar os próprios CDs. A MusicMaker permite escolher de seu
banco de dados de 30.000 faixas diferentes e criar um CD personaliza-
do por menos de US$20. Esse é um grande exemplo de personalização
em massa da informação.
Outro exemplo é o chamado “jornal personalizado”. Neste, o
usuário escolhe um conjunto de categorias e um agente de software
reúne para entrega os artigos que se enquadrem nessas categorias. Essa
tecnologia permite que o usuário crie o próprio pacote de artigos.
Também estão disponíveis livros-texto personalizados.
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Como devem ser fixados os preços de tais produtos? Para ter uma
pista, reveja o exemplo de Noah e Mark que usamos para apresentar a
idéia do pacote. Pense na disposição deles para pagar pelos pacotes de
software como a disposição para pagar por peças individuais de música
que podem ser colocadas em um CD personalizado. (Para ter uma
certa ordem de magnitude, pense nos números como centavos em vez
de dólares.) Se estimássemos cada peça de música em US$1,00, ganha-
ríamos US$4,00 de Noah e de Mark. Mas suponhamos que usássemos
uma fixação de preços não linear que dissesse que a primeira canção
escolhida custaria US$1,20 e cada canção adicional custaria US$1,00.
Nesse caso, tanto Noah quanto Mark escolheriam ambas as canções e
terminaríamos com US$4,40, da mesma maneira como se tivéssemos
empacotado os produtos nós mesmos. Esses exemplos mostram que os
descontos de quantidade podem representar o mesmo papel que o pa-
cote. De fato, os descontos de quantidade podem ser pensados como
uma forma generalizada de pacote, e são úteis pelas mesmas razões por
que o pacote é útil. A MusicMaker, o site de personalização de CDs já
mencionado, usa exatamente essa forma de descontos de quantidade: o
pedido mínimo é de cinco canções por US$9,95, com canções adicio-
nais que custam apenas US$1,00 cada.
FIXAÇÃO DE PREÇOS PROMOCIONAIS
A fixação de preços promocionais é uma estratégia de comercialização

comumente usada. As promoções assumem muitas formas: as empresas
podem utilizar liqüidações (reduções de preços limitadas no tempo),
cupons (que exigem que o consumidor traga pedaços de papel que lhes
permitem obter descontos), reembolsos (nos quais os consumidores
têm de remeter pelo correio um pedaço de papel para receber de volta
algum dinheiro) e assim por diante. Todas essas técnicas de marketing
têm uma característica em comum: elas impõem um custo de inconve-
niência ao consumidor.
No caso das liquidações, o consumidor tem de aguardar que elas ocor-
ram. No caso de cupons, o consumidor tem de recortar o cupom e lem-
brar-se de levá-lo à loja. No caso dos reembolsos, o consumidor precisa
lembrar-se de preencher o formulário de reembolso e de remetê-lo pelo
correio.
SHAP3.qxd 2/4/2010 12:09 PM Page 100
Entre 80% e 90% dos adultos utilizam cupons uma vez ou outra,
mas só 2% de todos os cupons produzidos são resgatados. Isso sugere
que as pessoas usam os cupons de maneira muito seletiva: algumas os
usam para comprar alimentos, outras para adquirir software de com-
putador. É claro que os cupons não valeriam a pena como estratégia de
marketing se todos os usassem. Nesse caso, o vendedor bem poderia
baixar o preço e eliminar o custo de lidar com os cupons.
Os cupons só valem a pena se segmentarem o mercado. Um cupom
diz: “Sou um consumidor sensível ao preço. Você sabe que isso é ver-
dade porque passei por todas essas dificuldades para colecionar os
cupons.” Os economistas dizem que o cupom é um sinal crível de dis-
posição para pagar. É “crível” porque só as pessoas que têm uma baixa
disposição para pagar tendem a usar os cupons.
O mesmo ocorre com as liquidações. As pessoas que aparecem
quando você faz uma redução temporária de preços são as pessoas que
acham que vale a pena esperar pelas liquidações. Elas tendem a ser sen-
síveis ao preço. As pessoas que compram mesmo quando seu preço é
alto não são muito sensíveis ao preço, quase por definição. As liquida-
ções e outras formas de promoção constituem com freqüência modos
para segmentar o mercado em componentes sensíveis e não sensíveis
ao preço.
O que tem isso a ver com a fixação de preços da informação? Bem,
suponhamos que a tecnologia da informação faça baixarem os custos
de busca de modo que todos possam encontrar, “sem custos”, o preço
mais baixo. Isso significa que as liquidações não são mais um meio
muito bom de segmentar o mercado. Ou suponhamos que os agentes
de software possam vasculhar a rede sem custos em busca de cupons de
descontos de centavos. Nesse caso, os cupons não apresentariam
nenhuma função útil.
A fixação de preços promocionais só

tem valor caso segmente o mercado.
As promoções desse tipo só serão úteis se forem caras para o con-

sumidor, porque só impondo custos é que elas podem identificar os
consumidores sensíveis ao preço. Se o computador fizer sem custos a
busca ou o recorte do cupom, a técnica de marketing perde sua função.
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O Bargain Finder é um caso apropriado. Brian Krulwich, pesquisa-

dor da Andersen Consulting, projetou um pequeno programa que vas-
culha as lojas on-line de CDs em busca dos melhores preços de CDs
musicais. O Bargain Finder foi um sucesso imediato na Web: teve mais
de 100.000 usuários nos primeiros dois meses de disponibilidade. Após
alguns meses de uso, porém, três das oito lojas que o Bargain Finder
pesquisava decidiram impedir o acesso do programa a suas listas de
preços.
Lembra-se da primeira lição do Capítulo 2? Evite a transformação
em mercadoria. As lojas de CD on-line não queriam concorrer só em
preço. Elas queriam competir em serviço e valor agregado. Se permitis-
sem que o Bargain Finder só olhasse uma dimensão do que ofereciam,
terminariam por transformar seu produto em mercadoria.
Esse tipo de transformação em mercadoria pode ser difícil de evitar
com as compras via Internet. Serviços como o PriceScan compilam lis-
tas de preços anunciados para equipamentos de computador e eletrôni-
ca de consumo. Esse é um grande serviço para os consumidores, mas
tornará o mercado de venda de varejo ainda mais cruel do que já é.
LIÇÕES
• Ajuste as características de seus produtos de informação para

enfatizar diferenças no que os clientes atribuem valor. Você
pode oferecer versões diferentes que tenham um apelo diferen-
ciado para grupos diferentes e ajustar o preço, se necessário,
para classificar os consumidores.
• Você pode criar versões de seus produtos numa variedade de

dimensões. Demora, interfaces do usuário, resolução de ima-
gem, velocidade de operação, formato, capacidade, caracterís-
ticas, abrangência, aborrecimento e suporte são alguns exem-
plos.
• Agregue valor à informação on-line para diferenciá-la da cópia

impressa. Não ponha simplesmente texto on-line – faça com ele
algo que você não possa fazer com a versão impressa. No míni-
mo, facilite a consulta e utilize links para referência cruzada.
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• Se o seu mercado segmenta-se naturalmente, projete sua linha

de produtos da informação para acompanhar essa segmentação.
Por exemplo, se houver usuários profissionais e amadores, ofe-
reça versões com projeto e preço destinados a atrair cada um
desses segmentos de mercado.
• Se o seu mercado não se segmenta naturalmente, escolha três

versões. Se você não souber quantos segmentos há, três versões
são uma escolha. Planeje ganhar a maior parte de seu dinheiro
com a versão do meio.
• Controle o navegador. O controle do navegador com o uso da

linguagem Java ou de tecnologias semelhantes o ajuda a alterar
o modo como você exibe sua informação, auxiliando-o a criar
versões e fixar preços para seu mercado.
• O pacote faz sentido se reduzir a variação na disposição para

pagar. A combinação de bens complementares aumenta a receita
se diminuir a variação na disposição para pagar entre os diversos
clientes.
• A fixação não-linear de preços também pode ser usada para dei-

xar que os consumidores elaborem os próprios pacotes. Os des-
contos de quantidade podem aumentar o uso e as receitas ao
mesmo tempo.
• A fixação de preços promocionais faz sentido se ajudar a seg-

mentar o mercado. Projete suas promoções para extrair respos-
tas diferentes de diferentes tipos de clientes. Essas promoções
dirigidas ajudam a apoiar a criação de versões.
SHAP4.qxd 2/4/2010 12:10 PM Page 103
Gestão
4 de Direitos
Os donos de direitos autorais continuam ambivalentes acerca da

Internet. Por um lado, ela representa um meio novo e fantástico de dis-
tribuição; por outro, muitos no setor editorial a consideram “uma
copiadora gigantesca e fora de controle”.
As proteções tradicionais oferecidas pela legislação de propriedade
intelectual parecem impotentes para lidar com muitos dos aspectos
levantados pela mídia digital. Em um artigo amplamente citado, John
Perry Barlow afirmou que “a legislação da propriedade intelectual não
pode ser consertada, adequada retroativamente nem expandida para
conter a expressão digitalizada... Precisaremos desenvolver um conjun-
to completamente novo de métodos condizente com esse conjunto
completamente novo de circunstâncias”.1
Barlow está certo? Estará a legislação de direitos autorais irreme-
diavelmente desatualizada? Achamos que não. Como em outros casos
que examinamos neste livro, muitos dos princípios experimentados e
verdadeiros ainda são válidos. O que mudou é que a Internet e a tecno-
logia da informação em geral oferecem oportunidades e desafios novos
para a aplicação desses princípios.
Os próprios avanços tecnológicos que dificultam a gestão de direi-
tos – a extraordinária redução dos custos de cópia e distribuição – tam-
103
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bém oferecem uma oportunidade fantástica para os donos de conteúdo

intelectual. Da mesma maneira como os donos de direitos minerais no
século XIX comemoraram a chegada da via férrea, que lhes permitiu
transportar seu precioso minério para o mercado, também os donos e
criadores de direitos de propriedade intelectual do século XXI deve-
riam ver a revolução digital como uma grande oportunidade para
ampliar seu alcance e distribuição por ordens de magnitude. Toda tec-
nologia de reprodução nova, da imprensa ao videocassete, produziu
previsões medonhas de que destruiria um setor, mas de algum modo
isso nunca aconteceu. Estamos confiantes de que os donos da proprie-
dade intelectual poderão superar as ameaças representadas pela repro-
dução digital da mesma maneira que superaram as ameaças provocadas
por outras tecnologias de reprodução no passado.
Neste capítulo, examinaremos como a tecnologia digital afeta a
gestão da propriedade intelectual. Pensamos que os atuais donos de
direitos podem aprender algumas lições muito importantes da história
de propriedade intelectual, de modo que examinaremos alguns perío-
dos em que ocorreram semelhantes mudanças tecnológicas e institucio-
nais. Nossa mensagem é otimista: seguramente, alguns dos modelos
empresariais velhos estão esgotados, mas há muitos modelos novos que
esperam ser descobertos e implementados. As novas oportunidades
oferecidas pela reprodução digital excedem em muito os problemas.
CUSTOS DE PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO
A tecnologia digital muda dois custos significativos enfrentados pelos

editores de conteúdo:
• Custos de reprodução. A tecnologia digital reduz de maneira

notável o custo de fazer reproduções perfeitas.
• Custos de distribuição. A tecnologia digital permite que essas

reproduções sejam distribuídas de maneira rápida, fácil e barata.
Os impactos dessas duas mudanças de custo são confundidos com

freqüência, mas é importante mantê-los separados. Em outros avanços
tecnológicos, as distinções de custo eram mais claras: algumas tecnolo-
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Gestão de Direitos ½ 105
gias facilitavam a cópia, outras, a distribuição. Considere os dois exem-

plos seguintes:
• Um gravador de fita oferece um modo barato de copiar música,

mas é tão caro distribuir a cópia de um cassete quanto o cassete
original. O gravador de fita diminui o custo de copiar, mas não
o de distribuir.
• A radiodifusão em AM de uma gravação clássica é um modo

mais barato para distribuir a música do que um CD de alta qua-
lidade, mas a fidelidade do som é ruim e, pior ainda, os ouvintes
não têm nenhum controle sobre quando escutar. Do mesmo
modo, uma fotocópia em preto e branco de um livro de arte
sobre a Capela Sistina pode ser um método mais barato de dis-
tribuição, mas não tem nem de longe o valor para os usuários
em potencial do livro colorido original. Nesses casos, reduzem-
se os custos de distribuição, mas a qualidade da reprodução é
muito pior que a qualidade do original.
A tecnologia digital tem um poder peculiar justamente porque dimi-

nui muito os custos tanto de cópia quanto de distribuição. Cada uma
dessas novas capacidades oferece um conjunto diferente de desafios
para a gestão de direitos e requer um diferente conjunto de respostas.
FAZER COM QUE OS CUSTOS DE DISTRIBUIÇÃO

MAIS BAIXOS TRABALHEM PARA VOCÊ
Não lute contra os custos de distribuição mais baixos; tire vantagem

deles. Os custos de distribuição menores lhe oferecem uma vantagem
significativa ao lhe permitir promover seus produtos de maneira mais
efetiva.
Doar seu conteúdo

Dissemos no Capítulo 1 que uma das características definidoras do
bem de informação é que ele se qualifica como um “bem da experiên-
cia”: os consumidores não sabem o valor que esse bem pode ter para
eles até que o experimentem. Esse foi sempre o caso do bem da infor-
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mação, não importa como sejam empacotados ou entregues, e os ven-

dedores da informação sempre tiveram de encontrar meios de lidar
com esse problema.
As livrarias costumam permitir que os clientes folheiem sua cole-
ção. Como autores, lemos muitos livros em pé, sobretudo os escritos
por nossos concorrentes. Hoje, você não tem de ficar em pé. Pode sen-
tar-se em uma cadeira confortável e bebericar um capuccino enquanto
absorve o pensamento mais recente sobre estratégia empresarial. As
superlojas de livros tornaram o folhear mais confortável porque desco-
briram que isso os ajuda a vender mais livros. Ao “doarem” pelo
menos parte de seu conteúdo, elas acabam ganhando muito mais
dinheiro.
A Internet é um modo maravilhoso de oferecer amostras grátis do
conteúdo da informação. As pessoas debatem há vários anos o modelo
certo de publicidade para a Internet, mas a resposta tem estado bem à
sua frente desde o início: a Internet é ideal para “infomerciais”*. Você
pode falar com as pessoas sobre seu produto e até mesmo dar-lhes
pedaços dele, enquanto elas permanecem confortavelmente em casa.
Mas há um problema com os infomerciais da Internet. Os produtores
de bens físicos não se preocupam com a possibilidade de os infomer-
ciais cortarem-lhes as vendas: a imagem de uma camisa é bem diferente
de uma camisa. Mas a imagem de uma fotografia é a fotografia, e os
donos de bibliotecas de fotografias, para a maioria dos propósitos,
relutam em colocar suas fotos na Web por motivos óbvios: como
podem ganhar dinheiro se doarem seu produto?
A resposta óbvia é: doe somente parte de seu produto. Isso é como
a velha tática de marketing de oferecer amostras grátis de produtos de
consumo, só que atualizada para a era digital. A beleza da informação é
que é particularmente fácil doar amostras grátis de algo que tem custo
marginal de distribuição zero. O truque é dividir seu produto em com-
ponentes, dos quais alguns você dá, outros você vende. As partes doa-
das são os anúncios – os infomerciais – das partes que você vende.
Doe amostras grátis para vender seu conteúdo.
* Comerciais de longa duração que, além de explicar em detalhe as características e o modo de utiliza-
ção do produto, transmitem ainda depoimentos de usuários e outras informações pertinentes ao bem
ou serviço anunciado. (N.T.)
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Essa estratégia de gestão de direitos é uma variação da estratégia de

criação de versões descrita no Capítulo 3. Nele, argumentamos que
você deveria oferecer toda uma linha de produtos de bens da informa-
ção. As versões baratas (que podem ser até mesmo grátis) servem como
anúncios das versões de preço mais elevado.
Considere, por exemplo, o caso dos livros. Ninguém quer ler um
livro, ou até mesmo um artigo de revista longo, on-line; é simplesmen-
te muito cansativo, dadas as limitações da tecnologia atual. Estudos
mostraram que a maioria dos usuários da Web só lêem aproximada-
mente duas telas de material antes de clicarem para sair.
Os custos ergonômicos associados à leitura on-line significam que se
podem colocar grandes quantidades de conteúdo sem que isso prejudi-
que as vendas de cópias impressas. De fato, em muitos casos, a coloca-
ção on-line do conteúdo pode aumentar as vendas da versão física do
bem da informação. A National Academy of Sciences Press pôs on-line
mais de mil de seus livros e descobriu que a disponibilidade das versões
eletrônicas impulsionou as vendas de cópias impressas em duas a três
vezes. A MIT Press teve uma experiência muito parecida; ela afirma que
a colocação de livros eletrônicos em seu site na Web dobra as vendas.
Mas atenção: se a versão on-line for muito fácil de imprimir, então
as vendas de cópias impressas podem sofrer. A melhor coisa a fazer é
tornar a versão on-line fácil de folhear – muitas telas curtas, muitos
links – mas difícil de imprimir em sua totalidade.
A demanda de visões repetidas

Para alguns tipos de informação – música, por exemplo, – a execução
repetida é muito importante. Se você ouve no rádio uma canção de que
gosta, você poderá querer ouvi-la outra vez imediatamente. Mas se você
lê um romance – mesmo um de que goste muito – é improvável que o
queira ler novamente em um futuro próximo. A radiodifusão de uma
canção é um anúncio por si mesma – ou, mais precisamente, o anúncio
de uma versão mais convenientemente empacotada de si mesma. É uma
amostra grátis, mas apresentada de uma forma inconveniente: a amostra
é fornecida quando o DJ quer transmiti-la, e não necessariamente quan-
do você quer ouvi-la. O valor agregado pela versão em CD da canção é
que ela pode ser tocada quando, onde e como você quiser que seja toca-
da. O CD tem o que os economistas chamam de valor de opção: você
pode exercitar a opção de tocá-la onde e quando quiser, ao contrário da
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radiodifusão da mesma música. Isso se parece muito com a estratégia de

criação de versões que defendemos no Capítulo 3: a versão inconve-
niente oferecida pelo DJ é fornecida de graça, enquanto o usuário tem
de pagar pela versão conveniente em CD.
O desejo de repetição é comum entre as crianças. Há algo muito
reconfortante para uma criança em ler a mesma história, ouvir a
mesma canção ou ver o mesmo vídeo inúmeras vezes. Isso significa que
doar uma única visão do produto é freqüentemente uma estratégia de
marketing atraente para os bens da informação voltados para o merca-
do infantil.
Tomemos, por exemplo, nosso velho amigo purpúreo Barney, o
Dinossauro. A personalidade de sacarina de Barney faz dele um perso-
nagem controverso, pelo menos em alguns círculos. Ele chegou cedo à
Internet, na forma de um newsgroup de Usenet chamado de alt.bar-
ney.dinosaur.die.die.die dedicado a críticas contra o Barney e a descri-
ções explícitas de como desmembrar, torturar e mutilar o amável teró-
pode purpúreo. Também há numerosas páginas da Web dedicadas ao
Barney, incluindo uma que pretende provar que Barney é Satanás.
Mas Barney tem seus seguidores: o site do Barney na Web afirma
que ele vendeu mais de 35 milhões de vídeos infantis e que tem um fã
clube com mais de um milhão de associados só nos Estados Unidos.
Barney & Amigos é o programa de televisão mais assistido por crianças
com menos de seis anos de idade.
Barney não foi a criação de um conglomerado de mídia; na verda-
de, foi um esforço de origem popular. Sheryl Leach, ex-professora,
criou Barney no final da década de 1980. Ela achava relativamente
fácil fazer os espetáculos, produzir as fitas e até mesmo colocá-las à
venda nas locadoras de vídeo em consignação. O difícil era conseguir
que as pessoas as comprassem. Aí ela teve uma inspiração: se os clien-
tes não quisessem comprar Barney, ela o daria gratuitamente. A Srta.
Leach começou por enviar vídeos grátis a creches e escolas primárias
perto dos estabelecimentos de varejo que comercializavam as fitas do
Barney. Na caixa de cada fita havia uma nota que dizia aos pais onde
comprar cópias das fitas para suas crianças. A estratégia da Srta. Leach
é um exemplo da “estratégia de vários jogadores” de subornar uma
parte para reter outra, que discutiremos no Capítulo 6: ela ofereceu o
Barney de graça aos verdadeiros tomadores de decisão, as crianças,
retendo assim de maneira efetiva os agentes delas que (supostamente)
controlam o dinheiro, os pais.
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A estratégia da Srta. Leach teve um êxito fenomenal: Barney tor-

nou-se um ícone cultural. Recentemente a Microsoft e a PBS anuncia-
ram que estavam colaborando na elaboração de uma nova série do
Barney que incluiria um sinal codificado para operar um robô dele.
A estratégia de marketing do Barney deve ser contrastada com o
comportamento de outro fornecedor de mídia infantil, a Walt Disney
Company. De acordo com John J. Tormey, advogado da Disney basea-
do em Nova York: “Perseguimos todas as infrações conhecidas de nos-
sos direitos.” Na visão deles, não existe uma coisa como uma ação judi-
cial Mickey Mouse – ou, mais corretamente, uma ação judicial Mickey
MouseTM. A Disney levou várias creches aos tribunais por exibirem
vídeos dela sem uma licença formal e no início da década de 1990 a
empresa ameaçou processar três creches da Flórida que haviam pinta-
do personagens da Disney em suas paredes.
A Disney está perfeitamente dentro de seus direitos legais quando
se dedica a tais ações; de fato, ela tem de defender suas marcas registra-
das ou arriscar-se a perdê-las. O que questionamos não é a propriedade
das ações da Disney – é a rentabilidade delas. E a Disney não está só. A
Sociedade Americana de Compositores, Autores e Editores (ASCAP),*
que licencia os direitos de execução de espetáculos musicais, ameaçou
processar acampamentos de bandeirantes por cantarem canções com-
postas e publicadas por compositores e editores da ASCAP. Isso ocor-
reu apesar do limitado potencial de receita dos acampamentos de ban-
deirantes, das óbvias implicações negativas de relações públicas e da
probabilidade de que a execução das canções de um artista estimule a
demanda dos CDs dele. O instinto de procurar e processar todo os que
usem material com direitos autorais cala fundo e pode facilmente levar
executivos menos sensatos a defender seus direitos além do ponto de
retorno econômico.
Em nosso ponto de vista, faria muito sentido se a Disney experi-
mentasse pelo menos algumas campanhas de marketing dirigidas às
creches e escolas primárias ao longo das mesmas linhas que os promo-
tores de Barney usaram. Por exemplo, poderia fornecer um pacote
especial de vídeos seus com uma licença que lhes permitisse exibi-los
por um tempo limitado, contanto que a creche distribuísse para os pais
cupons que oferecessem opções de compra de cópias dos vídeos de
varejistas locais ou diretamente da Disney. Os vídeos exibidos nas esco-
* Do inglês, American Society of Composers, Authors and Publishers. (N.T.)

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las primárias seriam muito eficazes em anunciarem a si mesmos, crian-

do uma demanda de exibição domiciliar.
Também há uma demanda considerável de reprise de vídeos entre
adultos, às vezes por razões surpreendentes. Lembre-se de Bom dia,
Vietnã, discutido no Capítulo 2, para o qual a demanda de repetição veio
do fato de que a audiência não pegava todas as piadas na primeira vez em
que assistia ao filme. Os aluguéis de vídeos não têm crescido nos últimos
sete anos; todo o crescimento do setor tem vindo do lado da compra, o
que reflete, em parte, o forte desejo de rever muitos tipos de vídeos.
Produtos semelhantes, mas não idênticos

Outra estratégia intimamente relacionada tem a ver com a doação de
amostras para vender produtos semelhantes, mas não idênticos. As
imagens que vemos em várias mídias – revistas, televisão, on-line –
constituem um bom exemplo: os clientes não querem a repetição das
mesmas imagens, querem alguma variação – mas não muito. A revista
Playboy é um exemplo natural: os leitores logo se cansariam de ver
exatamente as mesmas imagens inúmeras vezes. Eles querem variação,
mas variação em torno do mesmo tema básico.
A exemplo de outros produtores de conteúdo, a organização Playboy
está preocupada com pirataria de sua “propriedade intelectual”, e está
agora colocando “marcas d’água” digitais no pôster das páginas centrais
que coloca na Web. Trata-se de uma tecnologia que modifica característi-
cas de brilho dos pontos que compõem a imagem para codificar infor-
mação sobre direitos autorais. Outros provedores de imagens on-line não
eróticas, como a Corbis, usam tecnologia semelhante.
A DigiMarc, fornecedora do serviço que a Playboy está usando,
acrescenta uma inovação. Também vende um produto de software cha-
mado MarcSpider, que vasculha a Rede em busca de imagens que con-
tenham as marcas d’água da DigiMarc. Isso não só permite à DigiMarc
acompanhar o uso da própria tecnologia, como também proporciona
aos clientes um valioso serviço, ao alertá-los para o uso não autorizado
de suas imagens.
Embora as marcas d’água digitais sejam uma boa idéia do ponto de
vista tecnológico, pensamos que o uso mais lucrativo delas pode ser um
pouco diferente do que o imaginado pela imprensa popular. Por exem-
plo, da mesma maneira que com o Barney, é certamente do interesse da
Playboy doar parte de seu conteúdo para criar demanda para outros
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artigos que vende. Com efeito, a organização coloca uma “imagem grá-
tis” da Playmate do Mês sem fazer muito espalhafato acerca de direitos
autorais. E por que deveria? A Playboy certamente lucra com a foto-
grafia ao cobrar mais que US$10.000,00 por mês por um anúncio em
seu site na Rede. Mas para cobrar dos anunciantes esse dinheiro, ela
tem de dar-lhes uma idéia de quantas pessoas verão os anúncios e, do
ponto de vista demográfico, quem são essas pessoas. A Playboy pode
contar o número de acessos a seu site na Rede, mas não pode ver quem
está copiando as imagens colocadas na Web. O MarcSpider proporcio-
na à Playboy um modo de seguir a imagem pela Rede para descobrir
“quem está fazendo o quê, onde e quando com nosso material,” para
usar as palavras de um porta-voz da revista.
Tal pesquisa de mercado pode ser muito valiosa. Lembra-se da
máxima básica de marketing: conhece teu cliente? Tecnologias como a
do MarcSpider ajudam você a fazer isso. Faz sentido para a Playboy
doar sua imagem da Playmate do Mês, contanto que as pessoas asso-
ciem-na à marca da Playboy. Logotipos, texto e hyperlinks embutidos
podem ser usados para dizer aos espectadores de onde a imagem vem.
E se os espectadores souberem de onde a imagem vem, eles sabem
aonde ir para adquirir mais. A Playboy, em troca, realiza receitas desses
espectadores nas visitas que eles fazem ao site da revista por meio de
anúncios, assinaturas e/ou pay-per-view.
Assegure-se de que as amostras grátis

guiem os clientes de volta para você.
A estratégia de doar uma amostra não se limita às imagens. A

McAfee Associates vende ferramentas de segurança de computador;
seu produto mais notório é o VirusScan, programa que detecta e elimi-
na vírus de computador. A empresa foi fundada pelo engenheiro John
McAfee, que lidava com problemas de vírus na Lockheed. Em 1989 ele
colocou um programa de combate aos vírus em um sistema de quadro
de avisos computadorizado (BBS)* e pediu a quem fizesse o download
* Surgidos no início da década de 1980, antes da popularização da Internet, os Bulletin Board Systems
são redes fechadas nas quais os usuários – que em geral compartilham os mesmos tipos de interesses –
acessam o servidor por meio de linha telefônica, mas com um programa de comunicação específico.
Os usuários podem, então, trocar mensagens e arquivos entre si, além de obter informações armazena-
das no servidor. (N.T.)
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do programa que enviasse a quantia que julgasse justa pelo software.

Ele ganhou US$5 milhões no primeiro ano.
A McAfee abriu seu capital em 1992, e em 1997 seu valor de mercado
já era de US$3,2 bilhões, sendo responsável por mais da metade das ven-
das de software antivírus no mundo naquele ano. A empresa continua a
oferecer muitos de seus produtos gratuitamente na Rede e obtém sua
receita com versões aperfeiçoadas e atendimento ao consumidor. As
empresas compram o licenciamento de locais, e as pessoas pagam de
US$53,00 a US$160,00 por ano por serviços adicionais. Em dezembro de
1997, a McAfee fundiu-se com a Network General, criando a Network
Associates, a maior empresa independente de segurança de redes e a déci-
ma empresa independente de software. A fusão pendente da nova empre-
sa com a Trusted Information Systems vai empurrá-la ainda mais alto na
lista. Nada mal para uma empresa que “doa” seus produtos!
Em última instância, acreditamos que a tecnologia digital e a
Internet oferecem grandes oportunidades para o uso criativo de amos-
tras grátis informativas, consista o conteúdo em imagens, artigos noti-
ciosos, bancos de dados ou cotações de ações. As amostras grátis de
informação são eficazes por duas razões: (1) os consumidores precisam
de amostras para ver o que é que você está vendendo (o efeito do bem
da experiência) e (2) não lhe custa quase nada fornecer esses bits extras
(efeito do custo marginal zero). Mas como, perguntará você, pode-se
convencer quem faz o download de graça a tornar-se gerador de recei-
ta, se oferecemos muitas amostras grátis? A resposta está na criação de
versões: sua versão inferior é grátis, mas limitada em âmbito, conve-
niência, qualidade e/ou quantidade.
Produtos complementares
A próxima estratégia que examinaremos é a venda de produtos com-
plementares. Isso é tão velho quanto a venda de navalhas e giletes, mas
adquire toda uma variedade de novas dimensões na Internet.
Uma idéia atraente é doar um índice ou sumário e vender o acesso
ao material principal. Isso explora a complementaridade óbvia que
existe entre sumário e conteúdo. A editora científica Elsevier coloca
agora o sumário de todas as suas publicações na rede e fornece ainda
um serviço de divulgação, Alerta de Conteúdo, que envia notificações
por e-mail dos conteúdos das novas edições. O Wall Street Journal e a
The Economist permitem a pesquisa gratuita e sem restrições das edi-
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ções passadas e cobra alguns dólares pelo download dos arquivos recu-
perados. Todos esses exemplos assumem a mesma forma: você oferece
gratuitamente o índice ou serviço de busca para aumentar a demanda
do conteúdo cobrado.
Às vezes é ao contrário: o conteúdo é grátis e a organização é que é
valiosa. A Farcast é uma das várias empresas que vendem serviços de
“conhecimento atualizado”. A Farcast descreve seu serviço, o Inquisit,
como um “serviço de inteligência empresarial”. Você pode usar “drói-
des” que pesquisam uma variedade de fontes de informação e depois
lhe relatam o que encontraram. Algumas das fontes de informação
(mas não todas) que os dróides pesquisam já estão disponíveis gratuita-
mente on-line. O valor que a Farcast agrega não está no fornecimento
do conteúdo em si, mas sim no fornecimento de um serviço que tanto
pesquisa quanto organiza o conteúdo. A Farcast vende esse serviço por
aproximadamente US$13,00 por mês e (claro!) oferece uma assinatura
gratuita de experiência de duas semanas.
Copiagem ilícita
Todas essas táticas são muito inteligentes, diria você, mas e quanto aos
produtos que você não fornece gratuitamente? E quanto aos materiais que
você quer vender? Se as pessoas puderem levar seu conteúdo sem com-
pensação, de onde virão as receitas? O “contrabando de bits” não pode
ser ignorado: não há dúvida de que ele pode representar uma drenagem
significativa dos lucros. Por sorte, há alguns fatores compensatórios.
Em primeiro lugar, a informação oportuna, ou da qual as pessoas
se cansam depressa, é menos suscetível de ser copiada de maneira ilíci-
ta. Placares esportivos, informação financeira e fofoca – todos os três
amplamente disponíveis na Internet – são mais valiosos quando recen-
tes. Quantas cópias ilícitas de escores de jogos realizados no mês passa-
do você já viu?
Cópias datadas desse tipo de material podem servir como ilustra-
ções da qualidade do material novo que você fornece. Porém, há o
perigo de fornecer um excesso de “conteúdo antigo”. Doar algumas
amostras do arquivo é uma boa idéia; mas conceder acesso ilimitado,
inclusive com capacidades de busca, já é outra coisa. É por isso que o
Wall Street Journal fornece gratuitamente umas duas semanas de seu
arquivo mas faz com que você pague pelo material mais antigo. Um
arquivo ou uma biblioteca desse tipo podem ter um valor imenso.
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Em segundo lugar, os contrabandistas de bits têm o mesmo proble-

ma que qualquer outro vendedor de material contrabandeado: eles têm
de permitir que os clientes em potencial saibam onde os encontrar.
Mas se eles anunciarem sua localização para os clientes em potencial,
eles também anunciarão sua localização para as autoridades de cumpri-
mento da lei. No negócio de contrabando vale a pena anunciar... mas
não muito. Isso impõe uma limitação natural ao tamanho das ativida-
des ilegais com fins lucrativos: quanto maiores eles se tornarem, maior
a probabilidade de serem pegos. Produtos como o MarcSpider podem
automatizar a procura do contrabando. A pirataria digital não pode ser
eliminada, mais do que qualquer outro tipo de atividade ilegal, mas
pode ser mantida sob controle. Tudo de que se precisa é que haja von-
tade política para defender os direitos de propriedade intelectual.
FAZER COM QUE OS CUSTOS DE REPRODUÇÃO

MAIS BAIXOS TRABALHEM PARA VOCÊ
Voltemo-nos agora para o outro fator de custo significativo cobrado

pela tecnologia digital: a reprodução. As cópias digitais são cópias
perfeitas do original. Porque para o conteúdo digital, a produção é
reprodução. Os CDs ilícitos podem ser gravados por bem menos de
um dólar, e todos serão cópias perfeitas do disco mestre. Essas cópias
ilícitas perfeitas são substitutas perfeitas do original. E se uma cópia
perfeita estiver disponível a preço de banana, quem irá querer com-
prar o original?
Para o conteúdo digital, a produção é reprodução.
É fácil exagerar esse caso. Na verdade, a “perfeição” não é assim

tão importante quanto às vezes se pensa. Uma cópia analógica de um
CD heavy metal é quase tão boa quanto a versão digital original – tal-
vez até melhor. Em um teste, os produtores profissionais de discos só
puderam distinguir uma cópia analógica de segunda geração de uma
cópia analógica de vigésima geração 63% das vezes – quer dizer, só
13% melhor do que teriam feito por puro acaso. E às vezes os peritos
preferiram a de vigésima geração!
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O fato de que se possa fazer uma cópia digital perfeita não é muito
mais assustador do que o fato de que se possa fazer uma cópia analógi-
ca muito boa. Já que aprendemos a conviver com cópias analógicas de
documentos, música e vídeo – poderemos também aprender a conviver
com cópias digitais.
EXEMPLOS HISTÓRICOS
É importante reconhecer que a introdução de mecanismos de produ-

ção e distribuição baratos na verdade não é assim tão nova. Na Idade
Média, os professores usaram uma forma primitiva de proteção de
propriedade intelectual: eles davam suas aulas em salas escuras para
que os alunos não pudessem tomar notas. Hoje, os professores ainda
dão aulas em salas escuras, mas agora é para que os alunos possam ver
a apresentação do PowerPoint.
A história pode não se repetir, mas rima. As máquinas de impres-
são, a xerografia e a Internet tornaram a reprodução de texto cada vez
mais barata, e o correio expresso e as máquinas de fac-símile reduzi-
ram imensamente os custos de distribuição de texto. A cada nova
redução de custo, a quantidade de informação distribuída aumentou
de maneira extraordinária. Hoje, publica-se mais e ganha-se mais
dinheiro como nunca.
Supunha-se que a máquina fotocopiadora seria o dobre de finados
do setor editorial. Mas, na verdade, a disponibilidade de fotocópias
baratas talvez tenha aumentado a demanda de conteúdo impresso. Por
exemplo, a ampla disponibilidade de fotocopiadoras permite aos pro-
dutores de materiais de biblioteca (como as publicações acadêmicas)
cobrar mais pelo conteúdo que produzem. O fato de que os materiais
de biblioteca podem ser copiados com facilidade os torna mais valiosos
para seus usuários.
A ascensão da biblioteca
As próprias bibliotecas são um exemplo maravilhoso de uma inovação
que primeiro pareceu ameaçar o setor editorial, mas acabou por
ampliá-lo imensamente.
No século XVIII, só os ricos podiam comprar livros. Um único
livro custava o equivalente ao salário semanal de um trabalhador
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comum. E porque os livros eram caros, havia poucos motivos para se

investir em alfabetização. No começo do século XIX, só havia 80.000
leitores habituais em toda a Inglaterra.
A grande inovação chegou em 1741 com a publicação de Pamela.
Em vez do habitualmente maçante tratado teológico, ofereceu-se ao
público uma vigorosa e divertida história da vida de uma jovem. O
sucesso de Pamela gerou muitos imitadores, e todo um novo gênero, o
romance inglês, nasceu. Pamela deu origem a Moll Flanders, Moll origi-
nou Tom Jones e assim foi. Esses romances clássicos foram denuncia-
dos pelos literatos como Samuel Coleridge: “Com relação aos devotos
desses [romances], não ouso elogiar o passatempo deles, ou melhor, o
matatempo, com o nome de leitura. Chamemo-lo, antes, de um tipo de
devaneio indigente, durante o qual a mente do sonhador se abastece de
nada mais do que de preguiça e sensibilidade piegas.”2 Parece quase tão
ruim quanto televisão, não é?
Mas o público prestou pouca atenção aos críticos. As pessoas que-
riam cada vez mais essas histórias vívidas. Como as livrarias inglesas não
conseguiam acompanhar o ritmo da demanda de novelas e romances,
elas começaram a alugá-los. Essas bibliotecas ambulantes, como foram
chamadas, foram denunciadas pelas classes instruídas como “lojas de
roupas feitas da literatura”. E tem mais, elas também foram denunciadas
pelos editores e livreiros por uma razão completamente diferente: os
editores e livreiros tinham medo de que as bibliotecas ambulantes preju-
dicassem seus negócios: “Quando as primeiras bibliotecas ambulantes
foram abertas, os livreiros ficaram muito alarmados, e sua rápida difu-
são aumentou-lhes ainda mais o medo, levando-os a pensar que a venda
de livros diminuiria muito por causa dessas bibliotecas.”3
A longo prazo, porém, não há dúvida de que as bibliotecas ambu-
lantes foram de grande benefício para o setor editorial. A disponibili-
dade de entretenimento barato motivou muitos a aprender a ler. De
acordo com Charles Knight, autor de The Old Printer and the Modern
Press, os 80.000 leitores habituais de 1800 cresceram para mais de 5
milhões em 1850. Os editores que atendiam o novo mercado de massa
prosperaram, enquanto os que só vendiam para a elite desapareceram.
À medida que o mercado cresceu, as pessoas começaram a comprar
em vez de alugar os livros. O trecho citado acima prossegue: “Mas a
experiência demonstrou que a venda de livros, longe de haver diminuí-
do por causa delas, foi grandemente promovida; isso porque esses
repositórios proveram de livros, a baixo custo, muitos milhares de
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famílias, o que generalizou o gosto pela leitura, e milhares de livros são

comprados a cada ano por aqueles que primeiro os obtiveram empres-
tado nessas bibliotecas e, depois de lê-los, aprovaram-nos e tornaram-
se compradores.”4
Observe com cuidado a causalidade: foram as bibliotecas ambulan-
tes que mataram o velho modelo editorial, mas ao mesmo tempo cria-
ram um modelo empresarial novo do mercado de massa de livros. As
bibliotecas ambulantes com fins lucrativos sobreviveram até a década de
1950. O que as matou não foi a falta de interesse pela leitura, mas sim a
brochura, um modo ainda mais barato de prover as massas de literatura.
A ascensão do vídeo
A mesma dinâmica setorial ocorreu na década de 1980 no mercado de
vídeos pré-gravados. No início dessa década, os aparelhos de videocas-
sete custavam mais de US$1.000,00 e as fitas, mais de US$90,00. Os
vídeos eram um meio de comunicação para os ricos – exatamente
como os livros haviam sido na década de 1800.
As videolocadoras mudaram tudo isso. Assim como as bibliotecas
ambulantes de 300 anos antes, elas trouxeram essa nova forma de
entretenimento para as massas. As lojas possibilitaram que uma família
comum alugasse tanto o aparelho quanto a fita de vídeo. A receita adi-
cional recebida pelos fabricantes de aparelhos de videocassete permi-
tiu-lhes explorar economias de escala. Em meados da década de 1980,
a família de classe média comum já podia comprar seu aparelho de
videocassete e as videolocadoras vicejavam.
Hollywood não gostou do negócio de aluguel. Os estúdios tentavam
controlar as locadoras por meio de vários arranjos de licenciamento, mas
os donos dessas pequenas lojas familiares não queriam cooperar. No
final, é claro, apesar de suas objeções ao aluguel de vídeos, Hollywood
ganhou muito dinheiro com ele. A disponibilidade de conteúdo barato
significou que as pessoas assistiam a um número muito maior de filmes.
No final da década de 1980, os aparelhos de vídeo custavam menos de
US$200,00 e 85% das famílias americanas possuíam um. O aluguel de
fitas de vídeo tornara-se um negócio de estrondoso sucesso. (Ou devería-
mos dizer um negócio da Blockbuster?)*
* Aqui os autores fazem um trocadilho com a palavra blockbuster (que significa “bomba arrasa-quartei-
rão” ou “algo ou alguém notável por sua eficácia, êxito, tamanho ou violência”) e o nome da famosa
rede de locadoras. (N.T.)
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No início da década de 1980, o preço de venda de vídeos pouco

mudou; eles continuaram a custar cerca de US$90,00 no varejo e
US$60,00 para as locadoras, que os alugavam por US$2,00 ou
US$3,00. Mas então a Disney percebeu que as pessoas – as pessoas
comuns – realmente comprariam uma fita de vídeo se o preço estivesse
de acordo. Seu primeiro vídeo dirigido para a compra domiciliar, A
dama e o vagabundo, vendeu 3,2 milhões de cópias a US$29,95.
Logo o mercado foi inundado por vídeos de baixo custo vendidos a
US$19,95, US$14,95 e até mesmo a US$9,95 – e para filmes que
haviam estreado há apenas alguns meses. Desde 1990, o mercado de
aluguel de vídeo parou de crescer e toda a ação esteve no mercado de
vendas. Nos últimos quinze anos, o preço de compra das fitas de vídeo
caiu mais de 90%. E Hollywood está ganhando dinheiro como nunca.
A difusão dos aparelhos de vídeo é um belo exemplo de feedback
positivo (que mencionamos no Capítulo 1 e examinaremos a fundo no
Capítulo 7). Quanto mais aparelhos de videocassete havia, maior a
demanda de fitas pré-gravadas. E quanto mais fitas pré-gravadas havia,
maior a demanda de aparelhos de videocassete. As fitas de vídeo
domésticas, o deslocamento de tempo e o aluguel de aparelhos de
videocassete levaram o mercado a atingir massa crítica. Uma vez lá, o
feedback positivo assumiu o controle.
Longe de ser o dobre de finados de Hollywood, as fitas de vídeo
pré-gravadas foram suas salvadoras. Da mesma maneira que no caso
dos livros, o mercado de aluguel de vídeos criou uma oportunidade
nova e gigantesca tanto para o aluguel quanto para a compra do pro-
duto. As empresas que reconheceram as implicações da nova tecnolo-
gia tiveram um sucesso muito além de seus sonhos mais desvairados,
enquanto as que se aferraram ao velho modelo foram despachadas
para as latas de lixo da história.
O crescimento do mercado
Os produtores de conteúdo digital estão hoje em grande parte na mesma
posição que os produtores de livros estavam em 1800 ou produtores de
filmes estavam em 1975. É fácil ver as ameaças inerentes às novas mídias;
o difícil é ver os aspectos promissores. O aspecto básico é como explorar
as economias de escala: mil consumidores que pagam US$1,00 por unida-
de para fazer o download de um software que custa centavos para produ-
zir e distribuir são muito mais lucrativos do que 100 clientes que pagam
US$10,00 por um software que custa US$5,00 para produzir e distribuir.
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Os produtores de livros em 1800 e os produtores de vídeos em 1980

não avaliaram o crescimento extraordinário que o mercado poderia
ter. Os editores acostumados a lidar com uma elite rica não previram
que a alfabetização aumentaria de maneira notável se houvesse algo
interessante para ler. Os produtores de Hollywood não perceberam
que os aparelhos de videocassete se tornariam um artigo de mercado
de massa se houvesse a disponibilidade de conteúdo popular para eles.
Os editores e os produtores de cinema conheciam o próprio setor, mas
desconheciam os de seus complementadores.
A distribuição imensamente mais barata pode

parecer ameaça, mas oferece grandes oportunidades.
Pensamos que há uma tendência natural para que os produtores se

preocupem demais em proteger sua propriedade intelectual. O impor-
tante é maximizar o valor de sua propriedade intelectual, não protegê-la
pela pura proteção. Se você perde um pouco de sua propriedade quan-
do a vende ou aluga, esse é apenas um dos custos de fazer negócios, jun-
tamente com a depreciação, as perdas de estoque e a obsolescência.
A ESCOLHA DE TERMOS E CONDIÇÕES
Mas chega de passado; que tal o presente? Suponhamos que você seja
o dono de uma propriedade intelectual e tem o direito legal de comer-
cializá-la como quiser. Como você deveria pensar nos termos e nas
condições sob as quais tornará seu produto disponível?
A primeira coisa a fazer é reconhecer a relação fundamental que
existe entre o controle e o valor do cliente. Quanto mais liberais forem
os termos que você estabelecer para que os clientes possam ter acesso a
seu produto, mais ele terá valor para eles. Um produto que possa ser
compartilhado com amigos, emprestado, alugado, acessado repetida-
mente ou negociado no mercado de revenda tem obviamente mais
valor para o usuário potencial do que um que só possa ser acessado
uma vez, sob condições controladas e por apenas uma única pessoa.
O fato de que termos e condições liberais aumentam o valor do
produto tem dois efeitos. Primeiro, você pode cobrar um preço mais
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alto por ele e, segundo, mais consumidores quererão comprá-lo. Mas

há um fator de atenuação. Os termos e condições mais liberais também
criam concorrência para seu produto: os mercados de aluguel e reven-
da prejudicam as vendas dos produtos originais, o que reduz as recei-
tas. E os consumidores estão dispostos a pagar menos por seu produto
se houver substitutos próximos disponíveis, como as cópias usadas.
O desafio da gestão da propriedade intelectual reside em equilibrar
esses dois efeitos: na escolha dos termos e as condições que maximi-
zam o valor de sua propriedade. Quanto mais generosos forem os ter-
mos nos quais você oferecer sua propriedade intelectual, mais você
poderá cobrar, mas menos venderá.
A análise da gestão da propriedade

Podemos examinar essa relação com o auxílio de um dos principais
itens da caixa de ferramentas dos economistas: a curva de demanda.
Como os custos unitários são muito baixos para a maioria dos bens da
informação e desprezíveis para os bens puramente digitais, ignorare-
mos os custos de produção no que se segue.
Sua meta é estabelecer um preço que maximize sua receita. A curva
de demanda na Figura 4.1 ilustra a relação padrão: um preço alto pro-
voca um volume baixo. Com o auxílio de um bom estudo de marke-
Figura 4.1. O equilíbrio entre os termos e condições de venda e a quantia vendida.
Aumento
de valor
Preço
Preço
Receita
Receita
Curva de Curva de
demanda demanda
Quantidade Quantidade
Diminuição
de vendas
A: Caso da linha básica B: Termos e condições
mais liberais
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ting, você deve poder escolher o preço que maximiza as receitas, repre-
sentadas pela área da caixa de receita como mostra o painel A, o caso
da linha básica.
Mas e quanto aos termos e condições sob os quais o produto é ofe-
recido? O oferecimento de termos e condições mais liberais aumenta o
valor do produto para os consumidores, o que desloca a curva de
demanda para cima. Porém, quanto mais liberais forem os termos e as
condições, mais haverá cópias e compartilhamento, e menos o produ-
tor venderá. Na Figura 4.1, a curva de demanda do painel B tem o
dobro da inclinação do painel A. Isso significa que todo consumidor
está disposto a pagar duas vezes mais pela propriedade intelectual ofe-
recida sob termos e condições mais liberais. Mas, devido às condições
mais liberais, o produtor vende menos; nesse diagrama, supusemos que
a queda nas vendas foi de 50%. Isso significa que a nova caixa de recei-
ta tem o dobro da altura e a metade da largura, o que deixa a receita
inalterada. Se os termos e condições mais liberais reduzissem as vendas
em mais de 50%, essa mudança reduziria a receita do produtor; se eles
reduzissem as vendas em menos de 50%, essa mudança aumentaria a
receita do produtor. O estabelecimento de termos mais liberais aumen-
ta os lucros se o aumento de valor para os consumidores, que podem
ser captados pelo produtor por intermédio de preços mais altos, for
maior do que a diminuição das vendas.
Aumentar os direitos dos consumidores

aumenta o preço, mas reduz as vendas.
Essa observação ajuda a entender a relação de termos e condições

de modos práticos. Considere, por exemplo, a experiência recente da
Blockbuster com os termos e condições do aluguel de fitas de vídeo.
Nossa loja local oferece prazos de aluguel de um, três e cinco dias,
junto com pipoca grátis e descontos para retorno antecipado. Ao esco-
lher que títulos se enquadram nessas várias categorias, a Blockbuster
pensa sobre como os termos afetarão tanto o valor do consumidor
quanto os aluguéis. Se os consumidores pagassem o dobro pelo aluguel
de cinco dias do que pagariam pelo aluguel de um dia, mas só alugas-
sem metade do número de fitas, a Blockbuster obteria a mesma receita
de cada período de aluguel. Se os consumidores acharem o período
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mais longo duas vezes mais valioso, mas só alugarem 40% dos vídeos
que de outra forma alugariam, a Blockbuster quereria escolher o perío-
do mais curto.
Custos de transação
Como vimos no Capítulo 2, uma influência importante sobre o valor do
consumidor são os custos de transação. São esses os custos que o consu-
midor ou o produtor pagam para realizar a transação. Por exemplo, para
alugar o vídeo mais recente você precisa ir à loja; se o vídeo for muito
popular, você pode ter de ir muitas vezes. Quando finalmente consegue
o vídeo, tem de levá-lo para casa , vê-lo e devolver no dia seguinte. O
custo da viagem e da demora pode ser significativo. Para muitos consu-
midores, é preferível comprar o vídeo por US$12,95 a alugá-lo por
US$3,00 porque eles evitam o incômodo de devolver o vídeo.
Uma nova tecnologia conhecida como Expresso de Vídeo Digital,
ou Divx,* oferece dividendos de pay-per-view. Você compra um filme
em disco por US$5,00 e quando acaba de ver, pode simplesmente jogar
o disco fora. Ao venderem os discos de Divx por US$5,00, os produto-
res supõem que os consumidores estão dispostos a pagar pelo menos
US$2,00 para evitar o desconforto de devolver um vídeo alugado por
US$3,00. Ambos os lados da transação encontram-se potencialmente
em melhor situação: os produtores obtêm os US$2,00 adicionais e os
usuários evitam uma viagem tarde da noite à locadora.
Outro bom exemplo da importância de custos de transação são as
licenças de local para software. Os preços das licenças de local são fre-
qüentemente fixados como um múltiplo baixo do preço unitário de
compra do software. A Tabela 4.1 descreve a licença de local por assen-
to de três pacotes de escritório diferentes.
É interessante vender esses produtos por licença de local porque os
custos de transação reduzem-se tanto para o comprador quanto para o
vendedor. É muito mais barato carregar um programa de um servidor
de arquivo do que criar, armazenar e distribuir uma cópia para cada
comprador na organização. Isso é especialmente verdadeiro se os cus-
tos de suporte ao usuário estiverem sob a responsabilidade da organiza-
ção, e não do produtor.
* Do inglês, Digital Video Express. (N.T.)

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Tabela 4.1. Licenças de Local de Pacotes de Software de Escritório
Pacote 1.000 assentos 5.000 assentos 10.000 assentos
Lotus SmartSuite $133 p/assento $125 p/assento $125 p/assento

Corel WordPerfect 69 64 64
Microsoft Office 158 171 167
Fonte: InfoWorld, 28 de outubro de 1996, pág. 14.
As licenças de local também são uma estratégia atraente para fixar

os preços do conteúdo da informação e vendê-lo. Os membros de um
grande banco de investimentos, por exemplo, achariam muito mais
atraente ter uma licença de local eletrônica do que, digamos, Wall
Street Journal, do que cada um negociar sua própria compra. Com a
licença de local eles poderiam redistribuir artigos dentro da organiza-
ção sem problemas legais; sem ela, os custos de transação poderiam ser
bem pesados no que tange à verificação e à obediência dos termos e
condições. (Veja nossa discussão anterior da fixação de preços em
grupo no Capítulo 2 para mais informações sobre as vantagens de mar-
keting dessa forma de fixação de preços.)
Como dono de um bem de informação, você deve se perguntar:
“Será mais barato para mim distribuir meu produto diretamente para o
usuário final, ou será mais barato para a organização distribuir meu
produto para o usuário final?” Se o custo de distribuição estiver a
cargo da organização, então você deverá conseguir chegar a um acordo
em que tanto você quanto a organização compartilhem os lucros de
um sistema de distribuição mais eficiente.
Além disso, as organizações obtêm com freqüência economias sig-
nificativas ao escolher determinados produtos como padrões e, uma
vez comprometidas com um produto, podem relutar muito em trocar.
Essa base leal instalada pode lhe proporcionar um fluxo fixo de receita
de ampliações futuras que bem pode valer os descontos iniciais que
você tem de oferecer para realizar a venda. No próximo capítulo, dis-
cutiremos em detalhes as estratégias para lidar com os custos de troca.
LIÇÕES
• A tecnologia digital coloca dois desafios para a gestão da pro-

priedade. Primeiro, ela reduz o custo de fazer cópias. Segundo,
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ela permite uma distribuição rápida, fácil e barata das cópias.

Esses desafios também oferecem oportunidades.
• Os menores custos de distribuição ajudam a divulgar seu produ-

to ao baratear o oferecimento de amostras grátis. Isso é útil
quando há demanda significativa de visões repetidas ou de con-
teúdo intimamente relacionado. A doação de amostras ajuda a
vender mais conteúdo.
• Os menores custos de distribuição também são benéficos para

quem vende cópias ilícitas, mas a necessidade que eles têm de
divulgação ajuda a manter o “contrabando de bits” sob contro-
le. O contrabandista de bits que crescer muito e chamar muita
atenção logo será pego.
• Os esquemas de proteção contra cópias impõem custos aos

usuários e são altamente vulneráveis às forças competitivas. Os
sistemas confiáveis, os envelopes criptográficos e outros esque-
mas de proteção contra cópia têm seu lugar, mas é improvável
que representem um papel significativo no mercado de massa de
bens da informação por causa de problemas de padronização e
de pressões competitivas.
• Ao escolher termos e condições, reconheça a relação básica: os

termos e condições mais liberais tenderão a elevar o valor de
seu produto para os consumidores, mas poderá reduzir o núme-
ro de unidades vendidas. O truque é escolher os termos e condi-
ções para maximizar o valor de sua propriedade intelectual, não
para maximizar a proteção.
• As licenças de local e outros esquemas de fixação de preços em

grupo constituem uma valiosa ferramenta para administrar ter-
mos e condições. Eles proporcionam economia em custos de
transação tanto para o comprador quanto para o vendedor.
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Reconhecendo
5 o Aprisionamento
Os visionários nos dizem que a Internet em breve nos conduzirá à mais

gloriosa forma de capitalismo, a economia “livre de atrito”. Quão irô-
nico, portanto, é o acontecimento que introduzirá o próximo milênio:
o terrível Problema do Ano 2000, testamento da enorme rigidez que
assola a economia da informação.
Concordamos em que a Internet tornará as compras mais fáceis do
que nunca, mas muito da conversa sobre atrito é ficção. Você não terá
de dirigir até a loja para comprar um computador novo, mas suas esco-
lhas no futuro ainda estarão condicionadas por seleções que você fez
no passado. Goste-se ou não, na idade da informação os compradores
deverão arcar com custos quando mudarem de um sistema de informa-
ção para outro. Compreender esses custos de troca de tecnologia, ou
mesmo de marca, é fundamental para o sucesso na economia atual.
Comparemos os automóveis com os computadores. Quando chega
a hora de trocar o Ford que você vem dirigindo há vários anos, não há
uma razão imperativa para comprar outro Ford em vez de um GM ou
de um Toyota. Sua garagem abrigará um Chevy tão bem quanto um
Ford, você não levará muito tempo para aprender os controles de um
Toyota e poderá rebocar o mesmo trailer com qualquer desses veículos.
Em suma, você pode transferir com facilidade seus investimentos em
125
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“infra-estrutura automotiva” para outra marca de automóvel. Em con-

trapartida, quando chega a hora de melhorar o computador Macintosh
que você tem usado há anos, você precisará de uma razão muito boa
para escolher um PC ou uma máquina Unix em vez de outro Mac.
Você tem muito software para Mac, está familiarizado com a forma de
usar o Mac, sua impressora Mac pode ainda lhe prestar alguns anos de
bons serviços e você provavelmente troca arquivos com outros usuá-
rios do Mac. Você enfrentará custos significativos se decidir mudar de
uma tecnologia de informação para outra.
Você fez com o Mac significativos investimentos duráveis em ativos
complementares específicos dessa marca de máquina. Esses investimen-
tos têm diferentes tempos de vida econômica, de modo que não é fácil
começar a usar um sistema novo e incompatível. Como resultado, você
enfrenta custos de troca que podem efetivamente prendê-lo a seu atual
sistema ou marca.
Para compreender o aprisionamento,

olhe para o futuro e pense no passado.
Quando o custo de mudar de uma marca ou tecnologia para outra

é substancial, os usuários enfrentam o aprisionamento. Os custos de
troca e o aprisionamento estão em todos os lugares nos sistemas de
informação, e a administração desses custos é muito complicada tanto
para compradores quanto para fornecedores. Regras simples, como
“Não fique retido” e “Avalie os custos numa base de ciclo de vida”, não
ajudam muito. Ao usar ou vender sistemas de informação, é essencial
ter uma noção ampla dos custos de troca futuros, tanto seus quanto de
seus clientes. O aprisionamento pode ser uma fonte de grandes dores
de cabeça ou de lucros substanciais, dependendo de se você é quem
está preso na sala ou é quem está de posse da chave. A forma de vencer
nos mercados com custos de troca não é evitar o aprisionamento nem
adotá-lo. Você precisa pensar de maneira estratégica: olhe para o futu-
ro e pense no passado.
Esse aviso provavelmente parece um tanto enigmático, mas suas
implicações se tornarão claras neste capítulo e no próximo. Aqui des-
creveremos os padrões comuns que provocam os custos de troca para
ajudar você a avaliar devidamente os custos de troca e reconhecer
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Reconhecendo o Aprisionamento ½ 127
situações que envolvem aprisionamento. No próximo capítulo mostra-

remos a você como usar o aprisionamento para sua vantagem, ou pelo
menos para neutralizar outros que tentem usá-la contra você.
Mas antes de classificar os custos de troca e analisar a estratégia
empresarial em caso de aprisionamento, examinemos alguns exemplos
dos problemas que isso pode causar.
EXEMPLOS DE APRISIONAMENTO
A melhor maneira de compreender este fenômeno é examiná-lo em

ação. Os exemplos aqui mostram como tanto grandes empresas (Bell
Atlantic) quanto indivíduos (aos quais foram designados números de
telefone) podem ser vítimas do aprisionamento.
Bell Atlantic
Na segunda metade da década de 1980, a Bell Atlantic investiu US$3
bilhões nos comutadores digitais 5ESS da AT&T para desenvolver sua
rede de telefonia. Trata-se de dispositivos grandes e complexos que
custam milhões de dólares cada – em essência, computadores de gran-
de porte especializados e ligados a equipamentos de transmissão, entre
outros. Na verdade, a Bell Atlantic escolheu a AT&T em vez da
Northern Telecom ou da Siemens para introduzir seu sistema telefôni-
co na era digital. Não há dúvida de que os comutadores da AT&T
eram impressionantes na época, mas terá a Bell Atlantic olhado para a
frente, para meados da década de 1990, e adotado medidas para prote-
ger-se do aprisionamento decorrente?
O problema? Os comutadores 5ESS empregam um sistema opera-
cional proprietário controlado pela AT&T. Por isso, toda vez que a Bell
Atlantic queria acrescentar uma nova capacidade, ou conectar esses
comutadores a um novo equipamento periférico de hardware, tinha de
depender da AT&T para o fornecimento dos aprimoramentos necessá-
rios para o sistema adicional e desenvolvimento das interfaces. Como
era extremamente caro para a Bell Atlantic substituir o equipamento da
AT&T, a Bell Atlantic estava retida pelos comutadores da AT&T.
Isso colocou a AT&T no comando. A AT&T estava na poderosa
posição de dispor de controle monopolístico sobre uma ampla série de
aperfeiçoamentos e avanços para seus comutadores. Por exemplo,
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quando a Bell Atlantic quis que seus sistemas pudessem reconhecer

chamadas telefônicas gratuitas para números telefônicos iniciados com
“888”, teve de negociar com a AT&T, uma vez que esta fornecera à
Bell Atlantic o código de computador necessário para que a empresa
telefônica desenvolvesse por si mesma essa capacidade. Negociando de
uma posição de força, a AT&T cobrou da Bell Atlantic US$8 milhões
pelo software que reconhecia os números 888. Da mesma forma,
quando a Bell Atlantic quis oferecer “discagem por voz”. para que os
consumidores pudessem falar um nome em vez de discar um número
telefônico, teve de novo de voltar-se para a AT&T, que cobrou US$10
milhões pelo software. Em ambos os casos, a Bell Atlantic achou que
teria obtido o software em melhores condições se pudesse ter procura-
do no mercado as melhorias necessárias.
Da posição da AT&T, sua base instalada de comutadores 5ESS era
um ativo extremamente valioso, do qual se esperava a geração de um
bom fluxo de receitas. Segundo a Bell Atlantic, os aperfeiçoamentos de
software no pós-venda respondem por entre 30% e 40% dos lucros da
AT&T relacionados a comutadores. Os aperfeiçoamentos anuais
somente para o sistema operacional da Bell Atlantic (uma das muitas
grandes empresas que compram comutadores) estavam em torno de
US$100 milhões por ano. Além disso, a AT&T empenhou-se em fazer
vendas lucrativas de equipamentos periféricos para a Bell Atlantic. A
AT&T teve incentivos para fazer aperfeiçoamentos e ampliações nos
comutadores e a habilidade de cobrar alto por isso. A AT&T empe-
nhou-se também em ganhar, pelo menos a curto prazo, utilizando seu
controle sobre interfaces proprietárias para evitar que outros ofereces-
sem equipamentos compatíveis que pudessem competir com os pró-
prios equipamentos da AT&T.
A Bell Atlantic não estava nem um pouco satisfeita com a posição de
força da AT&T no mercado de pós-venda dos comutadores 5ESS. Com
efeito, em 1995 a Bell Atlantic processou a AT&T por monopolização.
Por que a Bell Atlantic aturou tudo isso? Porque teria de arcar com
custos substanciais se tentasse substituir os comutadores AT&T por
outros de um fornecedor diferente. Esses comutadores têm uma vida
útil de quinze anos ou mais, e custa caro tanto removê-los quanto
reinstalá-los. Além do mais, os comutadores pelos quais a Bell Atlantic
pagara e que utilizava valiam no mercado de usados muito menos do
que quando novos, em parte porque qualquer comprador teria tam-
bém de lidar com a AT&T para aperfeiçoamentos e ampliações.
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Esse é um excelente exemplo de aprisionamento. Uma vez que a

Bell Atlantic tivesse comprado e instalado os comutadores da AT&T,
estava presa à AT&T – isto é, dependente da AT&T para usar os
comutadores eficazmente. Em outras palavras, a Bell Atlantic teria de
arcar com significativos custos de troca na substituição do equipamen-
to da AT&T pelo de outra marca.
Computer Associates
Outro bom exemplo de aprisionamento é ilustrado pela situação difícil
das empresas que têm vastos arquivos de dados em computadores de
grande porte da IBM utilizando software altamente especializado.
Essas empresas estão fortemente retidas nesses computadores e seus sis-
temas operacionais, o que torna bastante lucrativo o negócio do forne-
cimento do software necessário, especialmente no caso de software
fornecido exclusivamente por um pequeno número de fornecedores.
Um dos principais beneficiários desse tipo particular de aprisiona-
mento com relação aos computadores de grande porte da IBM é a
Computer Associates. A Computer Associates é a principal fornecedora
de inúmeros softwares de gerenciamento de sistemas que funcionam
com os sistemas operacionais MVS (Multiple Virtual Storage) e
VSE/ESA (Virtual Storage Extended/Enterprise Systems Architecture)
da IBM. Os produtos da Computer Associates incluem software de
gerenciamento de fitas, gerenciamento de discos, gerenciamento de
tarefas e de segurança para o ambiente operacional VSE e software de
gerenciamento de fitas e de gerenciamento de tarefas do ambiente ope-
racional MVS.
A Computer Associates teve uma receita de US$3,5 bilhões em seu
ano fiscal terminado em março de 1996, o que a tornou a terceira maior
empresa de software independente, atrás da Microsoft e da Oracle. A
Computer Associates desfrutou de uma receita por empregado de
US$432 mil contra US$422 mil da Microsoft e US$180 mil da Oracle.
O aprisionamento ocorre nesse mercado em dois níveis diferentes:
o nível de sistema e o de fornecedor. Os clientes certamente odeiam
trocar de computadores ou sistemas operacionais; eles estão presos a
um sistema IBM. Mas eles também são cautelosos em trocar de forne-
cedor de seu software de gerenciamento de sistemas; eles estão presos
a seus fornecedores de software. Como esse software é de importância
crítica, os riscos de usar um novo fornecedor, especialmente um que
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ainda não tenha sido posto à prova, são substanciais. Os custos de

troca dos clientes incluem os riscos de uma interrupção substancial das
operações. E para aspectos essenciais da tecnologia da informação, o
perigo de interrupção pode fazer com que os desembolsos com custos
de troca pareçam pequenos. O fato de ter seu software reconhecido
como eficiente permite à Computer Associates cobrar por ele um preço
bem superior.
Naturalmente, um cliente muito preso ao sistema operacional VSE
ou MVS da IBM não está tão preso assim à Computer Associates por
seu software de gerenciamento de sistemas. Muitos desses softwares
estão disponíveis em fontes alternativas. Contudo, em 1995 a Com-
puter Associates empenhou-se em reduzir essas escolhas e obter maior
controle sobre esses clientes ao adquirir, por US$1,8 bilhão, a Legent
Corporation, o segundo maior fornecedor independente de software
para sistemas de computadores de grande porte compatíveis com os
da IBM. Reconhecendo que essa aquisição restringiria as escolhas des-
ses consumidores retidos, o Departamento de Justiça dos Estados
Unidos exigiu que a Computer Associates se desfizesse de determina-
dos produtos de software como condição para completar a aquisição
da Legent.
Nessa situação, os clientes retidos ficaram parcialmente protegidos
de exploração graças aos cuidados da Divisão Antitruste do Departa-
mento de Justiça. Contudo, você não pode dar-se ao luxo de ficar na
passividade se quiser buscar essa proteção. Se a incorporação ou aquisi-
ção proposta impuserem limitações materiais às suas escolhas, você
pode aumentar suas chances de bloquear o acordo, ou obter conces-
sões das partes em causa, ao alertar a Comissão Federal de Comércio
(FTC) e o Departamento de Justiça quanto às suas preocupações. Essas
agências têm grandes poderes para evitar acordos que sejam contrários
aos interesses dos consumidores. Porém, cuidado: para realmente aju-
dar a si mesmo, você deve estar preparado para provar sua própria vul-
nerabilidade na justiça.
Aprisionamento no mercado de massa

Nossos exemplos até agora envolveram imensos custos de troca, como
os de bilhões de dólares da Bell Atlantic para substituir seus comutado-
res. Não se engane: mesmo quando os custos de troca parecem baixos,
eles podem ser críticos para uma estratégia. Um milhão de consumido-
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res, cada um dos quais tenha custos de troca de US$100,00, são tão
valiosos, coletivamente, quanto um único cliente cujos custos de troca
sejam de US$100 milhões. O importante é que você tem de comparar
quaisquer custos de troca em relação com as receitas em uma base por
cliente e calcular esses custos por toda sua base instalada para avaliar
essa base. Esses princípios aplicam-se igualmente a clientes que sejam
pessoas físicas ou jurídicas.
Compare os custos de troca com a receita

em uma base por consumidor.
Para ilustrar como “pequenos” custos de troca podem ter um

impacto profundo sobre os resultados das estratégias e do mercado,
basta apenas acompanhar o litígio atual nas telecomunicações com
relação à “portabilidade do número”, ou seja, sua capacidade de man-
ter seu atual número local de telefone quando (e se) você escolher uma
nova empresa telefônica local. A questão: você tem o direito de manter
seu número de telefone quando escolher a MCI como sua empresa
local de ligações interurbanas, ou sua empresa Bell local tem o direito
de assenhorear-se de seu número de telefone, obrigando-o a mudar de
número se quiser usar a MCI. A AT&T, a MCI e a Sprint estão-se
empenhando pela portabilidade do número; as empresas locais da Bell
estão fazendo corpo mole. Todos reconhecem que a portabilidade do
número é essencial para que a concorrência em telefonia local se torne
realidade. O custo por pessoa de mudar números de telefones pode
não ser alto, mas, quando você soma esse custo aos de milhões de assi-
nantes de telefones, as cifras avultam.
As determinações legais estão forçando as concessionárias titulares
de telefonia local a oferecer portabilidade do número tão cedo quanto
possível. O debate, acalorado, gira hoje em torno de se os monopólios
locais estão de fato cumprindo seus deveres e oferecendo “portabilida-
de provisória de número”, que tipicamente envolve a realização de
chamadas interurbanas. Os possíveis concorrentes estão lutando ardua-
mente para que as concessionárias titulares locais desenvolvam a “ver-
dadeira” portabilidade do número. Essa luta é uma reminiscência do
debate sobre a “igualdade de acesso” na discagem direta à distância em
meados da década de 1980. Na época, a MCI e a Sprint ficaram em
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desvantagem no mercado de telefonia interurbana quando os clientes

tiveram de discar algarismos extras para usar seus serviços. A lição é
que os custos de troca pequenos para o consumidor podem constituir
grandes barreiras à entrada de novos concorrentes no mercado, sobre-
tudo para produtos do mercado de massa.
O mercado de serviços on-line fornece outro exemplo de como
custos de troca “pequenos” podem ter um grande impacto no merca-
do. Mudar do America Online para outro provedor de serviços da
Internet requer a mudança do endereço de e-mail do assinante.
Contudo, em comparação com as taxas mensais dos serviços on-line, o
custo de mudar os endereços de e-mail não é desprezível. Além do
mais, o provedor titular dos serviços da Internet pode aumentar esses
custos de troca ao recusar-se a remeter correspondência enviada ao
endereço antigo. Por exemplo, o e-mail enviado a usuários da AOL que
tenham interrompido seu serviço é devolvido ao remetente.
Um negócio da Internet que tem explorado esse aprisionamento do
endereço de e-mail é a Hotmail. A Hotmail oferece serviço de e-mail
grátis por meio de um navegador da Web que pode ser usado por usuá-
rios de qualquer provedor de serviços da Internet. Então, como pode a
Hotmail ganhar dinheiro? Ela coloca anúncios na margem que contor-
na o espaço de trabalho do e-mail. A Hotmail também pede a cada
novo usuário para preencher um formulário indicando seus interesses e
os anúncios são então dirigidos aos interesses especiais de cada usuário.
Esse é um exemplo do tipo de propaganda personalizada que discuti-
mos antes neste livro. Os 9,5 milhões de assinantes da Hotmail torna-
ram seu site o décimo-quarto mais visitado na Web, e isso chamou a
atenção tanto da Microsoft quanto da Netscape. Recentemente, a
Microsoft comprou a Hotmail por uma quantia estimada entre
US$300 milhões e US$400 milhões. Nada mal para uma empresa que
ainda está para dar lucro.
Algumas organizações profissionais, como a Associação de
Maquinaria de Computação,* oferecem a remessa de e-mail para o
novo endereço como forma de evitar o aprisionamento de endereço. A
CalTech e outras universidades oferecem esse serviço aos alunos que,
não por acaso, as ajudam a se manter em contato com doadores em
potencial.
* Association for Computing Machinery. (N.T.)

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O aprisionamento de endereço pode ser um problema “pequeno”

para os usuários individuais, mas é uma enorme dor de cabeça para as
grandes organizações. Uma das razões pelas quais têm-se intensificado
tanto os recentes debates sobre como administrar os nomes proprietá-
rios na Internet são os potenciais problemas de aprisionamento. Ima-
gine iniciar um site na Web, formar uma clientela e então lhe dizerem
que seu endereço na Web lhe está sendo retirado pela autoridade cen-
tral ou que as taxas anuais que você paga pelo uso de “seu” endereço
na Web sofreram um aumento drástico. Temores como esse têm des-
pertado intenso interesse na gestão do Sistema do Nome Proprietário e
outros aspectos da administração da Internet.
Um exemplo final da importância do pequeno aprisionamento
envolve o comportamento dos usuários na Web. Diversos estudos
sobre o usuário têm documentado que as pessoas não lêem o conteúdo
da Web do mesmo modo que lêem os conteúdos impressos. Os leitores
da Web são muito volúveis; quando você perde o interesse deles, perde
rapidamente sua presença. Os anos na Web passam sete vezes mais
rápido que os anos comuns, mas os períodos de atenção na Web são
também sete vezes menores.
Parte da explicação para esse comportamento é ergonômica – é
simplesmente desagradável ler texto em um monitor de computador.
Contudo, parte da explicação está nos custos de troca. Quando você
pega uma revista ou um livro e senta-se em sua poltrona favorita, você
precisa fazer um esforço, embora pequeno, para mudar para outra
revista ou outro livro. Quando você está procurando uma página na
Web, as outras páginas estão apenas a um clique de distância.
Isso significa que escrever na Web é diferente de escrever em papel.
Você tem de transmitir sua mensagem de maneira rápida e concisa.
Exigir dos leitores que mudem de tela, seja digitando ou clicando, dá-
lhes uma boa desculpa para ir para outro site. Um navegante na Web
em movimento tende a permanecer em movimento – e um leitor da
Web parado provavelmente saiu para fazer um lanche.
Os custos de troca são onipresentes

Na economia da informação, os custos de troca são a regra, não a
exceção. Ao examinar sua empresa, você também deverá reconhecer o
aprisionamento e os custos de troca como fatores com que deve lidar
regularmente. Talvez seus clientes fiquem retidos por seus produtos e
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serviços; certamente você está suscetível a reter-se a si mesmo na pró-

pria utilização que faz dos sistemas de informação.
Você estará concorrendo por conta própria e risco se não quiser
identificar o aprisionamento, proteger-se de seus efeitos adversos e usá-
lo em seu proveito quando possível, Em muitos mercados que envol-
vem o armazenamento, a manipulação ou a transmissão de informa-
ção, o aprisionamento nuclear, tangível, é substancial, e se podem fazer
ou perder fortunas ao se antecipar ou negligenciar esse papel. Se você é
um fornecedor em busca de novos clientes, terá de superar a inércia
dos consumidores e o aprisionamento deles por seus rivais. Se você é
um cliente retido, pode encontrar-se em uma posição desfavorável de
negociação que poderia ter evitado ao negociar proteções para si pró-
prio no início. De outro modo, você pode buscar um “adoçante” ini-
cial para compensá-lo pelo aprisionamento que antecipa, se puder vê-la
aproximar-se.
Este capítulo irá ajudá-lo a aprender a reconhecer os custos de
troca e o aprisionamento e a avaliar seu significado. Lembre-se, o apri-
sionamento é uma moeda de duas faces; você pode detestá-lo como
consumidor ou abraçá-lo como fornecedor. De qualquer forma, você
tem de compreender os custos de troca e estar apto a antecipá-los e
medi-los. No próximo capítulo, veremos como projetar uma estratégia
com base nessa compreensão.
AVALIAÇÃO DE UMA BASE INSTALADA DE CLIENTES
Para compreender o aprisionamento e lidar com ele eficazmente, o

primeiro passo é reconhecer o que constituem verdadeiros custos de
troca. Os custos de troca medem a extensão do aprisionamento do
consumidor a um determinado fornecedor. Quando a America Online
(AOL) decide com que agressividade buscar novos clientes e como
fixar preços para seus clientes existentes, ela tem de ser capaz de
medir os custos de troca dos clientes. Dito de outra maneira, a AOL
precisa avaliar o que é talvez seu ativo mais importante, ou seja, sua
base instalada de clientes. A exemplo das empresas de cartão de crédi-
to, de telefonia interurbana e de televisão a cabo, os fornecedores de
serviços pela Internet precisam estimar seu fluxo de receita de um
novo cliente para saber o quanto gastar para conquistá-lo. Um exercí-
cio semelhante é necessário quando se compram clientes no atacado,
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assim como quando os bancos adquirem carteiras de cartões de crédi-

to ou quando a IBM comprou a Lotus. Isso é mais difícil do que se
pode imaginar.
Destacamos até agora os custos de troca do cliente, mas o fornece-
dor também arca com alguns custos ao adquirir um novo cliente. Esses
custos podem ser pequenos, como criar uma nova entrada em um
banco de dados, ou podem ser bem maiores, como formar uma equipe
de suporte. Tanto os custos dos clientes quanto os dos fornecedores são
importantes. Somá-los fornece-nos os custos de troca totais associados
a um único cliente: esses custos são a chave para calcular o valor da
base instalada.
Custos de troca totais = custos arcados pelo

cliente + custos arcados pelo novo fornecedor.
O custo total associado com a troca, pelo Cliente C, do Fornecedor

A pelo Fornecedor B é um custo que tem de ser arcado coletivamente
pelo Cliente C e pelo Fornecedor B para colocar o cliente em uma posi-
ção com relação ao Fornecedor B que seja comparável com a que o
Cliente C tem atualmente com o Fornecedor A.
Veja como esse conceito funciona no setor de telefonia interurbana.
Quando você troca seu serviço interurbano da AT&T pelo da MCI, os
custos totais de troca incluem seu tempo e as dificuldades de fazer a
mudança, mais os custos de comercialização e instalação incorridos
pela MCI. Não há muito o que a MCI possa fazer para reduzir esses
custos. Se ela lhe oferecer US$25,00 para mudar de concessionária,
essa tática não terá impacto nos custos totais de troca: os custos de
troca assumidos por você reduzir-se-ão em US$25,00, e os assumidos
pela MCI aumentarão em US$25,00. O que acontece se a MCI lhe ofe-
recer 100 minutos grátis de chamada para lhe adoçar a boca? Se você
avaliar esses minutos em US$0,15 por minuto, ou US$15,00 no total,
eles reduzirão seus custos de troca em US$15,00. Se o custo para que a
MCI lhe ofereça esses minutos for de US$0,05 por minuto (por encar-
gos de acesso, digamos), ou US$5,00 no total, os custos arcados pela
MCI sobem apenas US$5,00. Os minutos grátis oferecidos reduziram
os custos totais de troca em US$10,00. Sempre que o fornecedor des-
frutar de uma boa margem (preço menos custo marginal) em seus pro-
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dutos ou serviços, haverá espaço para o oferecimento de “adoçantes”

desse tipo em espécie para baixar os custos totais de troca.
Você pode achar estranho considerar os custos extras arcados não
apenas pelo cliente mas também pelo novo fornecedor, mas isso é
essencial para uma análise sólida sobre se vale a pena ou não conquis-
tar um novo cliente. Se é você ou a MCI quem gasta o tempo ou arca
com o custo de mudar sua conta de interurbano da AT&T, isso não
altera o fato de que o tempo e o dinheiro gastos constituem o custo de
trocar de marca. Na verdade, os novos fornecedores com muita fre-
qüência ajudam a subsidiar os clientes que estão mudando de marca;
por exemplo, o sistema computadorizado de reservas Apollo compen-
sou os agentes de viagens pelas indenizações por quebra de contrato
com o sistema rival, o Sabre. Hoje, as empresas de telefonia de longa
distância estão oferecendo bonificações na forma de minutos grátis
para atrair clientes de concessionárias rivais.
Quanto você deve gastar para atrair um novo cliente? A resposta
depende dos custos com que tanto você quanto seu novo cliente vão
arcar. Suponhamos, por exemplo, que você seja um provedor da
Internet tentando formar uma base de clientes. Imaginemos que a troca
de fornecedor na Internet envolva um custo de US$50,00 em compli-
cações para o cliente e US$25,00 para você organizar uma nova conta,
de modo que os custos totais de troca sejam de US$75,00. Você só
deve encorajar um cliente a mudar se esperar que o fluxo de lucro des-
contado desse cliente seja superior a US$75,00. Se você antecipar um
fluxo de lucro descontado de US$100,00, terá então condições de ofe-
recer ao cliente dois meses de serviços grátis (avaliados em US$25,00
por mês) para cobrir os US$50,00 de custos de troca, pagar os
US$25,00 de custos de instalação de conta e ainda ficar com US$25,00
de lucro. Como alternativa, você pode investir US$50,00 em publicida-
de (em vez dos meses grátis) para convencer o cliente de que mudar do
atual provedor dele na Internet para seu serviço compensa o aborreci-
mento. No entanto, se você antecipar um valor atual de apenas
US$70,00 de lucro do novo cliente, não vale a pena tentar atraí-lo,
uma vez que os custos totais de troca de US$75,00 excedem os lucros
de US$70,00.
Em muitos casos, a interrupção no serviço relativa à troca de forne-
cedores é uma consideração importante, como vimos no caso da
Computer Associates. Para informação e comunicação de função essen-
cial, esses custos de interrupção podem constituir a maior parte dos
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custos de troca. Pior ainda para os clientes é o fato de que esses custos
estão potencialmente sujeitos à manipulação estratégica pelo fornece-
dor. Por exemplo, possíveis competidores no serviço de telefonia local
estão constatando em ações judiciais que os consumidores tendem a
perder o serviço telefônico por algum tempo quando trocam o serviço
das empresas telefônicas portadoras locais titulares pelo deles. Não é
preciso dizer que essa interrupção constitui uma grande barreira para a
troca de empresas de telefonia locais, sobretudo para clientes com ati-
vidades comerciais, e razão de repetidas reclamações às autoridades.
A mensuração dos custos de troca dos clientes constitui grande
parte da avaliação da base instalada de consumidores. Como regra prá-
tica, os lucros que um fornecedor pode esperar ganhar de um cliente
são iguais aos custos totais de troca, como acabamos de definir, mais o
valor de outras vantagens competitivas de que o fornecedor desfrute
em virtude de ter um produto superior ou custos mais baixos do que os
rivais. As percepções do cliente são supremas: um preço superior
baseado na reputação ou propaganda superiores vale tanto quanto um
preço superior idêntico baseado em qualidade realmente superior.
Como princípio geral, se os seus rivais tiverem custo e qualidade seme-
lhantes aos seus, de modo que seu mercado seja altamente competitivo,
os lucros que você puder ter com um cliente – em uma base que se
estenda para o futuro e com valor atual – serão exatamente iguais aos
custos totais de troca. A vida fica mais complicada se você não puder
medir com facilidade esses custos de troca, especialmente se os clientes
tiverem custos de troca muito diferentes, mas se o mesmo princípio
ainda se aplicar.
Lucro do cliente atual = custos totais de

troca + vantagem em qualidade/custo.
Para ilustrar esse princípio, considere o valor de sua clientela para

sua empresa telefônica local. Sob as regras atuais da FCC, exige-se que
as empresas telefônicas locais deixem suas instalações disponíveis a
preço de custo a possíveis concorrentes que desejem fornecer serviços
telefônicos básicos. Sob essas condições, a empresa telefônica local só
pode esperar ter lucro no serviço básico se conseguir cobrar um preço
superior com base em sua marca, ou se os consumidores puderem
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arcar com os custos de troca para utilizar outras concessionárias.

Tomemos como exemplo um consumidor cujo inconveniente de
mudar o número de telefone tenha um custo monetário de US$100,00.
Nosso princípio de avaliação diz que a empresa telefônica titular pode
ganhar precisamente US$100,00 em lucros extras desse consumidor,
em termos de valor atual. Isso pode vir na forma de um acréscimo de
US$1,00 por mês sobre as taxas cobradas pelos concorrentes (uma vez
que US$1,00 para sempre tem um valor atual de aproximadamente
US$100,00 pelas taxas de juros convencionais).
No dia em que as autoridades determinarem a portabilidade total
do número e garantirem que a troca de empresa de telefone seja fácil e
não envolva interrupção de serviço, os custos de troca do consumidor
cairão para perto de zero – em essência, para os custos de transação de
troca de concessionária. Quando esse dia chegar, o valor da base insta-
lada da companhia telefônica titular cairá. A perspectiva da chegada
desse dia reduz o valor por consumidor da base instalada da concessio-
nária titular da perpetuidade para uma anuidade cada vez menor.
Pode-se ver por que as concessionárias titulares estão resistindo à
mudança para a portabilidade total do número. Do mesmo modo, as
novas empresas que chegam ao mercado estão lutando arduamente a
fim de que as empresas Bell reconfigurem seus sistemas de suporte ope-
racional para permitir que os clientes não enfrentem problemas para
trocarem os serviços da Bell pelos delas. Quando a portabilidade total
do número entrar em vigor, as empresas Bell perderão uma vantagem
das diversas de que desfrutam atualmente com base em sua posição de
titularidade nos mercados locais de telefonia. Antecipando a chegada
da concorrência, as empresas locais estão procurando entrar nos mer-
cados de longa distância, tornar-se provedores da Internet e em geral
reforçar suas relações com os clientes e a lealdade destes para suportar
a eventual redução nos custos de troca do cliente.
Esse mesmo princípio de avaliação se aplica quando os custos de
troca baseiam-se na propriedade de equipamento de capital durável ou
em compromissos contratuais de longo prazo. Por exemplo, a
Ticketmaster realiza contratos plurianuais para prover estádios e outros
locais com serviços de bilhetagem. Um possível concorrente da
Ticketmaster (há poucos, encorajados pela famosa disputa da Pearl Jam
com a Ticketmaster) deve esperar que esses contratos expirem (ocasião
em que os custos de troca com base no contrato não existirão) ou
cobrir as indenizações por quebra de contrato. Se, no entanto, o usuá-
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rio comprar um sistema de bilhetagem dedicado ao Ticketmaster, trei-

nar seus empregados no uso do sistema Ticketmaster ou anunciar que
seus clientes podem obter bilhetes nos distribuidores Ticketmaster, os
custos de troca durarão mais que o prazo do contrato. Como veremos,
um dos aspectos distintivos do aprisionamento baseado na informação
é que ele tende a ser muito durável: o equipamento se desgasta, redu-
zindo os custos de troca, mas os bancos de dados especializados persis-
tem e crescem, intensificando o aprisionamento ao longo do tempo.
Nosso princípio de avaliação pode ser usado com diversos propósitos:
• Primeiro, ao antecipar o valor futuro de sua base instalada de

clientes, você pode determinar quanto deve investir hoje – em
termos de desconto de preço, propaganda ou P&D, por exem-
plo – para atrair mais clientes e construir essa base instalada.
• Segundo, você pode usar esses métodos para avaliar uma empre-
sa alvo cuja base instalada de clientes constitua um ativo impor-
tante. Em vez de imaginar os fluxos de receitas e custos associa-
dos aos clientes da empresa alvo, você pode conseguir cortar
caminho e calcular os custos de troca desses clientes.
• Terceiro, a informação de avaliação ajudará você a informar

decisões que afetem os custos de troca de seus clientes – por
exemplo, decisões sobre o projeto e a compatibilidade de seu
produto.
CLASSIFICAÇÃO DO APRISIONAMENTO
Até aqui, vimos o seguinte sobre o aprisionamento:
• O aprisionamento do cliente é a norma na economia da infor-

mação, porque a informação é estocada, manipulada e comuni-
cada utilizando-se um “sistema” que consiste em múltiplas peças
de hardware e software e porque precisa-se de treinamento
especializado para a utilização de sistemas específicos.
• Os custos de troca têm de ser avaliados com relação às receitas

em uma base por consumidor. Mesmo custos de troca “peque-
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nos” podem ser críticos nos mercados de massa, como na indús-

tria telefônica ou de eletrônica de consumo.
• Os custos totais de troca incluem aqueles arcados pelo consumi-

dor para mudar de fornecedor e aqueles arcados pelo novo for-
necedor para servir ao novo consumidor.
• Como regra prática, o valor descontado atual para um fornece-

dor de um cliente retido é igual aos custos totais de troca do
consumidor, mais o valor de todas as outras vantagens desfruta-
das pelo fornecedor titular baseado nos custos menores ou na
qualidade superior do produto, real ou percebida.
Estamos agora prontos para examinar mais detidamente as fontes

básicas dos custos de troca, com um olho em suas implicações estraté-
gicas. Há um punhado de tipos de custos de troca que surgem em um
setor depois do outro. A Tabela 5.1 resume nossa classificação do apri-
Tabela 5.1. Tipos de Aprisionamento e Custos de Troca a Eles Associados
Tipo de aprisionamento Custos de troca
Compromissos contratuais Indenizações compensatórias ou liquidadas
Compras de bens duráveis Substituição de equipamento; tende a cair à medida que o

bem durável envelhece
Treinamento em marca Aprender sobre um novo sistema, tanto custo direto quanto
específica perda de produtividade; tende a aumentar com o tempo
Informação e Conversão de dados para novo formato; tende a aumentar

bancos de dados ao longo do tempo à medida que a coleção aumenta
Fornecedores especializados Financiamento de novo fornecedor; pode aumentar com o

tempo se as aptidões forem difíceis de encontrar/manter
Custos de busca Custos combinados do comprador e do fornecedor; incluem o

aprendizado sobre a qualidade de alternativas
Programas de lealdade Quaisquer benefícios perdidos do fornecedor titular, mais

a possível necessidade de reconstruir o uso cumulativo
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sionamento. O conhecimento desses padrões vai ajudá-lo a identificar e

antecipar o aprisionamento, avaliar seus custos de troca ou os de seus
clientes e planejar de acordo. Examinaremos cada ponto da tabela
detalhadamente.
Compromissos contratuais
Nossa primeira categoria de aprisionamento é a mais explícita: um
compromisso contratual para comprar de um fornecedor específico. O
bom senso manda que você não se comprometa com um único forne-
cedor, a menos que o preço seja especificado. Apesar disso, muitos
contratos dão liberdade ao fornecedor para fazer ajustes anuais de pre-
ços, dentro de certos limites, ou mesmo de cobrar os chamados preços
“razoáveis”. Cuidado com essas proteções vagas quando for comprar.
Mesmo com a proteção de preço por cláusulas rígidas, inevitavelmente
há espaço para que o fornecedor controle variáveis fora do preço, tais
como a qualidade do serviço fornecido. Aconselha-se muito aos com-
pradores que examinem com antecedência os aspectos “não contratá-
veis” dos produtos e serviços. Com efeito, os compromissos de preços
que os vendedores solicitam aos clientes podem ser realmente prejudi-
ciais se apenas induzirem o fornecedor a explorar o aprisionamento
mediante a redução da qualidade e outras dimensões de serviço que
não o preço.
Cuidado com contratos que garantem

preço mas não qualidade.
A amplitude do aprisionamento depende da natureza do contrato.

Uma forma contratual, o contrato de exigências, obriga o comprador a
suprir todas as suas necessidades exclusivamente com um fornecedor
específico por um longo tempo. Em outra forma, o compromisso de enco-
menda mínima, o comprador promete fazer uma determinada quantidade
de compras, deixando potencialmente aberta a opção de buscar em qual-
quer outro lugar os suprimentos adicionais conforme as necessidades se o
fornecedor original não apresentar um bom desempenho.
Com os compromissos contratuais explícitos, as indenizações por
quebra de contrato podem ser grandes e chegar a constituir o grosso
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dos custos de troca. Naturalmente, um novo fornecedor pode querer

cobrir a indenização pela quebra de seu atual contrato (provavelmente
para retê-lo em um novo contrato). Como alternativa, você pode com-
pensar seu fornecedor atual conforme estabelece o contrato e ainda
sair, caso seu novo fornecedor lhe ofereça um desconto suficiente. Se
as indenizações pagas pela quebra de seu atual contrato forem grandes
demais, você realmente estará retido nele. Além disso, seja cuidadoso
quanto a contratos perenes, que automaticamente se renovam sessenta
ou noventa dias antes da data original de encerramento.
Ao negociar tais contratos, avalie bem seus termos, condições e dura-
ção. Antecipe seus custos de troca e opções após o término do contrato.
Por exemplo, se você comprar um equipamento especializado com uma
vida útil de dez anos e se negociar um contrato de manutenção de três
anos na época da compra, pense em quais serão suas opções de manuten-
ção para os sete anos restantes após o término do contrato inicial. Se
você fechar um contrato de cinco anos com um fornecedor para geren-
ciar seus bancos de dados de clientes, pense cuidadosamente nos custos
de troca que você enfrentará daqui a cinco anos se quiser mudar de for-
necedor. Planeje o contrato para minimizar esses custos, talvez reservan-
do para si próprio direitos de não exclusividade para parte do código de
computador desenvolvido para gerenciar ou explorar seus dados.
Compras duráveis
Quando vimos a Bell Atlantic e a Computer Associates, examinamos
de início exemplos de aprisionamento que envolviam a compra de
equipamentos caros e duráveis (respectivamente, comutadores de tele-
fonia e computadores de grande porte e sistemas operacionais) em um
determinado tempo e, em seguida, compras de produtos complementa-
res (equipamento de transmissão ou equipamento de mensagem por
voz e sistemas de gerenciamento de software, respectivamente). Esse é
um dos padrões de aprisionamento mais comuns e importantes: depois
de efetuada a compra inicial, o cliente pode comprar produtos adicio-
nais que funcionam com os equipamentos duráveis. Como resultado,
muitos fornecedores de equipamentos duráveis – sejam equipamentos
médicos vendidos pela Siemens a hospitais, grandes copiadoras vendi-
das pela Xerox a grandes empresas ou Zip drives vendidos pela Iomega
a empresas e indivíduos – extraem o grosso de seus lucros, se não de
sua receita, das atividades de pós-venda.
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Nessas situações, o tempo econômico de vida do equipamento

durável é crítico. Se o equipamento se depreciar com rapidez em valor
econômico, talvez por causa do acelerado progresso tecnológico, os
gastos com esse equipamento não retêm os clientes nele por muito
tempo, ou com muita força. Se houver um mercado de equipamentos
usados, de modo que o cliente possa recuperar parte do gasto inicial
com o equipamento ao substituí-lo, os custos de troca são novamente
reduzidos. Na verdade, os fornecedores rivais que buscam fazer suas
vendas de novos equipamentos muitas vezes reduzem os custos de
troca do cliente aceitando o equipamento usado como entrada com
preços acima do mercado. Os mercados ativos de equipamentos usados
facilitam essa tática.
Com o hardware durável, os custos de troca tendem a cair ao
longo do tempo à medida que o hardware se deprecia. Assim, o apri-
sionamento tende a ser auto-limitativo. Os custos de troca – que aqui
são os custos de substituição do hardware existente por outro de igual
eficiência (ou o custo de substituir o hardware existente por outro
superior em termos de atualização tecnológica, menos os benefícios
adicionais desse hardware) – caem à medida que a máquina do usuário
envelhece. O rápido avanço da tecnologia reduz o aprisionamento pelo
hardware.
Com equipamentos duráveis, os custos de troca

diminuem com o tempo devido à depreciação.
Há uma exceção ao princípio de que o aprisionamento pelo hard-

ware diminui com o tempo: quando um cliente tem muitos equipa-
mentos semelhantes e desfruta de eficiência por ter todo seu equipa-
mento, ou a maioria dele, proveniente do mesmo fornecedor. Nesse
caso, mesmo quando uma máquina está completamente depreciada, o
cliente ainda arca com grandes custos de troca por causa dos outros
equipamentos complementares. O cliente fica menos ligado a seu for-
necedor titular quando a maioria de seu equipamento está chegando ao
fim de sua vida útil. O fornecedor fica mais vulnerável à substituição
exatamente nesse ponto de aprisionamento mínimo, do mesmo modo
que o elo mais fraco responde pela força de uma corrente. Ao perceber
isso, o fornecedor pode esforçar-se para que o cliente atualize seu equi-
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pamento de maneira gradual ou pode oferecer atrativos para substituir

o equipamento antigo antes do final de sua vida útil para maximizar o
aprisionamento mínimo.
Uma forma eficiente para que os clientes reduzam ou eliminem os
custos de troca baseados em equipamento durável é obter o equipa-
mento por meio de aluguel ou leasing, em vez de compra. Ao forçar
maiores transações no pré-venda do que no pós-venda, o comprador
leva vantagem com a flexibilidade a ser desfrutada antes de ser retido.
Por exemplo, se você incluir no contrato complementos como peças de
reposição e serviço de manutenção ao alugar ou fazer o leasing de uma
copiadora, não precisará preocupar-se com o fato de que os preços dos
serviços venham a aumentar durante a vida útil do contrato. As garan-
tias ampliadas cumprem a mesma função. Em contrapartida, se você
comprar a copiadora, mesmo com um contrato inicial de serviço, você
pode ainda assim ficar sujeito a um grande aumento de preço para
renovar esse contrato original de serviço.
Outra questão básica com esse tipo de aprisionamento é a extensão
da escolha disponível para o consumidor aprisionado: aprisionamento
pela tecnologia não é o mesmo que pelo fornecedor. O aprisionamento
do cliente é bem menos importante se restarem muitos fornecedores
alternativos dos produtos suplementares comprados mais tarde. A Bell
Atlantic não dependerá da AT&T se houver fornecedores alternativos
de equipamento de transmissão (ou outro software e hardware) que
possa ser ligado ao comutador da AT&T. Em outras palavras, as esco-
lhas do pós-venda são parte importante para compreender-se todo o
padrão de compra de equipamentos e do aprisionamento, observação
que será relevante em nossa discussão sobre interfaces e compatibilida-
de no Capítulo 7.
O fato é que equipamentos mais duráveis exigem compras adicio-
nais, o que torna esse padrão de aprisionamento extremamente
comum. Obviamente, muitos equipamentos são duráveis. Além desses,
contudo, há toda uma variedade de produtos complementares de que
os clientes precisarão no futuro. As ampliações e os aperfeiçoamentos
dos produtos são comuns, tanto para equipamentos duráveis como
para outros investimentos duráveis, inclusive software de computador.
Com muita freqüência só o fornecedor original oferece essas amplia-
ções, talvez devido aos direitos de patente ou direitos autorais de que
desfruta. A manutenção e as peças sobressalentes pós-venda constituem
uma necessidade para a maioria dos equipamentos e também podem
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ser fornecidos exclusivamente ou em grande parte pelo fabricante do

equipamento. Exemplos notáveis incluem o hardware de computado-
res, impressoras e copiadoras de alta velocidade, equipamento de tele-
comunicações, aeronaves, sistemas de armamentos e equipamentos
médicos. Na verdade, as políticas de pós-venda constituem uma esco-
lha estratégica básica dos fabricantes de equipamentos duráveis e de
alta tecnologia.
Os limites dessas estratégias estão sendo agora testados nos tribu-
nais. Na verdade, surgiu toda uma indústria pequena e informalmente
organizada na qual os clientes estão processando fabricantes dentro da
legislação antitruste e por intermédio de ações de classe, alegando que
os fabricantes têm bloqueado sua capacidade de obter serviço de pós-
venda de organizações de manutenção independentes (OSIs).* Essas
organizações também estão processando os fabricantes diretamente,
com base em uma sentença fundamental de 1992 da Suprema Corte
(Image Technical Services contra Eastman Kodak) que determina que os
fabricantes podem ser considerados detentores de força de monopólio
no mercado de pós-venda da própria marca e que não estão imunes às
acusações com base na legislação antitruste devido à concorrência com
outros fabricantes de equipamentos.
Treinamento para uma marca específica

Um padrão de aprisionamento semelhante a esse associado à compra
de produtos duráveis ocorre quando se treina pessoal para usá-los. Esse
treinamento é muitas vezes voltado para uma marca específica, o que
significa que para aprender a trabalhar com uma nova marca de produ-
to com igual eficiência é necessário despender consideráveis tempo e
esforço adicionais. Nesse caso, os produtos complementares são os
próprios produtos duráveis e o treinamento específico para eles. O
treinamento genérico (em oposição ao treinamento para marca especí-
fica) não provoca aprisionamento. Conforme discutiremos no Capítulo 8
com relação à fixação de padrão estratégico, uma pergunta básica para
compradores e fornecedores é se o treinamento pode ser realmente
transferido para outras marcas de software, talvez mediante o uso de
interfaces ou protocolos do usuário padronizados.
* Do inglês, independent service organizations. (N.T.)

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Com o treinamento para uma marca específica, os custos de troca

tendem a aumentar com o tempo, à medida que o pessoal se torna
cada vez mais familiarizado com o sistema existente. O oposto é verda-
deiro para o hardware durável, que se torna menos oneroso para subs-
tituir à medida que envelhece e surgem novos modelos com desempe-
nho superior.
Com treinamento para uma marca específica, os

custos de troca aumentam no decorrer do tempo.
O exemplo óbvio para muitos de nós é o software para computa-

dores. Todos sabemos como pode demorar para aprender-se a usar um
novo software, quanto mais para tornar-se perito nele. E os custos de
treinamento associados a igualar a competência de alguém com um
software familiar tendem a crescer quanto mais experiência essa pessoa
tiver com o programa familiar. Além disso, o fornecedor de software
pode manter altos custos de troca ao introduzir uma série de avanços
que ofereçam aumento de capacidade em retorno pelo investimento de
tempo adicional no aprendizado das novas características.
É claro que pode aparecer uma nova marca que seja fácil de apren-
der, reduzindo, assim, os custos de troca. Na verdade, uma estratégia
para entrar em um mercado com significativo treinamento do cliente
em marca específica é imitar as marcas existentes ou, ainda, desenvol-
ver um produto que seja fácil de aprender. A Borland tentou isso com
o Quattro Pro, destinado aos usuários do Lotus 1-2-3, e o Microsoft
Word tem embutido um programa de ajuda especialmente projetado
para usuários (ex-usuários!) do WorldPerfect.
Com o treinamento para uma marca específica, o aprisionamento
pode facilmente durar mais que um equipamento específico. Isso é
mais evidente quando os clientes desejam padronizar todo seu equipa-
mento com a utilização de um único fornecedor. Por exemplo, as
empresas aéreas comerciais dão hoje grande valor à “uniformização da
frota” – ou seja, em ter a maioria das aeronaves de sua frota, se não
todas, fornecidas por um único fabricante de estruturas, e até mesmo
com uma configuração semelhante de cabina. As empresas aéreas des-
cobriram que uma frota uniforme pode resultar em economias substan-
ciais em custos de manutenção e treinamento e pode aumentar a segu-
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rança de vôo. Essa é uma das razões pelas quais a American, a Delta e a
Continental concordaram recentemente em comprar todos os seus
novos aviões da Boeing nos próximos vinte anos. De fato, a demanda
de uniformização da frota acelerou o desaparecimento da McDonnell-
Douglas: sem ter uma família completa de aviões, e sem ter clientes
leais com uma frota exclusivamente de Douglas, a empresa jogou a toa-
lha em 1996, concluindo que não poderia mais sobreviver na indústria
da aeronáutica comercial, e concordou em ser adquirida pela Boeing.
Informação e bancos de dados

Em nosso terceiro tipo de custos de troca, os produtos complementa-
res que provocam aprisionamento são o hardware e o software usados
para armazenar e gerenciar a informação, por um lado, e a própria
informação ou banco de dados, por outro. Os usuários com grande
quantidade de informação codificada em um formato especializado
ficam vulneráveis quando necessitam de um novo hardware ou de um
software melhorado para trabalhar com os dados. Nessas situações,
uma questão básica é se a informação pode ser facilmente transportada
para outro sistema. Você tem de se perguntar quais são os custos de
transferência da informação e que aspectos da informação podem ser
perdidos em uma transferência.
Muitos dos exemplos neste livro encaixam-se nessa categoria. Por
exemplo, consumidores compram um aparelho de CD e formam uma
discoteca de CDs. Quando o aparelho de CD começa a pular faixas
(um acontecimento aparentemente inevitável), ou quando novas e
melhores tecnologias de som entram em cena, o consumidor está reti-
do no formato CD. Nesse caso, a informação não pode ser transferida,
o que faz ser importante para todos os que vendem equipamentos
capazes de ler um formato novo, como o DVD, tornar esse equipa-
mento compatível com o anterior – isto é, capaz de ler também os
CDs. Os aparelhos de videocassete, disk-lasers, DVDs e os fonógrafos,
em uma época anterior, todos se encaixam nesse padrão de custos de
troca de hardware/software.
Os programas de computador e os arquivos de dados são outras
categorias críticas de informação em formato específico. Nesses casos,
como a discoteca de CDs, a biblioteca de informação cresce ao longo
do tempo, o que reforça o aprisionamento. Qualquer sistema em que a
informação é coletada ao longo do tempo em formatos especiais gera
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esses problemas. Os softwares de preparação de impostos que incorpo-

ram informações sobre impostos de anos anteriores, os softwares de
contabilidade que se baseiam em datas históricas e os softwares gráfi-
cos que usam desenhos desenvolvidos ao longo do tempo são todos
exemplos desse tipo de aprisionamento. Por muitos anos, a linguagem
dBase, da Ashton-Tate, foi extremamente valorizada devido ao grande
número de usuários que haviam escrito programas nessa linguagem.
Em geral é muito mais fácil transferir dados brutos de um formato para
outro do que transferir código. Em todos esses casos, as estratégias dos
fornecedores giram em torno de métodos destinados a elevar ou baixar
os custos de troca do consumidor e capitalizar a diferença crucial entre
formatos proprietários e padronizados.
Mantenha o controle da informação e dos bancos de dados

pela utilização de formatos e interfaces padronizados.
Com a informação e os bancos de dados, os custos de troca ten-

dem a aumentar com o tempo à medida que cada vez mais informa-
ção chega para abastecer o banco de dados histórico. Uma forma que
os usuários têm para limitar esses custos de troca é insistir no empre-
go de formatos e interfaces padronizados, se possível, ou insistir para
que o fornecedor divulgue suas especificações de interface de manei-
ra a permitir a concorrência de produtos compatíveis no todo ou em
grande parte. Discutiremos melhor essas interfaces “abertas” no
Capítulo 8.
Fornecedores especializados
Outro padrão importante surge quando os compradores adquirem
equipamentos especializados gradualmente ao longo do tempo. Como
comprador, lembre-se de que suas escolhas hoje irão ditar suas neces-
sidades amanhã. Ao escolher um único fornecedor desse equipamen-
to, você se tornará dependente dessa fonte no futuro. Suas compras
iniciais do equipamento são complementares a compras posteriores
por causa das vantagens de lidar com uma única marca para todas as
compras.
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Pior ainda do ponto de vista do cliente, poderá não mais haver for-
necedores alternativos comparáveis depois que se fecha negócio com
um único fornecedor. Lembre-se, com equipamento especializado, os
custos de troca dependem da capacidade dos novos fornecedores de
oferecer equipamento comparável quando necessário no futuro. Se o
equipamento durável ou software forem muito especializados, será
relativamente difícil encontrar fornecedores alternativos no futuro, o
que dará ao fornecedor titular a vantagem de substancial aprisiona-
mento durante a próxima rodada de compras.
Um número cada vez maior de empresas na economia de informa-
ção está enfrentando aprisionamento a fornecedores especializados.
Esse padrão, porém, não é exclusivo dos setores da informação. De
fato, um amplo segmento da economia tem lidado com esse problema
pelo menos há décadas: o setor de defesa. O Departamento de Defesa
tem sido vez ou outra criticado por suas práticas de aquisição, mas
acreditamos que o setor de informação pode aprender hoje muito com
os métodos do Pentágono de lidar com fornecedores especializados,
particularmente na década de 1990, quando a base de contratação para
defesa foi drasticamente reduzida.
Com muita freqüência o Pentágono descobre que os perdedores
na concorrência para produzir um sistema complexo de armamentos
não podem sustentar as capacidades especializadas necessárias sem
negócios contínuos. Além do mais, o vencedor certamente ganha com
sua experiência e passa a conhecer melhor as necessidades do cliente
como parte do cumprimento do contrato. Esse problema assola todos
os compradores da moderna tecnologia: agora que a NASA escolheu
o projeto “Venturestar” da Lockheed Martin para a próxima geração
de seu ônibus espacial, não será fácil para ela voltar-se no futuro para
outros fornecedores caso o desempenho da Lockheed se revele defi-
ciente. Em menor extensão, as relações entre as agências de publicida-
de, as empresas de contabilidade e os escritórios de advocacia e seus
grandes clientes também revelam aprisionamento a fornecedores espe-
cializados.
O resultado é que grandes compradores com necessidades especiali-
zadas normalmente descobrem que suas opções estão limitadas após a
escolha inicial de um fornecedor para servi-los. O Pentágono freqüente-
mente lida com isso estruturando cuidadosamente a concorrência para a
consecução de um único e grande contrato a longo prazo. Por exemplo,
em 1996 o Pentágono reduziu de três para dois o número de possíveis
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fornecedores pré-selecionados para o Caça de Ataque Conjunto,* finan-

ciando desenvolvimentos adicionais pela Boeing e pela Lockheed
Martin mas descartando a McDonnell Douglas. Nos próximos cinco
anos, a Lockheed Martin e a Boeing desenvolverão protótipos para esse
novo avião de combate, com fundos de cerca de US$2,2 bilhões do
Departamento de Defesa. Assim, por volta de 2002 o Pentágono vai
selecionar um único fornecedor após uma escolha final baseada em tes-
tes de vôo entre os protótipos concorrentes. O vencedor deverá ganhar
cerca de US$200 bilhões ao longo da vida útil do programa do Caça de
Ataque Conjunto.
Se o Pentágono pudesse antecipar completamente suas necessidades
e obter compromissos contratuais do vencedor final como parte do
processo de seleção, o aprisionamento não constituiria problema. Mas
o mundo não é tão simples. Mesmo que o Pentágono consiga ter a
opção de comprar um grande número de aviões a um preço específico,
haverá inevitavelmente problemas pela frente – como o custo de fazer
no avião, em 2006, aperfeiçoamentos que não estavam previstos em
2002 –, caso em que o vencedor terá algum poder de barganha em vir-
tude do aprisionamento do Pentágono. É certo que o Pentágono é um
comprador poderoso, com fortes direitos de auditoria para monitorar
custos e limitar pagamentos, e o contratado tem um forte incentivo
para não ser visto como explorando sua posição de único fornecedor
para não perder concorrências futuras. De qualquer modo, um grau
significativo de aprisionamento é inevitável.
Discutiremos a seguir estratégias de aquisição, mas observe aqui
duas delas bem importantes da perspectiva do Pentágono: (1) ter diver-
sos compromissos e opções como parte da escolha do vencedor para
um grande contrato e/ou (2) manter viva uma alternativa de fonte de
fornecimento, uma estratégia normalmente conhecida como duplicida-
de de fontes. Por exemplo, em 1997 a Força Aérea dos Estados Unidos
decidiu financiar o desenvolvimento de novos foguetes de baixo custo,
conhecidos como Veículos Lançadores Evoluídos Descartáveis,** tanto
pela Lockheed Martin quanto pela Boeing, em vez de escolher somente
uma das empresas. O Pentágono percebeu que poderia apoiar duas
empresas em parte por causa do crescimento comercial da demanda de
* Joint Strike Fighter. (N.T.)

** Evolved Expendable Launch Vehicles. (N.T.)
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foguetes. Mesmo quando não é possível ter uma verdadeira duplicida-

de de fontes por causa de necessidades especializadas e grandes custos
fixos, o grande comprador pode envidar esforços para fomentar a
capacitação de mais de um fornecedor, para incitar uma futura rivali-
dade. O Pentágono faz isso abastecendo seus contratados com fundos
para manter suas capacidades de desenvolver novos projetos e partici-
par da próxima concorrência importante.
Muitas empresas de alta tecnologia tomaram conhecimento da
duplicidade de fontes por meio da famosa história da IBM com a
Intel. A IBM tentou manter suas opções abertas por meio da duplici-
dade de fontes quando selecionou um fornecedor para o microproces-
sador de seus computadores pessoais no começo da década de 1980.
Ao escolher a Intel, a IBM insistiu em ter uma fonte alternativa. Isso
proporcionou uma abertura para a Advanced Micro Designs (AMD).
Para nós, a história da Intel ilustra as limitações da duplicidade de fon-
tes do ponto de vista do comprador (no caso, da IBM): desacordos
entre a Intel e a AMD quanto à amplitude e à duração dos direitos da
AMD dentro do acordo de duplicidade de fontes provocaram um
longo litígio entre a Intel e a AMD, e a Intel conquistara a maior faixa
do mercado na década de 1990. A lição: a duplicidade tende a ser
mais bem-sucedida a longo prazo se tiver duas fontes fortes em vez de
uma forte e outra fraca. Em um mercado de alta mobilidade, o com-
prador estará bem mais protegido se cada fonte tiver a capacidade
para, de maneira independente, desenvolver e melhorar a própria tec-
nologia ao longo do tempo.
A duplicidade de fontes normalmente é de interesse dos

compradores, e às vezes do interesse dos fornecedores.
A duplicidade de fontes é claramente do interesse de compradores

que querem manter suas opções abertas. Menos óbvio é o fato de que a
duplicidade de fontes também pode ser do interesse dos fornecedores.
Se você está tentando firmar sua tecnologia, o apoio de duas ou mais
fontes pode ajudar a convencer clientes em potencial a confiar em
você. Discutiremos melhor essa tática no Capítulo 8, quando examina-
remos a lógica dos sistemas abertos e dos padrões.
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Custos de busca
Nossa próxima categoria inclui custos de troca que, embora mais

comuns, não devem ser ignorados, sobretudo nos mercados de massa:
os custos de busca arcados por compradores e fornecedores para
encontrar um ao outro e estabelecer uma relação de negócios. Esses
custos podem parecer pequenos, mas pergunte a si mesmo quantas
vezes você sai buscando um novo agente de viagem, corretor de segu-
ros ou banco. Você sabe realmente se está conseguindo o melhor negó-
cio possível? Você irá buscar mudanças de comportamento ou de leal-
dade à medida que mais fornecedores ficam disponíveis on-line?
Conforme destacamos anteriormente ao definirmos os custos de
troca, o que importa ao avaliar-se a extensão do aprisionamento pro-
vocado pelos custos de busca são os custos de busca “bilaterais,” arca-
dos tanto por clientes quanto por possíveis fornecedores. Os custos de
busca dos consumidores ao mudarem de marca incluem os custos psi-
cológicos de troca de hábitos enraizados, o tempo e esforço envolvidos
na identificação do novo fornecedor e os riscos associados à escolha de
um fornecedor desconhecido. Os custos de busca dos possíveis futuros
fornecedores para alcançar e conquistar novos clientes incluem os cus-
tos promocionais, os custos de realmente fechar o negócio, o custo de
abertura de uma nova conta e os riscos envolvidos em negociar com
um cliente desconhecido, como o risco do crédito.
O ramo de cartões de crédito mostra muitos desses custos de
busca: os clientes tendem a não transferir seus saldos de cartões de cré-
dito de um banco para outro, e os bancos que emitem cartões gastam
somas consideráveis com mala direta e outras atividades promocionais
na busca de novos clientes. Da mesma forma, os bancos acham dispen-
dioso atrair novos clientes por causa do perigo de seleção adversa –
isto é, aceitar clientes que acabarão por ter problemas com seus saldos
ou, por estranho que pareça, clientes que não incorrerão em cobranças
de taxas financeiras e, portanto, serão menos rentáveis para o banco.
Os bancos recuperam esses gastos na forma de altas taxas de juros no
crédito ao consumidor. Com efeito, uma carteira bancária de US$100
milhões em cartões de crédito a receber valerá tipicamente em torno
de US$120 milhões quando vendida para outro emissor ou quando
oferecida em garantia. Esse é um bom exemplo de como o mercado
avalia de maneira explícita a base instalada de clientes “leais” de car-
tões de crédito de um banco.
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Os custos de busca dependem do tempo e do gasto envolvidos na

localização de um novo fornecedor atraente e os custos arcados por
fornecedores na localização de clientes. Se você é um cliente que tende
a ser leal, raramente mudando de fornecedores, isso pode funcionar a
seu favor: se você puder comunicar isso aos fornecedores em potencial,
eles valorizarão sua conta, sobretudo se sua taxa de “agitação” tender a
ser baixa.
Na economia da informação, vários custos de busca tendem a dimi-
nuir. Essa afirmação dos proponentes da “economia livre de atrito”
certamente está correta. A distribuição na Internet será mais barata do
que jamais foi no passado, tanto para os produtos da informação quan-
to para os itens tradicionais. Com base em nossos princípios de avalia-
ção de uma base instalada de clientes, as reduções dos custos de busca
podem representar uma grave ameaça para o valor de empresas estabe-
lecidas no mercado de massa que não tenham produtos realmente
superiores. Avanços na distribuição terão um efeito especialmente
importante sobre os consumidores que atualmente são os mais caros
para alcançar.
Mesmo, porém, que caiam os custos de busca, haverá sempre
algum grau de pura inércia e lealdade do consumidor para com os for-
necedores titulares. Essa inércia e lealdade devem-se em parte às limita-
ções humanas: não importa o quão se torne barato para os fornecedo-
res o envio de mensagens em busca de clientes, continuará dispendioso
para os clientes (mesmo com a ajuda de seus agentes de computadores)
rever e avaliar essas propostas. Assim, mesmo que os bancos possam
transmitir mensagens a clientes em potencial via Internet, economizan-
do em custos de mala direta, os consumidores ainda assim precisarão
de tempo para escolher entre as propostas e correr o risco de rejeição
ou perda de privacidade, se solicitarem um novo cartão de crédito.
Programas de lealdade
Nossa próxima categoria de aprisionamento pode ser chamada de
“aprisionamento artificial” porque é inteiramente uma elaboração
de estratégias empresariais. Referimo-nos aos programas cada vez
populares nos quais os clientes são premiados por suas compras
repetidas. Esses programas de lealdade envolvem incentivos explíci-
tos para que os clientes comprem muito, ou exclusivamente, de um
único fornecedor.
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Os mais populares e conhecidos desses programas são os de fre-

qüência de vôos das empresas aéreas. Recentemente, os hotéis segui-
ram o exemplo com os programas para hóspedes assíduos. Até os vare-
jistas locais usam essa tática, dando uma unidade grátis depois de dez
compras. Por exemplo, nossa loja de fotografias local revela um rolo de
filme grátis depois de comprarmos dez rolos. Os restaurantes mexica-
nos vizinhos fazem o mesmo com os burritos,* se nos lembrarmos de
levar o cartão para perfurá-lo.
Os programas de lealdade criam custos de troca de duas formas.
Primeiro, você pode perder alguns créditos se parar de comprar de seu
fornecedor regular. Se você tiver 15 mil milhas na conta de milhagem
de sua empresa aérea e forem necessárias 25 mil milhas para obter uma
passagem grátis, você perderá as 15 mil milhas se deixar de voar as 10
mil que faltam antes de expirar o prazo de validade da promoção.
Esses custos de troca podem ser minimizados mudando de empresa
aérea após receber a maior parte de seus créditos. Segundo, e mais
importante, são os benefícios baseados no uso cumulativo, como
milhas dobradas ou serviço especial para membros que voem mais de
50 mil milhas ao ano. Esses benefícios tornam-se parte dos custos totais
de troca: ou os clientes os perdem (custo de troca do cliente) ou a nova
empresa aérea os cobre (custo de troca do fornecedor). À medida que
o comércio on-line cresce de maneira explosiva, um número cada vez
maior de empresas adotará programas de lealdade que oferecem trata-
mento especial a clientes com base em seu histórico de compras justa-
mente para criar tais custos de troca.
Os programas de lealdade se tornarão bem mais fáceis de adminis-
trar à medida que as empresas guardam cada vez mais informações
sobre os padrões de compras de seus clientes, como vimos na discussão
sobre a fixação personalizada de preços no Capítulo 2. Muitos varejis-
tas já coletam informação detalhada sobre os padrões de compra de
clientes individuais; com esses dados à sua disposição, esses fornecedo-
res estão bem situados para orientar seus esforços promocionais com
base nos padrões históricos de compra dos clientes ou para oferecer-
lhes descontos com base nas compras cumulativas. Prevemos um enor-
me cabo-de-guerra informacional: as empresas farão uso crescente da
informação específica sobre o cliente tanto para identificar e contatar
*Tortilha de farinha de trigo enrolada ou dobrada em volta de um recheio (como carne, feijão ou
queijo) e em geral assada. (N.T.)
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clientes potenciais novos e atraentes quanto para implementar os pro-

gramas de lealdade para reter os já existentes.
Na economia da informação, as fontes tradicionais de atrito como
custos de busca e custos de distribuição desgastar-se-ão. Contudo, a
mesma força computacional que reduz esses atritos possibilita a criação
de novos “atritos sintéticos,” como os programas de lealdade.
A variação nesses programas de descontos é virtualmente ilimitada.
Você pode oferecer a seus clientes um desconto por comprarem exclu-
sivamente de você ou por se comprometerem com um nível mínimo de
compras. Você pode oferecer descontos para clientes que comprarem
mais hoje do que o fizeram no ano passado. Você pode oferecer des-
contos de volume para incentivar os clientes a continuar a comprar de
você em vez de experimentar com outros fornecedores. Ou, para atrair
novos clientes, você pode oferecer descontos iniciais como forma de
ajudar a arcar com os custos deles de mudar de um concorrente para
você. Talvez a arma final aqui seja a de basear a oferta a ser feita a um
possível novo cliente na informação sobre o status desse cliente no pro-
grama de lealdade de seu concorrente.
Os programas de lealdade vão proliferar.
Antecipamos que mais e mais empresas utilizarão os programas de

lealdade à medida que a informação sobre o cliente tornar-se mais
detalhada e mais amplamente disponível. Além disso, os fornecedores
complementares coordenarão seus programas, assim como hotéis e
empresas aéreas hoje cooperam em seus programas de compras repeti-
das. Com o comércio on-line, as possibilidades explodirão. E acompa-
nhar as vendas históricas de diferentes produtos será muito mais fácil
do que lamber Etiquetas Verdes ou ter seu cartão perfurado toda vez
que comprar um burrito.
Com os programas de indução à lealdade, os clientes podem, com
relativa facilidade, calcular os custos com que arcam quando mudam
de fornecedores, tanto em termos de perda de recompensas quanto da
redução dos retornos marginais sobre novas transações. Alguns forne-
cedores comprarão créditos de seus concorrentes, bem no estilo das
ampliações competitivas do setor de software. Por exemplo, uma
empresa aérea oferecerá com freqüência “status ouro” aos que tiverem
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esse status em uma empresa aérea concorrente, na esperança de induzi-

los a mudar de empresa.
A livraria on-line Amazon.com tem uma excelente peculiaridade em
um programa de lealdade. No “Programa de Associados”, qualquer um
que recomendar um livro em seu site da Web pode acrescentar um link
para a Amazon que pode ser usado pelos que desejarem comprar o livro
nessa livraria on-line. Em troca, o site que criou o link para a Amazon
ganha um “taxa referência” de 51/8% sobre o preço de compra do livro.
Em março de 1998, a Amazon tinha mais de 35 mil associados.
Essa base de associados dá à Amazon uma poderosa arma em sua
guerra com a Barnes & Noble. A Barnes & Noble revidou com seu
Programa de Afiliados, que oferece às livrarias on-line serviços de pro-
cessamento de pedidos, pagamento e expedição e até 7% da receita
com a venda de livros. A Amazon respondeu com um acordo especial
com os 500 maiores sites da Web dando-lhes uma gratificação 50%
maior que o pagamento normal.
Achamos que a Amazon pode dar uma resposta ainda melhor:
deveria basear a taxa de royalty em referências cumulativas, acertando
as contas somente depois que o consumidor ultrapassasse determina-
dos marcos. Se a Amazon estruturar as taxas corretamente, seus asso-
ciados desejarão lidar com apenas um fornecedor de livros on-line, que
deverá ser a Amazon. Assim como é dispendioso mudar para outro
programa de freqüência de vôos, será dispendioso para os associados
mudar para outro serviço de livros on-line.
FORNECEDORES E PARCEIROS TAMBÉM

ENFRENTAM APRISIONAMENTO
Temos falado até aqui como se apenas os compradores fossem suscetí-

veis aos custos de troca. Não é assim. Embora continuemos a focalizar
os custos de troca dos compradores, os fornecedores não estão absolu-
tamente imunes ao aprisionamento. O fato é que qualquer um que
invista em um fornecedor, cliente ou parceiro específico estará sujeito
ao aprisionamento pelo tempo econômico de vida desses investimentos.
A questão essencial é se os investimentos terão de ser computados se o
cliente ou o parceiro for embora, tropeçar ou simplesmente quebrar.
Na verdade, não é raro que fornecedores e clientes fiquem retidos
um pelo outro ao mesmo tempo. Esse aprisionamento bilateral pode
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conduzir a um certo equilíbrio de terror, sem falar em algumas nego-

ciações que envolvam altos interesses. O caso clássico é o de uma fer-
rovia que construiu um ramal para servir a um cliente individual,
como uma mina de carvão ou uma usina termelétrica movida a car-
vão. Uma vez construída, a linha tem pouco ou nenhum valor além do
de servir ao cliente único, de modo que a ferrovia está retida por esse
cliente. Ao mesmo tempo, o cliente acharia muito caro financiar a
construção de um novo ramal, de modo que o cliente fica retido pela
ferrovia, levando ao que os economistas chamam de monopólio bila-
teral. A mesma relação existe na economia da informação quando um
fornecedor de software cria um programa especializado para um
cliente individual.
O aprisionamento também não está restrito a clientes e fornecedo-
res: os parceiros também são suscetíveis a ele. Por exemplo, a Pratt &
Whitney, como fabricante de certos motores de avião projetados espe-
cificamente para aparelhos Douglas, ficou por muito tempo aprisiona-
da pela McDonnell Douglas, mesmo que não tivesse tido a intenção de
vender os motores diretamente para esse fabricante de aeronaves.
Vemos com freqüência nos setores da informação o aprisionamento
de fornecedor, o aprisionamento bilateral e o aprisionamento de par-
ceiros. Empresas de software que se especializaram de início em escre-
ver programas para computadores Apple, logo perceberam que teriam
de adaptar-se para fazer novos produtos e, portanto, arcar com custos
de troca bem reais: teriam de adquirir proficiência na escrita de pro-
gramas que rodassem em DOS ou Windows. O mesmo ocorreu com as
empresas que se especializaram em escrever jogos para as plataformas
PlayStation, da Sony, ou Nintendo 64.
Os mesmos princípios econômicos que originam o aprisionamento
do cliente também explicam o aprisionamento do fornecedor e do par-
ceiro. Mesmo quando você não é o comprador, precisa estar alerta ao
fazer investimentos que o deixarão no futuro em uma posição fraca de
barganha. Se você é fornecedor, pode proteger sua retaguarda conseguin-
do que seu(s) cliente(s) se comprometa(m) a comprar o suficiente de
você para cobrir a maioria de seus custos, se não todos. Um bom modo
de fazer isso é conseguir que um grande cliente custeie o projeto de um
produto sob medida para ele, embora reservando os direitos de fazer ver-
sões distintas do produto para outros clientes. Se você é parceiro, pense
como um cliente: obtenha compromisso de seu parceiro quanto a datas
de lançamento, especificações de produto e preços. Não há sentido em
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desenvolver um software para uma máquina que chegue tarde ao merca-

do ou que seja tão cara que poucos usuários finais a comprem.
O CICLO DO APRISIONAMENTO
O aprisionamento é inerentemente um conceito dinâmico, originando-

se nos investimentos feitos e nas necessidades realizadas, em diferentes
pontos ao longo do tempo. Os custos de troca podem aumentar ou
diminuir com o tempo, mas não permanecem os mesmos.
Desenvolvemos um diagrama para ajudar você a pensar no aprisio-
namento de uma forma dinâmica. O diagrama aplica-se a todos os
matizes do aprisionamento que acabamos de discutir. Chamamos isso
de o ciclo do aprisionamento, como mostra a Figura 5.1.
O lugar mais fácil para lançar-se no ciclo do aprisionamento é no
ponto de seleção da marca – ou seja, quando o cliente escolhe uma
nova marca. A escolha da marca pode significar a compra de um novo
comutador de muitos milhões de dólares, de um aparelho de vídeo-
disco, de um novo programa de software ou a inscrição em um novo
programa de assiduidade de vôo. Da primeira vez que escolhe uma
marca, um cliente específico não terá preferência por qualquer marca
com base no aprisionamento. Não nascemos “aprisionados,” só fica-
mos em virtude das escolhas que fazemos. Na próxima volta pelo ciclo,
porém, o campo de jogo não estará tão nivelado.
À seleção da marca segue-se a fase de experimentação, durante a
qual o cliente usa de maneira ativa a nova marca e usufrui da vantagem
Figura 5.1. O ciclo do aprisionamento.
Seleção da marca
Aprisionamento
Experimentação
Entrincheiramento
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de todos os incentivos que teve para dar uma oportunidade a essa

marca. Um dos perigos de oferecer “adoçantes” poderosos para atrair
novos clientes é que eles poderão pegar a amostra grátis mas nunca se
tornarem clientes geradores de receita. Alguns clubes de livros assu-
mem esse risco ao oferecerem oito livros por um dólar; outros exigem
que os novos membros comprem um número mínimo de livros a pre-
ços regulares. Conforme discutimos no Capítulo 2 sobre fixação de
preços, a extensão de ofertas introdutórias aos novos consumidores é
um recurso especialmente tentador para os fornecedores de informa-
ção por causa do baixo custo marginal da informação. Isso é mais ver-
dadeiro ainda para o CD com custo de produção inferior a um dólar,
em comparação com o material impresso cuja produção pode custar
cinco dólares ou mais.
Os clientes que fazem mais do que experimentar entram para a fase
de entrincheiramento. Isso é quando o consumidor realmente acostuma-
se à nova marca, desenvolve uma preferência por ela em detrimento das
outras e talvez fique retido a essa marca ao fazer os investimentos com-
plementares. Normalmente o fornecedor tenta prolongar essa fase e
adiar a consideração ativa de outras marcas, desejando que os custos de
troca do cliente subam. A fase de entrincheiramento culmina com o
aprisionamento quando os custos de troca tornam-se altos demais.
Voltamos ao ponto de seleção da marca quando o consumidor
muda de marca ou considera ativamente marcas alternativas sem sele-
cioná-las. Naturalmente, as circunstâncias terão mudado em compara-
ção com a última vez que percorreu o ciclo. Certamente os custos de
troca do cliente são maiores do que na primeira volta. Para produtos
especializados, como em nossos exemplos do Pentágono, alguns forne-
cedores alternativos podem, nesse ínterim, ter desaparecido ou perdido
capacitação. Por outro lado, novas tecnologias podem surgir.
O princípio mais básico para compreender e lidar com o aprisiona-
mento é antecipar todo o ciclo desde o início. De fato, você precisa ir
além de uma volta no ciclo e antecipar múltiplos ciclos no futuro ao
traçar sua estratégia desde o princípio. A avaliação de sua base instala-
da é parte de olhar para a frente: ao estimar quanto os clientes valerão
para você no futuro (na próxima vez que percorrer o ciclo), você pode-
rá decidir o quanto investir neles agora (incentivando-os a dar o próxi-
mo passo e a entrar na fase de experimentação, por exemplo). Isso é
especialmente verdadeiro se os custos de troca aumentarem ao longo
do tempo (como ocorre com o armazenamento de informações e o
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treinamento para marca específica) em vez de caírem ao longo do

tempo (como com equipamentos duráveis que se depreciam e serão
substituídos por modelos novos e superiores).
O próximo capítulo examina mais detidamente cada ponto desse
ciclo, tanto da perspectiva dos compradores quanto dos fornecedores,
extraindo lições e sugerindo estratégias vencedoras.
LIÇÕES
• Os custos de troca são a norma nos setores da informação. Eles

podem ser imensos – como quando a Bell Atlantic investiu
bilhões de dólares em comutadores de telefonia com um sistema
operacional proprietário da AT&T – ou reduzidos – como
quando os consumidores têm de obter aprovação de crédito
para conseguir um novo cartão de crédito. De qualquer forma,
fortunas podem ser feitas ou perdidas com base no aprisiona-
mento e nos custos de troca. Você simplesmente não pode com-
petir eficazmente na economia da informação a menos que saiba
identificar, medir e compreender os custos de troca e traçar a
estratégia de acordo.
• Como cliente, a não-compreensão dos custos de troca o deixará

vulnerável a comportamentos oportunistas por parte de seus
fornecedores. Mesmo que você não possa evitar alguma parcela
de aprisionamento, pode escapar dos “adoçantes” iniciais que
iriam ajudar a cápsula amarga do aprisionamento a ser mais bem
deglutida.
• Como fornecedor, os custos de troca são essenciais para ava-

liar sua base instalada. É pouco provável que você obtenha
êxito em formar uma base instalada de consumidores – um dos
mais poderosos ativos na economia da informação –, a menos
que possa superar os custos iniciais da troca de clientes de
empresas rivais. Para ajudar a enfrentar esses custos, você deve
antecipar o ciclo de aprisionamento do cliente, inclusive os
custos com que seus possíveis clientes irão arcar se chegarem a
deixar você.
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• Felizmente, o aprisionamento surge em um setor depois do

outro, segundo certos padrões identificáveis. Todos esses
padrões adaptam-se ao ciclo de aprisionamento, a partir do
ponto de seleção de marca, passando pelas fases de experimen-
tação e entrincheiramento e retornando ao ponto seguinte de
seleção de marca. Para traçar a estratégia a partir de uma parte
do ciclo de aprisionamento, você tem de compreender e anteci-
par todo o ciclo.
• A essência do aprisionamento é que suas escolhas no futuro

serão limitadas pelos seus investimentos de hoje. Essas ligações
diferem de uma tecnologia para outra, mas são previsíveis.
Identificamos sete padrões econômicos primários que conduzem
ao aprisionamento: compromissos contratuais, equipamentos
duráveis e atendimento pós-venda, treinamento específico de
marca, informação e bancos de dados, fornecedores especializa-
dos, custos de busca e programas de lealdade. Ao avaliar suas
despesas ao longo do tempo nessas áreas, e as de seus clientes (e
fornecedores), você poderá sistematicamente identificar como o
aprisionamento afeta sua empresa.
No próximo capítulo, examinaremos esses princípios em maior

profundidade para ajudá-lo a traçar suas estratégias para fazer o apri-
sionamento trabalhar para você, e não contra.
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Administrando o
6 Aprisionamento
As grandes fortunas da era da informação encontram-se nas mãos de

empresas que estabeleceram com sucesso arquiteturas proprietárias
usadas por uma grande base instalada de clientes aprisionados. E mui-
tas das maiores dores de cabeça da era da informação afligem empresas
aprisionadas a sistemas de informação inferiores ou abastecidos de
maneira monopolista.
No capítulo anterior, vimos como identificar, quantificar e classificar
as fontes básicas dos custos de troca e do aprisionamento. Armados com
um melhor conhecimento dos custos de troca, estamos agora preparados
para explorar as estratégias da administração do aprisionamento.
A primeira parte deste capítulo é dirigida aos compradores da tec-
nologia da informação, categoria que inclui virtualmente todos na eco-
nomia de hoje. Todos já experimentamos algum grau de aprisionamen-
to, e todos cometemos erros ao lidar com isso. Para ajudar a evitar
esses erros, fornecemos aqui um catálogo de estratégias para minimizar
o aprisionamento, e evitar a exploração do monopólio. Veremos que
você pode até fazer com que seus próprios custos de troca trabalhem
para você, caso saiba utilizar o senso de oportunidade.
O restante deste capítulo mergulha mais profundamente nas estraté-
gias competitivas de empresas que vendem seus produtos e serviços nos
162
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Administrando o Aprisionamento ½ 163
mercados onde os consumidores enfrentam significativos custos de

troca. Como fornecedor, você pode pensar que os custos de troca de
seus clientes são problema deles, e não seu. Nem tanto. Se você está ten-
tando penetrar no mercado com uma nova tecnologia, não pode dar-se
ao luxo de ignorar os custos com que os clientes-alvo têm de arcar para
mudar para seus produtos. Como prova do que dizemos, se você já está
estabelecido no ramo, a extensão da ameaça que você enfrenta por
parte de novos concorrentes é dada em grande parte pelos custos totais
de troca que seus clientes terão para mudar de você para seus concor-
rentes. Compreender e valorizar o aprisionamento do cliente é um com-
ponente-chave para a estratégia competitiva na economia de rede.
ESTRATÉGIA DE APRISIONAMENTO PARA COMPRADORES
Todos os usuários da tecnologia da informação enfrentam custos de

troca. Antes que possa traçar uma estratégia para lidar com seus custos
de troca, você precisa saber como identificá-los e medi-los. Tratamos
desse assunto no capítulo anterior.
Suponhamos que você esteja para selecionar uma marca de softwa-
re para formar um banco de dados fundamental para sua atividade.
Uma consideração importante nessa decisão deve ser a da dificuldade
de converter seu arquivo de dados para outros formatos daqui a alguns
anos. Você deve também estar bem informado para saber se dependerá
ou não de um único fornecedor para aperfeiçoar o banco de dados no
futuro. A avaliação adequada desses custos de troca antes que ocorra o
aprisionamento pode valer milhões de dólares para sua organização ao
longo do caminho.
Uma vez que você reconheça esses futuros custos de troca, o que
pode fazer com relação a eles? A estratégia básica para compradores de
tecnologia de informação que antecipam o aprisionamento consiste em
dois elementos fundamentais:
• Negociar com firmeza no início do ciclo de aprisionamento por

um “adoçante” ou alguma forma de proteção de longo prazo
antes de ficar aprisionado.
• Tomar providências para minimizar seus custos de troca ao

longo do ciclo de aprisionamento.
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Não defendemos o uso de nenhuma dessas táticas separadamente;

elas devem ser empregadas em conjunto. Examinemo-las mais detida-
mente.
Negociar antes de ficar aprisionado

Como um comprador que trata da compra de um novo sistema de
informação, a melhor hora de negociar todos os tipos de bens é antes
do aprisionamento. Alguns “adoçantes” põem dinheiro em seu bolso
logo no começo: descontos iniciais no hardware, uma garantia extensa
em vez de um contrato de serviço ou suporte na troca de seu sistema
de informação anterior. Não pense, porém, apenas em termos da eco-
nomia atual. Ao negociar, pense no futuro, no ciclo completo do apri-
sionamento, e seja criativo a respeito do que procura: garantias de ser-
viço e de suporte, upgrades grátis por algum tempo ou tratamento de
cliente prioritário. Sejam quais forem as concessões que você buscar,
seu poder de barganha enfraquecerá quando fizer investimentos com
um fornecedor específico. Um exemplo excelente e atual de um cliente
sensato a exercer sua influência no início do ciclo de aprisionamento
pode ser visto na escolha feita pela TCI de fornecedores de sistemas
operacionais de decodificadores digitais para seus assinantes a cabo.
Como relatou o Wall Street Journal: “Durante oito meses, o setor de
televisão a cabo, liderado pela Tele-Communications Inc., tem aborda-
do as negociações com a Microsoft Corp. para a próxima geração de
decodificadores de televisão como se estivesse a ponto de acasalar-se
com uma aranha viúva negra.”1 Temerosa de ficar aprisionada pela
Microsoft, ou por alguém mais, a TCI cuidadosamente manteve suas
opções abertas. Embora encomendasse milhões de cópias do Windows
CE da Microsoft, a TCI reteve o direito de usar também o sistema ope-
racional Java, da Sun.
Para conseguir o melhor acordo possível, você deve enfatizar os
custos de troca com que precisará arcar ao selecionar um novo forne-
cedor, assim como custos de treinar de novo o pessoal e custos de
interrupção. Essa tática é de especial eficiência se você puder, de
maneira convincente, ameaçar continuar por algum tempo a usar seu
sistema atual e, portanto, evitar de todo arcar com quaisquer custos de
troca. Se você puder convencer um possível novo fornecedor de que
seu sistema atual ainda funciona e de que seus custos de troca para o
novo sistema dele são grandes, você estará em posição de obter um
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acordo melhor. Indicar empresas como a sua que estão se dando bem
sem investir em moderna tecnologia fortalecerá sua posição. Em mer-
cados relativamente maduros nos quais a maioria dos compradores já
tem fornecedores titulares, o adiamento da decisão pode ser um valio-
so fator de negociação.
Outra tática para extrair condições favoráveis no início é conven-
cer seu fornecedor de que você é o tipo de cliente que mais merece um
pacote inicial bem atraente. Talvez você possa levá-lo a crer que fará
substanciais compras no futuro. A Honeywell dará um desconto em
seu sistema de automação industrial para estabelecer uma cabeça de
ponte em uma instalação de um cliente com diversas instalações.
Uma terceira abordagem é convencer os fornecedores de que você
é capaz de influenciar as decisões de compras de outros clientes. Essa é
uma tática maravilhosa quando se consegue executá-la: você obterá
efetivamente uma gratificação de referência por esses clientes na forma
de um desconto prévio. Você estará na melhor posição para obter tra-
tamento favorável como um “cliente influente” se puder convencer
que (1) gerará um grande número de vendas de unidades adicionais
para outros clientes , (2) essas vendas serão feitas com uma alta mar-
gem bruta, algo especialmente provável com os bens e serviços da
informação e (3) esses efeitos serão duradouros por causa do aprisiona-
mento. Recebemos regularmente de numerosas publicações sobre
negócios propostas de assinaturas grátis em troca da obtenção de assi-
naturas de nossos alunos. Essas publicações reconhecem bem que as
assinaturas dos atuais estudantes de administração gerarão os leitores
da área de negócios de amanhã.
Negocie com firmeza nas tratativas iniciais,

enfatizando sua influência como consumidor.
Estranhamente, um método bem eficaz que você pode usar para

negociar condições iniciais atraentes é convencer o vendedor de que
você arcará mais tarde com custos de troca muito altos no ciclo de
aprisionamento. Quanto mais altos forem os custos de aprisionamento
que seu fornecedor acreditar que você terá no futuro, mais ele o valori-
zará como cliente aprisionado e mais investirá para conseguir sua
empresa. Por exemplo, você pode negociar um preço inicial mais
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atraente para um sistema especializado de gerenciamento da informa-

ção se o fornecedor acreditar que você arcará com altos custos de troca
no futuro, quando precisar de vários produtos proprietários adicionais.
Enfatizar seus custos futuros de aprisionamento, contudo, é um
negócio arriscado: você vai querer contar uma outra história mais
adiante no ciclo de aprisionamento, portanto não revele demais sobre
suas vulnerabilidades futuras! O comprador realmente esperto leva seu
fornecedor a acreditar de início que seus custos de troca serão altos,
conseguindo assim um bom “adoçante”. Depois, ele estabelece que
seus custos de troca são na verdade muito menores, o que o ajuda a
evitar quaisquer encargos monopolistas mais adiante no ciclo de apri-
sionamento. Esse é um jogo delicado em que a chave são as informa-
ções superiores. Assim como você procurará exagerar seus custos de
troca futuros, o fornecedor tentará minimizá-los. Quem está mais bem
informado? Você conhece mais sobre suas próprias operações, mas o
fornecedor conhece mais sobre a tecnologia e a experiência de outros
clientes. Cuidado.
Você deve certamente insistir para que seu fornecedor assine um
contrato oferecendo-lhe proteções ao longo de todo o ciclo de aprisio-
namento. Você deve ter em mente, contudo, que certas “proteções” não
valem o papel em que são escritas. Mesmo que você possa obter um
compromisso de preço para os serviços de manutenção de uma máqui-
na que comprou, o fornecedor reterá considerável controle sobre a qua-
lidade desses serviços, inclusive o prazo de atendimento, o nível de trei-
namento dos técnicos e assim por diante. Na verdade, você pode ficar
pior de vida se insistir em tais proteções “parciais”: elas podem simples-
mente induzir seu fornecedor a economizar de outras maneiras dispen-
diosas e aborrecidas, em vez de simplesmente aumentar o preço. Em
ultima análise, sua melhor proteção virá de seu desconto inicial e de
manter suas opções abertas, como discutiremos na próxima seção.
Desconfie dos compromissos vagos oferecidos por um fornecedor
ávido por reter você. No exemplo da Bell Atlantic descrito no Capítulo 5,
a empresa alegou que tinha um compromisso de “abertura” por parte
da AT&T no projeto de seus comutadores. No entanto, depois de feita
a escolha dos comutadores, as duas empresas tiveram uma importante
disputa sobre se a AT&T chegara a honrar qualquer compromisso que
assumira.
A Rockwell e a Motorola enrolaram-se em uma situação semelhan-
te. A Rockwell concordou com um padrão técnico específico para a
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geração de modems de 28.8 kbps que incorporava tecnologia coberta

por certas patentes da Motorola. Para ganhar o apoio da Rockwell
para esse padrão específico, a Motorola concordou em licenciar suas
patentes básicas sob condições “justas, razoáveis e não discriminató-
rias”. A Motorola e a Rockwell mantiveram então uma grande disputa
quando à interpretação dessa frase.
Esses desacordos são dispendiosos para as duas partes. Negociações
prolongadas quanto aos compromissos do fornecedor absorvem valio-
so tempo de administração. A incerteza resultante dificulta a seleção da
tecnologia para o futuro: como comprador, será que você deve fazer
maiores investimentos que poderão deixá-lo mais dependente ainda do
mesmo fornecedor no qual você não mais confia? O fornecedor está
realmente comprometido com a relação ou apenas explorando a situa-
ção para tirar dela um ganho de curto prazo? Por fim, os simples custos
de transação podem subir. Assim como em um divórcio litigioso, só os
advogados terminam como vencedores.
Mantenha suas opções abertas

Sejam quais forem os termos negociados no ponto da escolha da marca,
você vai querer manter seus próprios custos de troca sob controle.
Igualmente importante, você precisa convencer seu fornecedor de que
pode mudar com facilidade, mesmo que não possa! Essa é a melhor
maneira de obter tratamento favorável uma vez que tenha ultrapassado
a fase de entrincheiramento.
Comece a gerir seus custos de troca antes de tê-los. Em outras
palavras, desde o início você deve estruturar sua relação para maximi-
zar suas opções adiante no ciclo de aprisionamento. Uma tática seme-
lhante que registramos anteriormente é estabelecer uma segunda fonte
de fornecimento para a qual você pode mudar com facilidade. Seus
custos de troca serão então custos associados com a troca de seus
negócios para a fonte alternativa e não os custos imensamente maiores
de mudar para toda uma tecnologia ou arquitetura novas. Uma abor-
dagem semelhante consiste em escolher um sistema “aberto” desde o
início, de modo que você não fique preso a um único fornecedor. Se
sua estratégia for essa, insistimos em que você seja bastante explícito
quanto ao significado de “aberto.”
Quando você alcançar a fase de entrincheiramento no ciclo de apri-
sionamento, ou quando chegar ao próximo ponto de seleção da marca,
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você terá um forte incentivo para convencer seu fornecedor titular de que
seus custos de troca são baixos, negociando assim o melhor acordo para si
mesmo. Uma forma de fazer isso é trocar mesmo! A troca de fornecedo-
res pode ser cara no curto prazo mas pode compensar no longo prazo se
você for então reconhecido como um cliente com baixos custos de troca.
Essa tática faz mais sentido se você, como comprador, tiver informação
superior com respeito a seus custos de troca. Por exemplo, em alguns
casos, os custos internos de interrupção representam uma parcela signifi-
cativa dos custos de troca; você deve saber bem mais sobre esses custos do
que qualquer fornecedor. Você pode sinalizar de maneira convincente que
seus custos de interrupção são baixos ao trocar de fornecedor. Você pode
enviar essa advertência para seu fornecedor atual mudando parcialmente
– em certas partes de sua empresa ou em certas áreas geográficas – como
forma de ganhar força nas negociações sobre as outras partes de sua
empresa. Esta última tática só será atraente se os custos de administrar
uma “loja de miscelânea” não forem proibitivos.
Como comprador você deve estar sempre atento ao perigo da esca-
lada furtiva do aprisionamento. Mesmo que o aprisionamento seja
modesto na fase de experimentação do ciclo, ele poderá crescer à
medida que se comprem mais equipamentos, que se estoquem mais
dados em determinados formatos e que seus clientes por sua vez se
acostumem com certos tipos de produtos ou características de produ-
tos para os quais você dependa de um determinado fornecedor. À
medida que faz esses investimentos adicionais, você deve aplicar os
mesmos princípios que destacamos na fase de seleção da marca: extrair
condições favoráveis de seu fornecedor cada vez que você ficar mais
aprisionado em conseqüência de outra rodada de compras de hardwa-
re ou software, de treinamento para marca específica e assim por dian-
te. Isso pode exigir coordenação dentro de sua organização: se uma
parte de sua empresa realmente cria custos de troca para a empresa
como um todo, podem-se negociar em compensação descontos apro-
priados para as outras. Essa é uma das principais razões para se centra-
lizarem muitas das decisões sobre sistemas de informação.
Na economia da informação, os compradores podem avançar bas-
tante no sentido de sua própria proteção se insistirem, em suas relações
com o fornecedor, em manter os direitos à informação. É muito mais
difícil mudar de médico se você não conseguir a transferência dos
arquivos de seu histórico de saúde para o novo médico. Da mesma
forma, a manutenção de registros sobre um determinado equipamento
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pode ser muito útil para um novo fornecedor de serviço, e dados sobre
suas medidas podem ajudar muito quando você procurar um novo
cíber-alfaiate. Registros sobre os padrões de suas chamadas telefônicas
podem ser de grande valia na identificação da melhor concessionária e
do melhor plano de serviço quando você for escolher uma nova com-
panhia de serviços de telecomunicações. A resposta é tanto manter
registros sobre você mesmo quanto deter o direito de transferir regis-
tros seus mantidos por seu atual fornecedor para um novo, caso você
resolva mudar de fornecedor ou pense em fazê-lo.
Lista de conferência do comprador

Eis uma lista de conferência dos itens da estratégia que recomendamos
para compradores que enfrentam o aprisionamento:
• Negocie para ganhar “adoçantes” iniciais, como descontos ou

apoio, para trocar seu sistema anterior.
• Não fique ansioso demais. Dê a impressão de que seus benefí-

cios com a troca são pequenos e os custos, grandes.
• Descreva-se a si mesmo como um cliente convidativo no futuro,

tanto por causa das compras que virá a fazer, quanto por sua
capacidade de influenciar outros compradores.
• Procure proteger-se da exploração monopolista no decorrer do

tempo, mas cuidado com promessas vagas que oferecem essa
proteção.
• Mantenha suas opções abertas mediante uma segunda fonte. A

troca parcial é uma forma de ganhar força na negociação.
• Cuidado com o aumento furtivo do aprisionamento e mantenha

informações sobre os registros de uso.
ESTRATÉGIA DE APRISIONAMENTO PARA FORNECEDORES
Mudemos agora de perspectiva para ver como os fornecedores de pro-

dutos e serviços de informação podem lidar de maneira mais eficaz
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com o aprisionamento experimentado por seus clientes. Naturalmente,

as estratégias de compradores e fornecedores relacionam-se de maneira
estreita, e as tensões são inevitáveis em qualquer relação comprador-
fornecedor. O exame do ciclo de aprisionamento mostra que há um
cabo de guerra natural entre compradores e fornecedores: os fornece-
dores esperam lucrar com o aprisionamento dos compradores, enquan-
to estes procuram reforçar seu poder de barganha ao manter suas
opções abertas. Como veremos, contudo, o ciclo de aprisionamento
não é um jogo em que um ganha e outro perde. Tanto compradores
quanto vendedores beneficiam-se ao estruturarem com sabedoria seu
relacionamento no início do ciclo.
Como fornecedor de sistemas de informações, sua estratégia bási-
ca para lidar com o aprisionamento deve utilizar esses três princípios
básicos:
1. Investir. Prepare-se para investir na formação de uma base ins-

talada de clientes. As empresas que não querem ou não podem
oferecer concessões para ganhar clientes aprisionados não
podem resistir a uma guerra competitiva. Empregue táticas
para formar sua base instalada ao menor custo possível. Estime
o valor que cada cliente tem para você e personalize suas ofer-
tas de acordo com o valor de cada um.
2. Entrincheirar. Vise ao entrincheiramento do cliente, e não à

simples experimentação. Projete seus produtos e promoções
para que os clientes continuem a investir em seu produto ou
sistema e se tornem cada vez mais comprometidos com você ao
longo do tempo. Incorpore aperfeiçoamentos proprietários em
seu sistema para ampliar o ciclo de aprisionamento e convencer
os clientes a reafirmarem sua escolha no próximo ponto de
seleção da marca.
3. Alavancar. Maximize o valor de sua base instalada com a venda

de produtos complementares para clientes fiéis e com a venda,
a outros fornecedores, de acesso a esses clientes.
No restante deste capítulo desenvolveremos esses princípios e lhe

mostraremos como colocá-los em prática.
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Investir em uma base instalada

Imagine que você está para lançar um novo sistema de informação,
como um novo dispositivo palmtop ou o mais novo software de reco-
nhecimento de voz. Talvez você tenha a sorte de contar com uma tec-
nologia arrasadora que simplesmente se vende por si mesma. Se você
tiver mesmo muita sorte, os compradores tornar-se-ão naturalmente
aprisionados e você passará a ser de repente o orgulhoso proprietário
de uma base instalada de clientes de enorme valor que gerará lucros
por muitos anos pela frente. Se você for esse felizardo, seu maior pro-
blema é o quê fazer para conseguir repetir tudo; pule adiante para a
seção de fortalecimento de sua base instalada.
Infelizmente, duvidamos que muitos leitores possam permitir-se a
pular esta seção. Na verdade, é raríssima uma nova tecnologia que seja
obviamente superior a todas as outras alternativas e que conduza com
naturalidade ao aprisionamento. Na maioria dos casos, você terá de
lutar para formar e reter uma base de clientes leais.
A Iomega é um exemplo ilustrativo. Em 1995 ela lançou seu famoso
Zip drive, um dispositivo removível de armazenamento para computado-
res pessoais com setenta vezes a capacidade de armazenamento dos drives
de discos flexíveis tradicionais (100 mB versus 1,44 mB). A Iomega proje-
tou seu sistema Zip de forma que os drives aceitassem somente discos
compatíveis com os fabricados pela Iomega. O plano era formar uma base
instalada de usuários de Zip drives e então ganhar os lucros com a venda
de discos Zip a esses usuários aprisionados. Para realizar essa estratégia, a
Iomega investiu na formação de uma base instalada de Zip drives, utili-
zando pesados gastos promocionais e oferecendo grandes descontos nos
drives, pondo o preço abaixo de seu ponto de equilíbrio.
A Iomega percebeu que esses investimentos eram necessários por-
que havia numerosos outros dispositivos de armazenagem concorren-
tes, inclusive sistemas de backup em fita e drives de discos rígidos com
capacidade de armazenamento cada vez maior. Confiante em seus pro-
dutos, a Iomega esperava que, com base em uma propaganda boca a
boca favorável, as vendas iniciais dos drives disparariam as vendas de
mais drives e que os lucros iriam finalmente surgir à medida que os
proprietários de Zip drives comprassem os discos Zip com os quais a
Iomega teria uma boa margem de lucros. Em 1988, a Iomega tinha
despachado 12 milhões de drives, mas o preço de suas ações estava
caindo rapidamente diante da obstinada concorrência da Syquest, da
Imation e de outras fornecedoras rivais de sistemas de drive/disco.
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Seu produto pode ser um achado tecnológico, ou apenas um entre

muitos na luta pelo dinheiro do consumidor. De qualquer forma, você
vai precisar saber o quanto investir para formar uma base instalada de
clientes e qual o modo mais eficaz em termos de custo de fazer esse
investimento.
OLHAR ADIANTE PARA TODO O CICLO DE APRISIONAMENTO. Antes e

acima de tudo, você tem de olhar adiante para todo o ciclo de apri-
sionamento ao investir para formar uma base instalada. É muito fácil
esquecer esse ponto básico, motivo pelo qual o temos repetido nume-
rosas vezes. Em qualquer ponto ao longo do tempo, você tende a
desfrutar de um fluxo constante de benefícios operacionais de sua
base instalada, na forma de upgrades, contratos de manutenção, ven-
das de novos equipamentos, vendas de produtos complementares ao
seu produto carro-chefe, etc. Contudo, instantâneos como esses são
de valor limitado para administrar o ciclo de aprisionamento. O que
você realmente precisa fazer é avaliar a lucratividade que lhe poderá
proporcionar cada tipo de cliente em potencial ao longo do ciclo de
aprisionamento.
A análise financeira dos centros de aprisionamento depende dos
cálculos do valor atual descontado, e não da demonstração de resulta-
dos deste trimestre. Você pode conhecer o valor de um cliente em sua
base instalada ao estimar as margens de lucro sobre os produtos que
venderá a esse cliente ao longo do tempo. Como aprendemos no
Capítulo 5, você pode também estimar o valor de um cliente aprisiona-
do como a soma de dois componentes: os custos totais de troca desse
cliente mais o valor em dinheiro de suas principais vantagens competi-
tivas com base na qualidade e no custo do produto. (Isso dará um
número negativo se o seu produto for considerado inferior ou se os
seus custos forem mais altos.)
Para orientar seus investimentos promocionais em novos clientes
bem como fixar preços dos vários componentes de seu sistema de
informação, você deve tratar todo cliente aprisionado como um ativo
valioso. Somente dessa maneira você poderá saber quanto investir na
atração de novos clientes. Por exemplo, ao usar um programa de
upgrade competitivo para vender software de computador, você preci-
sa quantificar as vendas futuras esperadas de um cliente que você tenha
tomado de um concorrente para fixar de maneira apropriada o preço
do upgrade competitivo.
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Reconheça que os clientes aprisionados são ativos valiosos.
Os dados tradicionais e estáticos de contabilidade tendem a ter uso

limitado neste exercício. A comparação de seus atuais gastos promocio-
nais com as margens proporcionadas por seu software simplesmente
não vai funcionar. Você precisa olhar adiante no ciclo de aprisionamen-
to e subdividir a análise por tipo de cliente.
Embora você certamente deseje aliciar a comunidade de investimen-
tos com informações sobre o fluxo constante de receita que você espera
obter de sua base instalada de consumidores fiéis, o exame desse fluxo
pode ter valor limitado para determinar quanta agressividade deve usar
para buscar novos clientes. A razão é que os antigos e os novos clientes
devem ter diferentes perfis demográficos e de uso. Por exemplo,
enquanto as empresas de telefonia celular aumentaram a penetração de
seus produtos na última década, elas descobriram que os volumes
médios de ligações baixaram com cada influxo de novos clientes. A
razão não é difícil de ver: os primeiros a aderir eram os maiores usuá-
rios, aqueles com ligações de longa distância, negócios urgentes e altas
receitas. Estimar o valor de novos clientes com base nos padrões de liga-
ções daqueles clientes nucleares seria um erro. Como regra geral, o
fluxo de margens que você obtém de um grupo estabelecido de clientes
é essencialmente útil para determinar o quanto deve se esforçar para
manter esses clientes se um rival tentar tirá-los de você. Tenha cuidado
ao utilizá-los como orientação para avaliar um novo grupo de clientes.
A LUTA POR NOVOS CLIENTES. Alguns sábios lhe diriam que os princípios
tradicionais da economia e em especial o modelo da “competição per-
feita” dos livros-texto não têm mais valor na economia de informação.
Neste ponto você já sabe que discordamos disso. A lógica do aprisiona-
mento fornece um bom exemplo. Sob a clássica competição perfeita,
muitas pequenas empresas competem em preço. Essa intensa rivalidade
conduz o preço para o custo e os lucros adicionais para zero.
O que acontece quando a competição perfeita encontra o aprisio-
namento? Como podemos conciliar a concorrência vigorosa, que eli-
mina os lucros adicionais, com o aprisionamento, que faz de uma base
instalada um ativo valioso? Pense no caso extremo (e desagradável) em
que você enfrenta uma concorrência violenta de rivais igualmente
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capazes de atrair clientes. Tanto você quanto seus rivais sabem que
cada cliente será aprisionado por qualquer fornecedor que ele escolher.
O resultado é que essa concorrência realmente retira os lucros adicio-
nais do mercado, mas apenas em uma base de ciclo de vida. A conclu-
são inevitável: as empresas perderão dinheiro (investimento) para
atrair o cliente e (só) recuperarão esses investimentos de vendas lucrati-
vas para clientes aprisionados.
Quando do aprisionamento, a concorrência intensa forçá-lo-á a
oferecer condições iniciais muito convidativas para os clientes, de
modo que em uma base completa, de ciclo de vida, você não ganhará
mais do que uma taxa de retorno normal sobre seus investimentos.
Uma vez que você tenha uma base instalada, parecerá que você está
tendo margens operacionais relativamente grandes, mas isso é apenas o
retorno normal sobre seu investimento inicial para atrair e formar a
base instalada. Os economistas chamam as margens auferidas com as
vendas para a base instalada de quase-lucros: eles se parecem com
lucros reais (adicionais) em um determinado ponto do tempo, mas são
apenas uma taxa normal de retorno de investimentos anteriores.
Como você pode ganhar mais do que uma taxa “normal” de retor-
no em um mercado com aprisionamento? De um modo geral, a chave
para obter desempenho financeiro superior em mercados com “aprisio-
namento” é a mesma que em outros mercados: pela diferenciação do
produto, pela oferta de algo visivelmente superior ao que seus rivais
podem oferecer ou pela liderança de custo, pela obtenção de uma efi-
ciência superior. Idealmente, você buscaria tanto a diferenciação quan-
to as vantagens de custo.
A receita que você ganha com seus clientes

aprisionados é o retorno sobre o investimento que fez neles.
Na economia de rede, simplesmente ser o primeiro a comercializar

algo pode gerar vantagens tanto de diferenciação quanto de custo. A
chave é transformar uma vantagem de tempo em uma vantagem mais
durável mediante a formação de uma base instalada de usuários. Como
a Amazon, você pode ter a vantagem de ser o primeiro a agir que lhe
permita formar uma base instalada antes que chegue a concorrência
amadurecida. Você pode ter um produto superior como com a Intuit e
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seu software Quicken. Ou como o Wall Street Journal Interactive, você

pode ter uma vantagem de informação para alcançar ou identificar
clientes com base nas vendas de outros produtos ou com base em uma
rede de distribuição ou em uma marca.
Dentro das amplas categorias de diferenciação de produto e de
liderança de custo, algumas táticas distintas surgem na presença do
aprisionamento; vamos discutir isso a seguir. Nosso argumento aqui é
que você não deve confundir quase-lucros com lucros reais. Infeliz-
mente, em alguns casos os tribunais federais estão fazendo exatamente
isso, classificando empresas como “monopolistas,” potencialmente
sujeitas à legislação antitruste, só porque elas têm alguns clientes apri-
sionados. Isso aconteceu com a Kodak no ramo de copiadoras.
A participação da Kodak no mercado de copiadoras de grande porte
era de cerca de 20% e estava em declínio em 1995; ela estava tendo
retornos tão fracos que acabou por colocar à venda seu setor de fabrica-
ção de copiadoras e vendeu o setor de manutenção de copiadoras para a
Danka. Apesar disso, a Kodak foi castigada com um veredicto de inde-
nização de US$ 70 milhões (reduzida pela metade após apelo) em 1995
por “monopolizar” o mercado de manutenção de suas máquinas. Qual
o suposto crime da Kodak? Recusar-se a vender as próprias peças pro-
prietárias e de tecnologia proprietária para organizações independentes
de serviços (muitas vezes pertencentes a antigos técnicos de manutenção
da própria Kodak) que queriam competir com ela. O infortúnio da
Kodak é especialmente relevante para empresas de alta tecnologia, uma
vez que o veredicto do júri foi confirmado pelo Tribunal de Apelações
da Nona Circunscrição, que tem jurisdição sobre todo o Oeste dos
Estados Unidos. Ironicamente, a Xerox, com uma parcela líder de
70% no mesmo mercado de copiadoras de alto volume, foi poupada
de um resultado semelhante por um tribunal federal do Meio-Oeste,
que decidiu que a Xerox tinha o direito legal de recusar-se a vender
suas peças proprietárias para concorrentes em potencial do mercado
secundário. O apelo da Kodak à Suprema Corte dos Estados Unidos
foi negado em 1998.
Em nosso modo de ver, as receitas da Kodak com a atividade de
manutenção constituíam apenas retornos econômicos sobre os grandes
descontos sobre as vendas iniciais no mercado altamente competitivo
de copiadoras. Assim como os participantes do setor devem observar
todo o ciclo de aprisionamento, o mesmo devem fazer as autoridades
antitruste e os tribunais.
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ESTRUTURAR O TRATO DO CICLO DE VIDA. Como em qualquer negociação

complexa, há ganhos mútuos para os negócios em estruturar o trato do
ciclo de vida para melhor refletir tanto as necessidades do comprador
quanto as do fornecedor, tolerância ao risco, o valor do dinheiro ao
longo do tempo e crenças sobre a evolução futura do mercado.
Por exemplo, os compradores às vezes têm orçamentos diferentes
para gastos de capital e despesas operacionais. Ao vender equipamento
durável para um comprador com um reduzido orçamento de capital,
você deve oferecer um desconto no equipamento e captar uma porção
maior de suas receitas sob a forma de um contrato de manutenção plu-
rianual. Essa abordagem também pode ser atraente para um compra-
dor com um custo de capital especialmente alto.
Os fornecedores que oferecem sistemas proprietários naturalmente
modificam os pagamentos dos clientes ao longo do ciclo de vida no
futuro, ou do início para o final. Os compradores obtêm um doce
acordo no ponto de seleção da marca, sabendo que irão enfrentar cus-
tos de troca reais ao longo do restante do ciclo.
Se os seus clientes se preocupam mais com o aprisionamento do
que em obter os melhores termos iniciais, você pode tomar o caminho
inverso e assegurar-lhes que não estarão sob seu poder no futuro. Essa
abordagem sustenta as promessas das empresas de que seus produtos
terão uma interface “aberta”. Prometer “abertura”, contudo, é um
negócio arriscado, porque você vai acabar desejando ter seus clientes
mais entrincheirados. Mencionamos antes que os compradores devem
tomar cuidado com tais promessas. Bem, isso também é verdade para
os fornecedores. Não prometa uma abertura que você não queira real-
mente proporcionar. Os riscos para sua reputação, para não mencionar
os de natureza legal, são bem reais.
Mesmo com a melhor das intenções, o significado de um sistema
“aberto” estará sujeito a interpretação no futuro. A Microsoft tem por
vezes indicado que seu sistema operacional é “aberto” no sentido de
que os fornecedores independentes de software terão pleno acesso às
interfaces de programa de aplicação necessárias para fazer seus aplicati-
vos funcionarem bem com o Windows. Contudo, os programadores da
Microsoft permanecem em uma posição preferencial ao escreverem
aplicações para a plataforma de Windows, uma vez que, inevitavelmen-
te, conhecerão primeiro as alterações no sistema operacional.
Ao contrário da Microsoft, a Netscape adotou uma estratégia
“aberta” na guerra dos navegadores. A abordagem da Netscape é bas-
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tante parecida com a usada pela Adobe quando introduziu sua lingua-
gem de descrição de página Post Script (ver Capítulo 8): a intenção era
convencer os clientes em potencial de que o produto é aberto o sufi-
ciente para que eles não fiquem presos à Netscape (ou à Microsoft!) no
futuro. Por outro lado, tanto a Microsoft quanto seus clientes sabem
que estes já estão presos aos aplicativos da Microsoft para computado-
res de mesa. A Microsoft quer agora convencer os clientes a estende-
rem seu aprisionamento para dentro da Internet mediante a integração
dos aplicativos da Web com os aplicativos de computador de mesa e de
redes locais. Os usuários enfrentam uma escolha clara: ir com a
Netscape, de padrões abertos e aprisionamento relativamente baixo, ou
ir com a Microsoft, que oferece um sistema altamente integrado e cus-
tos de troca altos no futuro.
Além disso, os aspectos “abertos” e “fechados” de um sistema de
informação com freqüência coexistem. Um fornecedor de software
pode ter uma interface não proprietária e aberta, de funcionalidade
limitada, e uma interface proprietária com um desempenho muito
melhor. Por exemplo, a Cadence Design Systems, uma fornecedora
líder de software de automação de projeto eletrônico, tem numerosas
interfaces-padrão do setor que outras empresas de software podem
usar para movimentar projetos e/ou dados entre seu carro-chefe, o pro-
duto Virtuoso, e outros programas. No entanto, a Cadence tem tam-
bém uma interface superior e proprietária de uso interno. Outro exem-
plo de um padrão “aberto” de funcionalidade limitada é o Rich Text
Format (RTF), da Microsoft, para arquivos de processamento de texto.
Esse formato apresenta uma facilidade de conversão bem maior, mas é
de alcance bastante limitado e parte da formatação anexada ao docu-
mento original inevitavelmente se perde no processo de conversão.
Seja claro sobre o compromisso de abertura

que fizer para atrair clientes.
UMA GRANDE PARTICIPAÇÃO NO MERCADO NÃO IMPLICA ALTOS CUSTOS DE

TROCA. Certamente faz sentido proporcionar ofertas introdutórias para
atrair os clientes de quem você pode esperar obter consideráveis margens
de lucro no futuro, depois que eles se tornarem “fiéis” ou “aprisiona-
dos”, dependendo de sua perspectiva. Entretanto, a maneira mais rápida
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e segura de atrapalhar-se com os mercados de aprisionamento é contar

com aqueles que não se materializam. Se você doar seu produto anteci-
pando suculentas vendas posteriores com base na lealdade ou nos custos
de troca do consumidor, poderá ter uma surpresa bastante desagradável
se esses custos de troca vierem a ser modestos. Você tem de fazer uma
estimativa acurada do futuro custo de troca de cada cliente para determi-
nar os lucros que poderá esperar desse cliente e, portanto, o investimen-
to máximo recomendável que deve fazer para conseguir o cliente.
Um perigo está no surgimento de concorrentes do mercado secun-
dário que possam servir aos seus clientes sem lhes impor custos de troca
significativos. Foi essa a estratégia da Borland ao oferecer o Quattro
Pro: atrair os usuários do Lotus 1-2-3 e minimizar seus custos de troca.
Tanto a Kodak quanto a Xerox enfrentaram problema semelhante no
mercado de copiadoras: após competirem de modo agressivo para colo-
car no mercado de copiadoras de grande porte, antecipando o ganho de
altas margens brutas com a manutenção dessas máquinas, elas descobri-
ram que outros fornecedores de serviços de manutenção atacavam suas
bases instaladas. A Hewlett-Packard enfrentou ameaça semelhante por
parte de recarregadores de cartuchos para suas impressoras.
Também é muito fácil para empresas do setor da informação subesti-
mar a possibilidade de que surjam imitadores que façam baixar os preços
e/ou drenem sua base instalada. Parte do problema é que os concorrentes
costumam projetar seus produtos para minimizar os custos de troca. A
guerra dos navegadores entre o Navigator, da Netscape, e o Internet
Explorer, da Microsoft, tem esse caráter. A julgar pela capitalização de
mercado da Netscape, os investidores acreditaram por algum tempo que
a base instalada de usuários do Navigator era um ativo extremamente
valioso. Permanecemos céticos, porém, uma vez que duvidamos de que
os custos de troca do Navigator para o Explorer sejam muito significati-
vos para a maioria dos usuários. Conseqüentemente, a participação da
Netscape no mercado de navegadores tem-se evaporado rapidamente
com o desenvolvimento do Explorer da Microsoft, distribuído de graça e
que incorpora funções do navegador no sistema operacional.
A Microsoft, naturalmente, tem uma vantagem estratégica em seu
domínio do ambiente operacional de computadores de mesa. Ela quer
integrar seu navegador da Internet com o navegador de arquivos e
outros componentes do Windows 95 de um modo que a Netscape
encontrará dificuldade em imitar. A Microsoft havia dito que o
Internet Explorer seria “sempre grátis”, mas o que isso significa é que
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ele simplesmente será incluído no ambiente de computador de mesa da

Microsoft, seja por meio de pacote ou de algum tipo de integração do
produto.
Uma grande parcela de mercado não indica aprisionamento.
Outra empresa com uma impressionante parcela de mercado mas

reduzido aprisionamento evidente do comprador é a Cisco Systems,
fornecedora de cerca de 80% dos roteadores que formam o lastro bási-
co da Internet. A Cisco desfruta de uma capitalização de mercado
impressionante: cerca de US$ 67 bilhões no momento em que escreve-
mos, com base em aproximadamente US$ 8 bilhões de receitas anuais.
O valor da Cisco provém de sua reputação de alta qualidade, de sua
linha completa de produtos compatíveis de hardware para redes e
especialmente de sua capacidade de permanecer um passo à frente da
concorrência em termos de desempenho do produto. O valor da Cisco
de um modo geral não se baseia em sua capacidade de tirar lucros de
uma base instalada cativa de clientes. Os projetos dos roteadores da
Cisco geralmente empregam padrões abertos para o fluxo de tráfego
na Internet. Esses padrões abertos têm feito maravilhas para alimentar
o crescimento da Internet e eles tornam os produtos da Cisco atraentes
para os clientes. No entanto, essa mesma abertura deixa a Cisco vulne-
rável à concorrência. Em uma tentativa para reduzir essa vulnerabilida-
de, a Cisco atribuiu ao software que opera seus roteadores uma marca
sob o acrônimo IOS (Internetwork Operating System).
Uma pergunta básica para a Cisco é se poderá continuar a manter-
se na dianteira dos concorrentes utilizando uma arquitetura aberta ou
incorporar com sucesso características proprietárias em alguns de seus
produtos para conseguir uma vantagem competitiva mais duradoura.
Até agora, a Cisco tem prosperado no meio aberto da Internet. Ela
tem, com sabedoria, aplicado uma fração considerável de seus ganhos
na aquisição de fornecedores de produtos e tecnologia complementares
ao seu negócio básico de roteadores, como conectores (dispositivos
mais simples que interligam pequenos grupos de computadores) e dis-
positivos frame-relay e comutadores, que a Cisco ganhou com a com-
pra da StrataCom, uma transação de US$ 4 bilhões realizada em 1996.
Na verdade, a Cisco é amplamente vista como mestra na arte das aqui-
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sições: ela depende das compras para ajudá-la a permanecer à frente da

concorrência e ter acesso a novas tecnologias proprietárias.
O fato de que uma empresa tenha uma ampla parcela da base insta-
lada, como a Cisco no mercado de roteadores, não é garantia de que
ela terá também uma ampla parcela de vendas atuais. Na verdade, a
divergência entre essas duas medidas de participação no mercado pode
servir como um sistema de alerta antecipado para qualquer empresa: se
sua parcela de novas vendas exceder sua parcela da base instalada, você
está ganhando terreno sobre seus concorrentes. Quanto mais altos os
custos de troca, maior a inércia no mercado, e menores serão as diver-
gências entre parcelas históricas, conforme refletidas nas parcelas da
base instalada de hoje e nas vendas atuais.
De fato, a Cisco recentemente descobriu-se sob o ataque de forne-
cedores rivais de roteadores como a 3Com. A estratégia da 3Com é
oferecer tecnologia comparável a um preço muito mais baixo; ela está
oferecendo roteadores de grande porte a preços entre US$ 15 mil e
US$ 20 mil que concorrem diretamente com os oferecidos pela Cisco a
US$ 65 mil. Veremos em breve como são na verdade os clientes apri-
sionados da Cisco!
A Netscape também está se descobrindo nessa mesma posição.
A participação da Netscape na base instalada de navegadores permanece
alta, mas sua parcela de novas “colocações” é consideravelmente baixa.
Contudo, também esse dado deve ser interpretado com cuidado, uma
vez que a Microsoft está distribuindo gratuitamente o Internet Explorer
para muitos usuários. Como uma grande quantidade de softwares sim-
plesmente amontoa-se nos discos rígidos das pessoas, a monitorização
do uso do software é essencial; a base instalada “ativa” é muito mais sig-
nificativa do que as vendas históricas acumuladas. No caso dos nave-
gadores, é possível medir o uso olhando as gravações feitas pelos servi-
dores da Web, que registram o acesso de cada tipo de navegador.
Assim como uma ampla participação no mercado não implica
automaticamente benefícios de aprisionamento, uma empresa com
pequena parcela de mercado pode ter ainda uma participação valiosa
se os seus clientes gerarem um fluxo substancial e permanente de
receitas e não estiverem propensos a mudar de fornecedor. Nossa dis-
cussão sobre a Computer Associates no Capítulo 5 ilustra esse aspec-
to. Apesar do fato de que o mercado de computadores de grande
porte esteja estagnado há anos, a Computer Associates tem apresenta-
do um excelente desempenho. Ela não é uma empresa especialmente
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popular, mas muitos de seus clientes preferirão pagar um preço supe-

rior a arcar com os custos de interrupção e os riscos de saírem à busca
de software vital em outro lugar.
É certo que ter uma ampla parcela de mercado e clientes com altos
custos de troca é o melhor de ambos os mundos. No entanto, talvez
você nunca obtenha uma participação ampla se não proporcionar esco-
lhas aos clientes. E uma parcela de mercado pequena, mas segura, pode
garantir uma operação bastante rentável. Se você adotar uma estratégia
de nicho dessa natureza, apenas certifique-se de que realmente tem
uma oferta singular que continuará a atrair uma certa porção do mer-
cado. Esteja preparado para estar em desvantagem de custo devido à
sua pequena escala e não se surpreenda se sua parcela reduzir-se gra-
dualmente ao longo do tempo, sobretudo se o seu produto, como o
software de computador e o fornecimento de conteúdo, estiver sujeito
a fortes economias de escala.
ATRAÇÃO DE COMPRADORES COM ALTOS CUSTOS DE TROCA. Quanto mais

altos forem os custos de troca do comprador, menos vale a pena traba-
lhar para conquistar o comprador. Mas há duas coisas com relação às
quais se deve tomar cuidado. Primeiro, qualquer comprador que, se espe-
ra, fique aprisionado por seus produtos pode já estar aprisionado pelos
produtos de um rival seu, o que dificulta a atração desse comprador.
Segundo, como acentuamos anteriormente, o comprador tem um incen-
tivo para inflar seus custos de troca previamente com a finalidade de
obter um “adoçante” de peso. Não acredite em tudo que lhe disserem!
Além disso, você pode estudar as operações e necessidades do com-
prador para estimar os custos de troca. Por exemplo, se você fizer uma
venda inicial de hardware ou software, será que seu comprador terá uma
forte preferência para comprar unidades adicionais no futuro para preen-
cher novos postos de trabalho, de modo a manter a “simplicidade de for-
necedor único”? Se o aprisionamento do comprador for significativo em
termos de grandeza e/ou duração, você pode esperar mais negócios futu-
ros e estará apto a conquistar maiores margens ao longo do caminho.
Além do mais, você pode precisar lutar muito para superar os cus-
tos de troca do comprador para que ele mude para você. Isso significa
que você poderá ter de subsidiar os custos de troca dele. Mas cuidado
com a agitação de seu cliente: se você oferecer um grande desconto
para subsidiar os custos de troca de um cliente e ele acabar por ter bai-
xos custos de troca, talvez você jamais venha a recuperar o subsídio,
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uma vez que qualquer tentativa de fazer isso mais tarde no ciclo de
aprisionamento induzirá esse cliente a mudar de novo. Com efeito,
alguns clientes repetidamente mudam de concessionária de telefone
interurbano para explorar as ofertas iniciais feitas pela AT&T, pela
MCI e pela Sprint para atrair novos clientes.
Os compradores com necessidades crescentes, e portanto com cres-
centes custos de troca, são especialmente atraentes. Se você tiver sorte,
um pequeno incentivo hoje gerará saudáveis margens brutas sobre um
volume significativo de necessidades “pós-venda”, inclusive demanda
por vários produtos complementares.
VENDER PARA CLIENTES INFLUENTES. Comercializar de maneira agressiva

para clientes de influência pode ser um modo muito eficaz de formar
uma base instalada de clientes. Ao decidir o quanto investir para captu-
rar um comprador influente, é importante quantificar os benefícios que
podem resultar dessa forma de investimento. A medida crítica da
“influência” de um comprador não é em dinheiro, em receita, ou
mesmo em visibilidade. É muito mais específico. A medida apropriada
de influência de um comprador é a margem bruta total de vendas para
outros clientes como resultado de convencer esse comprador a adquirir
seu produto.
Ofereça descontos para clientes com influência.
Se você vende para uma parte de uma grande empresa, terá uma
chance melhor de fazer mais vendas dentro do restante da empresa? Irá
esse comprador estimular outras vendas, seja mediante informações de
boca ou referências, seja pela mudança de empregados da empresa
para outras empresas? Ficarão os outros compradores impressionados
com o fato de você estar vendendo para esse comprador, talvez por ser
ele sofisticado ou conhecido como um bom avaliador de produtos
como os seus? São perguntas desse tipo que você deve fazer a si mesmo
ao tentar decidir o quanto investir na modificação das decisões de um
comprador potencialmente influente.
Ao convencer a Industrial Light & Magic a usar seus computadores
gráficos para criar os dinossauros do filme O Parque dos Dinossauros, a
Silicon Graphics esperava exibir suas estações de trabalho e incremen-
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tar vendas futuras. O benefício resultante para a Silicon Graphics foi

especialmente importante, uma vez que os programadores da
Industrial Light & Magic criaram para o projeto novas ferramentas de
software orientadas para objetos que complementaram o hardware da
SGI e que O Parque dos Dinossauros ajudou a aprofundar as duradou-
ras relações entre a SGI e a IL&M.
Uma grande empresa pode ser influente porque dita a outras o for-
mato no qual insiste em receber informações. Se você puder convencer
a Intel a usar seus protocolos e formatos para o software dela de auto-
mação de projetos de eletrônica, haverá grande possibilidade de que
outras pequenas empresas dedicadas a projetos de circuitos integrados
e placas de circuitos impressos façam o mesmo. Se você puder conven-
cer um importante estúdio de cinema a usar seu software para criar
efeitos especiais, isso pode, da mesma forma, realmente reter outros
clientes menores em seus formatos. Ao oferecer descontos para a Intel
ou a Sony, você fica em posição de conquistar valiosos negócios com
outros que pagarão um ágio por seus produtos. Naturalmente, a Intel e
a Sony sabem disso muito bem.
Um grande comprador pode também ser influente porque ajuda a
estabelecer ou promover um padrão de produto, como discutiremos
no Capítulo 8. Por exemplo, na indústria de modems, a Rockwell
fabrica a maioria dos conjuntos de chips que são os cérebros desses
equipamentos. Como conseqüência, ela está em posição de influenciar
grandemente os padrões e protocolos pelos quais os modems se comu-
nicam uns com os outros.
Até mesmo pequenos compradores podem ter grande influência
quando a compatibilidade está em questão. Quando as velocidades dos
modems cresceram de 1.200 bps para 2.400 bps no início da década de
1980, os fabricantes ofereceram descontos especiais aos operadores de
BBS, pois perceberam que os consumidores adquiririam os modelos
mais aperfeiçoados se houvesse muitos BBS que eles pudessem acessar
com seus modems de alta velocidade. Para cada modem distribuído a
preço de custo aos operadores de BBS, os fabricantes conseguiram
dezenas de usuários de modem que queriam acessar esse sistema.
Examinaremos esse tipo de estratégia mais detidamente quando discu-
tirmos o conceito de “exterioridades de rede” no Capítulo 7.
Os compradores podem ganhar influência por serem percebidos
como líderes, sejam eles grandes ou pequenos. Isso também tem sido
uma força propulsora na indústria da moda. Na alta tecnologia, os efei-
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tos de demonstração são muito importantes, como também o são o

endosso implícito ou explícito de usuários respeitados. Assim como um
hospital altamente respeitado pode abrir caminho à comercialização de
um novo procedimento médico, uma empresa líder de serviços de infor-
mação de alta tecnologia pode induzir outras a adotarem essa nova tec-
nologia de informação ao utilizá-la ou endossá-la. Uma grande parte da
estratégia de mercado da Sun para a Java foi persuadir nomes importan-
tes a endossarem o produto. Por fim, a Sun conseguiu pegar o maior
peixe de todos, Bill Gates, embora tenha corrido o rumor de que ele
estava com os dedos cruzados às costas quando anunciou o apoio da
Microsoft à Java. Atualmente, a Microsoft aboliu a Java de seu site na
Web, acrescentou desenvolvimentos específicos do Windows, e está pro-
movendo a HTML Dinâmica e a XML como alternativas. Tudo isso é
visto como tentativas para descarrilar os planos da Sun para a Java.
ESTRATÉGIAS DE VÁRIOS JOGADORES. A venda para compradores influen-

tes tem como vantagem o fato de que um cliente pode influenciar
outros. A busca de inúmeras estratégias relacionadas de “vários
jogadores” repousa nessa mesma idéia, embora envolva diferentes
combinações de participantes. Nenhuma dessas estratégias é inteira-
mente nova, mas todas elas funcionam melhor para produtos com altas
margens brutas e são assim especialmente indicadas para produtos de
informação.
Os programas de milhagem das empresas aéreas constituem um
bom exemplo. Esses programas de fidelidade envolvem com freqüência
três participantes: a empresa aérea, o passageiro e o empregador do pas-
sageiro – isto é, aquele que realmente paga a passagem. Como você cer-
tamente deve saber, há uma tentação para o viajante reservar passagem
com a empresa aérea que lhe proporcione os maiores benefícios por fre-
qüência de vôos, pelo menos se ele puder apropriar-se pessoalmente da
milhagem. Dessa forma, a empresa aérea pode efetivamente subornar o
viajante com um benefício por freqüência de vôo relativamente peque-
no para que ele voe em seus aviões, embora o preço da passagem talvez
seja exorbitante. A empresa aérea usa o programa de freqüência de vôos
para colocar uma cunha entre os interesses do pagante (o empregador)
e os do tomador de decisão (o empregado/viajante).
Esse padrão muitas vezes surge quando um cliente participa da
extremidade inicial do ciclo de aprisionamento e outros o seguem mais
tarde. Por exemplo, os fabricantes de produtos para bebês fazem ofer-
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tas bastante atraentes aos hospitais pelo uso de seus produtos porque
sabem que as novas mamães têm uma forte tendência a usar as mesmas
marcas em casa após deixarem o hospital. Da mesma forma, os fabri-
cantes de automóveis têm obtido historicamente condições bastante
atraentes dos fornecedores de velas de ignição porque muitos consumi-
dores manifestaram uma tendência de substituir as velas de seu carro
pela marca usada pelo fabricante original do equipamento.
Quando inúmeras partes estiverem envolvidas em uma compra,

busque oportunidades para explorar interesses divergentes.
Focalizar a atenção em uma parte que pode reter outras também

funciona quando o tomador de decisão e o pagante encontram-se den-
tro da mesma organização compradora: um fabricante de aparelhos
médicos pode tentar conquistar o apoio de um médico importante
para vender a um hospital sua marca de equipamentos médicos, seja
um cateter ou uma complexa máquina de diagnósticos. O fabricante
sabe que a palavra desse médico tem influência considerável na forma
pela qual o hospital gasta seu dinheiro e que o hospital tende a tornar-
se aprisionado uma vez que comece a usar uma determinada marca ou
modelo de aparelho. A prodigalidade de atenções dispensadas a esse
médico pelo fabricante pode ir de um marketing direto – convencer o
profissional médico das virtudes do produto – a um suborno declarado
na forma de uma bolsa para pesquisa ou um convite para uma confe-
rência sem importância no Havaí.
Outro grupo de estratégias de vários jogadores inclui vendas a
usuários de bens complementares. Por exemplo, quando a Alias
Research, uma casa de software superior de computação gráfica adqui-
rida pela Silicon Graphics em 1995, vende seu software de animação,
essa transação ajuda a promover as vendas de seu software comple-
mentar de finalizações gráficas, uma vez que os dois tipos de software
funcionam com suavidade juntos no fluxo de produção que gera simu-
lações computadorizadas.
Uma forma de explorar essas complementaridades é subsidiar o
cliente que comprar primeiro e recuperar esse investimento com os
clientes subseqüentes de produtos relacionados, que lhe pagarão
um preço superior. Naturalmente, essa estratégia só funciona se o
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acerto da primeira escolha de marca pelo consumidor melhorar o

desempenho para o segundo consumidor. Uma variante desse tema
é subsidiar o grupo de clientes de maior visão para depois recupe-
rar esse subsídio com a receita recebida de grupos menos capazes
ou dispostos a calcular os custos futuros no início do ciclo de apri-
sionamento.
A Netscape tentou empregar uma estratégia de complementos, de
formar uma base instalada mediante a distribuição gratuita de seu pro-
duto voltado para os clientes da Web, o Netscape Navigator, para ven-
der seu servidor da Web. Contudo, como acabamos de ver, essa estraté-
gia é arriscada se o aprisionamento do comprador ao produto primário
– nesse caso, o navegador – for incerta.
Encorajar o entrincheiramento de cliente

Seu trabalho não acaba quando um cliente se junta à sua base instalada.
Você simplesmente passa para o estágio seguinte do ciclo de aprisiona-
mento: o entrincheiramento. Sua meta é estruturar seu relacionamento
com os clientes para, ao mesmo tempo, oferecer-lhes valor e induzi-los
a se tornarem cada vez mais comprometidos com seus produtos, tecno-
logia ou serviços.
ENTRINCHEIRAMENTO POR PROJETO. Você pode influenciar a magnitude

dos custos de troca de seus clientes. Assim como os compradores relu-
tam em se tornarem mais dependentes de uma única fonte, os fornece-
dores têm incentivos para encorajar os clientes a investirem no relacio-
namento, aumentando assim os próprios custos de troca.
Durante o ciclo de aprisionamento, o comprador e o fornecedor
executam uma dança intrincada, o que faz com que a grandeza do
aprisionamento – ou seja, os custos de troca do comprador – varie ao
longo do tempo. Como fornecedor você deve tentar incorporar a seus
produtos e serviços novas características proprietárias para aumentar
os custos de troca. Os compradores tentarão resistir a isso. Por exem-
plo, no caso de software profissional de computação gráfica, muitas
agências de publicidade e outros usuários compraram tanto o progra-
ma Illustrator, da Adobe, quanto o Freehand, da Aldus, apesar da con-
siderável duplicação de desempenho, para reduzir a dependência
tanto da Adobe quanto da Aldus. Infelizmente, essa estratégia foi-lhes
de pouca serventia quando a Adobe e a Aldus decidiram fundir-se.
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Outro modo maravilhoso de entrincheirar seus clientes é ofere-

cer-lhes serviços de informação com um valor agregado cada vez
maior. O setor de vendas de medicamentos no atacado ilustra esse
ponto muito bem. Tradicionalmente, esse ramo segue uma seqüência
que começa com a encomenda dos produtos farmacêuticos aos fabri-
cantes, passa pela estocagem e termina com a venda aos clientes
como farmácias e hospitais. O papel dos sistemas e serviços de infor-
mação nesse ramo tem crescido de maneira acentuada nos últimos
dez anos. Os líderes do setor – a McKesson, a Cardinal, a Bergen
Brunswig e a Amerisource – hoje diferenciam-se entre si pelo ofereci-
mento de sofisticados serviços de relatórios a grandes clientes nacio-
nais. Para entrincheirar ainda mais esses clientes, os grandes atacadis-
tas desenvolveram seus sistemas proprietários de aviamento de recei-
tas e de relatórios, junto com serviços de consultoria para aprofundar
suas relações com os clientes.
Ofereça serviços de informação com valor agregado

para aprofundar seu relacionamento com os clientes.
PROGRAMAS DE FIDELIDADE E DESCONTOS CUMULATIVOS. Os fornecedores

controlam explicitamente os custos de troca dos compradores com os
programas de fidelidade “artificiais” discutidos no Capítulo 5. A base
para esses programas é que a recompensa para a fidelidade anterior
deve estar disponível somente para clientes que continuam fiéis.
Normalmente, isso é feito de duas formas, cada uma delas envolvendo
tratamento permanente especial para clientes que tenham acumulado
no passado um uso substancial. Primeiro, pode ser dado tratamento
preferencial a esses clientes; essa é a essência do programa Mileage Plus
Premier da United Airlines, pelo qual os passageiros muito freqüentes
recebem assentos preferenciais, oportunidades de subir para a primeira
classe ou para a classe executiva, um número de telefone especial para
atendimento e assim por diante. Segundo, usuários historicamente
importantes ganham bônus de crédito quando compram mais bens ou
serviços; com a United Airlines, isso assume a forma de milhagens
duplicadas ou triplicadas para aqueles que viajam muito pela empresa.
No final, todos esses métodos são formas de descontos de volume:
condições favoráveis para compras incrementais para clientes que são
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usuários importantes em uma base cumulativa. Mais uma vez, enfatiza-

mos que esses métodos exigem o acompanhamento das compras do
cliente ao longo do tempo, o estabelecimento de contas para cada usuá-
rio que registra compras e a manutenção do saldo de alguns créditos
associados às compras freqüentes. À medida que a tecnologia da infor-
mação continuar a progredir, o processamento dessas informações ficará
menos caro e um número cada vez maior de empresas, inclusive as
pequenas varejistas, considerarão esse acompanhamento do cliente mais
eficaz em termos de custo. Em uma época anterior, muitos varejistas
associaram-se para oferecer descontos cumulativos; essa foi a essência do
sistema dos Selos Verdes, no qual os clientes acumulavam selos distribuí-
dos por muitos fornecedores e então trocavam por álbuns de selos para
ganhar prêmios. Na economia de hoje, os fornecedores menores desco-
brirão que vale a pena juntar forças com empresas que não vendam pro-
dutos concorrentes para oferecer descontos cumulativos. Duvidamos que
seus clientes usem selos. É provável que eles dêem mais clicadas do que
lambidas para acessar relatórios on-line de suas compras acumuladas fei-
tas na sua e em outras empresas com as quais você é filiado. Empresas
cada vez menores acharão que vale a pena criar os próprios programas
de lealdade à medida que a informação necessária para operar esses pro-
gramas tornar-se mais acurada e mais facilmente disponível.
Acreditamos que um tipo comum de troca que surge especialmente
no ramo da informação – o custo de buscar, avaliar e aprender a usar uma
nova marca – deve mudar de maneira acentuada em um futuro próximo.
Esses custos de busca estão sendo drasticamente reduzidos para alguns
produtos com o advento da World Wide Web e de modo mais geral pelos
avanços na tecnologia da informação que estão tornando o marketing
dirigido mais fácil, melhor e barato. O Programa de Associados da
Amazon, descrito no Capítulo 5, é um maravilhoso exemplo de um pro-
grama de fidelidade que recompensa referências freqüentes. Esperamos
que esse tipo de programa seja amplamente imitado no futuro.
Os programas de fidelidade transformarão os mercados

convencionais em mercados de aprisionamento.
Esses programas de fidelidade artificial têm a perspectiva de trans-

formar cada vez mais os mercados convencionais em mercados de apri-
sionamento, à medida que os consumidores descobrirem que estão
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arcando com custos de troca significativos na forma da perda de benefí-

cios de compradores freqüentes quando mudam de marca. Pelas mes-
mas razões, a “fidelidade” do consumidor, medida pela tendência dos
consumidores em freqüentar um ou uns poucos fornecedores em vez de
muitos, tende a crescer. Seja o ramo de roupas a varejo (catálogo tradi-
cional ou on-line) ou de serviços telefônicos de longa distância, as
empresas que podem estruturar suas tarifas para atrair e reter os usuá-
rios grandes e lucrativos passarão à frente de seus concorrentes, de
maneira bem parecida com a que a American Airlines ganhou a diantei-
ra ao introduzir o primeiro programa de passageiro freqüente em 1982.
A concorrência deve tomar a forma de sofisticados sistemas de informa-
ção e atividades promocionais dirigidas, tanto quanto o projeto e a fixa-
ção de preços tradicionais dos produtos. Quando bem-sucedidos, esses
programas de fidelidade do consumidor terão o efeito de reduzir a sen-
sibilidade do consumidor aos preços, permitindo ao fornecedor cobrar
com sucesso preços mais altos para suportar os custos das recompensas
dadas quando os clientes recebem seus benefícios cumulativos. Os con-
correntes logo imitarão qualquer programa bem-sucedido que você
introduzir; a perspectiva de rápida imitação torna importante gerar um
pouco de aprisionamento do consumidor logo no início, sobretudo para
os consumidores mais lucrativos e com maiores volumes de compra.
Os custos de troca são uma barreira que separa os fornecedores
titulares de sistemas de informação de possíveis fornecedores de siste-
mas concorrentes. Assim, as empresas se beneficiam com os custos de
troca de seus próprios clientes, mesmo quando precisam superar os
custos de troca dos clientes que buscam. Quando a U.S. Robotics intro-
duziu o Palm Pilot, teve de convencer os usuários não só a experimen-
tarem um computador de mão como também a transferirem dados tais
como nomes e endereços dos bancos de dados já existentes para o for-
mato do Palm Pilot. Agora que o Palm Pilot provou ser um sucesso, a
3Com (que comprou a U.S. Robotics) beneficia-se com os custos com
que os usuários do Palm Pilot devem arcar para mudar para outro sis-
tema. O grande desafio da 3Com é continuar a aumentar a base insta-
lada de usuários do Palm Pilot e alavancar sua base instalada com a
venda de upgrades e novos produtos a esses consumidores.
Alavancar a base instalada

Suponhamos que você tenha construído com sucesso uma base de
clientes com custos de troca. O próximo passo é reforçar sua posição
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com a venda de produtos complementares à sua base instalada e

aumentar sua base de clientes no futuro.
VENDA DE PRODUTOS COMPLEMENTARES. Não há como evitar a necessi-

dade de avaliar o provável fluxo futuro de lucro associado a um novo
cliente em potencial para determinar que grau de agressividade deve-se
empregar na busca desse cliente. Você deve pensar em termos amplos
ao avaliar esse “fluxo de lucro futuro” e esforçar-se em maximizá-lo
para alcançar o sucesso competitivo. Se um concorrente puder imagi-
nar outras formas de gerar fluxos lucrativos de receita de um novo
cliente, esse concorrente deverá sobrepujá-lo na atração desse cliente.
O nome do jogo é ser criativo na geração de fluxos de receita mas rea-
lista em termos da magnitude dos custos de troca do cliente. Um dos
modos mais eficientes de vencer nos mercados do aprisionamento é
mudar o jogo expandindo o conjunto de produtos complementares
além daqueles oferecidos pelos seus concorrentes. Desse modo, você
deve lutar duro para conquistar novos clientes porque conquistará mais
negócios deles mais tarde.
Observamos antes que um cliente pode ser aprisionado pela com-
pra de vários bens ou serviços “auxiliares” ao comprar o produto prin-
cipal. O exemplo de manutenção de equipamentos duráveis encaixa-se
nesse padrão, da mesma forma que a compra de upgrades ou extensões
para um software de computador.
As empresas competem nos mercados de aprisionamento tentando
expandir o alcance desses produtos complementares sujeitos ao apri-
sionamento. A Visa e a MasterCard venceram durante anos dessa
maneira a American Express no mercado de serviços de pagamento. Os
bancos membros da Visa e da MasterCard puderam arcar com a distri-
buição gratuita do produto “primário” – serviços de pagamento – na
forma de cobranças mais baixas para comerciantes e mesmo recompen-
sas para os usuários dos cartões com base no volume do débito, porque
a Visa e a MasterCard também vendiam um lucrativo produto comple-
mentar: empréstimos nos cartões de créditos a juros bem altos. A
American Express custou a reconhecer a necessidade de oferecer car-
tões de crédito em vez de cartões de débito. Em parte, isso ocorreu
porque a American Express não estava especialmente habilitada para
avaliar os riscos associados a esses empréstimos ao consumidor, como
se pôde ver com os problemas significativos que ela enfrentou quando
ofereceu pela primeira vez seu cartão de crédito Optima. A Visa e a
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MasterCard e seus bancos associados puderam então agarrar uma

ampla “parcela da carteira” ao associar os serviços de pagamento a
algo que sabiam fazer muito bem: crédito ao consumidor.
Qual a lição geral da guerra entre a Visa, a MasterCard e a
American Express? As associações de bancos ganharam bons bocados
da parcela de mercado da American Express porque competiram de
maneira muito agressiva para reter clientes no produto primário – ser-
viços de pagamento – com o fim de realizar vendas de um produto
complementar altamente lucrativo – crédito ao consumidor. Essa estra-
tégia funcionou especialmente bem porque os consumidores costumam
subestimar os encargos financeiros em que incorrem ao utilizarem seus
cartões de crédito; esse desvio percentual levou os bancos a competir
na forma de baixas taxas mensais e descontos por volume de débito,
mas bem menos quanto aos juros. Daí as altas taxas aplicadas sobre o
débito de cartões de crédito.
A estratégia de vender produtos ou serviços complementares à sua
base instalada tem a característica bastante atraente de que isso pode ser
executado com lucro e sucesso, reforçando, em vez de prejudicar, o
relacionamento com o comprador, ao mesmo tempo em que encoraja o
entrincheiramento do cliente. A Microsoft fez isso com grande eficácia
ao vender software aplicativo para rodar no Windows. Para produtos de
informação, com suas altas margens de preços/custos marginais, tudo o
que é preciso para obter lucros significativos é capturar uma parcela
razoável dos negócios relativos a esses produtos complementares a
preço de mercado. Os lucros não dependem necessariamente da
cobrança de qualquer tipo de ágio “de monopólio” para esses produtos.
Essa estratégia também não depende de qualquer aprisionamento com
respeito a esses produtos complementares (embora a Microsoft também
desfrute de um pouco disso com seus produtos aplicativos devido aos
custos de aprisionamento pelo aprendizado de novos programas).
Venda produtos complementares à sua

base instalada de produtos.
Nos equipamentos médicos de imagem, por exemplo, as empresas

com maior chance de vencer são aquelas que podem obter lucros poste-
riores não só com manutenção e peças de reposição, mas também com a
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venda do próprio meio (como filme) e de outros equipamentos de ima-

gem. Como um exemplo específico disso, a Boston Scientific procura
vender sofisticados cateteres de imagens junto com o hardware e o soft-
ware necessários para interpretar essas imagens; a Boston Scientific
enfrentaria dificuldades na colocação do equipamento se não pudesse
valer-se das margens de lucro do cateter para oferecer descontos no equi-
pamento. O mesmo tem sido verdadeiro no campo da cirurgia de olhos
a laser, onde a Summit e a VisX têm competido para colocar equipamen-
to sofisticado, sabendo que irão desfrutar de um fluxo de receita pós-
venda com a cobrança de taxas por procedimento quando o equipamen-
to é utilizado. Eles estão efetivamente vendendo a informação contida
em suas patentes pelo menos tanto quanto vendem equipamentos médi-
cos. Em cada um desses exemplos, os médicos com maiores volumes de
uso podem esperar receber os maiores descontos por seus equipamentos.
A Intuit tem tido êxito com uma estratégia semelhante para os
usuários individuais do Quicken. Ela vende não apenas suprimentos
(talões e envelopes), como também produtos complementares (softwa-
re de preparação de impostos), serviços on-line (de aquisição de segu-
ros e hipotecas no Quicken.com) e produtos profissionais mais podero-
sos (QuickBooks).
A Netscape espera superar o fraco aprisionamento de seus clientes
de navegador e extrair o maior valor possível de sua base instalada com
a venda de um pacote integrado de produtos complementares, o
Communicator. O Communicator consiste no navegador, em uma fer-
ramenta de e-mail, em uma ferramenta de colaboração, em uma ferra-
menta de agenda e calendário e em vários outros componentes que
funcionam juntos razoavelmente bem. Todos baseiam-se em padrões
abertos, mas a Netscape acrescentou mais funcionalidade a essas aplica-
ções de uma forma ou de outra. O Collabra, por exemplo, é baseado
no usado e comprovado protocolo de notícias da Usenet, o NNTP, mas
a versão da Netscape apresenta a HTML embutida como rich text,
com gráficos e hotlinks.
A empresa que puder oferecer e vender com êxito a maior coleção
de produtos complementares atraentes desfrutará de uma enorme van-
tagem no mercado de aprisionamento primário, porque estará apta a
estabelecer condições mais atraentes para o produto básico. Na verdade,
a empresa compartilha parte de sua margem de lucro com produtos
correlatos com o cliente. O feliz resultado é que o relacionamento entre
o comprador e o fornecedor não é mais uma situação em que um ganha
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e outro perde: o comprador fica feliz em comprar o software de aplica-

tivos da mesma empresa fornecedora do hardware e/ou sistema opera-
cional porque os aplicativos comparam-se aos oferecidos por empresas
independentes. Na verdade, o cliente pode valorizar a compra em um
fornecedor só e considerar os produtos altamente integrados mais fáceis
de comprar e usar. Por exemplo, o fornecedor de um sistema operacio-
nal de computador pode realmente desfrutar de economia de escala e
alcance, o que lhe permite integrar diferentes peças de software de
maneira mais barata e melhor do que outras empresas podem conseguir.
A perspectiva de empregar esse tipo de estratégia de “complemen-
tos” intensificará a concorrência no âmbito do produto primário, por-
que ela aumenta o valor de ter uma base instalada. Contudo, expandir
o alcance do jogo com a oferta desses complementos pode representar
uma vantagem genuína para uma empresa que já tenha uma base insta-
lada segura. Para uma empresa assim, acrescentar complementos à sua
linha de produtos é uma excelente forma de maximizar o valor de sua
base instalada, ao mesmo tempo que agrega valor para os clientes.
VENDER ACESSO À SUA BASE INSTALADA. A base instalada não é coisa para
desperdiçar. Mesmo que você não tenha produtos complementares
próprios para vender a seus clientes atuais, você pode vender para
outros o acesso a esses clientes.
A America Online está fazendo um grande trabalho nesse sentido.
Além de desenvolver seu próprio conteúdo, ela está vendendo acesso à
sua base instalada para comerciantes e outros desenvolvedores de con-
teúdo. Em agosto de 1997, a AOL já mantinha relacionamentos com
mais de 70 comerciantes on-line. O aluguel de um “olho” na homepa-
ge da AOL começa em US$125 mil ao ano, com comissões entre 5% e
60%. Como mencionamos no Capítulo 2, a informação de cobrança
que a AOL obtém de seus clientes proporciona automaticamente valio-
sos dados de código postal, dos quais ela pode deduzir informações
demográficas sobre o consumidor, dados esses de grande valor para o
mercado on-line.
A Microsoft está fazendo acordos a torto e a direito com desenvol-
vedores de conteúdo, em alguns casos encorajando-os a instalar sites
com características especiais acessíveis apenas por meio do software
Internet Explorer. O da Star Trek é um exemplo: diversas característi-
cas convenientes só podem ser utilizadas pelos que têm o navegador do
Internet Explorer, embora da última vez que o examinamos houvesse
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um anúncio dizendo: “Em breve, funcionalidade ampliada para usuá-

rios de Netscape e Macintosh.”
Esse tipo de mercado cruzado não se limita aos serviços on-line. Os
supermercados têm feito isso há anos, oferecendo serviços bancários e
outros para acrescentar valor à própria base instalada de clientes.
Contudo, temos de lembrar que com freqüência são as capacidades
adicionais de comunicações e registro de dados oferecidas pela tecno-
logia da informação que têm possibilitado essas parcerias.
FIXAR PREÇOS DIFERENCIADOS PARA CONSEGUIR O APRISIONAMENTO.

Suponhamos que você esteja formando com êxito um quadro de leito-
res para sua nova revista on-line. Até aqui, a maior parte de seu dinhei-
ro tem sido proveniente da venda de anúncios. Contudo, você sabe
que mais cedo ou mais tarde terá de aceitar o inevitável e começar a
cobrar pelas assinaturas. Você tem feito algumas pesquisas sobre os lei-
tores e estudado os concorrentes para fixar melhor sua taxa de assina-
tura mensal. Pelo que aprendeu no Capítulo 2, você quer fixar diferen-
tes preços para diferentes tipos de leitores. No entanto, você está real-
mente em um dilema com uma pergunta básica: quem deve ser escolhi-
do para ter o melhor acordo em uma assinatura, seus leitores fiéis ou
os novos clientes que você está tentando atrair?
Conforme discutimos no Capítulo 2, um dos maiores benefícios de
manter um rastreamento das informações a respeito dos clientes é o
aumento de capacidade que isso proporciona para personalizar pacotes
de produtos e preços para clientes individuais. Rastrear padrões históri-
cos de compra dos clientes e personalizar suas ofertas de acordo com
esses históricos encaixa-se muito bem nesse padrão. Mas como suas ofer-
tas devem variar de acordo com os históricos de compras dos clientes?
Aborde esse problema em duas etapas. Primeiro, imagine os preços
e as versões que você gostaria de oferecer aos clientes com base em
seus padrões históricos de uso. Em seguida, veja o quanto você pode
chegar perto dessas ofertas dirigidas à luz de três fatores que limitam o
que você pode conseguir: (1) compromissos que você já assumiu com
sua base instalada, (2) a quantidade de informação que você tem sobre
as compras passadas de seus clientes reais e potenciais e (3) a capacida-
de dos clientes de se empenharem em arbitragem.
Um bom ponto de partida é dividir os clientes em dois grupos: os
que atualmente usam seus produtos e os que não usam. Se você tem
um grupo óbvio de concorrentes próximos, deve dividir o último
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grupo entre os que usam atualmente os produtos de seus concorrentes

e os que não usam atualmente qualquer produto dessa categoria.
Como exemplo, no setor do telefone celular, há anos havia somente
duas concessionárias em cada área, uma das quais pertencente à empre-
sa telefônica local. Cada concessionária podia dividir os clientes em
três grupos: seus clientes, os clientes de sua rival e aqueles sem telefo-
nes celulares. Referir-nos-emos a esses três grupos como (a) sua base
instalada, (b) a base instalada de seus concorrentes e (c) novos clientes.
Como você deve fixar preços para esses três grupos? Na maioria
dos casos, você será tentado a cobrar o preço mais alto para sua base
instalada, porque esses clientes investiram em seu produto e porque
eles têm revelado em compras anteriores o fato de que valorizam
muito seu produto. Se os usuários têm de arcar com custos para mudar
de uma marca para outra, você deve dar descontos à base instalada de
seu concorrente para ajudar os clientes a superarem esses custos de
troca. No entanto, não se surpreenda se tais esforços para “invadir a
seara” de seus concorrentes dispararem ataques semelhantes sobre sua
base instalada. Novos clientes têm revelado uma baixa disposição para
pagar, e o desconto deve ser estendido a eles. Essas regras de fixação de
preços obedecem aos princípios gerais que desenvolvemos no Capítulo 2.
As assinaturas de serviços de informação ilustram muito bem esses
pontos. Muitos jornais e revistas oferecem taxas introdutórias especiais
(para os três ou seis primeiros meses, por exemplo) a novos assinantes.
Afinal, esses assinantes podem não estar familiarizados com a publica-
ção e não demonstraram nenhum interesse especial por ela. Pelo contrá-
rio, a menos que eles estejam simplesmente desinformados sobre o valor
que atribuiriam a seu serviço de informação, eles tendem, na melhor das
hipóteses, a ser clientes marginais. Sob essas circunstâncias, ofertas
introdutórias especiais fazem muito sentido, inclusive acordos melhores
que quaisquer outros que você ofereceria aos assinantes regulares.
Oferecer descontos também faz sentido para atrair clientes que assinam
serviços de informação de concorrentes: eles estão acostumados a obter
informação semelhante em outro formato, e sua assinatura com o servi-
ço de informação do concorrente pode levar ainda algum tempo para
terminar. Nesse caso, não há uma razão particular para premiar a fideli-
dade: há muito os assinantes têm demonstrado uma preferência por sua
publicação e devem ter um alto desejo de pagar por ela.
Cuidado com o “fardo dos clientes aprisionados”. Se você tem uma
ampla base de clientes aprisionados, será tentado a fixar preços mais
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altos. Essa é, naturalmente, a razão pela qual você trabalhou tão dura-
mente para atrair esses clientes. No entanto, se você não conseguir
encontrar um meio de oferecer um desconto seletivo a clientes novos
no mercado, sua fixação de preços colocará você em desvantagem para
atrair esses clientes e, portanto, sustentar sua parcela de mercado. A
discriminação de preços na forma da seleção de descontos para novos
clientes (auxiliada pelo rastreamento dos clientes e de suas compras) é
a solução para esse problema.
Os preços destinados a clientes aprisionados podem não atrair

novos compradores. A solução é fixar preços diferenciados.
Assegure-se de não negligenciar os aspectos das relações com os

clientes de quaisquer descontos seletivos para novos clientes. Se você
for cuidadoso, esses descontos podem ser oferecidos sem alienar seus
clientes antigos. Muitos destes podem reclamar de não estarem obten-
do os melhores preços. Uma abordagem é lembrar-lhes que também
eles obtiveram condições especiais quando chegaram. Uma “oferta
introdutória” soa bem melhor do que um “preço superior” para clien-
tes antigos! Outra abordagem é lançar mão da criação de versões, ofe-
recendo aos clientes antigos maiores serviços ou funcionalidade. Uma
informação extra constitui um bom presente: custa pouco, e os clientes
antigos devem atribuir um valor relativamente alto aos aperfeiçoamen-
tos. Conforme aprendemos no Capítulo 3, as versões devem ser proje-
tadas para acentuar as diferenças entre grupos em seus gostos. Os for-
necedores de software são sábios ao oferecerem uma versão fácil de
usar para os novos clientes juntamente com uma versão rica em desem-
penho para a base instalada (o que também encoraja o entrincheira-
mento dos usuários existentes).
Sempre que você pensar em fazer ofertas especiais para outros gru-
pos que não a sua base instalada, deve considerar o impacto sobre sua
reputação no tocante a práticas comerciais justas. As vendas futuras
estarão em risco se você desenvolver uma reputação de explorar seus
clientes fiéis. Trata-se de uma situação delicada, porque a linha entre
recuperar seus investimentos iniciais em sua base instalada e a “explo-
ração” não é nítida. Lembre-se, porém, de que qualquer reputação
adversa pode ter um impacto devastador sobre as vendas futuras a
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novos consumidores, especialmente se você enfrentar uma concorrên-

cia significativa para realizar essas vendas. Portanto, uma lição impor-
tante é estruturar – e comunicar seus preços – de uma forma que não
seja vista como desleal ou oportunista por seus clientes.
Como observamos, além da reputação, três fatores podem limitar
sua capacidade de extrair preços superiores de sua base instalada.
Primeiro, você deve honrar quaisquer compromissos que tenha assumi-
do anteriormente para atrair sua base instalada. Se você estabeleceu
programas de lealdade recompensando os clientes existentes com des-
contos, não poderá cobrar-lhes mais do que aos novos clientes. Se você
prometeu aos clientes atuais um tratamento de cliente preferencial, terá
de baixar os preços para eles se oferecer descontos para atrair novos
negócios. No entanto, você poderá muito bem evitar despertar essa
questão das cláusulas de clientes preferenciais se oferecer versões dis-
tintas para novos clientes.
Segundo, as táticas disponíveis para você dependem da qualidade da
informação de que dispõe sobre o comportamento histórico de compra
dos clientes. Essa é uma boa razão para manter registros cuidadosos
sobre as compras de seus clientes. Um cliente que reagiu a descontos no
passado revela sensibilidade ao preço e é uma garantia de mais descon-
tos. Por outro lado, há menos razões para dar descontos a um novo
cliente que compre com regularidade, independentemente do preço.
Informação sobre clientes aos quais você ainda não serviu é também
bastante valiosa. Por exemplo, você pode usar um histórico das compras
anteriores dos clientes para distinguir os que têm usado a marca do con-
corrente daqueles que são novos na categoria. No futuro, deverá ser
mais fácil para os clientes provarem que vinham usando um serviço de
informação ou um produto de software concorrente e, assim, habilita-
rem-se a receber descontos especiais. Por outro lado, esperamos que
essa informação se torne mais barata para ser comprada de terceiros, à
medida que se rastreie uma quantidade maior de informações transacio-
nais, para apoiar os esforços de marketing direcionado.
Terceiro, você precisa antecipar e impedir a arbitragem – esforços
dos clientes aprisionados de se apresentarem como novos clientes (ou de
comprarem através de intermediários) para obter quaisquer taxas espe-
ciais estendidas a outros grupos. Como discutimos no Capítulo 3, uma
boa forma de lidar com o problema da arbitragem é oferecer uma versão
especial do produto aos novos consumidores. Normalmente, será uma
versão simplificada, tanto porque muitos novos clientes devem precisar
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menos do conjunto completo de funções que você desenvolveu para ser-

vir aos seus clientes regulares e antigos, quanto porque a versão simplifi-
cada será mais fácil de aprender, reduzindo os custos de troca. Uma vez
que esses clientes estejam acomodados com seu produto e tenham ultra-
passado a parte de experimentação do ciclo de aprisionamento, você
poderá oferecer-lhes uma versão que seja mais rica em características e
mais fácil de usar, se não mais fácil de aprender. A ferramenta de edição
de imagens Photoshop, da Adobe, é um bom exemplo. Como vimos no
Capítulo 3, uma versão simplificada vem junto a muitos scanners e câma-
ras digitais. Isso é adequado aos novos usuários, mas os de maior conhe-
cimento acabam por decidir-se a subir para a versão aperfeiçoada.
Todo um quadro de questões surge quando se trata de vender pro-
dutos duráveis, como software de computador. Se você vende um pro-
duto durável, em oposição a um serviço de informação, seus clientes
podem simplesmente continuar a usar aquele que você lhes vendeu
antes. Nesse caso, você não pode mais pensar que seus clientes tenham
a maior disposição de pagar por seu produto. Pelo contrário, eles
podem não ter nenhuma disposição para pagar, uma vez que possuem
uma versão mais antiga.
Para software de computador, que não se deprecia, você venderá
necessariamente os aperfeiçoamentos da versão antiga. Aperfeiçoamen-
tos devem custar consideravelmente menos que a funcionalidade básica.
Portanto, mesmo que o cliente esteja aprisionado pelo uso de seu pro-
grama, sendo pouco provável que venha a mudar para um programa
inteiramente diferente, você ainda assim tem de fixar o preço do upgra-
de de acordo com valor incremental dele para o cliente. Você precisa
dar aos clientes um bom motivo para fazer o upgrade, e então tornar o
acesso ao aperfeiçoamento tão fácil quanto possível.
Para o hardware de substituição, assim como para os upgrades de
software, fazer uma nova venda não serve para entrincheirar ainda
mais o comprador e ampliar o ciclo de aprisionamento, proporcionan-
do-lhe uma oportunidade melhor de fazer ainda mais vendas no futuro
ou de colocar produtos complementares junto a esse cliente. Isso é
especialmente verdadeiro se o upgrade ou o novo hardware incorpora-
rem características proprietárias adicionais que não estavam presentes
em versões anteriores.
TENTATIVAS DE AUMENTAR OS CUSTOS DE BUSCA. Conforme ressaltamos

antes neste capítulo, a Web tem apresentado geralmente a tendência de
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reduzir os custos de busca. Você certamente pode tirar vantagem desse

meio para facilitar aos clientes encontrá-lo e conhecer seus produtos.
Além disso, você pode ser tentado a dificultar para seus clientes a busca
de alternativas e a comparação de suas ofertas com as de seus rivais.
Vale a pena tentar, mas achamos que será difícil conseguir isso na Web.
Torne-se fácil de ser encontrado e dificulte

a busca de seus concorrentes.
Lembra-se do Localizador de Pechinchas do Capítulo 3? Três das

oito lojas de CDs que o Localizador de Pechinchas pesquisava original-
mente recusaram-se a permitir que ele acessasse seus sites, dificultando
assim a comparação para compras. Esse tipo de estratégia não será
bem-sucedida no longo prazo. Em vez de eliminarem as buscas, as lojas
de CDs deveriam concentrar-se na redução de seus custos e no forneci-
mento de produtos diferenciados, como no exemplo da MusicMaker
também no Capítulo 3. Você não precisa preocupar-se quanto à busca
dos consumidores por produtos concorrentes se o produto que você
vende for verdadeiramente único.
EXPLORAR A VANTAGEM DE SER O PRIMEIRO A AGIR. As vantagens do pri-

meiro a agir podem ser poderosas e duradouras nos mercados de apri-
sionamento, sobretudo naqueles do ramo da informação, onde as eco-
nomias de escala são substanciais. Se você puder formar uma base ins-
talada antes que a concorrência entre em cena, poderá dificultar aos
retardatários atingir as economias de escala necessárias à competição.
Isso é especialmente verdadeiro na circunstância comum em que um
recém-chegado só conseguiria atrair clientes para fora de sua base ins-
talada gradualmente. Isso significa que seu concorrente será menor do
que você por algum tempo, e deverá também ser bem menos eficiente
se as economias de escala forem substanciais.
Uma forma de pôr em prática essa estratégia, sobretudo em merca-
dos com um número relativamente pequeno de clientes-chave, é con-
trolar a amplitude do ciclo de aprisionamento mediante a assinatura de
contratos plurianuais com grandes clientes. Por exemplo, a Ticketmas-
ter tem contratos plurianuais com importantes estádios e outros locais
para administrar suas necessidades de ingressos, tornando difícil para
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outros serviços de vendas de ingressos penetrar no mercado em qual-

quer local. Essa entrada é ainda mais dificultada pela necessidade de
dispor-se de uma rede de distribuidores em qualquer determinada área
onde os freqüentadores de espetáculos possam comprar ingressos.
Quando esse método tosco, histórico, de vender ingressos for substituí-
do por novas tecnologias, como vendas de ingressos on-line e os e-tic-
kets, a tenaz da Ticketmaster afrouxará. O obstáculo mais difícil para
os serviços eletrônicos de vendas de ingressos será vender ingressos por
via eletrônica a jovens fãs de concertos de rock que não tenham cartão
de crédito.
Um modo de aumentar sua vantagem de primeiro a agir é escalo-
nar propositadamente as datas de término dos contratos com diferen-
tes clientes. Com esse recurso, qualquer novo concorrente teria de ope-
rar bem abaixo de uma escala eficiente por algum de tempo, mesmo
que estivesse lutando para atrair importantes clientes seus. Em outras
palavras, “o aprisionamento interno pode conduzir ao aprisionamento
externo” quando os custos de troca do cliente tornam a entrada do rival
pouco atraente. No mundo animal, insetos como as cigarras emergem
para procriar a intervalos de sete, treze e dezessete anos, todos núme-
ros primos, tornando difícil para os predadores desfrutarem de “eco-
nomias de escala” ao emergirem no mesmo ciclo. Lá fora é uma selva!
Escalone as datas de vencimento dos diferentes contratos com os

clientes para evitar que os rivais alcancem economias de escala.
Outra forma de controlar a extensão do ciclo é mediante a fre-

qüência e o senso de oportunidade das novas versões ou upgrades.
Como o elo mais fraco de uma corrente, você quer evitar que o apri-
sionamento agregado do cliente em qualquer ponto do tempo seja
baixo demais, quando seria então uma época propícia para que uma
outra empresa entrasse e atacasse sua base instalada.
Você pode sentir a presença da concorrência antes mesmo que ela
entre em cena. Se os clientes esperam que um concorrente seu introdu-
za um novo produto no prazo de seis meses, eles estarão menos incli-
nados a ficar aprisionados por seu produto atual. Do mesmo modo,
um concorrente bem pode buscar compromissos do cliente antes de
realmente lançar seu produto. Você pode reter totalmente determina-
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dos clientes antes que os planos de seus concorrentes se tenham solidi-

ficado o bastante para que eles disponham de credibilidade para atrair
seus clientes. Isso pode envolver algumas concessões, mas pode render
um resultado final muito favorável se os planos de produto de seu con-
corrente se mostrarem bem-sucedidos. Esse tipo de jogo de informa-
ção, porém, tem dois gumes: seus clientes estarão ávidos para indicar o
surgimento de novas escolhas para negociar um acordo melhor com
você, e eles têm todo o incentivo para estarem informados quanto a
essas escolhas e para utilizá-las em seu benefício. Além disso, os forne-
cedores dominantes de hardware e software, como a Microsoft e a
IBM, já foram até acusados de fazer “pré-anúncios predatórios de pro-
dutos” quando anunciam produtos (“vaporware”) antes de tê-los dis-
poníveis. (Discutiremos o vaporware como uma estratégia de gestão de
expectativas no Capítulo 9.)
CONTROLE DA EXTENSÃO DO CICLO. Você pode influenciar a duração do

ciclo de aprisionamento. A duração do ciclo depende de fatores como
duração dos compromissos contratuais, do tempo de vida do equipamen-
to durável, da existência de produtos complementares com diferentes
tempos de vida econômica que funcionam juntos, da agressividade dos
fornecedores de fora e suas táticas de abordar os clientes aprisionados, da
informação que os intrusos têm de vários clientes sobre a extensão e senso
de oportunidade do aprisionamento de vários clientes e da freqüência que
os clientes escolhem para arcar com os custos de ir às compras.
Você pode pensar que seus clientes tentarão manter o ciclo curto,
enquanto você pressiona por um ciclo longo. Isso nem sempre é assim.
A American Airlines estava contente em assinar um contato de longo
prazo com a Boeing tanto por causa do desejo de simplificar a manu-
tenção da frota quanto por causa da proteção de preços que obtinha
nos contratos. Na verdade, se o aprisionamento for longo, o cliente
pode muito bem insistir em proteções contratuais de duração seme-
lhante. De fato, como fornecedor você pode ficar satisfeito com um
contrato de prazo relativamente curto se os compradores ficarem apri-
sionados por um longo período. Esse padrão o deixará numa posição
de força quando o contrato expirar.
Consiga que seus clientes estendam seus

contratos antes que estes expirem.
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Considere o emprego da popular tática de truncar o ciclo de apri-

sionamento conseguindo que o cliente assine um novo contrato pluria-
nual antes que o contrato atual expire. Da mesma forma, considere
vender novo equipamento ou um upgrade ao cliente antes que o equi-
pamento atual se acabe ou que o upgrade seja realmente necessário. As
renovações prematuras certamente são comuns nas transações do mer-
cado imobiliário, em parte porque tanto o locador quanto o locatário
precisam saber com antecedência se o locatário vai sair. No entanto,
mesmo quando as necessidades de planejamento não são ainda tão sig-
nificativas, tomar a dianteira na renovação do contrato ou na substitui-
ção do sistema pode funcionar bem para você como um fornecedor de
informação ou de sistemas de informação. Antecipando o término do
contrato, você pode negociar com um cliente que ainda está ligado a
você por algum tempo, tornando menos provável que um concorrente
venha a bater-lhe à porta e entabular sérias negociações. Por essas mes-
mas razões, compradores sensatos terão o cuidado de não renovar um
contrato sem antes fazer uma licitação entre os concorrentes.
LIÇÕES
O aprisionamento do consumidor a tecnologias específicas, e mesmo a

marcas específicas, é uma característica sempre presente da economia
da informação. Tanto compradores quanto fornecedores têm muito a
ganhar com a avaliação das conseqüências de suas ações ao longo de
todo o ciclo de aprisionamento. A falta de visão pode ser extremamen-
te dispendiosa quando há custos de troca.
Temos três lições básicas para os compradores de sistemas de infor-
mação e tecnologia:
• Antes de ficar aprisionado, pechinche muito por concessões em

troca de colocar-se em posição vulnerável. Se você não puder evitar
o aprisionamento, pelo menos faça com que primeiro lhe paguem
um “adoçante” para compensá-lo por tornar-se aprisionado.
• Siga estratégias como a da segunda fonte de fornecimento e a de
sistemas abertos para minimizar a amplitude de seu aprisiona-
mento. Mesmo que você tenha de fazer investimentos em uma
determinada tecnologia, você pode ainda planejar à frente para
evitar tornar-se preso a um único fornecedor.
SHAP6.qxd 2/4/2010 12:12 PM Page 203
• Olhe adiante para a próxima vez que escolherá um fornecedor e

tome providências logo de início para aumentar seu poder de
barganha quando essa ocasião chegar. Tenha informações sobre
seu relacionamento com o fornecedor, como registros de manu-
tenção, e use padrões que possam reduzir os custos se você tiver
de trocar de fornecedor. Esses serão ativos valiosos se você deci-
dir romper seu relacionamento.
Exploramos também diversas estratégias para fornecedores cujos

clientes irão experimentar o aprisionamento. Nossos pontos básicos são:
• Esteja preparado para investir na formação de uma base instala-

da mediante promoções e a oferta de descontos adiantados.
Você não pode ter sucesso nos mercados competitivos de apri-
sionamento sem fazer esses investimentos.
• Cultive compradores influentes e compradores com altos custos

de troca. São esses seus clientes mais rentáveis.
• Projete seus produtos e seus preços para conseguir que seus

clientes invistam em sua tecnologia, aumentando assim seus
custos de troca. Empregue um programa de fidelidade para tor-
nar seus produtos convidativos para seus clientes quando eles
chegarem ao próximo ponto de seleção de marca. Isso exige a
manutenção de registros das compras acumuladas dos clientes.
• Maximize o valor de sua base instalada pela venda a seus clien-

tes de produtos complementares e pela venda de acesso à sua
base instalada. Uma base instalada é um excelente trampolim
para comercializar novos produtos, sobretudo por causa de seu
acesso a informações sobre as compras históricas dos clientes
que você juntou ao longo do tempo.
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As Redes e o
7 Feedback
Positivo
A economia industrial era repleta de oligopólios: setores em que umas

poucas grandes empresas dominavam seus mercados. Era um mundo
confortável em que as parcelas de mercado aumentavam e diminuíam
de maneira apenas gradual, essa estabilidade do mercado refletia-se no
emprego vitalício dos administradores. Nos Estados Unidos, as indús-
trias automobilística, siderúrgica, de alumínio, petrolífera e química,
entre várias outras, seguiram esse padrão na maior parte do século XIX.
Em contrapartida, a economia da informação está cheia de mono-
pólios temporários. As empresas de hardware e software lutam pelo
domínio, sabendo que a tecnologia ou a arquitetura que hoje lidera
muito provavelmente será derrubada de uma hora para outra por um
novo-rico com tecnologia superior.
O que mudou? Há uma diferença essencial entre a velha e a nova eco-
nomia: a velha economia industrial era movida pelas economias de escala;
a nova economia da informação é movida pela economia de redes. Neste
capítulo, descrevemos em detalhe os princípios básicos da economia de
redes e mapearemos suas implicações para a dinâmica do mercado e a
estratégia competitiva. O conceito básico é o de feedback positivo.
A história familiar, embora triste, da Apple Computer ilustra esse
conceito fundamental. A Apple tem sofrido recentemente porque o
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As Redes e o Feedback Positivo ½ 205
feedback positivo abasteceu o sistema competitivo oferecido pela

Microsoft e pela Intel. À medida que a participação da Wintel no mer-
cado de computadores pessoais aumentou, os usuários acharam o siste-
ma Wintel cada vez mais atraente. O sucesso gerou mais sucesso, que é
a essência do feedback positivo. A diminuição contínua da participação
da Apple está levando muitos usuários a temer que o Apple Macintosh
torne-se em breve o Sony Beta dos computadores, relegado à orfandade
e condenado a uma morte lenta à medida que o apoio dos fabricantes
de software gradualmente desaparecer. Esse temor está reduzindo as
vendas da Apple e tornando-se uma previsão auto-realizável. O fracasso
multiplica o fracasso: essa, também, é a essência do feedback positivo.
Pensamento positivo fortalece o forte... e enfraquece o fraco.
Por que o feedback positivo é tão importante nos setores de alta

tecnologia? Nossa resposta a essa pergunta organiza-se em torno do
conceito de rede. Estamos todos familiarizados com as redes físicas, tais
como as de telefonia, ferroviárias e de transporte aéreo. Algumas redes
de alta tecnologia são bem parecidas com essas redes “reais”: redes de
aparelhos compatíveis de fax, redes de modems compatíveis, redes de
usuários de e-mail, redes de caixas eletrônicos e a própria Internet.
Mas muitos outros produtos de alta tecnologia residem em redes “vir-
tuais”: a rede de usuários do Macintosh, a rede de aparelhos de CD ou
a rede dos usuários do Nintendo 64.
Nas redes “reais”, as ligações entre os nodos são conexões físicas,
como os trilhos dos trens ou os fios dos telefones. Nas redes virtuais, as
ligações entre os nodos são invisíveis, embora sejam não menos essen-
ciais para a dinâmica do mercado e a estratégia competitiva. Estamos
na mesma rede de computadores se pudermos usar o mesmo software
e compartilhar os mesmos arquivos. Do mesmo modo que um ramal
ferroviário corre perigo se não puder ligar-se à linha principal, lamente
por aqueles cujo hardware ou software for incompatível com a maioria
dos outros usuários. No caso da Apple, há de fato uma rede de usuá-
rios Macintosh que corre o perigo de cair abaixo da massa crítica.
Sejam reais ou virtuais, as redes têm uma característica econômica
fundamental: o valor de ligar-se a uma rede depende do número de
outras pessoas já conectadas a ela.
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Essa proposição fundamental de valor recebe muitos nomes: efeitos

de rede, exterioridades de rede e economias de escala do lado da deman-
da. Todos referem-se essencialmente à mesma coisa: no mais não havendo
diferenças, é melhor ligar-se a uma rede grande do que a uma pequena.
Conforme veremos abaixo, é esse aspecto “maior é melhor” das redes que
gera o feedback positivo tão comumente observado na economia de hoje.
Por todo este livro temos enfatizado a idéia de que muitos aspectos
da nova economia podem ser encontrados na velha economia se pro-
curarmos nos lugares certos. O feedback positivo e as exterioridades de
rede não constituem uma criação da década de 1990. Ao contrário, as
exterioridades de rede têm sido reconhecidas há muito tempo como
essenciais para os setores de transportes e comunicações, nos quais as
empresas competem mediante a expansão de suas redes e nos quais
uma rede pode aumentar seu valor de maneira extraordinária ao inter-
ligar-se com outras redes. Qualquer um que queira navegar na econo-
mia da informação tem muito a aprender com a história do serviço
postal, das ferrovias, das linhas aéreas e dos telefones.
Neste capítulo, introduzimos e ilustramos os conceitos econômicos
básicos que alicerçam a dinâmica do mercado e a estratégia competiti-
va, tanto nas redes reais quanto nas virtuais. Com base nesses concei-
tos, identificamos quatro estratégias genéricas, eficazes nos mercados
de redes. Mostramos, então, por meio de uma série de estudos de casos
históricos, como esses conceitos e estratégias funcionam na prática.
Nos dois capítulos seguintes, ampliaremos a estrutura econômica
desenvolvida aqui e elaboraremos, passo a passo, um guia estratégico
dos aspectos básicos com que se defrontam tantos participantes dos
mercados de tecnologia da informação. No Capítulo 8, discutiremos
como trabalhar com aliados para firmar com êxito uma nova tecnolo-
gia – isto é, lançar uma nova rede. Como é de se esperar, as negocia-
ções sobre a interligação e a padronização são fundamentais. No
Capítulo 9, examinaremos o que ocorre se essas negociações fracassa-
rem: como lutar uma guerra de padrões, como fazer com que o feed-
back positivo trabalhe a favor de sua tecnologia em uma guerra contra
uma tecnologia rival incompatível.
O FEEDBACK POSITIVO
A noção de feedback positivo é essencial para que se compreendam os
aspectos econômicos da tecnologia da informação. O feedback positivo
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fortalece o forte e enfraquece o fraco, levando a resultados extremos. Se

você já experimentou o feedback ao falar a um microfone, em que um
ruído alto torna-se ensurdecedor por intermédio da amplificação repetida,
você testemunhou o feedback positivo em ação. Do mesmo modo que
um sinal de áudio pode alimentar-se a si mesmo até alcançar o limite do
sistema (ou do ouvido humano), o feedback positivo no mercado leva a
extremos: o domínio do mercado por uma única empresa ou tecnologia.
O primo oposto do feedback positivo é o feedback negativo. Em
um sistema de feedback negativo, o forte fica fraco e o fraco fica forte,
empurrando ambos para um alegre meio termo. Os oligopolistas
industriais mencionados no início deste capítulo apresentavam o feed-
back negativo, pelo menos em sua fase madura. As tentativas do líder
do setor de capturar fatias de mercado dos participantes menores dis-
paravam em geral reações vigorosas na medida em que esses partici-
pantes menores procuravam evitar que a capacidade de utilização caís-
se. Essas reações competitivas impediam que a empresa líder obtivesse
uma posição de domínio. Além disso, após adquirir um certo porte, as
empresas encontravam dificuldade em crescer devido à simples dificul-
dade de administrar uma grande empresa. E à medida que as empresas
maiores tornavam-se sobrecarregadas pelos altos custos, as empresas
menores e mais ágeis encontravam nichos lucrativos. Todos esses fluxos
e refluxos representam o feedback negativo em ação: o mercado
encontrou um ponto de equilíbrio, em vez de dirigir-se para a posição
extrema de apenas um vencedor. Às vezes as vendas caíam abaixo da
massa crítica e empresas como a Studebaker fecharam as portas ou
foram adquiridas por rivais mais eficientes. Mas no geral as alterações
notáveis de participação no mercado eram pouco comuns, e a norma
era mais o oligopólio do que o monopólio.
Não se deve confundir o feedback positivo com o crescimento.
Sim, se uma tecnologia está em uso, como a Internet hoje, o feedback
positivo traduz-se em crescimento acelerado: o êxito alimenta-se a si
mesmo. Esse é o círculo virtuoso. Mas essa força tem seu lado escuro.
Se o seu produto for visto como a caminho do fracasso, essas próprias
percepções selarão o destino dele. O Macintosh, da Apple, encontra-se
agora nessa zona de perigo, em que o feedback “positivo” não parece
muito positivo. O círculo virtuoso do crescimento pode com facilidade
mudar para o círculo vicioso do colapso. Uma espiral de morte repre-
senta o feedback positivo em ação: “o fraco fica mais fraco” é o rever-
so de “o forte fica mais forte”.
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Quando duas ou mais empresas competem por um mercado em

que haja um forte feedback positivo, somente uma poderá emergir
como vencedora. Os economistas dizem que esse mercado é oscilante,
o que significa que ele pode inclinar-se a favor de um ou outro partici-
pante. É pouco provável que todos sobrevivam. Estava claro para todas
as partes na guerra de padrões do modem de 56Kbps que uma multi-
plicidade de modems incompatíveis não poderia coexistir por muito
tempo: a única questão era qual protocolo triunfaria ou se seria possí-
vel negociar um único padrão de compromisso. Outros exemplos de
mercados oscilantes foram o do gravador de vídeo na década de 1980
(VHS versus Beta) e o dos sistemas operacionais dos computadores
pessoais na década de 1990 (Wintel versus Apple). Em sua modalidade
mais extrema, o feedback positivo pode levar ao mercado do tipo o-
vencedor-leva-tudo, no qual uma única empresa ou tecnologia sobrepu-
jam todas as demais, como aconteceu em muitos desses casos.
A Figura 7.1 mostra a evolução, ao longo do tempo, de um merca-
do do tipo o-vencedor-leva-tudo. A tecnologia que começa com uma
liderança de talvez 60% do mercado, cresce até perto de 100%,
enquanto a tecnologia que começa com 40% do mercado cai para
10%. Essas dinâmicas são impulsionadas pelo forte desejo dos usuários
de selecionar a tecnologia que por fim prevalecerá – isto é, escolher a
rede que tem (ou terá) o maior número de usuários. Como resultado, o
forte fica mais forte e o fraco fica mais fraco; ambos os efeitos repre-
sentam o feedback positivo tão comum nos mercados de infra-estrutu-
ra da informação.
Figura 7.1. O feedback positivo.
100
Participação no Mercado (por cento)
Vencedor
Campo de batalha
50
Perdedor
0
Tempo
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Os maiores vencedores na economia da informação, além de, em

geral, os consumidores, são as empresas que lançaram tecnologias
impulsionadas para a frente pelo feedback positivo. Isso requer paciên-
cia e capacidade de previsão, para não mencionar uma saudável dose
de sorte. As estratégias bem-sucedidas em um setor de feedback positi-
vo são inerentemente dinâmicas. Nosso objetivo principal nesta parte
do livro é identificar os elementos das estratégias vencedoras em seto-
res de rede para ajudá-lo a elaborar a estratégia que tenha as maiores
possibilidades de alcançar êxito em seu cenário.
A Nintendo é um bom exemplo de empresa que criou um enorme
valor ao tirar proveito do feedback positivo. Quando a Nintendo
ingressou no mercado americano de videogames domésticos em 1985,
considerava-se o mercado saturado e a Atari, empresa dominante na
geração anterior, demonstrava pouco interesse em rejuvenescer o mer-
cado. No entanto, no Natal de 1986, o Sistema de Entretenimento
Nintendo (NES)* era o brinquedo mais quente do mercado. A própria
popularidade do NES abasteceu a demanda e estimulou um número
maior de desenvolvedores a escreverem jogos para o sistema Nintendo,
o que o tornou ainda mais atraente. A Nintendo administrou o mais
difícil dos truques tecnológicos: pular na curva do feedback positivo ao
mesmo tempo em que mantinha forte controle sobre sua tecnologia.
Todos os desenvolvedores independentes de jogos pagavam royalties à
Nintendo. Eles até prometeram não tornar seus jogos disponíveis para
sistemas rivais por dois anos após o lançamento!
Neste capítulo, focalizaremos os mercados com um feedback positi-
vo significativo resultante das economias de escala do lado da demanda
ou do lado da oferta. Essas economias de escala aplicam-se de maneira
mais direta aos líderes de mercado de um setor. Mas aqueles que tenham
uma participação menor também têm de compreender esses mesmos
princípios, planejem eles oferecer as próprias redes menores e diferencia-
das ou se ligarem a uma rede maior patrocinada por um líder do setor.
Os sistemas de feedback positivo seguem um padrão previsível.
Vemos com freqüência a adoção de novas tecnologias seguir uma curva
em forma de S e com três fases: (1) plana, durante o lançamento, então
(2) uma subida acentuada durante a decolagem, à medida que o feed-
back positivo se instala, seguida por (3) um nivelamento quando atinge
o ponto de saturação. O padrão típico é ilustrado na Figura 7.2.
* Do inglês, Nintendo Entertainment System. (N.T.)

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Figura 7.2. Dinâmica de adoção.
Saturação
Número de usuários
Decolagem
Lançamento
Tempo
Esse padrão de crescimento em forma de S, ou “logístico”, é tam-

bém comum no mundo biológico, como, por exemplo, no processo de
disseminação dos vírus. Na arena da tecnologia da informação, o
padrão em S pode ser visto na adoção do fax, do CD, da TV em cores,
do videogame, do e-mail e da Internet (podemos garantir-lhe que as
taxas de crescimento atuais diminuirão; é só uma questão de quando).
ECONOMIAS DE ESCALA DO LADO DA DEMANDA
O feedback positivo não é inteiramente novo; virtualmente todos os

setores passam por uma fase de feedback positivo no início de sua evo-
lução. A General Motors era mais eficiente do que os fabricantes meno-
res de automóveis em grande parte por causa de sua escala. Essa eficiên-
cia proporcionou um crescimento ainda maior da empresa. Essa fonte
de feedback positivo é conhecida como economia de escala na produ-
ção: as grandes empresas tendem a ter custos unitários mais baixos (pelo
menos até certo ponto). Da perspectiva de hoje, podemos referir-nos a
essas economias de escala tradicionais como economias de escala do
lado da oferta.
Apesar de suas economias de escala do lado da oferta, a General
Motors nunca cresceu para abarcar todo o mercado de automóveis.
Por que esse mercado, a exemplo de muitos mercados industriais do
século XX, tornou-se um oligopólio, em vez de um monopólio?
Porque as economias de escala tradicionais baseadas na fabricação em
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geral exauriram-se em escalas bem abaixo das do domínio total do

mercado, pelo menos no grande mercado americano. Em outras pala-
vras, o feedback positivo baseado nas economias de escala do lado da
oferta chocaram-se com limites naturais, pontos em que o feedback
negativo assumiu o controle. Esses limites surgiram com freqüência das
dificuldades de gerenciar organizações imensas. Graças ao gênio admi-
nistrativo de Alfred Sloan, a General Motors foi capaz de fazer com
que esses limites retrocedessem, mas nem mesmo Sloan pôde eliminar
por completo o feedback negativo.
Na economia da informação, o feedback positivo apareceu em
uma forma nova e mais virulenta baseada no lado da demanda do
mercado, não apenas no lado da oferta. Vejamos a Microsoft. Em
maio de 1998, a Microsoft tinha uma capitalização de mercado de
cerca de US$210 bilhões. Esse valor enorme não se baseia em econo-
mias de escala no desenvolvimento de software. Oh, sim, o projeto de
software tem economias de escala como qualquer outro produto da
informação. Mas há diversos outros sistemas operacionais que ofere-
cem desempenho comparável (ou superior) ao do Windows 95 e ao
do Windows NT, e o custo de desenvolver sistemas operacionais rivais
é mínimo em comparação com a capitalização de mercado da
Microsoft. O mesmo vale para os softwares aplicativos básicos da
Microsoft. Não, o domínio da Microsoft baseia-se nas economias de
escala do lado da demanda. Os clientes da Microsoft valorizam os sis-
temas operacionais dela porque eles são amplamente utilizados, consti-
tuem o padrão de fato do setor. Os sistemas operacionais rivais sim-
plesmente não têm massa crítica suficiente para constituir ameaça. Ao
contrário das economias de escala do lado da oferta, as economias de
escala do lado da demanda não se dissipam quando o mercado fica
suficientemente grande: se todo mundo usa o Microsoft Word, é mais
uma razão para você também usar.
A relação positiva entre a popularidade e o valor é ilustrada na
Figura 7.3. A seta na parte superior direita da curva retrata o círculo
virtuoso: o produto popular com muitos usuários compatíveis torna-se
cada vez mais valioso para todos os usuários à medida que atrai cada
vez mais usuários. A seta na parte inferior esquerda da curva representa
o círculo vicioso: uma espiral de morte em que o produto perde valor à
medida que seus usuários o abandonam, acabando por desamparar os
conservadores que insistem em permanecer com ele o máximo possível
por causa de uma preferência singular ou de altos custos de troca.
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Figura 7.3. A popularidade agrega valor em um setor de rede.
Círculo
virtuoso
Valor para o Usuário

Círculo
vicioso
Número de Usuários Compatíveis
O Lotus 1-2-3 tirou grande vantagem das economias de escala do

lado da demanda na década de 1980. Com base em seu desempenho
superior, o Lotus 1-2-3 desfrutou da maior base instalada de usuários
entre os programas de planilha eletrônica no início da década de 1980.
À medida que os computadores pessoais ficavam mais rápidos e as
empresas apreciavam a potência das planilhas eletrônicas, os novos
usuários votavam de maneira avassaladora no Lotus 1-2-3, em parte
porque podiam compartilhar arquivos com os outros usuários e em
parte porque muitos usuários eram hábeis em preparar sofisticados
macros com o Lotus. Esse processo alimentou a si mesmo em um cír-
culo virtuoso. O Lotus 1-2-3 era o que tinha mais usuários e, portanto,
atraía ainda mais devotos. O resultado foi uma explosão no tamanho
do mercado de planilhas eletrônicas. Ao mesmo tempo, o VisiCalc, o
programa pioneiro de planilha eletrônica para computadores pessoais,
ficou preso em um círculo vicioso de declínio, sofrendo dos efeitos do
lado escuro do feedback positivo. Incapaz de reagir rapidamente com o
lançamento de um produto superior, o VisiCalc logo sucumbiu.
Suponhamos que seu produto esteja equilibrado no meio da curva
da Figura 7.3. Para que lado ele evoluirá? Se os consumidores espera-
rem que seu produto se torne popular, formar-se-á um movimento de
apoio crescente, o círculo virtuoso começará a as expectativas dos con-
sumidores provarão estar corretas. Mas se os consumidores esperarem
que seu produto seja um fiasco, ele perderá impulso, o círculo vicioso
tomará conta da situação e, mais uma vez, as expectativas dos consumi-
dores provarão estar corretas. A implicação bela, embora assustadora:
o sucesso e o fracasso são ditados tanto pelas expectativas dos consu-
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midores e pela sorte quanto pelo valor básico do produto. Uma cutuca-
da na direção certa, no tempo certo, pode fazer toda a diferença. Uma
estratégia de marketing projetada para influenciar as expectativas dos
consumidores é essencial nos mercados de rede. A aura de inevitabili-
dade é uma arma poderosa quando as economias de escala do lado da
demanda são fortes.
A aura de inevitabilidade é uma arma poderosa quando

as economias de escala do lado da demanda são fortes.
As economias de escala constituem a norma nos setores da infor-

mação. Na eletrônica de consumo, os compradores desconfiam de pro-
dutos que ainda não são populares, com medo de escolherem um per-
dedor e ficarem em dificuldades com um equipamento de valor margi-
nal. Os compradores do Edsel pelo menos tinham um carro para diri-
gir, mas os clientes do PicturePhone encontraram pouco uso para seu
equipamento quando a tecnologia fracassou na década de 1970. Como
resultado, muitas tecnologias e formatos da informação têm um início
lento e então ou alcançam massa crítica e alçam vôo ou não conseguem
fazê-lo e simplesmente fracassam.
Não queremos sugerir que o feedback positivo funciona com tanta
rapidez, ou de maneira tão previsível, que os vencedores surgem de
uma hora para outra e os perdedores desistem antes de tentar. Longe
disso. Não faltam exemplos em que duas tecnologias (ou até mais)
avançaram cabeça a cabeça em uma disputa muito equilibrada durante
anos. O-vencedor-leva-tudo não quer dizer desista-se-você-estiver-
atrás. Chegar primeiro ao mercado em geral ajuda, mas há dezenas de
exemplos de que começar primeiro não é necessariamente decisivo:
pense no WordStar, no VisiCalc e no DR-DOS.
Nem as economias de escala do lado da demanda são tão fortes que o
perdedor tenha de abandonar o campo de batalha: o WordPerfect perdeu
a parte do leão no mercado de processadores de texto para o Microsoft
Word, mas ainda participa. No entanto, mais do que no passado, na eco-
nomia da informação a parte do leão das recompensas vai para o vence-
dor, não para o segundo colocado, que apenas procura sobreviver.
O feedback positivo baseado nas economias de escala do lado da
demanda, embora seja bem mais importante hoje do que no passado,
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não é inteiramente novo. Qualquer rede de comunicações tem essa

característica: quanto maior o número de pessoas a utilizar uma rede,
tanto mais valiosa ela será para cada uma dessas pessoas. A história ini-
cial dos telefones nos Estados Unidos, que discutiremos em detalhe
posteriormente neste capítulo, mostra como fortes economias de escala
do lado da demanda, juntamente com um pouco de manipulação inte-
ligente, podem levar ao domínio por uma única empresa. No caso da
telefonia, a AT&T emergiu como a rede telefônica dominante nos
Estados Unidos nos primeiros anos deste século, impedindo uma con-
corrência significativa e estabelecendo o monopólio no serviço de
longa distância.
As redes de transportes compartilham de propriedades semelhan-
tes: quanto maior o número de destinos que conseguir alcançar, mais
valiosa a rede se torna. Portanto, a rede mais desenvolvida tende a cres-
cer em detrimento das redes menores, sobretudo se estas não forem
capazes de intercambiar tráfego com a rede maior, prática em geral
conhecida como interligação de linhas nos setores ferroviário e aéreo.
As economias de escala do lado da demanda

combinam-se para tornar o feedback positivo
especialmente forte na economia de redes.
Tanto as economias de escala do lado da demanda quanto as econo-

mias de escala do lado da oferta existem há muito tempo. Mas a combi-
nação das duas que tem surgido em muitos setores da tecnologia da
informação é nova. O resultado é um golpe duplo em que o crescimen-
to do lado da demanda tanto reduz o custo do lado da oferta quanto
torna o produto mais atraente para outros usuários – acelerando ainda
mais o crescimento da demanda. A conseqüência é um feedback positi-
vo extraordinariamente forte, que faz com que setores inteiros sejam
criados ou destruídos bem mais rápido do que na era industrial.
EXTERIORIDADES DE REDE
Dissemos antes que as grandes redes são mais atraentes para os usuários
do que as pequenas. O termo que os economistas usam para descrever
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esse efeito, exterioridades de rede, ressalta de maneira útil dois aspectos

dos sistemas de informação essenciais para a estratégia competitiva.
Em primeiro lugar, concentremo-nos na palavra rede. Como sugeri-
mos, é esclarecedor visualizar as tecnologias da informação em termos
de redes virtuais, que compartilham muitas propriedades com as redes
reais, como as redes de comunicações e de transportes. Consideramos
todos os usuários do Macintosh como pertencentes à “rede Mac”. A
Apple é a patrocinadora dessa rede. O patrocinador de uma rede a cria
e gerencia na esperança de obter lucro com o aumento do tamanho
dela. A Apple estabeleceu a rede Mac, em primeiro lugar, ao lançar o
Macintosh. Ela controla as interfaces que governam o acesso à rede –
por exemplo, pelos preços que fixa para o Mac, pelo estabelecimento
de termos de licenciamento para regular a fabricação de clones e por
impetrar ações de infração de direitos de propriedade contra fornece-
dores não autorizados de hardware. A Apple também é responsável
por aperfeiçoamentos na arquitetura do Mac.
A Apple também exerce uma poderosa influência na oferta de pro-
dutos complementares para o Mac, em especial software e dispositivos
periféricos, por intermédio de seu controle sobre as interfaces. Os
compradores do computador escolhem uma rede, não apenas um pro-
duto, quando compram um Mac, e a Apple tem de projetar sua estraté-
gia de acordo. Formar uma rede envolve mais do que apenas fabricar
um produto: encontrar parceiros, formar alianças estratégicas e saber
como dar partida no movimento de apoio pode ser tão importante
quanto as habilidades de engenharia.
Em segundo lugar, focalizemos uma das palavras favoritas dos eco-
nomistas: exterioridades. As exterioridades surgem quando um partici-
pante do mercado afeta outros sem o pagamento de compensação. A
exemplo do feedback, as exterioridades têm dois matizes: negativo e
positivo. O exemplo clássico de uma exterioridade negativa é a polui-
ção: meu esgoto arruina sua água de nadar ou beber. Felizmente, as
exterioridades de rede costumam ser positivas, não negativas: quando
me junto à sua rede, ela fica maior e melhor, para seu benefício.
As exterioridades de rede positivas fazem surgir o feedback positi-
vo: quando compro um aparelho de fax, o valor de seu aparelho de
fax aumenta, uma vez que você agora pode mandar-me fax e recebê-
los de mim. Mesmo que você ainda não tenha um aparelho de fax,
você fica mais tentado a adquirir um porque agora você pode se comu-
nicar comigo.
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As exterioridades de rede situam-se na base da lei de Metcalfe,

assim denominada em homenagem a Bob Metcalfe, o inventor da
Ethernet. (Metcalfe diz-nos que foi George Gilder quem lhe atribuiu
essa lei, mas ele deseja receber o crédito por ela.)
A lei de Metcalfe: o valor da rede eleva-se

como o quadrado do número de usuários.
A lei de Metcalfe é mais uma regra prática do que uma lei, mas ela
com efeito surge de modo relativamente natural. Se houver n pessoas
em uma rede e o valor da rede para cada uma dessas pessoas for pro-
porcional ao número de outros usuários, então o valor total da rede
(para todos os usuários) é proporcional a n x (n - 1) = n2 - n. Se o
valor da rede para um único usuário for US$1,00 para cada outro
usuário na rede, então uma rede de tamanho 10 tem um valor total de
aproximadamente US$100,00. Em contrapartida, uma rede de tama-
nho 100 tem um tamanho total de cerca de US$10.000,00. Um
aumento de dez vezes no tamanho da rede conduz a um aumento de
centenas de vezes do valor dela.
CUSTOS DE TROCA COLETIVOS
As exterioridades de rede tornam virtualmente impossível que uma

rede pequena floresça. Mas cada nova rede tem de começar do zero. O
desafio para as empresas que tentam introduzir no mercado uma tec-
nologia nova, porém incompatível, é o de aumentar o tamanho da rede
pela superação dos custos coletivos de troca – isto é, os custos de troca
combinados de todos os usuários.
Conforme enfatizamos no Capítulo 5, os custos de troca em geral
provêm dos ativos complementares duráveis, como LPs e toca-discos,
hardware e software ou sistemas de informação e o treinamento para
utilizá-los. Com os efeitos de rede, o investimento de uma pessoa em
uma rede é complementar aos investimentos similares de outra pessoa,
o que amplia vastamente o número de investimentos complementares.
Quando invisto em aprender a escrever programas para a linguagem de
banco de dados Access, então o software da Access e os investimentos
nessa linguagem tornam-se mais valiosos para você.
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Em muitos setores da informação, os custos de troca coletivos são a

maior e única força que trabalha a favor dos titulares. Pior ainda para
os possíveis novos participantes e inovadores, os custos de troca fun-
cionam de modo não linear: convencer dez pessoas ligadas a uma rede
a trocá-la por sua rede incompatível é mais de dez vezes mais difícil do
que levar um cliente a fazer a troca. Mas você precisa de todas as dez:
ninguém vai querer ser o primeiro a abrir mão das exterioridades de
rede e arriscar-se a ficar marginalizado. É precisamente porque diver-
sos usuários encontram dificuldade para coordenarem-se para mudar
para uma tecnologia incompatível que controlar uma grande base ins-
talada de usuários pode ser o maior ativo que você possa ter.
A disposição do teclado da máquina de escrever oferece um exem-
plo fascinante dos custos de troca coletivos e das dificuldades de coor-
denar a mudança para uma tecnologia superior. A configuração de
teclado que hoje constitui o padrão é conhecida como teclado
QWERTY, porque a fileira superior começa com as letras QWERTY.
Segundo muitos relatos, os primeiros promotores da marca Type
Writer de máquinas, na década de 1890, escolheram intencionalmente
essa configuração canhestra para diminuir a velocidade dos datilógrafos
e, assim, reduzir o truncamento, ao qual suas máquinas eram propen-
sas. Essa foi uma solução razoável para o problema comercial enfrenta-
do por esses pioneiros: desenvolver uma máquina que, de maneira
confiável, escrevesse com mais rapidez do que um copista pudesse fazê-
lo a mão. O QWERTY também possibilitou aos vendedores impressio-
narem os clientes ao datilografarem o nome de sua marca, Type Writer,
rapidamente e usando apenas as teclas da fileira superior.
No entanto, pouco após a introdução do QWERTY, o problema do
truncamento diminuiu muito devido a avanços no projeto das máquinas
de escrever. Com certeza, hoje o truncamento dos teclados dos compu-
tadores é de fato raro! E, com certeza, os teclados alternativos desenvol-
vidos no início do século XX eram considerados superiores. A disposi-
ção Dvorak, patenteada em 1932 com uma fileira inicial de
AOEUIDHTNS que inclui todas as cinco vogais, vem sendo usada há
muito tempo pelos datilógrafos de velocidade. Tudo isso sugeriria que o
QWERTY já devesse ter dado lugar a layouts de teclado mais eficientes.
Por que, então, continuamos todos a usar os teclados QWERTY?
Uma resposta é direta: os custos com que todos teríamos de arcar para
aprender o novo teclado são simplesmente altos demais para fazer com
que a transição valha a pena. Alguns estudiosos afirmam que a história
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do QWERTY resume-se a isso. Nesse modo de ver, o teclado Dvorak

apenas não é suficientemente bom para superar os custos de troca indi-
viduais de aprender a lidar com ele. Outros estudiosos, porém, susten-
tam que poderíamos estar melhores, coletivamente, se mudássemos
para o layout Dvorak (esse cálculo deve incluir nossas crianças, que
ainda têm de ser treinadas no QWERTY), mas ninguém quer liderar a
migração para o Dvorak. Segundo essa interpretação, os custos de
troca coletivos são muito mais altos do que todos os nossos custos de
troca individuais porque a coordenação é muito difícil.
Os custos de coordenação eram de fato significativos na era da
máquina de escrever. Faça a si mesmo essa pergunta: ao comprar uma
máquina de escrever para seu escritório, por que escolher o layout
líder, QWERTY, se outros são mais eficientes? Dois motivos se desta-
cam. Ambos baseiam-se no fato de que o sistema de teclado da máqui-
na de escrever tem dois elementos: a disposição das teclas no teclado e
o componente humano do sistema, isto é, o datilógrafo. Em primeiro
lugar, os datilógrafos treinados que você planeja contratar já estão
familiarizados com o QWERTY. Segundo, os datilógrafos não treina-
dos que você pensa em contratar preferirão receber treinamento no
teclado QWERTY para adquirir habilidades procuradas pelo mercado.
O capital humano (treinamento) é específico do layout do teclado, o
que faz surgir os efeitos de rede. Em um mercado horizontalizado que
consista sobretudo em vendas de reposição, os compradores terão uma
forte preferência por substituir as velhas máquinas de escrever
QWERTY por novas, com essa mesma disposição de teclas. E em um
mercado em crescimento, as novas vendas inclinar-se-ão no sentido do
leiaute com maior base instalada. De qualquer forma, predomina o
feedback positivo. Hoje, porém, achamos esses custos de coordenação
menos imperiosos. Os datilógrafos que desenvolveram proficiência no
layout Dvorak podem usar suas habilidades em um novo emprego sim-
plesmente pela reprogramação do teclado de seu computador. Assim,
consideramos a persistência com relação ao teclado QWERTY na atual
sociedade computadorizada em conflito com as alegações de superiori-
dade do layout Dvorak.
SEU SETOR ESTÁ SUJEITO AO FEEDBACK POSITIVO?

Não queremos deixar a impressão de que todos os mercados de infra-
estrutura da informação são dominados pelas forças do feedback posi-
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tivo. Muitas empresas podem competir ao aderirem a padrões ampla-

mente aceitos. Por exemplo, muitas empresas concorrem na venda de
aparelhos de telefone e de PABX; elas só precisam que seus aparelhos
se interliguem de maneira adequada à rede pública de telefonia comu-
tada. Da mesma forma, embora haja fortes efeitos de rede no setor de
computadores pessoais, não há significativas economias de escala do
lado da demanda dentro do mercado de computadores pessoais com-
patíveis com o da IBM. Se uma pessoa tiver um Dell e sua colega de
trabalho tiver um Compaq, mesmo assim elas poderão intercambiar
arquivos, e-mail e informações sobre a operação dessas máquinas. No
nível do usuário, os equipamentos de telefonia e de hardware de PC
foram efetivamente padronizados, de modo que a operacionalidade
entre eles e os efeitos de rede a ela relacionados já não são o problema
que costumavam ser.
Outro exemplo de setor de alta tecnologia que atualmente não
experimenta grandes efeitos de rede é o de provedores de serviços da
Internet. Houve época em que a America Online, a CompuServe e a
Delphi tentaram fornecer sistemas proprietários de menus, e-mail e
grupos de debates. Tornou-se desajeitado, se não impossível, enviar e-
mail de um provedor para outro. Naquela época havia exterioridades
de rede e os consumidores tenderam para as redes que oferecessem
melhores comunicações com outros consumidores.
A comercialização da Internet mudou tudo isso. A disponibilidade
de protocolos padronizados de menus/navegadores, e-mail e chat aca-
bou com a vantagem de ser um grande provedor de serviços da
Internet e levou à criação de milhares de pequenos provedores. Se você
estiver na AOL, poderá ainda assim trocar e-mails com sua irmã em
Boston, que é cliente da rede da IBM.
Essa situação bem pode mudar no futuro à medida que novas tecno-
logias da Internet permitam aos provedores oferecer qualidade diferen-
ciada de serviço para aplicações como a videoconferência. Um grande
provedor pode obter vantagem com base no fato tecnológico de que é
mais fácil controlar a qualidade do serviço no tráfego que permanece na
mesma rede. A videoconferência com sua irmã que mora em Boston
poderia ser bem mais fácil se ambos pertencessem à mesma rede – o que
criaria uma exterioridade de rede significativa que bem poderia alterar a
estrutura do setor de provedores da Internet, levando a uma consolida-
ção e concentração maiores. Muitos observadores já se mostraram preo-
cupados de que a proposta de aquisição da MCI pela Worldcom permi-
SHAP7.qxd 2/4/2010 12:14 PM Page 220
ta que esta se torne dominante ao proporcionar um serviço superior aos

clientes cujo tráfego se dá inteiramente pela rede da Worldcom.
Nossa opinião é que precisamos pensar com cuidado sobre a magni-
tude e o significado das exterioridades de rede em nosso setor. A Ford
costumava oferecer custosos abatimentos e vender milhares de automó-
veis Taurus para a Hertz (que pertence a ela) para conquistar o título de
carro mais vendido. Mas será que valia mesmo a pena? Quem compra
um carro só porque as outras pessoas também compram? Não se deixe
arrebatar pela idéia do feedback positivo: nem todo mercado oscila.
Nem todo mercado oscila.
E seu mercado? Oscilará ele na direção de uma única tecnologia ou

fornecedor dominantes? Essa é uma pergunta essencial a fazer antes de
avançar rapidamente com qualquer das estratégias que acabamos de
descrever. Se o seu mercado for um verdadeiro mercado do tipo o-ven-
cedor-leva-tudo, sujeito a oscilações dessa natureza, a padronização
poderá ser fundamental para que o mercado chegue a decolar. Além
disso, as próprias condições de feedback positivo tornam muito arrisca-
do concorrer por causa do lado escuro do feedback positivo: uma
implicação necessária de “o-vencedor-leva-tudo” é que “o-perdedor-
não-leva-nada”. Por outro lado, se houver lugar para diversos partici-
pantes em seu setor, a concorrência adquirirá um tom diferente do que
se houver apenas um sobrevivente em uma guerra de padrões.
A oscilação ou não do mercado dependerá do equilíbrio entre duas
forças fundamentais: as economias de escala e a variedade. Ver classifi-
cação na Tabela 7.1.
Tabela 7.1. Probabilidade de o Mercado Oscilar em Direção a uma Única Tecnologia
Baixas economias Altas economias

de escala de escala
Baixa demanda de variedade Improvável Alta

Alta demanda de variedade Baixa Depende
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Fortes economias de escala, tanto no lado da demanda quanto no

da oferta, tornarão o mercado oscilante. Mas a padronização em geral
provoca uma perda de variedade, mesmo que a tecnologia líder possa
ser implementada com uma ampla linha de produtos. Se os diferentes
usuários tiverem necessidades muito distintas, os mercados têm menor
probabilidade de oscilar. Na televisão de alta definição (HDTV),* dife-
rentes países usam diferentes sistemas, tanto por causa do legado de
sistemas anteriormente incompatíveis, quanto por causa da tendência
de favorecer as empresas domésticas em detrimento das estrangeiras.
Como resultado, o mercado mundial não oscilou, embora cada país
individual o tenha feito. O fato é que a maioria das exterioridades de
rede no setor de televisão não cruzam as fronteiras nacionais ou regio-
nais: não são muitas as pessoas que querem levar um televisor dos
Estados Unidos para o Japão, de modo que pouco se perde quando
diferentes regiões utilizam padrões de transmissão diferentes.
Enfatizamos as economias de escala do lado da demanda, mas a
oscilação depende da soma total de todas as economias de escala. Na
verdade, o feedback positivo mais forte nos setores da informação vem
do lado da demanda, mas não se deve ignorar o lado da oferta ao ava-
liar a oscilação. As economias de escala tradicionais específicas de cada
tecnologia amplificarão as economias de escala do lado da demanda. O
mesmo ocorrerá com economias de escala dinâmicas que surgem com
base no aprendizado prático e na curva de experiência.
Embora tenhamos iniciado esta seção dizendo que não há econo-
mias de escala do lado da demanda para computadores pessoais com-
patíveis com o da IBM, isso não quer dizer que esse mercado seja
imune ao feedback positivo, uma vez que bem pode haver economias
de escala significativas no lado da produção. Quatro empresas,
Compaq, Dell, HP e IBM, controlam agora 24% do mercado de com-
putadores pessoais e alguns analistas esperam que essa fração aumente
porque, dizem eles, essas empresas podem produzir a preços unitários
mais baixos do que seus concorrentes menores. Pode ser, mas é impor-
tante reconhecer que isso constitui apenas as antiquadas economias de
escala do lado da oferta; essas marcas diferentes de computadores pes-
soais operam tão bem entre si que as economias de escala do lado da
demanda não são particularmente importantes.
* Do inglês, high-definition television. (N.T.)

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Os bens da informação e a estrutura da informação apresentam em

geral economias de escala tanto do lado da demanda quanto do lado
da oferta. Uma razão pela qual a Digital Equipment Corporation tem
encontrado tanta dificuldade em fazer de seu chip Alpha uma alternati-
va para os chips da Intel, apesar de seu desempenho impressionante, é
que falta à Digital a escala para baixar os custos de produção. A Digital
espera agora superar esse obstáculo ao terceirizar seus chips com a
Intel e a Samsung, que podem operar instalações de fabricação de chips
em uma escala bem maior do que a Digital já alcançou. Mesmo assim,
se a Digital conseguirá atrair um número suficiente de parceiros para
gerar feedback positivo para o chip Alpha ainda é algo que se está por
ver. Os Estados Unidos e a Europa competem atualmente para conven-
cer os países ao redor do mundo a adotarem seus padrões de HDTV.
As oscilações podem ocorrer com a HDTV não com base nos efeitos
de rede, mas sim por causa das boas e antiquadas economias de escala
da fabricação de televisores.
Enfatizamos a natureza de rede da tecnologia da informação, com
muitos de nossos exemplos vindo do lado do hardware. Os mesmos
efeitos também podem ocorrer no lado do software. É difícil para um
novo produto de realidade virtual conquistar participação no mercado
sem que as pessoas tenham acesso a algo para visualizar o produto...
mas ninguém irá querer comprar esse visualizador se não houver con-
teúdo para visualizar.
A Internet, no entanto, tornou esse problema do ovo e da galinha
bem mais fácil de administrar. Agora você pode fazer o download do
visualizador antes, ou até mesmo durante, o download do produto.
Quer ler um arquivo PDF? Não há problema – clique para chegar ao
site da Adobe e faça o download da mais recente versão do Acrobat.
Novas tecnologias como o Marimba até mesmo permitem que seu siste-
ma aperfeiçoe automaticamente seus visualizadores na Internet. Se o seu
visualizador for escrito em Java, você pode fazer o download do visuali-
zador juntamente com o conteúdo. É o mesmo que usar seu computa-
dor para fazer o download do aparelho de fax junto com o fax!
A distribuição pela Internet de novas aplicações e novos padrões é
muito conveniente e diminui algumas das exterioridades de rede do
software ao reduzir os custos de troca. A variedade pode ser apoiada
de maneira mais fácil se todo um sistema puder ser oferecido ao
mesmo tempo. Mas a Internet certamente não elimina as exteriorida-
des de rede no software. A operacionalidade entre os sistemas ainda
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constitui uma questão importante no lado da produção: mesmo que os

usuários possam fazer o download do visualizador apropriado de reali-
dade virtual, os produtores não vão querer produzir para uma meia
dúzia de padrões diferentes. De fato, foi por causa dessa resistência dos
produtores que a Microsoft e a Netscape concordaram em torno do
padrão de uma Virtual Reality Markup Language, conforme discutire-
mos no Capítulo 8.
A DEFLAGRAÇÃO DO FEEDBACK POSITIVO:

DESEMPENHO VERSUS COMPATIBILIDADE
O que é necessário para que uma nova tecnologia tenha êxito no mer-
cado? Como pode uma nova tecnologia entrar em um círculo virtuoso
em vez de em um círculo vicioso? A Philips e a Sony certamente conse-
guiram quando lançaram os compact disks no início da década de
1980. Quinze anos depois, os toca-discos e os LPs estão realmente
escassos; nossas crianças dificilmente sabem o que são eles.
Como você pode fazer com que as exterioridades de rede funcio-
nem a seu favor para que você lance um novo produto ou tecnologia?
Como você poderá superar os custos de troca coletivos e formar uma
nova rede de usuários? Que não haja dúvida: formar sua base de usuá-
rios para uma nova tecnologia em face de uma rede já estabelecida
pode ser desencorajador. Só na área de eletrônica de consumo, para
não mencionar setores mais misteriosos, há muitos fracassos. Com efei-
to, a Sony a e Philips enfrentaram muitas dificuldades para reproduzir
a proeza do CD. Elas se juntaram para introduzir em 1987 a fita digital
de áudio (DAT), que oferecia a qualidade de som do CD juntamente
com a possibilidade de gravar música. Mas a DAT não prosperou, em
parte por causa de atrasos havidos em conseqüência de preocupações
com a proteção de cópias.
A Philips tentou por conta própria em 1992 com o cassete compac-
to digital (DCC). Esses cassetes tinham a vantagem de que os aparelhos
de DCC (ao contrário das máquinas DAT) podiam tocar os cassetes
convencionais, o que tornava a nova tecnologia compatível com tecno-
logias anteriores. Mas a qualidade de som da DCC não oferecia grandes
aperfeiçoamentos em relação aos CDs convencionais. Sem um motivo
irresistível para trocar, os consumidores recusaram-se a adotar a nova
tecnologia. Nessa época, a Sony também tinha a própria oferta, o mini-
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disco. Embora ainda existam minidiscos (sobretudo no Japão), esse pro-

duto também nunca entrou na curva do feedback positivo.
Há duas abordagens básicas para lidar com o problema da inércia
do consumidor: a estratégia da evolução da tecnologia e a estratégia da
revolução de um desempenho irresistível. As combinações são possíveis,
mas é essencial que se compreendam essas duas abordagens fundamen-
tais. Essas estratégias refletem uma tensão subjacente que existe quando
as forças da inovação encontram-se com as exterioridades de rede: será
melhor ter ficha limpa e introduzir o melhor produto possível (revolu-
ção) ou abrir mão de parte do desempenho para assegurar compatibili-
dade e, portanto, facilitar sua adoção pelo consumidor (evolução)?
A Figura 7.4 ilustra essa alternância. Pode-se melhorar o desempe-
nho mediante o aumento dos custos de troca do consumidor ou vice-
versa. Um resultado de alta compatibilidade com melhoria limitada do
desempenho, no canto superior esquerdo da figura, caracteriza a abor-
dagem da evolução. Um resultado com pouca ou nenhuma compatibi-
lidade, mas com desempenho muito superior, no canto inferior direito
da figura, caracteriza a abordagem da revolução. Idealmente, você gos-
taria de ter um produto aperfeiçoado que também fosse compatível,
mas a tecnologia não é tão magnânima, e os adaptadores e emuladores
são notoriamente cheios de defeitos. Você inevitavelmente enfrentará a
alternância mostrada na Figura 7.4.
A estratégia da evolução oferece aos consumidores

um caminho suave de migração. A estratégia da
revolução oferece um desempenho irresistível.
Figura 7.4. Desempenho versus compatibilidade.
Evolução Projeto
aperfeiçoado
Compatibilidade
ou adaptadores
Revolução
Desempenho
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EVOLUÇÃO: A OFERTA DE UM CAMINHO DE MIGRAÇÃO
A história da televisão em cores nos Estados Unidos, que discutiremos

adiante neste capítulo, ensina-nos que a compatibilidade com a base
instalada de equipamentos é em geral crítica para o lançamento de uma
tecnologia de nova geração. O sistema de TV em cores da CBS, incom-
patível com os televisores em preto e branco existentes, fracassou, ape-
sar de a FCC o haver endossado como o padrão oficial. Quando a
compatibilidade é crítica, tem-se de oferecer aos consumidores um
caminho de migração suave para a nova tecnologia da informação. É
muito mais fácil dar pequenos passos em direção a uma nova tecnolo-
gia do que dar um gigantesco salto de fé.
A estratégia da evolução, que oferece aos consumidores um cami-
nho fácil de migração, baseia-se na redução dos custos de troca, de
modo que os consumidores possam experimentar gradualmente sua
nova tecnologia. Foi o que a Borland tentou fazer ao copiar determina-
dos comandos do Lotus 1-2-3. Foi isso que a Microsoft fez ao incluir no
Word uma ajuda ampla e especializada para os usuários do WordPerfect,
assim como facilitar a conversão de arquivos do WordPerfect para o for-
mato do Word. A oferta de um caminho de migração é evolucionária
por natureza. Essa estratégia pode ser empregada em escala modesta,
mesmo por um participante relativamente pequeno do setor.
Nas redes virtuais, a estratégia evolutiva de oferecer aos consumi-
dores um caminho de migração requer a habilidade de conseguir ser
compatível com os produtos existentes. Nas redes reais, a estratégia
da evolução requer a interligação física com as redes já existentes.
Em ambos os casos, as interfaces são essenciais. A chave da estratégia
da evolução consiste em formar uma nova rede ao ligá-la primeiro à
rede velha.
Um dos riscos de seguir a abordagem evolucionária é o de que seus
concorrentes podem tentar uma estratégia revolucionária para os pro-
dutos deles. Comprometer o desempenho para assegurar a compatibili-
dade com tecnologias anteriores pode deixar uma abertura para que
um concorrente entre no mercado com uma tecnologia superior. Foi
exatamente o que aconteceu em 1990 com o programa dBase quando
ele foi desafiado pelo Paradox, pelo FoxPro e pelo Access no mercado
de software de bancos de dados relacionais.
A Intel está enfrentando esse dilema com o chip Merced. A arquite-
tura de 32 bits dos chips recentes da Intel tem proporcionado um êxito
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imenso à empresa, mas para passar para a arquitetura de 64 bits a Intel

terá de introduzir algumas incompatibilidades – ou terá mesmo? A
Intel afirma que seu próximo chip Merced oferecerá o melhor dos dois
mundos, rodando aplicações tanto em 32 quanto em 64 bits. Há muita
especulação em torno do chip Merced, mas a Intel faz segredo de sua
estratégia, pois reconhece que estará especialmente vulnerável durante
essa transição.
Você pode oferecer a seus clientes um caminho atraente de migra-
ção para uma nova tecnologia? Para seduzir os clientes, o caminho de
migração tem de ser suave, e tem de conduzir a algum lugar. Você terá
de superar dois tipos de obstáculos para executar essa estratégia: técni-
cos e legais.
Obstáculos técnicos
Os obstáculos técnicos que você enfrentará têm a ver com a necessida-
de de desenvolver uma tecnologia que seja ao mesmo tempo compatí-
vel e, ainda assim, superior aos produtos existentes. Só dessa maneira é
que você conseguirá manter baixos os custos de troca dos clientes, ao
oferecer-lhes compatibilidade com as tecnologias anteriores e um
maior desempenho. Veremos em nosso exemplo da televisão de alta
definição como essa estratégia pode dar errado: para evitar a margina-
lização dos televisores existentes no início da década de 1990, os euro-
peus promoveram um padrão de transmissão de sinais de alta definição
que os televisores convencionais podiam decifrar. Mas eles pagaram
um alto preço: o sinal não era tão nítido quanto o da verdadeira
HDTV e a tecnologia fracassou apesar da forte pressão governamental
sobre o setor de satélites para adotá-la.
Os obstáculos técnicos a uma espinhosa relação entre compatibili-
dade e desempenho não atingem apenas as empresas iniciantes que
tentam suplantar os líderes de mercado. Também esses líderes de mer-
cado enfrentam esses obstáculos. A Microsoft segurou o desempenho
do Windows 95 para que seus usuários pudessem rodar velhos aplicati-
vos em DOS. A Microsoft deixou claro que o Windows 95 é um siste-
ma operacional de transição e que seu objetivo final é passar todo
mundo para o Windows NT.
Um modo de lidar com a alternância compatibilidade/desempenho é
oferecer a compatibilidade de mão única. Quando a Microsoft ofereceu
o Office 97 como ampliação do Office 95, ela projetou os formatos de
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arquivos do Office 97 para serem incompatíveis com os formatos do

Office 95. O Word 97 podia ler arquivos do Word 95, mas o contrário
não era possível. Com essa tática, a Microsoft pôde introduzir aperfei-
çoamentos no produto, enquanto facilitava para os usuários do Word 97
importar arquivos criados em versões mais antigas do programa.
Essa compatibilidade de mão única gerou uma dinâmica interessan-
te: usuários influentes que logo o adotaram tiveram grande dificuldade
em compartilhar arquivos com seus colegas que demoravam mais a ado-
tar o programa. Algo teria de acontecer. A Microsoft certamente espera-
va que as organizações passassem todos para o Office 97 para assegurar
uma operacionalidade total entre todos os integrantes do parque instala-
do. Mas a Microsoft talvez tivesse ido longe demais. Quando esse pro-
blema foi amplamente reconhecido e os usuários em potencial viram os
custos de um ambiente heterogêneo, começaram a protelar a adoção do
Office 97. A reação da Microsoft foi o lançamento de dois aplicativos
gratuitos: o Word Viewer, para a visualização de arquivos do Word 97,
e o Word Converter, para converter o Word 97 em Word 95.
Lembre-se, sua estratégia com respeito à venda de aperfeiçoamentos
deve ser a de proporcionar aos usuários uma razão para aperfeiçoar seus
sistemas e então tornar o processo de aperfeiçoamento o mais simples
possível. O motivo para aperfeiçoar pode ser um “puxão” (como carac-
terísticas novas e desejáveis) ou um “empurrão” (como o desejo de ser
compatível com outros). A dificuldade com a estratégia do empurrão é
que os usuários podem resolver não fazer o aperfeiçoamento, motivo
que levou a Microsoft a abrandar sua estratégia de “incompatibilidade”.
Em alguns casos, o desejo de manter a compatibilidade com gera-
ções anteriores destronou os líderes de mercado. A linguagem de pro-
gramação dBase cambaleou porque cada nova versão da dBase tinha de
ser capaz de rodar programas escritos para todas as versões anteriores.
Com o tempo, camadas de código de programação dBase acumularam-
se umas sobre as outras. A Ashton-Tate, fabricante da dBase, reconhe-
ceu que essa prática resultou em um software canhestro e inchado que
degradava o desempenho da dBase. Como a Ashton-Tate não conse-
guiu aperfeiçoar a tempo sua linguagem que enfrentava a concorrência
do Paradox, programa de banco de dados relacional mais elegante e
orientado para objetos produzido pela Borland, a sorte da dBase dimi-
nuiu de maneira drástica. A Ashton-Tate foi morta pelo lado escuro do
feedback positivo. A Borland acabou por adquiri-la com a idéia de
migrar a base instalada da dBase para o Paradox.
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Oferecemos três estratégias para ajudar a suavizar os caminhos de

migração do usuário para as novas tecnologias:
Use projetos criativos. Uma boa engenharia e projeto de produto

podem facilitar muito a alternância compatibilidade/desempenho.
Conforme mostrado na Figura 7.4, os projetos aperfeiçoados alte-
ram de maneira favorável toda a relação entre compatibilidade e
desempenho. Um esforço intenso dos engenheiros da NBC no início
da década de 1950 permitiu-lhes oferecer um método de transmis-
são de sinais de televisão em cores que podiam ser recebidos com
êxito pelos aparelhos em preto e branco. O avanço foi o uso de
métodos eletrônicos complexos que convertiam os três sinais de cor
(vermelho, verde e azul) em dois sinais (luminância e cor).
Pense em termos de sistema. Lembre-se, você pode estar fazendo ape-

nas um componente, mas o usuário preocupa-se com o sistema
como um todo. Para facilitar a transição para a televisão digital, a
FCC está emprestando às emissoras um espaço adicional no espectro
para que elas possam transmitir tanto os sinais convencionais quanto
os digitais, o que aliviará o peso dos custos de troca.
Considere tecnologias de conversão e de ponte. A HDTV é mais uma

vez um bom exemplo: quando as emissoras pararem de transmitir os
sinais convencionais de TV, quem tiver receptor analógico terá de
comprar um conversor para receber os sinais da televisão aberta.
Isso não é o ideal, mas ainda assim oferece um caminho de migração
para a base instalada de telespectadores de aparelhos analógicos.
Obstáculos legais
O segundo tipo de obstáculo que você encontrará quando formar um
caminho de migração será de ordem legal e contratual: você tem de ter
ou conseguir o direito legal de vender produtos com a base instalada
de produtos existente. Às vezes isso não constitui problema: não há
barreiras legais à fabricação de televisores capazes de receber os sinais
atuais de televisão. Mas há vezes em que esse tipo de barreira pode ser
intransponível. Os titulares com direitos de propriedade intelectual
sobre antigas gerações de tecnologia podem ter a capacidade de blo-
quear de maneira unilateral um caminho de migração. A utilização
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dessa capacidade para confinar os rivais nos trilhos deles ou apenas

para extrair receitas de licenciamento é uma escolha estratégica básica
desses detentores de direitos. Por exemplo, ninguém pode vender nos
Estados Unidos um aparelho de áudio que toque CDs sem a licença da
Philips e da Sony, pelo menos até que as patentes delas expirem. A
Sony e a Philips usaram seu poder sobre a tecnologia de CDs ao nego-
ciarem com a Time Warner, a Toshiba e outras a respeito do padrão
DVD. Como resultado, as novas máquinas de DVD serão capazes de
ler CDs de áudio comuns; elas também incorporarão tecnologia da
Sony e da Philips.
REVOLUÇÃO: OFERECER UM DESEMPENHO IRRESISTÍVEL
A estratégia da revolução envolve a força bruta: oferecer um produto

tão melhor do que o que as pessoas estão usando que muitos usuários
suportarão a dor de trocá-los por ele. Essa estratégia em geral funciona
ao atrair primeiro os clientes mais preocupados com o desempenho e
deslocar-se pouco a pouco daí para o mercado de massa. A Sony e a
Philips apelaram primeiro para os audiófilos, que então atraíram os
ouvintes mais casuais quando os preços das máquinas caíram. As máqui-
nas de fax fizeram suas primeiras incursões nos Estados Unidos para
trocar documentos com o Japão, onde as diferenças de tempo e idioma
tornavam-nas muito atraentes; a partir dessa base a população desses
aparelhos explodiu. Os fabricantes de receptores de HDTV esperam
vender primeiro para os chamados videotas, aqueles que simplesmente
têm de ter o melhor vídeo entre os melhores e os maiores televisores
disponíveis. O truque consiste em oferecer um desempenho irresistível
para atrair usuários pioneiros e influentes e então usar essa base para
iniciar um movimento vitorioso impulsionado pelas crenças auto-reali-
záveis dos consumidores sobre o sucesso inevitável de seu produto.
Qual a extensão do avanço de desempenho que você tem de ofere-
cer para ser bem-sucedido? Andy Grove fala da regra prática das
“10X”: você precisa oferecer um desempenho “dez vezes melhor” do
que a tecnologia estabelecida para começar uma revolução. Gostamos
da idéia e certamente concordamos que são necessários aperfeiçoamen-
tos substanciais no desempenho para fazer com que a estratégia da
revolução funcione. Mas na maior parte das aplicações o desempenho
não pode ser reduzido com facilidade a uma única medida, como suge-
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re a regra das 10X. Também, na qualidade de economistas, temos de

ressaltar que a magnitude dos custos de troca também entra no cálculo.
A habilidade da Sega de fazer incursões contra a Nintendo no negócio
de videogames no início da década de 1990 foi auxiliada pela existên-
cia de um grande número de clientes com baixos custos de troca: todos
os anos há uma nova safra de meninos de dez anos de idade hábeis em
convencer Mamãe e Papai que eles simplesmente têm de comprar o sis-
tema que tenha os jogos e gráficos mais bacanas e recentes.
Da mesma forma, um mercado em crescimento oferece mais opor-
tunidades de estabelecer uma cabeça de ponte contra um participante
já firmado. Os próprios novos consumidores podem proporcionar essa
massa crítica. De maneira mais geral, um mercado em rápido cresci-
mento tende a reforçar a atração da estratégia da revolução. Se o mer-
cado estiver crescendo com rapidez ou se o aprisionamento do consu-
midor for relativamente suave, o desempenho agiganta-se com relação
à compatibilidade com tecnologias anteriores.
A estratégia da revolução é inerentemente arriscada. Ela não pode
funcionar em pequena escala e em geral requer aliados poderosos. Pior
ainda, é extremamente difícil saber de início se sua tecnologia decolará
ou cairá e se incendiará. Mesmo as tecnologias bem-sucedidas come-
çam devagar e aceleram a partir daí, seguindo o padrão de crescimento
logístico, ou em forma de S, que observamos anteriormente.
DAR PARTIDA NO FEEDBACK POSITIVO:

ABERTURA VERSUS CONTROLE
Qualquer um que lance uma nova tecnologia também tem de enfrentar

uma segunda alternância fundamental além da alternância entre o
desempenho e a compatibilidade. Você escolhe uma abordagem “aber-
ta,” tornando disponíveis para os outros as interfaces e especificações
necessárias, ou tenta controlar sua tecnologia, mantendo seu sistema
proprietário? Essa alternância relaciona-se intimamente com nossa dis-
cussão sobre o aprisionamento nos Capítulos 5 e 6.
O controle proprietário pode ser muitíssimo valioso se o seu pro-
duto ou sistema decolar. Conforme vimos no Capítulo 6, uma base ins-
talada valerá mais se você não enfrentar rivais que possam oferecer
produtos a clientes aprisionados. Do mesmo modo, sua rede valerá
muito mais se você puder controlar a capacidade dos outros de se liga-
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rem com você. A atual capitalização de mercado da Intel seria bem

menor se ela tivesse concordado anteriormente em licenciar toda a
propriedade intelectual incorporada a seus chips Pentium para muitos
fabricantes rivais de chips.
No entanto, a falha em abrir uma tecnologia pode ditar seu aban-
dono se os consumidores temerem o aprisionamento ou se você
enfrentar um rival forte cujo sistema ofereça desempenho comparável,
mas que não seja proprietário. A Sony enfrentou precisamente esse
problema com seu sistema Beta de gravador de videocassete e perdeu
para o sistema VHS, mais aberto, que hoje é o padrão. A abertura pode
sustentar suas chances de sucesso ao atrair aliados e assegurar aos pro-
váveis novos clientes que serão capazes de escolher entre múltiplos for-
necedores ao longo do caminho.
Qual a melhor estrada, a da abertura ou a do controle? A resposta
depende de se você tem força suficiente para dar partida no feedback
positivo por si mesmo. A força nos mercados de rede é medida em
três dimensões primárias: posição existente de mercado, capacidade
técnica e controle sobre a propriedade intelectual, como patentes e
direitos autorais. No Capítulo 9 exploraremos em maior profundida-
de os ativos básicos que determinam a força das empresas nos merca-
dos de rede.
A posição existente de mercado, a capacidade técnica e o

controle sobre a propriedade intelectual são as forças básicas.
É claro que não há uma escolha correta entre o controle e a abertu-

ra. Na verdade, uma única empresa pode muito bem escolher o con-
trole para alguns produtos e a abertura para outros. A Intel tem manti-
do um controle considerável sobre as especificações de multimídia
MMX de seus chips Pentium. Ao mesmo tempo, a empresa promoveu
recentemente a abertura de novas especificações de interfaces para con-
troladores gráficos, para sua porta de aceleração de gráficos (AGP),* a
fim de apressar os aperfeiçoamentos na computação visual e, assim,
abastecer a demanda dos microprocessadores da Intel. A Intel escolheu
o controle para o MMX, mas a abertura para a AGP.
* Do inglês, accelerated graphics port. (N.T.)

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Ao escolher entre a abertura e o controle, lembre-se de que seu

objetivo último é o de maximizar o valor de sua tecnologia, não seu
controle sobre ela. Essa é a mesma questão que discutimos no caso dos
direitos de propriedade intelectual no Capítulo 4. Em última análise,
seus lucros fluirão das vantagens competitivas que você puder reter
enquanto reúne apoio suficiente para fazer com que sua tecnologia
levante do chão.
Pense em sua recompensa com a utilização dessa fórmula:
Sua recompensa = total do valor agregado ao setor

x sua participação no valor do setor
O total do valor agregado ao setor depende em primeiro lugar do

valor inerente da tecnologia – que aperfeiçoamentos ela oferece em
relação às alternativas existentes. Mas quando os efeitos de rede são
fortes, o valor total também depende da amplitude com que a tecnolo-
gia é adotada – isto é, do tamanho da rede. Sua participação no valor
agregado depende de sua participação máxima no mercado, de sua
margem de lucro, dos pagamentos de royalties que você faz ou recebe
e dos efeitos que a nova tecnologia tem sobre suas vendas de outros
produtos. Isso os canibaliza ou estimula?
Grosso modo, as estratégias para alcançar a abertura enfatizam o
primeiro termo dessa fórmula, o total do valor agregado ao setor. As
estratégias para alcançar controle enfatizam o segundo termo, sua par-
ticipação no valor do setor. Focalizaremos as estratégias de abertura no
Capítulo 8 e as estratégias de controle no Capítulo 9.
A alternância fundamental entre a abertura e o controle é mostrada
na Figura 7.5: você pode ter uma ampla participação em um mercado
pequeno (a parte superior esquerda do diagrama) ou uma participação
pequena em um grande mercado (parte inferior direita do diagrama).
A menos que você tenha obtido um real avanço técnico ou tenha uma
sorte fenomenal, é quase impossível ter as duas coisas. No ponto
ótimo, você escolhe a abordagem que maximiza sua recompensa – isto
é, o valor total que você recebe.
Essa alternância é fundamental para os mercados de rede. Para
maximizar o valor de sua nova tecnologia, você provavelmente terá de
compartilhar esse valor com os outros participantes do setor. Isso
remete à questão à qual nos temos referido repetidas vezes: a tecnolo-
gia da informação é composta de sistemas, e o aumento no valor de
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Figura 7.5. Abertura versus controle.
Sua participação no valor do setor

Proprietária
Ótima
Sua Recompensa
Aberta
Total do valor agregado ao setor
um componente necessariamente afeta outros componentes. A capta-

ção do valor proveniente de melhorias em um componente normal-
mente requer a cooperação dos fornecedores de outros componentes.
Conte com o melhor desses fornecedores para insistir em obter uma
participação nas recompensas como condição para a cooperação deles.
A menos que você esteja em uma posição realmente dominante, a
tentativa de controlar por si mesmo pode deixá-lo com uma grande
fatia de uma torta ínfima. Abrir totalmente a tecnologia pode abastecer
o feedback positivo e maximizar o total do valor agregado da tecnolo-
gia. Mas que parcela dos benefícios conseguirá você preservar para si
mesmo? Às vezes até as empresas líderes concluem que é melhor fazer
com que o mercado cresça com rapidez por meio da abertura do que
manter o controle. A Adobe fez isso com sua linguagem PostScript e a
Sun seguiu seu exemplo com a Java.
A fronteira entre a abertura e o controle não é abrupta; usam-se
com freqüência abordagens intermediárias. Por exemplo, uma empresa
que busque uma estratégia de abertura pode ainda assim reter controle
exclusivo sobre as alterações nessa tecnologia, como a Sun está tentando
fazer com a Java. Do mesmo modo, uma empresa que persiga uma
estratégia de controle ainda pode oferecer acesso à sua rede por um
determinado preço, como a Nintendo fez ao cobrar royalties dos desen-
volvedores de jogos para seu Sistema de Entretenimento Nintendo.
Abertura
Essa estratégia de abertura é essencial quando nenhuma empresa é
forte o suficiente para ditar padrões de tecnologia. A abertura também
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surge naturalmente quando múltiplos produtos têm de trabalhar jun-

tos, tornando fundamental a coordenação no projeto de produtos.
A abertura é uma estratégia mais cautelosa do que o controle. A
idéia básica é renunciar ao controle da tecnologia para dar partida no
movimento vitorioso. Se a nova tecnologia trouxer consigo as contri-
buições de várias empresas diferentes, cada uma delas concorda em
ceder o controle sobre seu pedaço para criar um pacote atraente: o
todo é maior que a soma das partes.
O termo abertura significa muitas coisas para muitas pessoas. O
consórcio Unix X/Open define sistemas abertos como “ambientes de
sistemas e de software baseados em padrões que independem de forne-
cedor e estão comumente disponíveis”.
Conforme enfatizamos em nossa discussão sobre o aprisionamento,
cuidado com as promessas vagas de abertura. A abertura pode estar no
olho do observador. A Netscape insiste que sua abertura é congênita,
mas alguns observadores detectam esforços da Netscape de manter o
controle. A Cisco é louvada com freqüência por utilizar padrões aber-
tos de Internet em seus roteadores e comutadores, mas, uma vez mais,
alguns vêem aí profundos vestígios proprietários.
A abertura envolve mais que especificações técnicas; a oportunida-
de também é importante. A Microsoft tem sido acusada de manter
secretas certas interfaces de programas aplicativos (APIs),* violando
promessas anteriores de que o Windows seria aberto. Mais difíceis
ainda de avaliar, os fornecedores independentes de software têm-se
preocupado muito, vez ou outra, com a possibilidade de que a
Microsoft forneça novas versões de APIs à sua equipe interna de desen-
volvimento antes de as repassar a esses fornecedores. Até certo ponto,
isso parece inevitável como parte do processo de aperfeiçoar o sistema
operacional e assegurar que ele trabalhará direito com as novas aplica-
ções. Por outro lado, os fornecedores independentes ficam justificada-
mente descontentes quando colocados em desvantagem competitiva
com relação aos programadores da Microsoft, sobretudo por já enfren-
tarem a ameaça de ter a funcionalidade de seus programas subordinada
ao próprio sistema operacional.
Dentro da categoria de abertura, podemos distinguir com proveito
entre uma estratégia de abertura total e uma estratégia de aliança para
o estabelecimento de novos padrões de produtos. Estudaremos as
* Do inglês, application programming interfaces. (N.T.)

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estratégias de abertura total e de aliança no Capítulo 8, no contexto

das negociações de padrões.
Dentro da abertura total, qualquer um tem o direito de fazer produ-
tos que funcionem de acordo com o padrão, tenha o produtor contri-
buído ou não para o desenvolvimento desse padrão. Dentro da aborda-
gem da aliança, cada um de seus membros contribui de algum modo
para o padrão e, em troca, tem a permissão de fazer produtos que sigam
o padrão. Quem não for membro da aliança poderá ser impedido de
oferecer tais produtos ou ter de pagar pelo direito de fazê-lo. Em outras
palavras, todos os membros da aliança têm acesso garantido (e em geral
gratuito) à rede que criaram, mas os estranhos podem ser impedidos de
acessá-la ou obrigados a pagar uma taxa especial por esse acesso.
Em alguns setores com fortes características de rede, a abertura total
constitui a única abordagem viável. Durante anos, os padrões básicos de
telecomunicações têm sido elaborados pelos organismos oficiais de fixa-
ção de padrões, domésticos ou internacionais. O processo de fixação de
padrões da União Internacional de Telecomunicações (UIT), por exem-
plo, liderou centenas de padrões, inclusive os de aparelhos de fax e
modems. A UIT, a exemplo de outros organismos formais de fixação de
padrões, exige para endossar um padrão que nenhuma empresa ou
grupo de empresas tenha controle sobre o padrão. Discutiremos em
detalhe as táticas da fixação formal de padrões no Capítulo 8.
A estratégia de abertura total não se restringe, porém, à fixação
formal de padrões. Seja qual for o cenário institucional, a abertura total
constitui um meio natural de superar um impasse no qual nenhuma
empresa em particular tem condições, sem um apoio generalizado, de
fazer com que seu padrão preferido seja totalmente compreendido.
Um modo de perseguir uma estratégia de abertura total é colocar a
tecnologia nas mãos de uma terceira parte neutra. Todavia, mesmo essa
abordagem pode ser atingida por dificuldades. Será essa terceira parte
realmente neutra ou constituirá apenas um disfarce da empresa que
contribui com a tecnologia? Surgiram dúvidas, por exemplo, sobre se a
Microsoft realmente cedeu o controle do ActiveX. Abordaremos a
questão do ActiveX de maneira mais completa no capítulo seguinte.
No final das contas, vale a pena indagar quem na verdade quer a
abertura e como os interesses gerais tendem a evoluir à medida que a
base instalada cresce ou a concorrência se altera. Em geral, o início
requer a abertura para neutralizar as desvantagens da base instalada ou
ajudar a conquistar aliados. Na arena da Internet, a retardatária
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Microsoft inicialmente defendeu os padrões abertos. Os padrões aber-

tos da Internet, pelo menos de início, mudam a concorrência para o
marketing, a marca e a distribuição, fatores em que a Microsoft é forte.
Nas aplicações para computadores de mesa, setor que domina, a
Microsoft não defendeu os padrões abertos e, pelo que se diz, tem
resistido ativamente a eles.
Formar alianças para dar partida no

feedback positivo na economia de redes.
As alianças são cada vez mais comuns na economia da informação.

Não falamos no sentido das chamadas alianças estratégicas que envol-
vem ampla cooperação entre duas empresas. Falamos, sim, de uma
aliança formada por um grupo de empresas para promover uma tecno-
logia ou um padrão específicos. As alianças envolvem tipicamente mui-
tas conversas e tratos, uma vez que os diversos participantes negociam
com base nos três ativos fundamentais: controle da base instalada exis-
tente, superioridade técnica e direitos de propriedade intelectual.
A amplamente proclamada convergência entre os setores de com-
putação e telecomunicações oferece muitas oportunidades de alianças.
Recentemente, por exemplo, a Compaq, a Intel e a Microsoft anuncia-
ram um consórcio para a fixação dos padrões da tecnologia de linha de
assinante digital (DSL)* que promete oferecer acesso de alta velocidade
à Internet por intermédio das linhas telefônicas residenciais. Essas três
superestrelas da indústria da informação entraram em parceria com
sete das oito operadoras regionais da Bell para promover interfaces
unificadas de hardware e software.
As alianças ocorrem de muitas maneiras, dependendo dos ativos
que os diferentes participantes trazem para a mesa. Algumas delas ope-
ram como “grupos de interesse especiais” ou “forças-tarefas” e são
constituídas por grupos de empresas independentes que se reúnem
para coordenar padrões, interfaces, protocolos e especificações. O
licenciamento entre empresas de patentes críticas é comum nesse con-
texto, bem como o compartilhamento de informações confidenciais de
* Do inglês, digital subscriber line. (N.T.)

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projeto, dentro de acordos de não divulgação. Alguns participantes

esperam conseguir renda de royalties e negociam arranjos de royalties
para atrair aliados essenciais. Outros esperam ganhar com habilidades
de fabricação ou perícia para levar os produtos para o mercado com
rapidez, desde que não sejam bloqueados por patentes ou pagamentos
excessivos de royalties.
As alianças cobrem a distância existente entre a abertura total e o
controle. No final do espectro encontra-se a aliança que disponibiliza
livremente a tecnologia para todos os participantes, mas não (necessa-
riamente) para os forasteiros. As redes de caixas automáticos e de car-
tões de crédito funcionam assim. Por exemplo, tanto o Visa quanto o
MasterCard exigem que os bancos comerciais façam pagamentos aos
bancos que emitem cartões sob a forma de “tarifas de intercâmbio”
como um meio de cobrir os custos e riscos desses últimos bancos, mas
as próprias associações entre o Visa e o MasterCard só impõem tarifas
modestas sobre as transações para cobrir seus próprios custos. E em
geral qualquer banco pode associar-se ao Visa e ao MasterCard, desde
que não emita cartões rivais, como o Discover.
No outro extremo do espectro situa-se uma aliança formada como
uma teia em volta de uma patrocinador, um ator central que coleta os
royalties dos outros, preserva direitos de propriedade sobre um com-
ponente essencial da rede e/ou controla a evolução da tecnologia.
Descrevemos como a Apple patrocina a rede Macintosh. Do mesmo
modo, a Sun patrocina a Java. Se o patrocinador cobra royalties signifi-
cativos ou detém direitos exclusivos de controle da evolução da tecno-
logia, classificamos essa situação como de controle, não como de aber-
tura. A Sun está na corda bamba, querendo manter seus parceiros na
guerra contra a Microsoft, mas também querendo gerar receitas de
seus substanciais investimentos na Java.
Controle
Só aqueles em posições mais fortes podem esperar exercer um controle
forte sobre tecnologias da informação recém-introduzidas. Em geral
são líderes de mercado: a AT&T foi o melhor exemplo de seu tempo;
a Microsoft, a Intel, a TCI e o Visa são exemplos de hoje. Em casos
raros, a força vem da pura superioridade tecnológica: em uma época
ou em outra, a Apple, a Nintendo, a Sony, a Philips e a Qualcomm,
todas ocuparam essa posição privilegiada.
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As empresas suficientemente fortes para controlar de maneira uni-

lateral os padrões de produtos e as interfaces têm poder. Mesmo que
sua supremacia seja desafiada, têm muito a perder se promoverem
padrões mal concebidos. Por exemplo, a Microsoft não está para per-
der sua posição de liderança em sistemas operacionais de computado-
res de mesa mesmo que dê alguns escorregões quando projetar novas
interfaces entre seu sistema operacional e os programas aplicativos ou
cometa alguns erros de projeto na nova versão do Windows. Mas isso
não quer dizer que a Microsoft possa ser irresponsável ou descuidada
nesse processo de projeto: a Microsoft ainda precisa atrair desenvolve-
dores independentes para sua plataforma, ela ainda tem poderosos
incentivos para melhorar o Windows, impulsionar as vendas de versões
aperfeiçoadas e alcançar novos usuários, e ela quer que o “sistema”
Windows como um todo melhore para fazer maiores incursões nas
estações de trabalho baseadas no Unix.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS NOS MERCADOS DE REDE
Agora estamos prontos para apresentar as quatro estratégias genéricas

das empresas que procuram introduzir nova tecnologia da informação
no mercado. As quatro estratégias para dar partida no feedback positi-
vo logicamente derivam das duas alternâncias básicas que discutimos
nas seções anteriores: (1) a alternância entre desempenho e compatibi-
lidade, conforme refletida na escolha entre revolução e evolução e (2) a
alternância entre a abertura e o controle. A combinação de cada uma
dessas alternâncias proporciona as quatro estratégias genéricas mostra-
das na Tabela 7.2.
A primeira fileira da Tabela 7.2 representa a escolha da compatibili-
dade, a estratégia da evolução. A segunda fileira representa a escolha
de aceitar a incompatibilidade para maximizar o desempenho, a estra-
tégia da revolução. Cada uma dessas abordagens pode combinar-se
Tabela 7.2. Estratégias Genéricas de Rede
Controle Abertura
Compatibilidade Controle da migração Migração aberta

Desempenho Jogo de desempenho Descontinuidade
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com a abertura ou o controle. A coluna da esquerda da Tabela 7.2

representa a decisão de manter o controle proprietário, a coluna direi-
ta, a decisão de abrir a tecnologia para outros
As quatro estratégias genéricas que emergem dessa análise podem
ser encontradas na Tabela 7.2: jogo de desempenho, controle da
migração, migração aberta e descontinuidade. Nas páginas seguintes,
descreveremos as quatro estratégias, falaremos um pouco sobre seus
prós e contras e daremos exemplos de empresas que as seguiram. Nos
Capítulos 8 e 9, ofereceremos uma discussão mais profunda do funcio-
namento das estratégias genéricas e de quando utilizá-las.
As quatro estratégias genéricas surgem a toda hora. Os participan-
tes e o contexto mudam, mas não essas quatro estratégias. Os titulares
podem achar mais fácil alcançar compatibilidade com as tecnologias
anteriores, mas tanto os recém-chegados quanto os titulares têm de
escolher uma das quatro estratégias genéricas. Em alguns mercados,
uma única empresa ou coalizão segue uma das estratégias genéricas.
Em outros casos, duas tecnologias incompatíveis entram em guerra
para formar suas próprias novas redes. Nessas guerras de padrões, que
exploraremos no Capítulo 9, a própria natureza da luta depende do
par de estratégias genéricas empregado pelos combatentes.
O JOGO DE DESEMPENHO
O jogo de desempenho é a mais audaciosa e arriscada das quatro estra-

tégias genéricas. O jogo de desempenho envolve a introdução de uma
tecnologia nova e incompatível sobre a qual o fornecedor mantém
forte controle proprietário. A Nintendo seguiu essa abordagem quando
introduziu seu Sistema de Entretenimento Nintendo em meados da
década de 1980. Mais recentemente, a U.S. Robotics usou o jogo de
desempenho com seu dispositivo Palm Pilot. A Iomega fez parecido ao
lançar seu Zip drive.
O jogo de desempenho faz mais sentido se sua vantagem basear-se
primariamente no desenvolvimento de uma tecnologia surpreendente-
mente nova que ofereça aos usuários vantagens substanciais sobre a
tecnologia existente. O jogo de desempenho é atraente sobretudo para
as empresas forasteiras, que não tenham uma base instalada com a qual
se preocupar. Os recém-chegados e os iniciantes com uma tecnologia
irresistível podem com mais facilidade dar-se ao luxo de ignorar a com-
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patibilidade com as tecnologias anteriores e defender uma tecnologia

totalmente nova do que um participante estabelecido que teria de se
preocupar com a canibalização das vendas de produtos existentes ou
com a marginalização de clientes leais.
Mesmo que você seja um recém-chegado ao mercado com uma tec-
nologia que seja “o máximo,” talvez precise cogitar em sacrificar um
pouco do desempenho para projetar seu sistema de modo a reduzir os
custos de troca do consumidor; essa é a estratégia de controle da
migração. Você também precisa avaliar sua força e reunir aliados con-
forme necessário. Por exemplo, você pode concordar em licenciar suas
principais patentes por royalties pequenos ou nominais para ajudar a
dar partida no feedback positivo. De quanto mais aliados precisar, mais
aberto terá de ser o seu sistema, mais perto você estará da estratégia da
descontinuidade do que do jogo de desempenho.
Controle da migração
No controle da migração, oferece-se aos consumidores uma tecnologia
nova e aprimorada, compatível com a tecnologia que eles utilizam,
porém proprietária. O Windows 98 e o chip Pentium II da Intel são
exemplos dessa estratégia. As ampliações e atualizações dos softwares,
como o release anual do TurboTax, da Intuit, também tendem a enqua-
drar-se nessa categoria. Essas ampliações são oferecidas por um único
fornecedor, podem ler arquivos de dados e programas criados para
versões anteriores e dependem de muitas das mesmas habilidades que
os usuários desenvolveram para versões anteriores.
Se você tiver um domínio seguro de seu mercado, poderá introdu-
zir a nova tecnologia como uma versão superior da velha tecnologia,
vendendo-a primeiro àqueles que atribuem maior valor ao aperfeiçoa-
mento. Assim o controle da migração constitui com freqüência uma
forma dinâmica da estratégia de criação de versões descrita no
Capítulo 3. O controle da migração tem a vantagem adicional de difi-
cultar para um iniciante ultrapassá-lo com um jogo de desempenho.
Migração aberta
A migração aberta é muito amigável para os consumidores: o novo
produto é vendido por muitos fornecedores e requer poucos custos de
troca. Várias gerações de modems e aparelhos de fax seguiram o mode-
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lo da migração aberta. Cada nova geração segue um padrão consensual

e comunica-se bem com as gerações anteriores de máquinas.
A migração aberta faz mais sentido se sua vantagem basear-se pri-
mariamente na capacidade de fabricação. Nesse caso, você se beneficia-
rá de um mercado total maior e um conjunto consensual de especifica-
ções que farão brilhar suas habilidades de fabricação e suas economias
de escala. A Hewlett-Packard costuma adotar essa estratégia.
Descontinuidade
A descontinuidade refere-se à situação em que o novo produto ou tec-
nologia é incompatível com a tecnologia existente mas é vendido por
muitos fornecedores. A introdução do sistema de áudio de CD e do
disquete de 3½” constitui exemplo de descontinuidade. Assim como a
migração aberta, a descontinuidade favorece os fornecedores que são
fabricantes eficientes (no caso do hardware) ou que estão mais bem
situados para fornecer serviços com valor agregado ou aperfeiçoamen-
tos de software (no caso do software).
EXEMPLOS HISTÓRICOS DE FEEDBACK POSITIVO
O melhor meio de sentir essas estratégias é vê-las em ação. Na prática,

a escolha revolução versus evolução surge no projeto dos padrões de
novos produtos e na negociação sobre esses produtos. A escolha entre
a abertura e o controle surge quando os líderes do setor fixam os ter-
mos nos quais suas redes se interligam.
Felizmente, o feedback positivo e as exterioridades de rede já exis-
tem há algum tempo, de modo que a história pode ser nossa guia.
Conforme enfatizamos, enquanto a tecnologia da informação avança
violenta e rapidamente a velocidades de tirar o fôlego, os princípios
econômicos básicos não constituem nenhuma novidade. Mesmo nessa
área, de consumada alta tecnologia, dos padrões, das redes, das interfa-
ces e da compatibilidade, há muito a aprender com a história.
Os estudos de caso que se seguem ilustram as estratégias genéricas
e prenunciam alguns dos aspectos estratégicos fundamentais que desen-
volveremos nos dois próximos capítulos. Todos os nossos exemplos
ilustram o feedback positivo em ação: o triunfo de uma tecnologia
sobre outras, em alguns casos devido a uma modesta vantagem inicial
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ou a uma vantagem de desempenho passageira. Uma das grandes atra-

ções dos exemplos históricos é que podemos ver o que aconteceu
depois que a poeira finalmente se assentou, o que nos fornece a pers-
pectiva necessária para analisar as guerras atuais.
Quando você pára para pensar no assunto, a compatibilidade e os
padrões têm sido uma questão importante desde que os seres humanos
começaram a usar a linguagem falada ou, de maneira mais específica,
múltiplas linguagens. A Torre de Babel lembra-nos que é difícil padro-
nizar. Você não ouve falar muito o esperanto (embora seus promotores
tenham um site na Web). O inglês tem-se saído extraordinariamente
bem como língua internacional com objetivos científicos e técnicos e
recebeu um impulso adicional com a Internet, mas a barreira dos idio-
mas dificilmente foi eliminada.
Passando dos tempos bíblicos para outros meramente históricos, Eli
Whitney assombrou o presidente John Adams em 1798 ao desmontar
uma dúzia de mosquetes, misturar as peças e depois remontá-los em
condições de funcionamento. Como resultado, Whitney recebeu do
governo um contrato de US$134 mil para produzir 10.000 mosquetes
para o exército utilizando seu “sistema de uniformização”. Essa padro-
nização de peças possibilitou o advento da produção em massa e pre-
nunciou a revolução industrial americana.
Uma engraçada guerra de padrões de pouca importância foi defla-
grada pela invenção do telefone. As primeiras ligações telefônicas con-
sistiam em uma linha continuamente aberta entre as partes. Como o
telefone não tocava, como a parte que chamava poderia chamar a aten-
ção das pessoas situadas do outro lado da linha? Thomas Edison cons-
cientemente inventou uma palavra nova em folha para chamar a aten-
ção do pessoal do lado de lá: “Hello!” Esse termo era uma variação da
palavra inglesa “Hallow!”* mas refeita por Edison para torná-la mais
eficiente. Edison, que escutava pouco, estimou que um “Hello!” falado
poderia ser ouvido a uma distância entre três e seis metros.
Pouco depois, quando os telefones foram equipados com campainhas
para anunciar as chamadas que chegavam, a questão mais premente era
como atender o telefone. Tratava-se de um assunto delicado; na década
de 1870 considerava-se descortês falar com outra pessoa, a menos que se
tivesse sido apresentado a ela! Em 1878, quando Edison abriu a primeira
empresa telefônica pública (em New Haven, Connecticut, em 28 de
* Expressão usada em inglês como grito de chamada. (N.T.)

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janeiro de 1878), seus manuais de operação promoviam o “Hello!”

como a maneira apropriada de atender o telefone. (“O que deseja?” foi
considerada uma alternativa mais cautelosa.) Ao mesmo tempo,
Alexander Graham Bell, o inventor do telefone, proclamou que “Ahoy!”*
era o modo correto de atender o telefone. Por volta de 1880, “Hello!”
havia vencido a guerra de padrões. Esse é um exemplo remoto de como
o controle dos canais de distribuição, que Edison detinha através de seus
manuais, pode levar ao controle dos padrões de interface.
Bitolas ferroviárias
Um exemplo mais instrutivo de guerras de padrões envolve a história
das bitolas ferroviárias nos Estados Unidos no século XIX.
Quando as ferrovias começaram a ser construídas no início do sécu-
lo XIX, empregaram-se linhas férreas de diversas larguras (bitolas).
Essas escolhas iniciais um tanto arbitrárias acabaram por ter impactos
grandes e duradouros. Uma das primeiras ferrovias no sul, por exemplo,
a Carolina do Sul, escolheu uma bitola de 5 pés. Com o tempo, outras
ferrovias sulistas seguiram o exemplo. Já no norte, era comum a bitola
“padrão” de 4’8½”, popularizada na Inglaterra na área de mineração.
Evidentemente essa era mais ou menos a largura da marca das rodas de
uma carroça dos tempos da Roma antiga, sendo a largura mais eficiente
de um veículo carregado que poderia ser puxado por uma cavalo de
carne e osso (não de ferro). A persistência da bitola de 4’8½”, que agora
é padrão nos Estados Unidos, constitui um bom lembrete de que a inér-
cia é uma força poderosa e durável quando há padrões envolvidos, e de
que acontecimentos históricos aparentemente insignificantes podem
levar a um aprisionamento tecnológico duradouro.
Por volta de 1860 utilizavam-se na América seis bitolas diferentes.
Um pouco mais da metade da extensão total da malha ferroviária utili-
zava o padrão de 4’8½”. A segunda bitola mais popular era a de 5 pés
concentrada no sul. Conforme se viu depois, ter bitolas diferentes foi
vantajoso para o sul, uma vez que o norte não podia usar com facilida-
de as ferrovias para deslocar suas tropas para lutar no território sulista
na Guerra Civil. Observando esse exemplo, os finlandeses tomaram
cuidado para assegurar que suas ferrovias utilizassem bitolas diferentes
das usadas pelas ferrovias russas! O resto da Europa adotou uma bitola
* Também um grito ou brado para chamar a atenção de alguém. (N.T.)

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padrão, o que facilitou as coisas para Hitler na Segunda Guerra

Mundial: uma parcela significativa dos deslocamentos das tropas ale-
mãs na Europa foi feita por trem.
Apesar desses exemplos, os padrões em geral são benéficos do
ponto de vista social, pois facilitam a “interligação” e, portanto, a for-
mação de rede maiores. Mas os interesses privados podem divergir dos
sociais. As guerras em torno de que padrão fixar, ou se deve mesmo
haver algum padrão, são comuns. Essa guerras podem ser cruéis, se
não sangrentas, quando há usuários entrincheirados em ambos os lados
com altos custos de troca, quando é difícil para os diversos usuários
coordenarem-se e quando alguns participantes do setor têm muito a
perder com a padronização. A padronização das bitolas ferroviárias
enfrentou três obstáculos principais: (1) custava caro alterar a largura
das linhas existentes, (2) cada grupo queria que os outros realizassem a
alteração e (3) os trabalhadores que ganhavam a vida com as incompa-
tibilidades resistiam às mudanças propostas. Em 1853 em Erie,
Pensilvânia, onde três larguras diferentes de linhas se encontravam,
ocorreram distúrbios de rua por causa dos planos de padronização: os
trabalhadores temiam perder seus empregos associados à carga e à des-
carga e ao levantamento de vagões para mudar suas rodas.
Apesar disso, alcançou-se gradualmente a padronização entre
1860 e 1890. Como? A expansão para o oeste forneceu parte da res-
posta. As grandes ferrovias do leste queriam levar os grãos produzidos
no oeste para o leste e pressionaram para que as novas linhas que se
dirigiam para o oeste adotassem a bitola padrão. Como a maioria do
tráfego em direção ao leste terminava em suas linhas, elas consegui-
ram o que queriam. A Guerra Civil também desempenhou um papel.
A União tinha a necessidade urgente de um transporte eficaz entre o
leste e o oeste, o que deu um ímpeto ainda maior à construção de
linhas na bitola padrão. A Guerra Civil e a expansão rumo ao oeste
também interagiram. Em 1862, o Congresso especificou a bitola
padrão das ferrovias transcontinentais. Nessa data, os estados sulistas
haviam-se separado da União, não deixando nenhum representante
para defender a bitola de 5 pés. Depois da guerra, as ferrovias sulistas
ficaram cada vez mais em minoria. Nos vinte anos seguintes, elas
dependeram de vários meios imperfeitos de interligação com o norte e
o oeste: vagões com base de roda deslizante, guindastes para levantar
os vagões de uma base de roda para outra e, o que era mais comum,
um terceiro trilho.
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Os interesses das ferrovias sulistas finalmente se encontraram e

adotou-se a bitola padrão em 1886. Em dois dias na primavera de
1886, as bitolas foram alteradas, convertendo-se a bitola de 5 pés na
bitola, agora padrão, de 4’8½” em mais de 17.700km de trilhos no sul
para combinar com o padrão nortista. Uma vitória atrasada do norte!
Muitas das lições dessa experiência continuam relevantes nos dias
de hoje.
• As incompatibilidades podem surgir quase que por acidente,

embora persistam por muitos anos.
• Os mercados de rede tendem a oscilar na direção do participan-

te que se encontra na liderança, a menos que os demais partici-
pantes coordenem-se para agir de maneira rápida e decisiva.
• O afastamento do processo de fixação de padrões pode deixá-lo

em uma posição fraca de mercado no futuro.
• Um grande comprador (como o governo americano) pode ter

mais influência na oscilação da balança do que os fornecedores.
• Aqueles deixados com tecnologia menos popular encontrarão

um jeito de acabar com suas perdas, seja com o emprego de
adaptadores, seja dando baixa nos ativos existentes e juntando-
se à tendência dominante.
Veremos esses temas inúmeras vezes nas guerras de padrões dos

dias atuais.
Guerra de sistemas: eletricidade em CA versus CC

Outra guerra de padrões clássica do século XIX diz respeito à distribui-
ção de eletricidade. Thomas Edison defendia o sistema de corrente
contínua de geração e distribuição de energia elétrica. Edison foi o pio-
neiro na construção de sistemas de energia, começando na cidade de
Nova York em 1882. O sistema de corrente contínua de Edison foi
desafiado pela tecnologia de corrente alternada (CA) desenvolvida nos
Estados Unidos por George Westinghouse. A chave para a comerciali-
zação da CA foi o desenvolvimento do transformador, que permitia
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transmitir a energia com eficiência em alta voltagem e depois diminuir

a voltagem para distribuição e uso local. A tecnologia de CA permitia
que se distribuísse a eletricidade em distâncias muito maiores do que as
alcançadas pela CC (corrente contínua).
Travou-se, pois, a “Guerra dos Sistemas”. Cada tecnologia tinha
seus prós e contras. A corrente contínua tinha, para propósitos práticos
relativos à queda de voltagem, 1.609km entre a estação geradora e o
usuário, mas era mais eficiente na geração de energia. A corrente contí-
nua também tinha duas vantagens comerciais significativas: o pioneiris-
mo e o imprimatur de Edison.
Ao contrário, porém, das ferrovias, a eletricidade não tinha muita
necessidade de padronização. Com efeito, as duas tecnologias de início
não concorreram diretamente, sendo distribuídas em regiões adequadas
a suas forças relativas. A CC era mais atraente nas áreas de maior densi-
dade populacional, enquanto a CA fazia incursões nas pequenas cidades.
Não obstante, ocorreu uma batalha campal no período de 1887-
1892, uma luta que de modo algum restringiu-se à concorrência no
mercado, mas sim espalhou-se para os tribunais, a arena política, as
relações públicas e a academia. Podemos hoje aprender muito com as
táticas empregadas pelas partes rivais.
O grupo de Edison primeiro moveu ações de infração de direitos
contra as forças de Westinghouse, o que forçou Westinghouse a inventar
em torno das patentes de Edison, inclusive patentes que envolviam a
lâmpada de Edison. Este, por sua vez, também foi longe para convencer
o público de que o sistema de CA não era seguro, chegando a ponto de
patentear a cadeira elétrica. Edison demonstrou primeiro a cadeira elé-
trica com o uso de corrente alternada para eletrocutar um cachorro
grande e depois persuadiu o Estado de Nova York a executar criminosos
condenados “pela administração de corrente alternada”. O grupo de
Edison chegou a usar o termo “to Westinghouse” para referir-se à ele-
trocussão por corrente alternada. Mas a eletrocussão não era o fator de
atração do setor de energia: o que as pessoas queriam era a iluminação.
Por fim, três fatores acabaram com a Guerra dos Sistemas. Primeiro
e mais importante, os avanços na CA polifásica deixaram cada vez mais
claro que a CA era uma alternativa superior. Segundo, o conversor
rotativo introduzido em 1892 permitiu integrar as usinas de CC exis-
tentes aos sistemas de CA, facilitando uma saída honrosa para a CC.
Terceiro, por volta de 1890 Edison havia vendido sua participação, o
que levou em 1892 à formação da General Electric Company, que já
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não era mais uma entidade fabricante só de CC. Nesse contexto, os

esforços de Edison podem ser vistos como uma tentativa de impedir ou
adiar a oscilação no sentido da CA, talvez para obter maior quantidade
de dinheiro ao vender sua participação na CC. Em 1893, tanto a
General Electric quanto a Westinghouse ofereciam sistemas de CA e a
guerra acabara.
Todas as táticas encontradas nesse episódio histórico são utilizadas
hoje com regularidade. É verdade que poucas empresas de alta tecnolo-
gia dependem do corredor da morte para obter vantagem competitiva,
mas elas com freqüência procuram influenciar as expectativas dos con-
sumidores. Nos mercados de rede, as expectativas são cruciais e podem
com facilidade ser auto-realizáveis: o produto ou tecnologia que se
espera que prevaleça realmente prevalece. Tenha isso em mente quan-
do discutirmos no Capítulo 9 a recente guerra de padrões em torno
dos modems de 56k.
A guerra entre Edison e Westinghouse ilustra outros aspectos
importantes:
• As tecnologias podem procurar nichos adequados se as forças

no sentido da padronização não forem avassaladoras.
• As inovações surgidas no momento (aqui, a CA polifásica)

podem conduzir à vitória em uma guerra de padrões.
• A vantagem de ser o primeiro a agir (da CC) pode ser superada

por uma tecnologia superior (da CA) se a vantagem de desempe-
nho for suficiente e se os usuários não estiverem excessivamente
entrincheirados.
• Os adaptadores podem ser a salvação de uma tecnologia que

esteja perdendo e podem ajudar a desativar o mecanismo de
explosão de uma guerra de padrões.
As redes telefônicas e a interligação

A história de como o “Hello!” triunfou sobre o “Ahoy!” é divertida, mas
não muito importante. Entretanto, muitas questões bem sérias de com-
patibilidade e interligação surgiram nos primeiros dias do sistema telefô-
nico. Com a Internet emergindo como nova forma de rede, e com a Lei
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de Telecomunicações de 1996 dos Estados Unidos determinando que as

empresas telefônicas abram suas redes à concorrência, temos muito a
aprender com os primeiros dias de concorrência e interligação telefônica.
A história começa em meados da década de 1890, quando diversas
patentes-chave da Bell expiraram e o país saía de uma depressão, o que
fez com que proliferassem empresas independentes (não pertencentes à
Bell). Em 1903, as empresas Bell controlavam menos da metade dos
telefones da América. As empresas independentes e as cooperativas
rurais tinham a maioria. De fato, mais da metade das aldeias e cidades
tinha mais de um serviço. Talvez em 2003 consigamos alcançar de
novo esse nível de concorrência!
Não havia na época nenhuma razão óbvia por que essas muitas
empresas telefônicas independentes não pudessem florescer no século
XX. É certo que uma concorrência direta em um dado lugar pode ser
ruinosa devido aos elevados custos fixos e aos baixos custos marginais
típicos da rede telefônica. As economias de escala tradicionais sugeri-
riam, pois, a consolidação em nível local. Mas que forças e estratégias
levaram ao surgimento de uma empresa telefônica dominante nacional,
o Sistema Bell?
Por mais estranho que pareça, o fundamental foi o serviço telefôni-
co de longa distância. Dizemos “por estranho que pareça” porque o
serviço de longa distância não parecia ser uma vantagem competitiva
decisiva na virada do século. Em 1900, apenas meros 3% de todas as
ligações eram de longa distância. Isso torna evidente que a maioria das
pessoas não dava muita importância ao serviço de longa distância, e
muitas empresas telefônicas nem mesmo o ofereciam; elas ganhavam
dinheiro com serviço de tarifas de curta distância. Além disso, a capaci-
dade de longa distância é um problema técnico importante.
Mas esse era um sinal de futuro fracasso. As empresas telefônicas
locais estavam achando muito lucrativo combinar cidades adjacentes e
estender seu alcance. E algumas empresas, sobretudo nas áreas urbanas,
estavam dispostas a pagar muito pelo serviço de longa distância.
O Sistema Bell, de longe a rede mais ampla de longa distância,
enfrentou, pois, uma questão estratégica fundamental: seria melhor
restringir o acesso de longa distância a suas afiliadas ou abrir sua rede
às independentes? A princípio, a Bell permitiu apenas às afiliadas o
acesso à sua rede de longa distância. Depois de 1900, com a prolifera-
ção das independentes, a Bell encontrou a estratégia vencedora: abrir
para as empresas não afiliadas que satisfizessem os padrões técnicos e
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operacionais da Bell e que não fossem concorrentes diretas em nível

local. Essa estratégia estimulou o tráfego em toda a rede da Bell,
aumentou o valor do serviço da Bell ao ampliar o número de partes
que poderiam ser alcançadas e fortaleceu a Bell em relação às empresas
independentes nos lugares onde ela enfrentava concorrência.
Logo a vantagem do Sistema Bell baseada em sua rede de longa dis-
tância reverteu a maré da concorrência. O pico da porcentagem total
de telefones controlados por empresas independentes que não se inter-
ligavam, cerca de 41%, foi alcançado no ano em que a Bell implemen-
tou a bobina de carga no sistema, que aumentou muito suas capacida-
des de operação a longa distância. A Bell conseguiu cobrar mais por
seu serviço local do que as rivais independentes e ainda assim permane-
cer atraente graças à sua capacidade de realizar ligações de longa dis-
tância. As independentes tentaram estabelecer uma alternativa nacional
para o Sistema Bell, mas não conseguiram, em parte porque a Bell con-
trolava as principais cidades.
Com o tempo, essas vantagens possibilitaram ao Sistema Bell tor-
nar-se a empresa telefônica dominante tanto em nível local quanto em
longa distância, posição em que se manteve, sob o nome corporativo
de AT&T, até seu desmembramento em 1984. A AT&T recusou às
rivais locais o acesso à sua rede de longa distância sob o argumento de
que essa interligação com as independentes de padrões inferiores (dita-
dos pela concorrência) poderia comprometer a integridade de toda a
sua rede. De maneira mais geral, a AT&T esforçou-se para obter um
modelo de monopólio natural para o sistema telefônico. Depois de
1907, a AT&T comprou muitas concorrentes locais, que presumivel-
mente haviam sido enfraquecidas por essas táticas. As aquisições da
AT&T foram aceitas para apoiar um serviço universal, em detrimento
da concorrência.
Muitas das empresas atuais enfrentam problemas de interligação
não muito diferentes daqueles que a AT&T enfrentou 100 anos atrás.
Do mesmo modo como as empresas independentes queixavam-se
então de sua incapacidade de oferecer serviço de longa distância, os
fornecedores de software de hoje temem que a Microsoft dê aos pró-
prios programadores informação sobre interfaces superior (em qualida-
de e oportunidade) à que recebem. A lição econômica aplica-se a todas
as épocas: se você controla uma interface básica ou um gargalo, você
deve disponibilizá-lo, mas sob seus termos e condições. Estes incluem
as condições técnicas necessárias para preservar a integridade de seu
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produto e os termos econômicos para compensá-lo pela perda de

quaisquer negócios. A história dos primórdios do Sistema Bell também
ilustra como o controle de certos clientes-chave (por exemplo, Nova
York e Chicago) pode ser explorado com sucesso para obter uma posi-
ção dominante no mercado na presença dos efeitos de rede.
Televisão em cores
Nosso próximo exemplo histórico é bem mais recente: a adoção da
televisão em cores nos Estados Unidos. A televisão talvez seja o maior
dos movimentos vitoriosos. Cerca de 99% dos lares americanos têm
pelo menos um televisor, o que torna esses aparelhos mais onipresentes
do que os telefones e os vasos sanitários com descarga.
A tecnologia da televisão em cores usada nos Estados Unidos é
conhecida como Comitê Nacional dos Sistemas de Televisão (NTSC).*
(Os críticos insistem que NTSC na verdade quer dizer “Nunca a
Mesma Cor Duas Vezes.”).** Esse sistema foi adotado formalmente
pela Comissão Federal de Comunicações em 1953. A história da ado-
ção desse sistema constitui um exemplo de fixação formal de padrões
viciosa que dá o que pensar.
Começamos nossa história com o início da transmissão de TV
comercial em preto e branco nos Estados Unidos em 1º de julho de
1941. Naquela época, a RCA, proprietária da NBC e maior produtora
de televisores em preto e branco, era uma força poderosa no mundo
do rádio e da televisão. Mas o futuro da televisão seria claramente
colorido, conforme fora demonstrado na América pela primeira vez
pelos Bell Labs em 1929.
Por toda a década de 1940, a CBS, rede líder de televisão, esforça-
va-se para que se adotasse o sistema mecânico de televisão em cores
que ela estava desenvolvendo. Nesse período, a RCA empenhava-se em
vender televisores em preto e branco, aperfeiçoando sua tecnologia e,
sob a legendária liderança de David Sarnoff, trabalhando no próprio
sistema de televisão em cores. Quando o sistema da CBS assumiu a
liderança em desempenho, a RCA exortou a FCC a esperar por um sis-
tema eletrônico. Um dos principais problemas do sistema da CBS era
que ele não era compatível com a tecnologia anterior: os televisores
* Do inglês, National Television Systems Committee. (N.T.)

** “Never Twice the Same Color.” (N.T.)
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coloridos da CBS não poderiam receber as transmissões em preto e

branco sem um conversor especial.
Apesar desse obstáculo, a FCC adotou o sistema da CBS em outu-
bro de 1950, depois de um teste comparativo entre os dois sistemas. O
sistema da RCA simplesmente ainda não estava pronto. Conforme
disse o próprio David Sarnoff: “Os macacos estavam verdes, as bana-
nas, azuis, e todos riram muito.” Esse foi um trunfo político de grandes
proporções para a CBS.
O resultado mercadológico foi outra história. A RCA e Sarnoff
recusaram-se a jogar a toalha. Ao contrário, redobraram os esforços em
três frentes. Primeiro, a RCA continuou a criticar o sistema da CBS.
Segundo, a RCA intensificou seus esforços para colocar televisores em
preto e branco e, assim, formar uma base instalada de usuários cujos
equipamentos seriam incompatíveis com a tecnologia da CBS. “Cada
aparelho que colocamos no mercado torna as coisas mais difíceis para
a CBS”, disse Sarnoff na época. Terceiro, Sarnoff intensificou a pesqui-
sa e desenvolvimento da RCA em seu sistema de televisão em cores,
com equipes trabalhando no laboratório 24 horas por dia. A tecnologia
resultante foi literalmente feita com espelhos.
A CBS situava-se em situação frágil para tirar vantagem de sua vitó-
ria política. Para começar, a CBS não tinha capacitação industrial na
época e não havia arranjado um aliado no setor da indústria para ini-
ciar a produção. Em seguida à decisão da FCC, a CBS realmente
adquiriu um fabricante de televisores, a Air King, mas seriam precisos
alguns anos antes que a Air King pudesse fabricar televisores em escala
econômica e comercial. Como resultado, a pré-estréia oficial da trans-
missão colorida da CBS em 25 de junho de 1951, que apresentava Ed
Sullivan, entre outros, foi em sua maior parte invisível, vista apenas em
estúdios especiais. Na época, havia cerca de 12 milhões de televisores
nos Estados Unidos, mas somente algumas dezenas deles puderam
receber as cores da CBS.
Uma espécie de sorte também entrou na imagem. Com o início
da guerra da Coréia, o governo americano declarou que os materiais
necessários para a produção de televisores coloridos eram essenciais
para o esforço de guerra e ordenou a suspensão da montagem de
TVs em cores. Tanto a CBS quanto a RCA ficaram secretamente
satisfeitas. A CBS era incapaz de fabricar televisores coloridos de
qualquer modo. A RCA estava contente com o adiamento das vendas
de televisores coloridos, gostou de ter tempo para avançar ainda mais
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sua tecnologia e ficou satisfeita com o tempo para ampliar a base ins-
talada de televisores em preto e branco incompatíveis com o sistema
de cores da CBS.
Na época em que a proibição foi modificada, em junho de 1952, o
sistema da RCA estava pronto para a estréia. Formara-se no NTSC um
consenso em apoio ao sistema da RCA. Isso ficou conhecido como siste-
ma NTSC, apesar do fato de que a RCA possuía a maior parte das cente-
nas de patentes que o controlavam. Essa troca de etiquetas foi um dispo-
sitivo que salvou as aparências para a FCC, que poderia ser vista como a
seguir um consórcio do setor, em vez de seguir a RCA. Em março de
1953, Frank Stanton, presidente da CBS, levantou a bandeira branca ao
observar que com 23 milhões de televisores em preto e branco instalados
nos lares americanos a compatibilidade era realmente importante. Em
dezembro de 1953, a FCC reverteu oficialmente a decisão de 1950.
Mais uma vez, porém, a vitória política não conduziu com tanta
facilidade ao êxito no mercado. Em 1954, Sarnoff previu que a RCA
venderia 75 mil televisores. Na verdade, só foram comprados 5 mil
aparelhos, talvez porque apenas poucos clientes estavam dispostos a
pagar US$1 mil pelo televisor de 12½ polegadas em vez de US$300
pelo aparelho de 21 polegadas em preto e branco. Visto em perspecti-
va, isso não parece tão surpreendente, sobretudo em vista de que os
televisores coloridos não ofereceriam muito valor agregado enquanto
as emissoras de televisão não investissem na capacidade de transmitir
em cores e os programas coloridos não se tornassem disseminados.
Tudo isso leva tempo. O problema do ovo e da galinha teria de ser
solucionado antes que o pavão da CBS pudesse prevalecer.
Conforme ocorreu, as afiliadas da NBC e da CBS investiram em
equipamentos de transmissão em cores com bastante rapidez: 106 das
158 estações das 40 cidades principais conseguiam transmitir progra-
mas coloridos em 1957. Mas isso não tinha muita importância para os
telespectadores, uma vez que as redes eram bem mais lentas em ofere-
cer programação colorida. Em 1965, a NBC oferecia 4 mil horas de
cores, mas a CBS só mostrava 800 horas e a ABC, apenas 600. O resul-
tado: em 1963, apenas cerca de 3% dos lares com televisores tinham
aparelhos coloridos, que continuavam de três a cinco vezes mais caros
que os receptores em preto e branco.
Embora brilhantes para conseguir firmar sua tecnologia como
padrão, Sarnoff e a RCA não foram capazes de pôr em funcionamento
todos os componentes necessários do sistema para obter rentabilidade
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na década de 1950. Em conseqüência disso, em 1959 a RCA já gastara

US$130 milhões para desenvolver a TV em cores sem ter nenhum
lucro a contabilizar. As partes que faltavam eram a criação e a distribui-
ção da programação em si: o conteúdo. Naquela época, como hoje, era
necessário um fator de atração para fazer com que as famílias investis-
sem em aparelhos de televisão em cores. O fator de atração de 1960
foi O Mundo Maravilhoso das Cores, de Walt Disney, que Sarnoff obte-
ve da ABC em 1960. O primeiro lucro operacional da RCA com as
vendas de televisores coloridos veio em 1960, e a RCA começou a ven-
der cinescópios em cores para a Zenith e outras. O resto é história: os
televisores coloridos tornaram-se melhores e mais baratos e o pavão da
NBC ficou famoso.
Podemos aprender muito com esse episódio, por mais antigo que
possa ser na era da Internet. Primeiro e acima de tudo, a adoção de
uma nova tecnologia pode ser dolorosamente lenta se a relação
preço/desempenho não for atraente e se requerer a adoção por parte
de um grande número de participantes diferentes. Para que a televisão
em cores realmente oferecesse valor aos espectadores, não era suficien-
te conseguir fabricantes de televisores e fazer com que as redes concor-
dassem com um padrão; eles tinham de produzir aparelhos que tives-
sem um bom desempenho e a um preço razoável, eles tinham de criar
um conteúdo irresistível e tinham de induzir as emissoras a investir em
equipamento de transmissão. A tecnologia simplesmente não estava
pronta para o mercado de massa em 1953, quanto menos em 1950.
Curiosamente, os europeus, por esperarem mais uma década antes da
adoção do PAL e do SECAM, acabaram por ter um sistema melhor. O
mesmo ato de pular carniça está agora acontecendo ao contrário: o sis-
tema digital HDTV que está sendo adotado nos Estados Unidos é supe-
rior ao sistema escolhido anos antes pelos japoneses, conforme explica-
remos na próxima seção.
Segundo, o colapso do padrão da CBS demonstra que as vantagens
do primeiro a agir não são decisivas, mesmo em mercados fortemente
sujeitos à oscilação. Como a tecnologia da CBS em 1950 não era com-
patível com a tecnologia anterior, não fora testada no mercado, nem
estava pronta para comercialização, ela na verdade nunca deu partida.
Com a existência de um rival comprometido que simplesmente não
desistiria, o jogo estava longe de terminar após o voto da FCC.
Terceiro, a experiência da televisão colorida ressalta a importância
de formar alianças. A CBS tinha os aliados políticos necessários para
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obter a aprovação de seu sistema pela FCC em 1950, mas essa foi uma
vitória de Pirro, uma vez que faltava à CBS a capacidade industrial, ou
um aliado conveniente, para começar a bombear televisores em volu-
mes comerciais. Naquela época, assim como agora, os vencedores têm
de assumir riscos maiores ao preparar a capacidade industrial e até o
hardware antes de fixar um padrão formal. De fato, como discutire-
mos mais adiante, inundar o mercado com equipamentos construídos
segundo suas especificações pode ser uma forma de fazer com que o
processo de fixação de padrões oscile a seu favor. Mas essa não é uma
estratégia para os tímidos.
Quarto, o exemplo da televisão em cores mostra os perigos de sen-
tar-se e presumir que pode manter o domínio do mercado só porque
você controla a geração atual da tecnologia ou tem uma grande base
instalada. Sarnoff, visionário que era, foi naturalmente tentado a orde-
nhar a vaca de dinheiro das operações em preto e branco da RCA em
vez de correr para introduzir a televisão em cores. A adoção pela FCC
da tecnologia de cores da CBS em 1950 constituiu um toque de alerta.
Sarnoff foi então capaz de arrancar a vitória da mandíbula da derrota
apenas por assumir riscos e redobrar seus esforços. No final das contas,
a CBS desempenhou um papel vital em espicaçar a RCA para que esta
prosseguisse com o desenvolvimento do sistema de cores.
Televisão de alta definição

Nosso último exemplo ampliado é o da televisão de alta definição,
agora às vezes chamada de televisão digital. A história da HDTV é,
naturalmente, bem mais recente do que os outros exemplos. Mesmo
assim, os planos para adotar a HDTV nos Estados Unidos vêm-se des-
dobrando por mais de uma década. A HDTV é a sucessora do padrão
NTSC de televisão em cores, e a experiência da HDTV sustenta nosso
tema: a tecnologia muda, como os integrantes do elenco, mas não os
aspectos econômicos básicos.
A HDTV – quando finalmente chegar – constituirá um grande
aperfeiçoamento em relação à radiodifusão de imagens de hoje. Os
proponentes da HDTV afirmam que ela oferece uma qualidade de
imagem equivalente ao filme de 35mm, com cerca do dobro da resolu-
ção apresentada pelo padrão NTSC, isso para não mencionar o som
surround de seis canais. Você pode se perguntar por que uma década
depois que a FCC criou o Comitê Consultivo do Serviço Avançado de
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Televisão para estudar os padrões da HDTV, esse tipo de transmissão

televisiva ainda não tenha ainda sido lançado nos Estados Unidos.
A HDTV não tem sido considerada apenas o futuro da televisão.
Ela também tem sido considerada essencial para a saúde da indústria
americana de eletrônica de consumo. Nos idos da década de 1980 e
início da de 1990, um observador após o outro proclamava que a força
industrial americana estaria em perigo se os Estados Unidos perdessem
a “guerra” da HDTV contra japoneses e europeus. Esses sábios obser-
varam, com exatidão, que os Estados Unidos importam a grande maio-
ria de seus televisores e que eles eram a mais lenta das três regiões a
fixar padrões de HDTV.
Nesse contexto, os chamados para que o governo federal assumisse
um papel ativo na promoção da HDTV tornaram-se cada vez mais for-
tes e urgentes. Como, indagava-se, poder-se-ia depender do “mercado”
para coordenar a introdução da produção de equipamentos, da progra-
mação, dos sistemas de transmissão e dos receptores de HDTV?
Permaneça em sintonia.
Nos idos da década de 1970, o governo japonês coordenou e subsi-
diou o desenvolvimento das várias tecnologias necessárias para que a
HDTV funcionasse. A empresa pública de radiodifusão japonesa, a
NHK, iniciou transmissões experimentais com o uso do sistema analó-
gico “Muse” em 1979. As empresas japonesas e o governo gastaram
por volta de US$1,3 bilhão para desenvolver a tecnologia de HDTV.
Em 1986, os Estados Unidos apoiaram o sistema japonês como padrão
mundial, resultado que só foi frustrado pelo protecionismo europeu.
Em 1991, a NHK transmitia oito horas diárias. Mas os receptores per-
maneciam extremamente caros e as vantagens da HDTV só eram evi-
dentes nos aparelhos maiores (36 polegadas para cima).
Um episódio interessante ocorrido em fevereiro de 1994 mostra
como os movimentos vitoriosos de padrões podem ser frágeis. Um alto
funcionário do Ministério dos Correios e das Telecomunicações
(MCT) afirmou que o governo japonês cogitava em abandonar o siste-
ma Muse (analógico) porque “a tendência do mundo é digital”. Em
uma demonstração estonteante da importância das expectativas e da
confiança do consumidor nas guerras de padrões, só essa declaração
lançou o mercado em confusão. Um executivo da Matsushita afirmou
que “isso é como jogar água no ouvido de uma pessoa adormecida.”
Logo no dia seguinte, os presidentes da Matsushita, da NEC e da Sony,
juntamente com os executivos principais de outros oito fabricantes de
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televisores, deram uma entrevista coletiva para defender a tecnologia

Muse e o funcionário do MCT foi obrigado a retratar-se. Mas o estra-
go já estava feito: como poderia a retratação ter credibilidade?
Com efeito, as vendas de receptores de HDTV no Japão continua-
ram lentas durante anos. Dado o pendor dos japoneses por quinquilha-
rias, isso pode ser mais um simples problema de preços altos do que o
medo de ficar marginalizado com um aparelho eletrônico incompatí-
vel. Em 1994, os receptores mais baratos de HDTV ainda custavam
US$6 mil e apenas cerca de 20.000 aparelhos haviam sido vendidos no
Japão. As vendas realmente aceleraram-se em 1995, quando foram
vendidos 81.000 receptores; em 1996, as vendas mais do que dobra-
ram, chegando a 198.000 aparelhos. Mesmo assim, no início de 1997,
as vendas acumuladas chegaram a apenas 330.000 aparelhos, uma gota
no balde no mundo da televisão, o maior dos produtos de massa.
Hoje, os japoneses estão bancando um sistema todo digital e basea-
do em satélites e programado para entrar em operação por volta do
ano 2000 (a antecipação do prazo inicial de 2007 reflete a fraca recep-
ção do sistema Muse). Os japoneses não usarão o sistema de transmis-
são empregado pelos americanos, o que reduzirá até certo ponto as
economias de escala disponíveis para os fabricantes de televisores. Mas,
em uma vitória para os Estados Unidos, os japoneses adotaram o
mesmo padrão para produzir e exibir sinais digitais de vídeo. Assim, as
mesmas câmaras, monitores e equipamento correlato podem ser usa-
dos nos estúdios de TV do mundo todo e as fitas de vídeo fabricadas
nos Estados Unidos poderão ser reproduzidas nos aparelhos de video-
cassete no mundo inteiro. Os sistemas digitais europeus, japoneses e
americanos usarão todos os mesmo padrão MPEG-2 para comprimir
as imagens a serem transmitidas.
Os europeus foram os segundos na “corrida” e não foram mais
bem-sucedidos. Eles formaram em 1986 uma joint venture para a
HDTV denominada Eureka 95. Essa joint venture desfrutava de um
financiamento de US$180 milhões da Comissão Européia, juntamente
com a participação da Philips, da Thomson e da Bosch, entre outras.
Esse projeto desenvolveu um sistema analógico, o “HD-MAC,” desti-
nado a facilitar a transição dos sistemas europeus existentes, PAL e
SECAM. No entanto, como os sinais do HD-MAC não poderiam ser
interpretados pelos receptores existentes, a CE obrigou as radiodifuso-
ras por satélite a utilizarem os sistemas tradicionais (D MAC e D2-
MAC) no início da década de 1990. A compatibilidade com a tecnolo-
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gia anterior só poderia ser alcançada a um alto preço: as emissoras

queixavam-se de que a qualidade da imagem do D-MAC e do D2-
MAC era só um pouco melhor do que a do PAL. Em 1993 os europeus
abandonaram o HD-MAC. Agora os europeus estão planejando adotar
um sistema totalmente digital, semelhante, mas não idêntico, ao siste-
ma japonês.
Enquanto isso, os Estados Unidos estavam bem atrás, em grande
parte por causa do poder político das emissoras, que tinham pouco a
ganhar com a chegada da HDTV. Não havia nenhum padrão técnico
em vista em 1989, ano em que a NHK iniciou suas transmissões regu-
lares de HDTV.
Os Estados Unidos escolheram um meio singular de gerir a transi-
ção da TV analógica para a digital. Ainda chamuscada pela débâcle do
padrão incompatível de cor da CBS de 1950 e como sempre atrelada
aos interesses das emissoras, a FCC decidiu doar bilhões de dólares de
valioso espaço de espectro para permitir que as emissoras realizassem a
transmissão simultânea. Alocou-se para cada emissora um segundo
canal de 6MHz para transmitir simultaneamente os sinais de HDTV e
NTSC durante quase uma década. Depois disso, as emissoras deverão
devolver o espectro adicional e os proprietários de aparelhos analógicos
precisarão adquirir conversores para receber os sinais da HDTV. Esse
arranjo surgiu de uma manobra esperta de lobby iniciada ainda na déca-
da de 1980: ao apavorar o Congresso com a possibilidade de os japone-
ses derrotarem os americanos na HDTV, as emissoras conseguiram pre-
servar para si mesmas o espaço de canal vago na parte de UHF do
espectro que corria o risco de ser designado para outros usos que não o
de televisão. Lembre-se desse ponto chave à medida que a história da
HDTV se desenrolar: as emissoras há muito cobiçam mais espaço (livre)
do espectro, mas nunca tiveram muito apetite pela HDTV em si.
Em 1988, a FCC ajudou a estabelecer um organismo do setor para
realmente escolher o padrão de transmissão da HDTV com base em
testes de desempenho. Vinte e três propostas foram submetidas em
1988, mas apenas seis permaneciam quando os testes estavam para
começar no outono de 1991. Os seis sistemas eram patrocinados por
quatro equipes: (1) NHK, (2) Zenith e AT&T, (3) General Instrument
e MIT (duas propostas), (4) Philips, Sarnoff Research Labs, NBC e
Thomson (duas propostas). Em maio de 1993, após a saída da NHK,
as três equipes remanescentes formaram a “Grande Aliança”, fundindo
suas tecnologias e concordando em fazer licenciamentos entre si. Isso
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realmente pôs fim à rivalidade entre elas na guerra de padrões.

Finalmente, em fevereiro de 1994, partes do sistema original da Zenith
foram escolhidas em detrimento das do sistema da General Instrument.
Apesar dos acordos de licenciamento entre elas, as ações da Zenith dis-
pararam com a notícia.
Ironicamente, os Estados Unidos saltaram agora para a liderança
justamente porque entraram tarde na briga. O sistema americano é
totalmente digital, enquanto os sistemas NHK e MAC são analógicos.
Essa reviravolta nos acontecimentos não mostra apenas os perigos de
correr prematuramente. Também ilustra as vantagens de usar a concor-
rência, em vez da autoridade central, para escolher tecnologia. O moti-
vo pelo qual os Estados Unidos têm um sistema de HDTV totalmente
digital é porque no último dia de recebimento de propostas do sweeps-
take de maio de 1991 a General Instrument deu entrada em um siste-
ma totalmente digital. As outras equipes haviam antes questionado a
viabilidade de encaixar um sistema totalmente digital na faixa de sinto-
nização de 6MHz disponível. Atordoados pelo exemplo da General
Instrument, todos, com exceção da NHK, desenvolveram sistemas digi-
tais no prazo de um ano.
Em 1996, quando a FCC estava finalmente pronta para emitir o
novo padrão de HDTV, um grupo de empresas de computação e de big
shots de Hollywood procurou alterar as especificações sob o argumen-
to de que elas impediriam a convergência e a concorrência entre os
setores de televisão e computadores pessoais, colocando-os em desvan-
tagem na “guerra pelos espectadores”. Quando as emissoras concorda-
ram no final de 1996 em retirar as especificações objetadas, os setores
de radiodifusão, eletrônica de consumo e computação chegaram a um
amplo acordo sobre o padrão da TV digital. Na véspera de Natal,
finalmente a FCC concretizou a adoção oficial do padrão de HDTV.
Em uma vitória para o setor de computação, “o padrão não inclui exi-
gências com respeito aos formatos de varredura, às razões de aspecto e
às linhas de resolução”.
A seleção do padrão técnico da HDTV, no entanto, estava longe de
ser o final da história. Foi mais o tiro inicial de uma corrida de bicicle-
tas em que nenhum ciclista quer assumir a dianteira e lutar contra o
vento. Lembra-se de como as emissoras arrastavam os pés no início da
HDTV, mais ávidas de espaço de espectro do que da HDTV como tal?
Pois bem, com certeza elas lutaram arduamente pelo direito de usar o
novo espectro do modo que melhor lhes conviesse, de demorar para
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iniciar as transmissões digitais e de manter o espectro adicional o maior

tempo possível.
Alguns desses aspectos foram resolvidos em abril de 1997, quando
a FCC fixou as regras para a adoção da TV digital. No que poderia ser
um novo golpe para a introdução apressada da HDTV, a FCC “não
exigirá que as emissoras transmitam programação ‘de alta definição’ ou
transmitam de início simultaneamente sua programação analógica no
canal digital”. E o horário “elaborado” com o acordo das emissoras
como compensação por obter os novos “canais digitais” não chega a
ser de tirar o fôlego. As regras da FCC exigem que as afiliadas das qua-
tro redes principais e os dez mercados principais estejam no ar com
sinal digital em 1º de maio de 1999. As afiliadas das quatro redes prin-
cipais nos mercados de 11 a 30 têm de estar no ar em 1º de novembro
de 1999. Assim, cerca de metade dos lares americanos conseguirão
receber sinais digitais pelo ar em 1º de janeiro de 2000. (A FCC fixou
a data de 2006 para a tentativa de devolução do segundo canal.)
O que tudo isso significará para as vendas de receptores de HDTV,
porém, não está nem um pouco claro. Cerca de 65% dos lares nos
Estados Unidos têm TV a cabo e até agora nenhuma das operadoras
principais de TV a cabo tem planos de oferecer programas em alta
definição. Bem pelo contrário, muitas estão tentando expandir o
número de programas que podem oferecer mediante a redução da qua-
lidade de cada canal. A TCI, por exemplo, está implementando ima-
gens de meia resolução conhecidas como imagens com qualidade VHS,
uma vez que a gravação em VHS deixa a imagem com cerca da metade
da nitidez da imagem original. Esse é um desdobramento para a
HDTV que nos leva a refletir. O setor de radiodifusão por satélite tam-
bém não anunciou planos de oferecer programação em alta definição.
A TV digital tende mais a significar um número adicional de canais do
que alta definição, pelo menos por enquanto, uma vez que os recepto-
res de HDTV deverão custar até US$10 mil.
Inevitavelmente, então, uma nova luta está se armando entre os que
distribuem programação de vídeo, sobretudo as emissoras, e os que ven-
dem receptores de televisão. O apontar de dedos é quente e pesado.
Ninguém quer ir primeiro. Mas ninguém também quer dar a aparência
de estar atrapalhando o advento da HDTV. As redes dizem que não
podem implementar planos específicos para o uso de seus canais digitais
até que os fabricantes de televisores divulguem suas intenções. Mas os
fabricantes fizeram o mesmo tipo de crítica às emissoras, o que resultou
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em um jogo de altos interesses entre medrosos. Além disso, o Congresso

está se sentindo frustrado pelas emissoras, que obtiveram espectro de
graça com a promessa de implementar a HDTV e agora procuram utili-
zá-lo para outros fins. Prevemos o aparecimento razoavelmente rápido
da televisão digital, com o emprego de conversores sobre os aparelhos
de televisão para decodificar os sinais digitais e reproduzi-los em recep-
tores convencionais. Mas as perspectivas de vendas significativas de
receptores de alta definição continuam sombrias.
Às vezes, a HDTV parece apenas azarada. Em fevereiro de 1998,
quando a WFAA-TV em Dallas tornou-se uma das primeiras emissoras
do país a realizar transmissões digitais regulares, descobriu-se mais um
outro obstáculo ao uso da HDTV: as transmissões da HDTV causaram
interferência nos monitores cardíacos de dois hospitais próximos. As
casas de saúde utilizavam freqüências que a FCC designara agora para as
emissoras utilizarem nas transmissões de HDTV. Nada aconteceu com os
doentes do coração, mas o incidente constituiu mais um lembrete dos
muitos custos envolvidos na mudança para um novo padrão de televisão.
A história da HDTV certamente mostra como pode ser difícil e
demorado estabelecer um novo padrão tecnológico quando é preciso
encaixar tantos pedaços do quebra-cabeça para formar a figura. A tor-
turada história da HDTV também ressalta outros princípios econômi-
cos, que desenvolveremos nos próximos capítulos:
• Os líderes pioneiros (Japão) podem ficar para trás com facilida-

de se padronizarem uma tecnologia que não seja suficientemen-
te avançada em relação às gerações mais antigas para obter
massa crítica.
• Um grupo poderoso (a indústria de computação) pode reverter

a situação no final do processo.
• Sempre é possível fazer uma trégua em uma guerra de padrões

(a Grande Aliança) mediante a fusão de tecnologias e o acordo
de licenciamento de patentes essenciais entre os participantes.
• Pode ser difícil manter uma coalizão se alguns de seus membros

(emissoras) preferirem retardar ou sabotar o novo padrão.
Do mesmo modo que a força de uma corrente depende de seu elo

mais fraco, o ritmo de adoção pode ser ditado pelo componente forne-
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cedor que estiver menos interessado no novo padrão. Isso constitui um

lembrete de que você deve dar a seus parceiros na aliança incentivos
para levar a tecnologia adiante se você estiver mais ansioso do que eles
para obter uma adoção rápida.
LIÇÕES
A era da informação assenta-se sobre a economia de redes, e não sobre

a economia de fábricas. O feedback positivo é essencial para a econo-
mia de redes. Felizmente existem alguns princípios orientadores para
ajudar-nos a compreender a economia de redes. Melhor ainda, muitas
das forças econômicas hoje tão poderosas na economia de redes não
são completamente novas. Vários setores já as enfrentaram no passado
e podemos aprender muito com a experiência deles.
Em seguida encontram-se as principais lições que se podem tirar da
economia de redes e do feedback positivo, de nossa análise das alter-
nâncias básicas e das estratégias genéricas nos mercados de redes e de
nossos estudos de casos históricos do surgimento de novas tecnologias:
• O feedback positivo é o processo dinâmico pelo qual o mais

forte fica mais forte. Mas essa força tem um lado sombrio: o
feedback positivo também torna o fraco mais fraco.
• A dinâmica de adoção na presença do feedback positivo tende a

seguir um padrão previsível. O padrão típico envolve o caminho
de crescimento em forma de S ou “logístico”: um início lento,
seguido por um crescimento explosivo e depois pela saturação.
• Os consumidores valorizam as tecnologias da informação

amplamente utilizadas, do mesmo modo que valorizam as redes
de comunicações de amplo alcance. As economias de escala do
lado da demanda, ou exterioridades de rede, constituem uma
das causas principais do feedback positivo na economia da
informação.
• O feedback positivo funciona em benefício das grandes redes e

em prejuízo das pequenas. Esse princípio aplica-se tanto às redes
reais, como a telefônica ou a uma rede de modems compatíveis,
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quanto às redes virtuais, como a dos usuários da planilha eletrô-

nica Lotus 1-2-3.
• As expectativas dos consumidores são vitais para obter a massa

crítica necessária para abastecer o crescimento. Nos estágios ini-
ciais da introdução do produto, é essencial gerenciar as expecta-
tivas.
• As empresas que introduzem novos produtos e tecnologias

enfrentam uma alternância fundamental entre desempenho e
compatibilidade. A estratégia de evolução envolve um alto grau
de compatibilidade com tecnologias anteriores, mas um limitado
aperfeiçoamento de desempenho. Já a estratégia de revolução
envolve pouca ou nenhuma compatibilidade com os produtos
existentes, mas um desempenho irresistível.
• As empresas que introduzem novos produtos e tecnologias tam-

bém enfrentam uma alternância fundamental entre abertura e
controle. As tecnologias abertas tendem mais a ganhar populari-
dade, mas as recompensas desse sucesso são muito maiores para
um inovador que consiga manter controle sobre o uso e o proje-
to dessa tecnologia.
• Há quatro estratégias genéricas para os inovadores nos merca-

dos de rede: jogo de desempenho, controle da migração, migra-
ção aberta e descontinuidade. Essas estratégias diferem ao longo
das dimensões de desempenho/compatibilidade e abertura/con-
trole.
• Muitas das táticas para lidar com o feedback positivo e com as

exterioridades de rede já foram tentadas no passado. Todos
temos muito a aprender com os exemplos históricos, que vão
desde os primeiros dias do setor de telefonia até a introdução da
TV em cores.
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Cooperação e
8 Compatibilidade
Cientes de como funciona o feedback positivo e informados dos prece-

dentes históricos, estamos agora prontos para explorar em profundida-
de as diferentes estratégias de concorrência nos mercados de rede. Este
capítulo examina as estratégias de abertura, a migração aberta e a des-
continuidade, que se baseiam fundamentalmente na cooperação entre
aliados. O capítulo seguinte focalizará as estratégias de controle, o con-
trole de migração e o jogo de desempenho no contexto da guerra entre
tecnologias incompatíveis.
A estratégia nos mercados de rede difere da estratégia nos merca-
dos de conteúdo de informação, para não falar nos tradicionais merca-
dos industriais. Perceber logo quem são seus aliados e quem são seus
inimigos é particularmente importante nos mercados de rede por causa
da natureza de o-vencedor-leva-tudo desses mercados. Você quer
mesmo um padrão “aberto”? E os outros? De que aliados você precisa
para vencer e como pode atraí-los com maior eficácia? Você é capaz de
reunir aliados para lançar sua tecnologia com sucesso ao mesmo tempo
em que mantém certo controle sobre a evolução dela? Deve entrar em
uma guerra de padrões ou buscar logo uma trégua? E o que fazer caso
diminua sua fatia de mercado em um setor de rede? Examinaremos
atentamente essas questões nas páginas que seguem.
263
SHAP8.QXD 2/4/2010 12:15 PM Page 264
Muitos comentaristas comparam o ciberespaço ao Oeste Selvagem,

onde os velhos padrões de comportamento não mais se aplicam e nada
é de ninguém. Talvez, mas a abordagem do caubói solitário raramente
funciona na era da informação. A economia de rede e o feedback posi-
tivo tornam a cooperação mais importante do que nunca. A maioria
das empresas precisa cooperar com outras para estabelecer padrões e
criar uma rede única de usuários compatíveis. Porém, mal a tinta seca
no acordo firmado, essas mesmas empresas trocam de marcha e pas-
sam a competir cabeça com cabeça por sua fatia da rede. O termo coo-
petição expressa a tensão entre cooperação e competição que prevalece
nos setores de rede. Quando elementos distintos têm de operar juntos
em um sistema, as supremas questões estratégicas dizem respeito à coo-
peração e à coordenação: com quem se deve cooperar, até que ponto e
em que condições?
COMO OS PADRÕES MUDAM O JOGO
Ao planejar sua estratégia considerando o feedback positivo e os efeitos

de rede, é preciso identificar seus aliados naturais desde o início. Pode
ser um processo difícil, pois não há linhas de guerra nítidas nos merca-
dos de rede. Por exemplo, não se pode confiar que os demais partici-
pantes do mercado queiram de fato estabelecer um padrão. É mais pro-
vável que um fornecedor titular prefira a morte de uma nova tecnolo-
gia por falta de padronização, na esperança de prolongar seus lucros
com a tecnologia antiga. Duvidamos de que a Microsoft tenha grande
interesse em um padrão único do Unix ou, pelo mesmo motivo, num
padrão unificado da Java, pois essas tecnologias constituem muito mais
um desafio do que uma oportunidade para ela. Cuidado com empresas
que participam de maneira formal ou informal do processo de padro-
nização e que, no fundo, não têm interesse no surgimento de um
padrão de sucesso.
Ao negociar padrões, cuidado com as empresas que,

no fundo, não tenham interesse no desenvolvimento
de um padrão de sucesso.
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Cooperação e Compatibilidade ½ 265
Mesmo que todos os aliados acolham um padrão, podem discordar

sobre sua extensão e grau de detalhamento. Como vimos, uma impor-
tante questão, embora surgida com atraso, no processo de padroniza-
ção da HDTV foi saber se o padrão incluiria especificações sobre for-
matos de varredura e linhas de resolução. O alcance da padronização
também está sob ataque no caso do DVD, com uma aparente quebra
de unidade no tocante à parte de “gravação” do padrão. Os principais
participantes da indústria do DVD concordaram com um padrão de
“leitura”, por pressão dos fornecedores de conteúdo, que preferem
naturalmente um formato padronizado para seus produtos. Mas esses
mesmos fornecedores não se preocupam com padrões de gravação.
Quando nada, ficariam felizes com padrões incompatíveis, pois isso
dificultaria a ação dos piratas. Sem o poder harmonizador da pressão
desses fornecedores, os fabricantes de DVD sucumbiram ao instinto
natural de usar os próprios formatos proprietários de gravação.
Para saber quem realmente quer um padrão e quem não quer, é
preciso imaginar como evoluirá o mercado com ou sem um padrão de
consenso. Os padrões alteram a própria natureza da concorrência sob
vários aspectos importantes.
Exterioridades de rede ampliadas

Antes e acima de tudo, os padrões aumentam a compatibilidade ou
interoperacionalidade, gerando mais valor para os usuários com a
ampliação da rede. Para ilustrar isso, consideremos os padrões de for-
mato nos meios de informação, como o padrão VHS para as fitas de
vídeo ou o padrão 3½” para os discos flexíveis de computador. Esses
padrões alimentam de duas maneiras as exterioridades de rede benéfi-
cas. Primeiro e mais diretamente, o padrão possibilita partilhar infor-
mação com uma rede maior (sem a necessidade de converter os dados
de um formato para outro). Segundo e indiretamente, a maior capaci-
dade de partilhar dados atrai ainda mais consumidores que usam esse
formato, expandindo as exterioridades de rede disponíveis. Isso se apli-
ca igualmente a redes de comunicação real, como as de fax e caixas
eletrônicos, e a redes virtuais, como as de usuários de softwares ou disk
drives compatíveis. De qualquer forma, a rede ampliada é uma verda-
deira dádiva para os consumidores.
Se você alguma vez perder de vista esse princípio básico dos merca-
dos de rede – isto é, o fato de que a compatibilidade cria substanciais
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benefícios de consumo –, lembre-se do incêndio de Baltimore em

1904: quando os bombeiros de cidades vizinhas chegaram para ajudar
a apagar o fogo, muitas mangueiras não se encaixavam nos hidrantes
de Baltimore. O equivalente disso na era da informação ocorre quando
seu telefone celular não consegue operar com um sistema incompatível
em um lugar distante ou quando você não tem como ligar na tomada
seu laptop ou fazer o download de seu e-mail em um país estrangeiro.
Redução da incerteza
Os padrões reduzem os riscos enfrentados pelos consumidores com
relação à tecnologia. Isso, também, acelera a aceitação de uma nova
tecnologia. Um padrão com muitos defensores pode favorecer bastante
a credibilidade da tecnologia, que se torna então auto-realizável. Já
com produtos incompatíveis, a confusão e o medo do consumidor de
ficar marginalizado podem retardar a adoção. A confusão dos consu-
midores ajudou a matar o rádio AM estéreo uma década atrás. Mais
recentemente, o crescimento do mercado de modems de 56k sofreu
um atraso até que os fabricantes de modems chegassem a um acordo e
adotassem um padrão.
Ressaltamos a importância das expectativas como estímulo ao feed-
back positivo nos mercados de rede: a confiança gera sucesso, ao passo
que a dúvida chama o fracasso. Um dos riscos na guerra de padrões é
que a luta para conquistar uma fatia de mercado mina a confiança do
consumidor de que qualquer das tecnologias em confronto acabe pre-
valecendo, o que resulta em uma guerra sem vencedor. Como cada
competidor se esforça para convencer as pessoas de que será o ganha-
dor, os consumidores podem comodamente ficar de lado, especialmen-
te se uma tecnologia mais antiga e útil já estiver disponível e padroniza-
da. O mesmo pode facilmente ocorrer com uma nova tecnologia única
que não tenha o apoio de um número suficiente de participantes do
mercado para se tornar um padrão.
Menos aprisionamento do consumidor

Se o padrão for realmente aberto, os consumidores se preocuparão
menos com o aprisionamento. Poderão contar com concorrência no
futuro. Isso funcionou muito bem no caso dos CDs, em que os deten-
tores de patentes essenciais ao padrão, entre os quais a Sony, a Philips
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e a DiscoVision Associates, cobraram royalties modestos. Da mesma

forma, a abordagem aberta da IBM levou os consumidores a esperar
uma concorrência semelhante no mercado de computadores pessoais.
E eles conseguiram concorrência – isto é, entre os fornecedores de
hardware, não de sistemas operacionais, que acabaram dominados
pela Microsoft.
A Netscape está apregoando a abertura da sua linha de produtos
para convencer os usuários de que não ficarão aprisionados por uma
solução proprietária. Com efeito, em junho de 1997 chegou a oferecer
uma “garantia de padrões abertos” no seu site da Web, e no início de
1998 publicou o código-fonte de seu navegador Navigator. Mesmo a
poderosa Microsoft foi forçada a se voltar para padrões abertos como
o XML para garantir a seus consumidores que poderão trocar dados
com outros usuários.
Concorrência pelo mercado versus concorrência no mercado

Precisamente por reduzirem o aprisionamento dos consumidores, os
padrões deslocam o local da concorrência: de guerra inicial pelo domí-
nio em guerra posterior por uma fatia de mercado. Em vez de competi-
rem pelo mercado, as empresas competem dentro do mercado, utilizan-
do padrões comuns. Uma fixação de preços de penetração agressiva é
muito menos provável quando há um padrão comum, mas também é
menos provável o aprisionamento do consumidor. Uma das piores coi-
sas que podem acontecer aos consumidores é comprar um padrão que
esperam aberto e vê-lo depois “seqüestrado,” quando já estão coletiva-
mente aprisionados. A Motorola foi acusada precisamente de usar uma
tática desse tipo ao promover padrões de equipamento radiofônico
para segurança pública e de modems.
Recentemente a Dow Jones renegociou contratos com empresas
que distribuíam cotações da Dow Jones Industrial Average (DJIA),
propondo cobrar US$1,00 mensal de cada usuário por cotações em
tempo real e US$0,25 mensais por cotações com atraso de vinte minu-
tos. (Observem a criação de versões nos preços.) A Dow Jones espe-
rou para anunciar os novos preços só depois de ser lançado um merca-
do de títulos de derivativos com base na DJIA. Segundo a empresa, os
novos títulos valorizaram as suas cotações, mas para alguns fornecedo-
res de serviços financeiros on-line sem dúvida fechou-se um padrão
até então aberto.
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Concorrência no preço versus características

Os padrões fazem a concorrência passar da qualidade para o preço,
pela simples razão de que muitas características são comuns a todas as
marcas. Quantas? Isso depende da especificidade do padrão: quanto
mais detalhado, mais difícil será para o fabricante diferenciar seu pro-
duto e ainda obedecer ao padrão.
Assim, além de causar menos problemas de compatibilidade e exte-
rioridades de rede mais fortes, um padrão mais amplo pode também
reduzir a capacidade de cada fornecedor de diferenciar seus produtos,
com isso intensificando a concorrência de preços. Exatamente por essa
razão, os consumidores tendem a buscar padrões mais amplos do que
os fornecedores.
Segue-se daí que todos os fabricantes concorrentes podem ficar
melhor se viverem com algumas incompatibilidades e com um merca-
do total menor de modo a reduzir a concorrência nos preços e concen-
trá-la mais nas características do produto.
Concorrência para oferecer extensões proprietárias

Com o tempo, há fortes estímulos para os fornecedores se diferencia-
rem mediante o desenvolvimento de extensões proprietárias, manten-
do ainda certo grau de compatibilidade com tecnologias anteriores.
Essa é uma das razões pelas quais a incompatibilidade entre hardware e
software tende a aumentar na área relativamente padronizada dos PCs.
A concorrência para ampliar um padrão pode ser com certeza uma
dádiva para os consumidores, na medida em que são projetadas novas
características em uma corrida altamente competitiva para oferecer
aperfeiçoamentos. Mas as incompatibilidades resultantes podem cons-
tituir uma grande fonte de irritação.
Os frutos e frustrações da concorrência para ampliar uma tecnolo-
gia padrão podem ser impedidos por um detentor de direitos de pro-
priedade intelectual que use esses direitos para controlar a evolução da
tecnologia. Mostramos no Capítulo 7 como uma empresa que patroci-
ne um padrão de um setor pode controlar sua evolução. Patrocina-
dores de sucesso podem transformar em mercadoria certos componen-
tes do sistema, cuidando ao mesmo tempo de não perder exteriorida-
des de rede devido a incompatibilidades. Naturalmente, o patrocinador
procurará obter lucros para si. Foi o que fizeram a Sony e a Philips ao
cobrarem royalties de fabricantes de discos e aparelhos de CD e limita-
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rem a fabricação de alguns aparelhos aperfeiçoados (como os que

reproduzem CDs interativos e de alta densidade). As duas empresas
decidiram que valia a pena privar-se desses aperfeiçoamentos, que cer-
tamente incrementariam as vendas dos discos e dos aparelhos de repro-
dução, para evitar uma publicidade desfavorável envolvendo as incom-
patibilidades e assim preservar a confiança do consumidor na integri-
dade do padrão.
A Intel está tendo uma abordagem semelhante com o PC. Seus
laboratórios têm uma atuação destacada no desenvolvimento de
interfaces e padrões como “ligue e toque” e a “porta de gráfico acele-
rado”, disponibilizando-os para os fabricantes de componentes. De
todos os participantes do setor de hardware do mundo do PC, a Intel
é o que tem maior interesse na interligação perfeita dos componentes
e em seu perfeito funcionamento. Quanto mais rápidos, baratos e
fáceis de usar forem os componentes, maior será a demanda de CPUs
da Intel.
Concorrência de componentes versus concorrência de sistemas

Os padrões mudam o foco de concorrência dos sistemas para os
componentes. Quando a Nintendo concorre com a Sega, os consu-
midores comparam o sistema de hardware e software disponível
com o sistema Sega. A empresa que puder oferecer um pacote total
superior deve vencer. Compare-se isso com equipamentos de áudio
e vídeo (sistemas de som, televisores e aparelhos de videocassete) em
que os vários componentes são (amplamente) compatíveis. Uma
empresa pode se dar bem fazendo a melhor TV ou a mais barata,
mesmo que não venda aparelhos de videocassete. Da mesma forma,
outra empresa pode lucrar vendendo alto-falantes mesmo que não
fabrique receivers ou CD players. O mesmo pode ser dito dos PCs: a
Hewlett Packard tem um negócio muito lucrativo de impressoras,
embora sejam modestas as suas vendas de computadores. A Sony
lucrou bastante com a venda de monitores de vídeo, praticamente
sem atuar no ramo do PC propriamente dito, pelo menos nos
Estados Unidos.
E vai por aí. As empresas especializadas tendem a prosperar no
ambiente de mistura e combinação criado pelos padrões de interface.
As generalistas e integradoras de sistemas tendem a prosperar na ausên-
cia de compatibilidade.
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QUEM PERDE E QUEM GANHA COM OS PADRÕES?
Vimos como os padrões mudam a natureza do jogo; agora veremos

como afetam os jogadores.
Consumidores
Os consumidores geralmente acolhem bem os padrões, com os quais
evitam o risco de apostar em um vencedor e sair perdendo. Podem des-
frutar das maiores exterioridades de rede em uma única rede ou em
redes com ligação imperceptível. Podem misturar e combinar compo-
nentes que se adaptem aos seus gostos. E é muito menos provável que
sejam aprisionados por um único fornecedor, a não ser que um forte
líder de mercado detenha o controle da tecnologia ou assuma esse con-
trole no futuro por meio de extensões proprietárias ou direitos de pro-
priedade intelectual.
Mas a padronização sem dúvida tem seus lados negativos para os
consumidores. O principal é a perda de variedade: o padrão pode não
servir bem às necessidades de alguns clientes ou pode simplesmente
revelar-se uma tecnologia inferior, como a QWERTY. A padronização
pode também privar os consumidores dos benefícios de uma fixação
agressiva de preços de penetração em uma guerra de padrões. Essa
perda será provavelmente significativa para usuários maiores e influen-
tes que possam desempenhar um papel decisivo na disputa, como os
grandes provedores da Internet na guerra dos navegadores entre a
Microsoft e a Netscape. Para os consumidores como um todo, porém,
a fixação de preços de penetração é geralmente o pagamento inicial de
um futuro aprisionamento, de modo que esse fator deve ter importân-
cia secundária.
Padrões que “não funcionam muito bem” são a perdição do consu-
midor. Era comum não se ter muita certeza de quais placas de vídeo
funcionariam com quais placas de som; o fabricante do seu micro adi-
cionava valor ao produto garantindo que todos os componentes do sis-
tema que você encomendou funcionassem juntos. Hoje, praticamente
todo hardware de PC funciona junto, por causa dos esforços da Intel e
da Microsoft para estabelecer padrões para o setor. Isso foi ótimo para
as duas empresas, mas em parte mercantilizou o ramo de produção de
micros em regime de OEM, no qual a concorrência baseia-se cada vez
mais na produção e distribuição a baixo custo.
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A situação com os padrões de software é a mesma em que nos

encontrávamos uma década atrás com os padrões de hardware de PCs
– nunca se sabe exatamente o que funciona com o quê. O problema é
que não há no setor um participante com poder suficiente para coorde-
nar os esforços isolados dos fornecedores. A Microsoft, naturalmente,
defende suas próprias soluções; a Sun, a Oracle e a Netscape estão ten-
tando uma aliança setorial em torno de um conjunto diferente de solu-
ções, mas a integração total de componentes simplesmente ainda não
chegou a essa área.
Complementadores
A exemplo dos consumidores, os fornecedores de complementos aco-
lhem bem os padrões caso seus produtos combinem com eles. A AOL
vende acesso à Internet, um complemento dos modems, e é beneficiada
pelo uso de modems padronizados de alta velocidade pelo fato de que
a própria empresa não precisa manter bancos de modems separados
com diferentes formatos. Daí que a demanda de serviços on-line é esti-
mulada quando as vendas de modems crescem devido à padronização.
Na verdade, os complementadores influentes podem afetar a escolha
de um padrão, assim como clientes importantes também podem. Por
exemplo, fornecedores de conteúdo, como os estúdios, tiveram
influência no desenvolvimento de cada geração de aparelhos eletrôni-
cos de consumo.
Os mercados de diversão em vídeo e áudio ilustram bem quem são
os fornecedores de complementos. Os estúdios de gravação e as lojas
de disco são fornecedores de complementos no negócio dos CDs musi-
cais e portanto beneficiários do padrão CD. Os fabricantes de toca-dis-
cos, por outro lado, ofereciam um produto que era concorrente direto
dos reprodutores de CD. O CD foi uma grave ameaça para essas
empresas, que tiveram de aprender a fazer os novos aparelhos de CD,
negócio totalmente diferente da fabricação dos antigos fonógrafos para
discos de vinil, ou então sair do mercado.
No caso do novo padrão DVD, os fornecedores de conteúdo como
os estúdios de cinema e o produtores de software oferecem comple-
mentos aos novos discos e devem beneficiar-se com o padrão emergen-
te. Agora são os fabricantes de aparelhos de videocassete que correm
perigo, pois os reprodutores de DVDs ameaçam torná-los obsoletos. O
impacto do DVD para um distribuidor como a rede Blockbuster ainda
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não está claro: como distribuidor de conteúdo de vídeo, a Blockbuster

vende um complemento da tecnologia do DVD e deve se beneficiar
com imagens de vídeo de qualidade superior (e melhor som). No
entanto, precisamente por causa da flexibilidade que o DVD vai permi-
tir, deve-se adaptar bem a novos canais de distribuição, podendo minar
a força da rede de locação Blockbuster.
Titulares
Os padrões de produto para novas tecnologias podem representar uma
séria ameaça para os titulares. Afinal, se os padrões alimentam o ciclo de
feedback positivo e ajudam a lançar uma nova tecnologia, podem facil-
mente canibalizar as vendas de uma tecnologia anterior. A RCA, princi-
pal fabricante de aparelhos de TV preto-e-branco na década de 1940,
não quis ver sua liderança ameaçada com o surgimento de um padrão de
TV em cores. A Atari também não ficou muito feliz quando a Nintendo
conseguiu fazer com que o feedback positivo funcionasse a favor do
Sistema de Entretenimento Nintendo em meados da década de 1980.
As empresas titulares têm três opções. Primeiro, podem tentar negar
compatibilidade retroativa aos que pretendem entrar no mercado com
nova tecnologia, na esperança de bloquear inteiramente a entrada, assim
esticando a vida da sua tecnologia. Foi o que a AT&T tentou fazer nas
décadas de 1960 e 1970 em face da demanda para permitir a interliga-
ção de equipamentos diversos, como aparelhos de telefone e PBXs aos
seus sistemas. Novas regulamentações forçaram a empresa a abrir sua
rede à conexão, primeiro, com equipamentos e, depois, com outras
empresas de telecomunicações, principalmente a MCI.
Segundo, podem apressar-se a lançar sua nova geração de equipa-
mentos próprios, talvez com a vantagem exclusiva de compatibilidade
com tecnologias anteriores para ganhar uma guerra de padrões. Foi o
que fez a Atari (sem êxito) para enfrentar a entrada da Nintendo no
mercado de videogames dos Estados Unidos em meados da década de
1980. Seu aparelho de segunda geração, o Atari 7800, podia rodar
jogos escritos para o sistema dominante de primeira geração, o Atari
2600. Infelizmente para a empresa, esses velhos jogos tiveram pouco
apelo para a nova geração de meninos fascinados com os jogos mais
avançados que rodavam no sistema Nintendo.
Finalmente, uma empresa titular pode aderir a uma nova tecnolo-
gia, na esperança de beneficiar-se de sua marca estabelecida, da amplia-
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ção do mercado e, talvez, da renda advinda de royalties e de licencia-

mento da tecnologia. Foi o que a Sony e a Philips fizeram na transição
dos CDs para os DVDs.
Uma empresa titular com pouco para oferecer à nova geração de
tecnologia, tanto em termos ofensivos quanto defensivos, terá maior
interesse em sabotar novos padrões do que em promovê-los. A Sun
está aprendendo essa lição da maneira mais difícil na guerra com a
Microsoft em torno da linguagem Java.
Inovadores
As empresas que desenvolvem coletivamente novas tecnologias tendem a
aceitar os padrões, porque eles costumam expandir o tamanho global do
mercado e podem mesmo ser vitais, antes de mais nada, para o próprio
surgimento do mercado. Toda vez que um grupo de empresas inovado-
ras se beneficia coletivamente de um padrão, sempre encontra algum
jeito de fazer um acordo em defesa desse padrão. É exatamente por isso
que vemos surgir a cada ano literalmente centenas de novos padrões.
Um bom exemplo são os cartões inteligentes, de plástico, contendo
um pequeno chip de computador que pode armazenar 500 vezes mais
dados que um cartão magnético. Os bancos querem ver esses cartões
inteligentes decolarem porque a nova tecnologia lhes permitirá ofere-
cer uma variedade bem maior de serviços de valor agregado aos clien-
tes. Pode-se carregar dinheiro digital em um cartão inteligente, aumen-
tando assim o valor dos serviços bancários on-line. Esses cartões permi-
tirão aos bancos captar um volume maior de transações em dinheiro,
especialmente pequenas transações para as quais os cartões de crédito
são muito caros. Por tudo isso, a Visa e a MasterCard estão tentando
criar um padrão de cartão inteligente para que os cartões fornecidos
por diferentes empresas funcionem nas mesmas leitoras.
Quando um grupo de empresas inovadoras se beneficia coletiva-
mente com o estabelecimento de um padrão mas cada uma sofre um
impacto diferente, têm lugar complicadas negociações. Os padrões cos-
tumam ter efeitos bem diversos sobre fornecedores diferentes depen-
dendo dos ativos básicos de cada um. As empresas com uma ampla
base instalada têm mais a perder, enquanto as que controlam tecnolo-
gia bem superior têm mais a ganhar. O tamanho também é importante:
como já dissemos, em especial os pequenos participantes do jogo
podem acolher bem os padrões, que costumam nivelar o campo de dis-
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puta entre grandes e pequenos fornecedores. Abordaremos adiante as

negociações sobre padrões quando discutirmos como formar uma
aliança em defesa de um novo padrão.
FIXAÇÃO FORMAL DE PADRÕES
Em geral a fixação de padrões obedece a processos formais estabeleci-

dos por vários organismos de padronização. Nunca esses processos
políticos de cooperação foram tão importantes para a concorrência de
mercado como agora.
Há centenas de órgãos oficiais de padronização espalhados pelo
mundo. Alguns, como o Laboratório de Seguradoras, que fixa padrões
em matéria de seguros, são bem conhecidos. Outros, como a União
Internacional de Telecomunicações (UIT), parecem bem distantes da
rotina diária mas exercem importante influência nos bastidores. Alguns
são entidades profissionais independentes, como o Instituto de
Engenheiros Elétricos e Eletrônicos – IEEE; outros, departamentos
governamentais, como o Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia
dos Estados Unidos. Praticamente a única coisa que têm em comum é o
amor às siglas. E esses são apenas os organismos oficiais. Além deles,
temos um número indeterminado de grupos não oficiais que discutem
especificações de produtos e vários grupos de interesse específico que
realizam encontros para a troca de informação sobre essas especifica-
ções. Por exemplo, há 36 desses grupos atuando sob os auspícios ape-
nas da Associação de Maquinaria de Computação (ACM) dos Estados
Unidos, entre eles o SIGART (inteligência artificial), SIGCOMM
(comunicação de dados), SIGGRAPH (gráficos em computador) e
SIGIR (recuperação de informação).
Os participantes com freqüência se queixam de que o processo for-
mal de padronização é muito lento, político demais, não escolhe a
“melhor” tecnologia e assim por diante. Mas volta e meia a história
prova que o processo formal de padronização consensual é indispensá-
vel para o lançamento de novas tecnologias. A indústria de telecomuni-
cações, por exemplo, recorreu à UIT para estabelecer padrões interna-
cionais, a começar pelo telégrafo na década de 1860, passando pelo
rádio na de 1920 e chegando à diversidade de padrões atual: desde a
designação de números telefônicos e a proteção contra interferência
nas transmissões até os protocolos de dados para conferência em multi-
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mídia. Mal necessário ou dádiva dos céus, a fixação formal de padrões

veio para ficar.
A fixação formal de padrões destina-se a ser aberta a todos os parti-
cipantes e a estimular o consenso. Isso parece bom, mas muitas vezes
resulta em extrema lentidão. O caso da HDTV é um exemplo: foram
necessários cerca de dez anos para estabelecer um padrão técnico de
TV digital nos Estados Unidos e a HDTV ainda não foi adotada no
país em escala comercial.
Um princípio fundamental dos padrões consensuais é que eles
devem ser “abertos,” não controlados por empresa alguma ou somente
por poucas. Assim, uma compensação por se adotar como padrão for-
mal a tecnologia de uma empresa, é um compromisso de licenciar, em
termos “justos, razoáveis e não discriminatórios”, quaisquer patentes
essenciais ao padrão. Observe-se que esse compromisso não se estende
a patentes não essenciais, o que pode levar a uma divertida dança, com
as empresas alegando que suas patentes cobrem apenas melhorias
importantes do padrão, não sendo porém de fato essenciais a ele.
A promessa de abertura de um organismo formal de padronização
é poderoso instrumento de credibilidade. A promessa de abertura de
um organismo de padrões formais constitui um instrumento poderoso
para estabelecer credibilidade. Mas atenção para o fato de que a maio-
ria desses órgãos não tem autoridade para impor suas decisões. As par-
tes prejudicadas podem recorrer aos tribunais, incluindo o da opinião
pública, se sentirem que o processo foi manipulado.
No final do século XIX e começo do XX, como parte da revolução
industrial, o processo formal de padronização concentrou-se nos
padrões de fabricação tradicionais, como os necessários à produção em
massa e de peças de reposição. Ao terminar o século XX, a revolução
na informação leva cada vez mais a padronização formal para as áreas
da informática e da alta tecnologia.
TÁTICAS DA PADRONIZAÇÃO FORMAL
Se você está envolvido no estabelecimento de um padrão formal, é

importante definir seu objetivo desde o início. Se o seu objetivo é ter
logo um padrão que incorpore sua tecnologia proprietária, é melhor
não depender da fixação formal de padrões. Convém participar, mas ao
mesmo tempo seguir paralelamente um caminho voltado para o merca-
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do. Se a maioria das exterioridades de rede ocorrem em nível nacional,

você pode provavelmente evitar os emaranhados caminhos das organi-
zações mundiais de padronização. Se não for muito exigente quanto ao
padrão atual, mas quiser garantir que o padrão escolhido não seja con-
trolado por nenhuma entidade privada, as normas da ANSI e da UIT
servem bem aos seus objetivos. Com freqüência a regra mais importante
é simplesmente comparecer a reuniões de padronização para garantir
que não se chegue a um “consenso” contrário aos seus interesses. Para
empresas menores é por vezes oneroso esse comparecimento, o que per-
mite a empresas maiores conduzir o processo a seu favor. Se não puder
liberar ninguém da sua empresa para ir a essas reuniões, pense na possi-
bilidade de criar um grupo com outros participantes menores cujos inte-
resses se afinem com o seu e mande um representante.
Apenas comparecer a um encontro de padronização

pode estar muito longe da proteger seus interesses.
A padronização formal muitas vezes envolve uma dança em que as

empresas negociam em bases de força bem diferentes. Ao negociar o
padrão de modem de 28,8k, por exemplo, a AT&T, a British Telecom
e a Motorola colocaram na mesa suas patentes, a Hayes e a US
Robotics trouxeram suas conhecidas marcas e a Rockwell, sua capaci-
dade de fabricação de conjuntos de chips para discutir os termos em
que cada uma delas poderia produzir o aparelho. Vários detentores de
patentes manobraram para que sua patente fosse incorporada ao
padrão para garantir royalties e outras vantagens de mercado.
Para se mover em um ambiente desses é melhor estar informado
dos objetivos dos outros participantes. Esse trabalho de inteligência e
análise pode ser de enorme ajuda na identificação de interesses
comuns, de aliados e de compromissos em potencial. Por exemplo, se
puder avaliar quem tem pressa e quem espera ganhar com a demora,
você poderá sair-se bem melhor no “jogo” dos padrões.
Depois de avaliar a força e os objetivos dos outros jogadores, você
deve aplicar os seguintes princípios de padronização estratégica:
Não participe automaticamente. Se puder seguir uma estratégia de

controle ou organizar uma aliança fora dos processos formais de
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fixação de padrões, você deverá ficar em situação bem melhor:

poderá mover-se mais rapidamente, ter maior controle da tecnologia
e do processo, escapar das limitações de um consenso formal e não
se comprometer abertamente a licenciar patentes essenciais. Por
exemplo, a Motorola não participou da recomendação T.30 da UIT
para equipamentos de fac-símile e mais tarde cobrou royalties de
fabricantes do equipamento. Isso gerou uma certa má vontade, pois
anteriormente a Motorola concordara em licenciar em termos
razoáveis a mesma tecnologia para modems nas negociações que
estabeleceram o padrão de modem V.29, mas o fato de não haver
participado da recomendação T.30 trouxe-lhe um ganho considerá-
vel em royalties. Outro exemplo: a Comissão Federal de Comércio
dos Estados Unidos processou a Dell Computer por tentar obter
royalties sobre patentes essenciais ao padrão de barramento VESA
depois de haver alegado que não detinha os direitos dessas patentes.
Em sua defesa, a Dell alegou que à época não estava ciente de que
detinha tais direitos, mas o caso deixa claro que a participação impli-
ca responsabilidades reais.
Mantenha o dinamismo. Não congele suas atividades durante o lento

processo de padronização. Encaminhe os pedidos de patente que
tiver de encaminhar, prossiga com seus esforços de P&D e prepare-
se para começar a produzir. Lembre-se de que a CBS foi pega de sur-
presa quando seu padrão de TV em cores foi escolhido e ela não
estava pronta para fabricar os aparelhos.
Busque apoio mútuo. O termo apoio mútuo significa, entre outras coi-
sas, a negociação de votos entre parlamentares para a aprovação de
matérias do interesse deles. Sempre foi uma prática em política.
O processo de padronização é uma mistura selvagem de política e
economia, incluindo pagamentos e acordos paralelos explícitos.
Esses acordos costumam incluir a incorporação de pedaços de tecno-
logia de diferentes participantes do mercado, como aconteceu nos
casos da HDTV nos Estados Unidos e dos modems na UIT. Podem
também ocorrer acordos paralelos entre os que detêm direitos de
propriedade intelectual (o chamado “clube IPR”)* tais como patentes
* Do inglês, intellectual property rights. (N.T.)

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para compartilhar essas patentes sem cobrança de royalties, cobra-

dos no entanto dos que não participam do clube. Seja qual for o
trato que você ofereça para atrair aliados, faça a proposta de manei-
ra seletiva aos participantes mais fortes. Mas assegure-se de seguir as
regras do compromisso assumido, entre elas a de não-discriminação.
Forme a própria aliança ou junte-se a uma e cuide para que os
outros membros não a abandonem.
Seja criativo ao fazer acordos. Avalie quais são os ativos essenciais

que você leva para a mesa e use-os para formar uma coalizão ou
para extrair termos favoráveis para o seu lado. Considere a possi-
bilidade de licenciamento de baixo custo, fontes secundárias,
padrões híbridos, concessões retroativas pelo aperfeiçoamento de
patentes e compromissos de participação em futuros projetos de
desenvolvimento. Sejam quais forem as cartas que você tenha na
mão, jogue com elas quando tiver a maior possibilidade de fazer
uma diferença fundamental. Não limite seu acordo à tecnologia ou
produto em questão: pense amplo, em como obter acordos mutua-
mente vantajosos.
Cuidado com promessas vagas. O processo de padronização formal

tem muito de ímpeto. Não conte com promessas vagas e apressadas
de abertura, que podem evaporar-se assim que um padrão ficar efeti-
vamente aprisionado. Na UIT, por exemplo, espera-se que todas as
empresas apóiem qualquer posição do Departamento de Estado em
defesa dos Estados Unidos, uma vez que o departamento sempre
consulta previamente a indústria. O resultado é que as empresas per-
dem a capacidade de interromper ou estimular o processo depois de
estabelecidas as posições nacionais, para não serem vistas como trai-
doras. Exatamente por isso, certifique-se, logo de início, de que os
detentores de patentes essenciais sejam claros no compromisso de
licenciá-las por um preço “razoável”. Royalties razoáveis devem ser
aquele valor que o dono da patente conseguiria em uma concorrên-
cia aberta e frontal com outras tecnologias, não o que pode obter
depois que os participantes estão aprisionados e forçados a usar a
tecnologia coberta pela patente. É como o conceito medieval de
“preço justo” – o preço justo de um cavalo era o que prevaleceria no
mercado aberto da feira anual, não o que fosse pago por um viajante
com necessidade desesperada de transporte.
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Cuidado com patentes que provocam bloqueio. Cuidado para não

escolher um padrão que exija o uso de uma patente cujos direitos
pertençam a uma empresa que não participou do processo de
padronização. Suponhamos que se tenha escolhido um padrão, a
produção tenha começado e que se tenha alcançado o feedback
positivo. De repente, uma empresa que não participou do processo
de padronização aparece afirmando que todos os que seguem o
padrão estão usando irregularmente uma patente dela. Lembre-se
de que o detentor de patente que não participa do processo não
tem de licenciá-la em termos justos e razoáveis. É esse o pesadelo
de todo participante, pois o intruso pode eventualmente controlar
todo o mercado construído pelos participantes. É impossível prote-
ger-se inteiramente dessa contingência, mas deve-se examinar em
toda a sua extensão qualquer tecnologia que não seja claramente de
domínio público ou controlada pelos participantes. Este conselho é
a outra face da nossa sugestão para que algumas empresas não par-
ticipem do processo e sigam, em vez disso, uma estratégia de con-
trole com a adoção de um padrão de marca para auferir ganhos
substanciais com os royalties.
Pense em formar uma base instalada com antecedência. Trata-se de

uma iniciativa arriscada e nem sempre possível, mas capaz de forta-
lecer seu poder de barganha. Criar a estrutura industrial e uma base
instalada é parecido com levar tropas a uma posição de força
enquanto se negocia a paz. Com isso, você pode minar o processo
de paz e seus esforços podem ir por água abaixo, mas as manobras
de flanco são uma forma de acelerar uma lenta negociação. A US
Robotics/3Com e a Rockwell/Lucent comercializaram ativamente
seus modems enquanto negociavam sob os auspícios da UIT o
padrão de 56k. Nesse caso, os dois lados ofereciam aperfeiçoamen-
tos gratuitos ao padrão UIT final. O mesmo aconteceu com a gera-
ção anterior de modems de 28,8k: a Rockwell ofereceu os modems
“V.FC” (“fast class”) antes do padrão V.34 da UIT, mas depois teve
de enfrentar acusações de infração de direitos da Motorola, que
alegava, entre outras coisas, que seu compromisso de licenciar
patentes essenciais ao V.34 só entrou em vigor após a adoção for-
mal desse padrão.
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FORMAÇÃO DE ALIANÇAS
Quer esteja participando de um processo de padronização formal ou

tentando promover seu produto, você precisa de aliados para desenca-
dear o feedback positivo. Isso requer que se identifiquem os aliados
naturais e se obtenha o apoio deles para sua tecnologia.
Quando se procura construir uma aliança em defesa de um novo
padrão, deve-se ter firmemente em vista as vantagens competitivas que
se pretende obter. Fontes promissoras de vantagem incluem tempo de
mercado, baixo custo de fabricação, marca conhecida e uma dianteira
no desenvolvimento de melhorias. Uma ou todas essas vantagens com-
petitivas podem ser mantidas, mesmo que a tecnologia esteja livremen-
te disponível a todos e isso o impeça de valer-se dos direitos de pro-
priedade intelectual para evitar a concorrência. Já vimos empresas luta-
rem com unhas e dentes para ter sua tecnologia incluída em um
padrão, mesmo que tenham pouco ou nenhum royalty a esperar. As
ações da Zenith dispararam depois que componentes-chave de sua tec-
nologia foram escolhidos para o padrão da HDTV, ainda que a Zenith
já tivesse concordado em partilhar muitas licenças com a General
Instrument e outras empresas na concorrência técnica da HDTV.
Reunir aliados
Busque aliados amplamente. Eles podem incluir seus clientes e fornece-
dores, mas também concorrentes e fabricantes de produtos comple-
mentares. Tente imaginar como o padrão que você propõe afetará a
vida de cada aliado em potencial, seguindo o mesmo quadro desenvol-
vido antes neste capítulo para prever como os padrões podem alterar a
concorrência.
O que é preciso para atrair cada aliado? Qual o momento oportu-
no para apresentar uma proposta? Formar uma coalizão é um processo
bem político. É essencial compreender as preocupações e opções dos
aliados em potencial para propor um acordo que os atraia.
Devem-se propor acordos especiais a clientes essenciais ou influen-
tes. Por exemplo, quando a Microsoft lançou o Internet Explorer, fez
um acordo com a Dow Jones para dar aos usuários do Explorer livre
acesso ao Wall Street Journal, um produto complementar. Como men-
cionamos no Capítulo 3, muitas câmaras digitais são vendidas em
pacote com uma versão simplificada do Photoshop, da Adobe. A câma-
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ra ou o scanner não têm muitas exterioridades de rede ou custos de

troca, mas o Photoshop tem. É uma poderosa e complexa peça de soft-
ware com muitos adeptos no setor. A Adobe fez um trabalho maravi-
lhoso criando um software fácil de usar sem treinamento anterior e,
mesmo assim, com poder suficiente para despertar o apetite do consu-
midor pela versão completa.
A DigiMark, iniciadora do sistema digital de marca d’água descrito
no Capítulo 4, aliou-se a fornecedores de software para manipulação
de imagens, como Adobe, Corel e Micrografx, permitindo que incluís-
sem uma versão menor do sistema DigiMark em seus produtos em
uma tentativa de promover o padrão da empresa.
É tentador oferecer ótimos acordos aos primeiros signatários em
um esforço para dar partida no movimento vitorioso. Mas se esses
acordos não podem se estender a seus concorrentes, você poderá ter
muita dificuldade para atrair outros aliados do mesmo setor, porque
eles se verão em uma posição competitiva insustentável. Se você estabe-
lecer um royalty de 10% para as primeiras empresas que adotem a sua
tecnologia, será difícil que as futuras signatárias do acordo aceitem
pagar 20%, pois acharão difícil concorrer com as que pagam menos.
Foi o que aconteceu com a DiscoVision Associates, empresa que con-
trola patentes-chave de codificação e fabricação de CDs: depois de
assinar um acordo atraente com uma série de licenciados logo no início
da tecnologia de CD, a DiscoVision não conseguiu aumentar seu
royalty com novos licenciados que tinham de competir em um negócio
de baixa margem de lucro, o da copiagem de CDs, embora o padrão
CD já estivesse então bem estabelecido.
Estratégia melhor é começar oferecendo um desconto temporário
do royalty. Isso cria um incentivo às primeiras adesões, mas não impede
um aumento de taxa para os retardatários. Um modo de conseguir isso
é oferecer o desconto até que se atinja um determinado nível de produ-
ção acumulada, depois do que o valor do royalty voltaria à taxa
“padrão”. É o oposto do conhecido mecanismo no qual os royalties bai-
xam com o aumento do volume de produção. O modelo que propomos
reduz os riscos para os primeiros licenciados, dá uma vantagem aos alia-
dos de primeira hora e deixa mais opções para o licenciador no futuro.
Não esqueça de se perguntar quem arcará com o risco de um fra-
casso se o movimento vitorioso entrar em colapso. Seus aliados vão
segurar o abacaxi? Em geral, os custos de um fracasso acabam recaindo
sobre os que estão em melhores condições para evitar esse fracasso e os
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que podem absorver riscos inevitáveis com maior facilidade.

Normalmente, portanto, as empresas maiores, mas nem sempre. Se
empresas menores tiverem melhores condições para se proteger da
falência, pode ser que consigam absorver melhor uma quantidade
maior de risco. Claro, nesse caso quem acaba segurando o abacaxi é o
credor das empresas falidas.
Tente deslocar o risco de fracasso para um grande

cliente ou, melhor ainda, para o governo.
Uma forma inteligente de agir é transferir algum risco para um par-

ticipante realmente grande, como o governo ou um monopólio regula-
mentado. Como já dissemos, os cartões inteligentes não tiveram muito
sucesso nos Estados Unidos mas saíram-se bem na Europa. Uma das
razões para isso foi que os monopólios estatais de telefonia da Europa
adotaram os cartões inteligentes para telefones públicos. Foi o bastante
para formar uma massa crítica para essa tecnologia. Outros fornecedo-
res sentiram-se à vontade para adotá-la, acreditando que o governo
sustentaria o sistema se necessário para evitar seu fracasso.
Não há nada de desonroso em pegar uma carona nos esforços do
governo para estabelecer um novo padrão. O Congresso do Estados
Unidos decidiu que a partir de 1º de janeiro de 1999 os benefícios pre-
videnciários dos Estados Unidos seriam pagos por sistema eletrônico.
Os cartões inteligentes podem muito bem desempenhar um papel nes-
sas transferências, de modo que as novas normas governamentais
poderiam ajudar de maneira significativa a disseminação do uso desses
cartões nos Estados Unidos. Com efeito, um grande e abastado cliente
está fazendo sua opção por essa tecnologia.
Até que ponto você precisa de aliados? Discutimos isso no Capítulo 7,
ao comparar estratégias de abertura e controle. Identificamos três ati-
vos-chave que governam sua capacidade de desencadear um feedback
positivo: a posição que você ocupa no mercado, sua capacidade técnica
e seu controle sobre os direitos de propriedade intelectual. Quanto
mais forte sua posição nesses três ativos fundamentais, menos impor-
tantes serão seus aliados e mais fácil será jogá-los uns contra os outros.
Em meados da década de 1980, a Nintendo tinha um sistema nitida-
mente superior, uma forte proteção de direitos autorais e patentes e
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uma sólida base instalada no Japão para atrair desenvolvedores de

jogos. Assim, podia cobrar desses produtores pelo direito de rodarem
seus jogos no sistema Nintendo. Nenhum jogo criado por esses produ-
tores era essencial à Nintendo, mas o acesso à base instalada do sistema
logo se tornou crucial para cada um deles.
Cuidado para não construir uma aliança com empresas de interes-
ses muito diferentes; uniões desse tipo podem se revelar de difícil
manejo. No setor de eletrônica de consumo, os fabricantes de equipa-
mentos e os fornecedores de conteúdo muitas vezes estão em completo
desacordo porque têm interesses muito diversos no tocante a questões
de cópia. A atual guerra de padrões da tecnologia de gravação dos
DVDs, mencionada anteriormente neste capítulo, ilustra o problema.
Interligação entre aliados

Temos enfatizado que as atuais redes virtuais de usuários compatíveis
têm muito em comum com as redes de transporte e comunicações,
mais conhecidas. Podemos investigar essas similaridades para aprender
com a experiência das alianças nesses setores de rede mais tradicionais.
Assim como a Apple angustiou-se e debateu-se com os termos que per-
mitiram o surgimento dos clones Macintosh, também as ferrovias,
empresas telefônicas e redes de radiodifusão pensaram muito em sua
época sobre as condições de interligação.
Pois desde que há redes há interligação: passageiros ou carga trazidos
até o extremo de uma rede são levados adiante por uma rede adjacente
interligada. Os serviços postais desenvolveram procedimentos de interli-
gação séculos atrás, enquanto os sistemas telefônicos planejaram a interli-
gação há quase cem anos. As empresas aéreas e as ferrovias intercambiam
tráfego regularmente. Faz tempo que os transportadores menores se
queixam com regularidade das condições impostas pelos maiores na
interligação com eles. Essa questão começa a aflorar na Internet e é endê-
mica nas redes virtuais que povoam a economia da informação.
Podemos todos aprender muito com os acordos históricos de inter-
ligação. Embora a tecnologia da Internet seja nova, as questões econô-
micas que envolvem a interligação não o são. As redes que enviam
mensagens ou bens materiais envolvem tipicamente quatro partes: o
remetente, o transportador do remetente, o destinatário e o transporta-
dor do destinatário. (Outras partes estarão envolvidas se o tráfego tiver
carregadores intermediários e haverá apenas três partes se um único
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transportador levar a mensagem de ponta a ponta.) Quando você envia

uma carta dos Estados Unidos para seu amigo Jean, na França, as qua-
tro partes envolvidas são você, o correio dos Estados Unidos, o correio
francês e Jean. (As empresas FedEx e DHL tornam as coisas mais rápi-
das ao fazerem o roteamento de todo o tráfego pelas próprias redes, o
que reduz a transação a três partes.) O mesmo modelo segue a
Internet, com transportadores diferentes. Muitas questões econômicas
da interligação que se aplicam hoje à Internet estão presentes no siste-
ma postal há séculos: como dividir os pagamentos entre remetente e
destinatário e que cobranças se aplicam entre os transportadores? Em
nosso exemplo, quem paga a carta, você ou Jean, e que pagamento o
correio americano deve fazer ao correio francês, se é que deve, pela
entrega da mensagem a Jean?
Os serviços postais lidam com esses problemas há séculos. Os cor-
reios surgiram há mais de dois mil anos, inicialmente a serviço de reis e
imperadores. As ordens religiosas e as universidades também criaram
seus sistemas, com estações de transferência, e por fim permitiram que
usuários privados utilizassem seus sistemas para enviar mensagens.
Abrir esses sistemas de mensagem a clientes privados foi um modo de
diluir os custos fixos entre um número maior de usuários. O preço
dependia do tipo de mensagem, de seu tamanho e da distância a trans-
por, sendo cobrado geralmente do destinatário, não do remetente. (Em
um sistema pouco confiável, tanto os incentivos como o risco são mais
bem administrados com a cobrança da mensagem ao destinatário.)
As questões de interligação surgiram quando um sistema postal
procurou transferir correspondência para que outro entregasse.
Acordos bilaterais entre os países europeus foram negociados no século
XVII para regular essas interligações. No século XIX, a maioria dos
grandes países da Europa participava de pelo menos uma dúzia de tra-
tados desse tipo, o que exigia registros múltiplos e detalhados. Esse sis-
tema complexo e caro foi finalmente substituído em 1874 pelo Tratado
de Berna, que levaria à criação da União Postal Universal, hoje inte-
grante das Nações Unidas. Então como agora, um acordo multilateral e
uma câmara de compensação centralizada reduziram muito os custos
de interligação entre redes ponta a ponta.
A interligação tornou-se mais estratégica quando as redes começa-
ram a competir entre si nas mesmas rotas, como redes paralelas e não
ponta a ponta; desde que existem redes concorrentes, elas usam os ter-
mos e as condições de interligação para obter vantagens competitivas.
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Há décadas as empresas telefônicas dos Estados Unidos pagam taxas

extorsivas a monopólios estatais estrangeiros de telecomunicação para
completarem chamadas internacionais. Como vimos no Capítulo 7, no
começo do século a AT&T utilizou o controle que tinha da rede telefô-
nica interurbana para consolidar o controle da maioria dos serviços
telefônicos locais nos Estados Unidos.
Todas essas práticas têm seus equivalentes virtuais nas redes de
computadores e de informação, virtuais ou reais. Tomemos o exemplo
da rede Mac, da Apple. A Apple limitou o “acesso” à sua rede recusan-
do o licenciamento de fabricantes independentes, os chamados clones,
até quase uma década depois do lançamento do Mac. A Apple não ten-
tou agressivamente criar a maior rede ou conectá-la à rede de PCs com
o uso de adaptadores. Em vez disso, contentou-se desde o início com
um produto excelente e com a fiel adesão dos mercados gráfico e edu-
cacional. Mas estratégias de nicho são intrinsecamente perigosas em
mercados com fortes exterioridades de rede. A estratégia da Apple
equivalia a ter uma rede especializada de fax para os setores editorial e
de projeto, com base em uma resolução superior de imagem e de capa-
cidade de cor. Isso é ótimo até os fabricantes de máquinas de fax
aprenderem a produzir em massa aparelhos que tenham o mesmo
desempenho – então você cai fulminado sem saber o que o atingiu.
Ficar do lado certo da curva de feedback positivo requer uma estraté-
gia baseada em um apelo amplo, juntamente com uma linha de produ-
tos ampla e compatível. Só o impressionante desempenho do
Macintosh e a lerdeza tecnológica da Microsoft em equiparar a facili-
dade de uso daquele equipamento permitiram à Apple sobreviver até
aqui com sua estratégia de nicho.
Se você controlar uma interface ou um gargalo fundamentais,

deve abri-los – mas em seus termos e condições.
Na presença de fortes exterioridades de rede, as estratégias de

interligação e de acesso de rede podem fazer a diferença entre alcançar
massa crítica e tropeçar. É fácil demais tentar manter um controle rígi-
do sobre sua rede mediante a recusa de licenciar tecnologia essencial
ou a manipulação de especificações de interface para prejudicar forne-
cedores rivais, apenas para descobrir que o tiro dessa estratégia saiu
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pela culatra ao empurrar os clientes e fornecedores para redes concor-

rentes. Foi onde a Sony errou no caso dos videocassetes: foi derrotada
pelo programa aberto de licenciamento da Matsushita. Hoje, muitos
observadores do setor acreditam que a Apple errou no caso dos micros
ao recusar-se a licenciar seu hardware e software, perdendo assim para
a IBM e seus clones.
Ao reunir aliados, aconselhamos que você ofereça interligação ou
compatibilidade, mas em termos que reflitam sua força básica e com
limitações que reduzam seu risco de perder o controle sobre a rede
com o tempo. A Java é um sério exemplo dos perigos de se perder o
controle. A Sun estava ansiosa para licenciar essa sua linguagem para o
maior número possível de produtores e até ficou feliz em fazê-lo para
sua mais feroz concorrente, a Microsoft. Mas a Microsoft espertamen-
te inseriu no acordo de licenciamento o direito de “aperfeiçoar” a Java.
Passou então a acrescentar seus “aperfeiçoamentos”, que só funciona-
vam em ambiente Windows! Os que criticam a Microsoft chamaram
isso de tentativa infame de fragmentar um padrão; a Microsoft alega
que apenas tenta oferecer um melhor desempenho aos clientes. É pro-
vável que ambas as posições estejam corretas – mas é ainda uma grande
dor de cabeça para a Sun.
Negociar uma trégua

Na padronização como na diplomacia, formam-se alianças entre adver-
sários em potencial para evitar a guerra, não apenas para acertar inte-
resses comuns. Em ambos os casos, a aliança que surge de uma trégua
negociada pode ser um salva-vidas, mesmo que a união seja desconfor-
tável. Discutiremos as guerras de padrões no capítulo seguinte; aqui
examinamos as recompensas e perigos de negociar uma trégua para
evitar a guerra.
Se você controla uma de duas tecnologias incompatíveis que com-
petem pela preferência do mercado, pode ficar em melhor situação se
negociar uma trégua do que se participar de uma custosa e longa guer-
ra de padrões. O ideal é que essas negociações se dêem não pelo lento
processo de padronização formal, mas sim mediante a elaboração de
um acordo criativo entre o seu lado e o lado rival.
A trégua de padrões deve ser possível se ambos os lados puderem
ganhar mais dinheiro em coexistência pacífica e não em guerra. Se a
cooperação aumentar os lucros conjuntos dos participantes, deve haver
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uma forma de construir um pacto para tornar felizes os dois lados. (Em
geral tais acordos não enfrentam problemas com leis antitruste; exami-
naremos os limites legais da padronização no Capítulo 10.)
Há muitas razões para se pensar que uma trégua normalmente pro-
duzirá mais lucros. Basicamente, se o valor total criado pela tecnologia
aumentar com a padronização, fornecedores e consumidores deverão
poder dividir esse valor. Se o bolo for maior, todos deverão obter um
pedaço maior, inclusive os consumidores. Mas o problema é dividir o
bolo maior. É aí que entram as táticas de padronização relacionadas há
pouco: escolha de uma tecnologia híbrida, licenciamento para outros
usuários e licenciamento mútuo, cláusulas de cliente mais favorecido,
compromissos de abertura e assim por diante.
Como em qualquer negociação de paz, os dois lados precisam defi-
nir como vão proceder no caso de uma guerra. Com base nos ativos
das duas empresas ou coalizões, as negociações podem assumir uma
das três formas básicas: (1) uma inevitável guerra de padrões, (2) um
jogo tímido em que cada lado tenta afirmar sua tecnologia contra o
outro mas prefere ceder a lutar ou (3) um jogo desigual entre um time
forte que prefere lutar e um time fraco que prefere negociar uma tré-
gua. Essas três possibilidades são mostradas na Tabela 8.1.
Primeiro, pode ser que os dois lados prefiram lutar a se unir. Isto é,
preferem competir para impor seu padrão a chegar a um padrão
comum. Isso ocorre quando os consumidores valorizam muito a varie-
dade e também as exterioridades de rede, quando a concorrência de
preços para vender um padrão de produto desgastaria as margens de
lucro e quando cada lado confia que vencerá a guerra. Não se deve
subestimar a força da síndrome do “não foi inventado aqui”. Se os dois
participantes-chave preferem competir a acertar um padrão comum, a
guerra é inevitável. Ambos os times devem começar a reunir aliados
para a luta e colocar suas tropas em posição. Veja no Capítulo 9 as táti-
cas que se podem usar para travar – e vencer – uma guerra de padrões.
Tabela 8.1. O Jogo dos Padrões
Opções do time fraco

Disposto a lutar Quer um padrão
Opções do time forte Disposto a lutar Guerra de padrões A tenta bloquear B

Quer um padrão Padrão voluntário
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A segunda possibilidade é cada lado preferir estabelecer a própria

tecnologia como padrão, estando porém disposto a aceitar a tecnolo-
gia do outro para evitar uma guerra devastadora do tipo o-vencedor-
leva-tudo. Quer dizer, cada lado prefere a própria tecnologia mas pre-
fere trocar a lutar. Nesse caso, as negociações de padrões são um jogo
tímido: cada lado tenta convencer o outro de que é o mais obstinado
dos dois. Pode acontecer uma guerra, mas um acordo é melhor para
ambos os lados.
No terceiro cenário, um jogador é forte e confiante na vitória se
houver uma guerra de padrões. Ele prefere competir com produtos
incompatíveis. O outro lado é fraco e sabe disso. O jogador fraco gosta-
ria de adotar a tecnologia do jogador forte para assegurar compatibili-
dade e reduzir ou neutralizar suas desvantagens. A empresa mais forte
pode ter condições de impedir a(s) mais fraca(s) de alcançar plena com-
patibilidade, seja pela imposição de direitos de propriedade intelectual,
seja pela troca freqüente de interfaces. A dinâmica desse caso é previsí-
vel: o forte tenta limitar o acesso do fraco à sua rede ou pelo menos
cobrar pela conexão ou compatibilidade. O Capítulo 9 mostra como
interpretar cada um dos papéis nesse jogo, o dos fortes contra os fracos.
Como acontece em qualquer negociação, os participantes obstina-
dos podem desgastar ou destruir seus ganhos comerciais. Nosso conse-
lho é: não seja orgulhoso. Esteja preparado para unir-se, mesmo com
um rival duro, e estabelecer um padrão comum, se isso ajudar os dois.
Claro, é preciso ficar em guarda ao lidar com um rival direto. Será que
o padrão escolhido proporcionará vantagem ao rival? O padrão pro-
posto é mesmo neutro, agora e no futuro? Acima de tudo, lembre-se de
que maximizar o retorno financeiro não significa maximizar seu con-
trole sobre a tecnologia. Conforme dissemos no Capítulo 7:
Sua recompensa = Valor agregado total do setor

x sua parte no valor do setor
Evitar uma guerra de padrões aumentará o valor para todas as

empresas que operam no setor se, de outra forma, a confusão do con-
sumidor, o medo de ser marginalizado e a falta de consenso fossem
paralisar a tecnologia. A questão crucial que você enfrenta é saber
quanto desse valor adicional será capaz de obter.
O imperativo de encontrar uma base comum e o fato de que
empresas de bom senso podem superar suas diferenças e cooperar para
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possibilitar novas tecnologias são ilustrados nos acordos entre a

Microsoft e a Netscape. Muito se falou da guerra dos navegadores
entre as duas empresas, que discutiremos em detalhe mais adiante. Mas
considere por um momento as esferas em que esses dois inimigos
implacáveis entraram em acordo para adotar um padrão comum.
Primeiro, a questão de proteger a privacidade na Internet. O medo
do consumidor com o vazamento de informação confidencial é um
entrave evidente para o comércio on-line, em detrimento tanto da
Microsoft quanto da Netscape. Esta deu o primeiro passo ao propor o
Padrão Aberto de Estabelecimento de Perfis (OPS)* junto com a Firefly
Network e o Verisign. O OPS usa perfis que permitem aos usuários de
micros controlar a informação sobre si mesmos divulgada em um site da
Web. Para pôr as coisas em andamento, a Netscape alinhou cerca de qua-
renta empresas em defesa do padrão, incluindo a IBM, a Sun Microsys-
tems e algumas editoras on-line. A Microsoft estava notoriamente fora
dessa coalizão. Por um breve período pareceu que as duas arquirrivais
promoveriam padrões diferentes de software de privacidade. Mas logo
evitaram essa atitude mutuamente destrutiva. Poucas semanas depois de
a Netscape fazer o primeiro lance, a Microsoft anunciou em junho de
1997 seu apoio ao padrão patrocinado pela Netscape. Esse padrão vai
integrar-se agora à Plataforma de Preferências de Privacidade (P3) que
está sendo desenvolvida pelo Consórcio da Rede Mundial.
Nenhuma das empresas ficou orgulhosa, mas cautelosa. A Netscape
tem uma política de não convidar a Microsoft a juntar-se cedo demais a
seus esforços de padronização, com medo de dar à rival a oportunidade
de usar o processo para ganhar vantagens proprietárias. Segundo Mike
Homer, vice-presidente de marketing da Netscape, “ninguém diz essas
coisas à Microsoft quando pretende alcançar um amplo consenso”. De
sua parte, a Microsoft alega que teria apoiado o OPS mais cedo se a
Netscape concordasse, à época, em partilhar suas especificações.
Outra área em que a Microsoft e a Netscape conseguiram cooperar
foi na questão da imagem tridimensional na Internet. Em agosto de
1997 elas concordaram em apoiar versões compatíveis da Virtual
Reality Modeling Language** (VRML), uma tecnologia de visualização
em 3D, nos seus navegadores. De novo a Microsoft foi pragmática e
não orgulhosa, adotando uma linguagem inventada na Silicon
* Do inglês, Open Profiling Standard. (N.T.)

** Linguagem de Modelagem de Realidade Virtual. (N.T.)
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Graphics. Não há dúvida de que a compatibilidade vai proporcionar

um bolo maior para repartir: a VRML tem demorado a ganhar aceita-
ção, tanto por estar embutida em navegadores incompatíveis como
porque os consumidores tinham de obter um software por meio de
download da Internet para exibir os gráficos. Os problemas vão conti-
nuar – os arquivos em 3D são grandes e lentos de carregar via down-
load – mas pelo menos os consumidores não terão que se preocupar se
o seu navegador vai ou não funcionar em determinado site da Web.
Tanto o Navigator 4.0 quanto o Internet Explorer 4.0 têm atualmente
capacidade para VRML.
Um terceiro exemplo de cooperação entre a Microsoft e a
Netscape envolve a segurança de transações on-line. Em fevereiro de
1996, a Visa e a MasterCard anunciaram o padrão Transações
Eletrônicas Seguras (SET).* Era uma maneira de proteger a segurança
dos pagamentos eletrônicos com a codificação por criptografia dos
números dos cartões de crédito enviados a comerciantes on-line. Teve
o apoio não só da Visa e da MasterCard como também da Microsoft,
da Netscape e da IBM.
A cooperação entre Visa e MasterCard parece menos surpreenden-
te que o endosso conjunto da Microsoft e da Netscape: a Visa e a
MasterCard são controladas praticamente pelo mesmo grupo de ban-
cos e cooperam amplamente para facilitar transações em suas duas
redes de aceitação pelo comércio e de titulares de cartões. Mas, de
novo, a Microsoft e a Netscape foram inteligentes o bastante para per-
ceber como não competir, pelo menos nesse nível. Tal disputa teria sem
dúvida retardado o comércio generalizado pela Internet, prejudicando
as duas empresas e seus consumidores.
O caminho para a paz foi pedregoso. Em junho de 1995,
MasterCard e Visa anunciaram sua coordenação. Mas no outono
daquele ano preparava-se uma guerra de padrões; Microsoft e Visa
propuseram uma Tecnologia de Transação Segura,** enquanto Master-
Card, Intuit, IBM e Netscape promoviam um sistema chamado Men-
sageiro Seguro.*** A proposta da Microsoft/Visa foi apresentada como
“aberta” – isto é, acessível a qualquer empresa –, mas o software neces-
sário para criar produtos efetivos dependia de licenças de uma das duas
* Do inglês, Secure Electronic Transactions. (N.T.)

** Secure Transaction Technology. (N.T.)
*** Secure Courier. (N.T.)
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empresas. Quando ficou claro que isso não vingaria, elas desistiram e
concordaram com um padrão realmente aberto.
Alianças em ação
A XEROX E A ETHERNET. O caso do padrão Ethernet mostra como se
pode usar um conjunto de padrões formais para estabelecer credibilida-
de. Bob Metcalfe criou a Ethernet na PARC, da Xerox, em fins da
década de 1970: era uma forma de enviar grande quantidade de dados
em alta velocidade às impressoras a laser que a Xerox estava desenvol-
vendo. A empresa patenteou a Ethernet, e Metcalfe deixou a PARC
para fundar a 3Com, empresa voltada para produtos de rede.
Seu primeiro cliente foi a Digital, que lhe pediu para desenvolver
um novo padrão de rede de alta velocidade que não infringisse os
direitos de patente da Xerox e que a Digital pudesse usar para interli-
gar seus terminais. Metcalfe sugeriu que a Digital falasse primeiro com
a Xerox – por que reinventar a roda se a Xerox podia licenciá-la em
condições atraentes?
A Xerox percebeu, com bastante acerto, que teria de oferecer um
padrão aberto de uso em rede para conseguir que os fabricantes de
computadores adotassem a interface Ethernet para suas impressoras. Se
esse mesmo padrão pudesse ser utilizado para conectar computadores,
melhor ainda. A Digital, a Xerox e a 3Com reconheceram o valor de
ter um padrão aberto, e Metcalfe dirigiu-se ao Escritório Nacional de
Padrões para providenciar o processo de registro. Quando estava lá,
encontrou um representante da Intel que buscava novas tecnologias
para embutir em circuitos integrados.
A Digital, a Intel e a Xerox reconheceram em seguida seu interesse
comum e formaram o grupo DIX, batizado com as primeiras letras de
seus nomes. (Metcalfe disse que se pronunciava DI3X, mas o 3 é
mudo.) A coalizão convenceu a IEEE – organização multissetorial alta-
mente respeitada e neutra – a adotar o Ethernet com um padrão aber-
to, sujeito às usuais condições de licenciamento “justas e razoáveis”, e a
Xerox concordou em licenciar o Ethernet para todos os tomadores a
um taxa fixa nominal de US$1 mil. A aceitação por parte da IEEE aju-
dou muito a criar expectativas generalizadas de que o Ethernet iria sur-
gir como o padrão aceito pelo setor.
Poucos anos depois, a IBM transformou seu Token Ring em um
padrão aberto em condições semelhantes, mas por essa época o
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Ethernet tinha uma base instalada tão ampla que a IBM não conseguiu
alcançá-lo. O Ethernet tornou-se o padrão LAN* porque o grupo DIX
reconheceu o valor da abertura desde o início.
O POSTSCRIPT DA ADOBE. O PostScript da Adobe é outro excelente

exemplo de abertura para instituir um padrão. A Xerox tinha uma lin-
guagem anterior de descrição de página chamada Interleaf que ela
manteve proprietária. A Interleaf rodava apenas em hardware Xerox, o
que a limitava a uma pequena faixa de mercado. John Warnock, líder
da equipe da Interleaf, deixou a Xerox para criar o PostScript. Ele per-
cebeu que o PostScript só poderia obter sucesso se fosse aberto, e assim
a Adobe anunciou publicamente que não restringiria outros usos de sua
linguagem de descrição de página: qualquer um poderia escrever e
comercializar um interpretador PostScript. A Adobe não fixou direitos
de propriedade intelectual para a linguagem em si. Inúmeros fornece-
dores aceitaram a oferta da Adobe, e hoje há inúmeros fornecedores de
interpretadores PostScript, inclusive o GhostScript, um interpretador
PostScript gratuito do Projeto GNU.
Como a Adobe lucrava com essa estratégia de aliança? A Adobe já
estava bem adiantada na curva do aprendizado e conseguiu manter
alguns truques para si própria, inclusive o de “dicas de fontes”, o que
fez com que o PostScript tivesse uma aparência melhor em dispositivos
de baixa resolução. A estratégia funcionou bem. O Post Script tornou-
se um padrão e a Adobe manteve uma posição líder no ramo de descri-
ção de página e conseguiu alavancar sua posição em inúmeros produ-
tos complementares no campo editorial.
Vários anos depois a Adobe conseguiu seguir uma estratégia seme-
lhante com seu formato de documento portátil (PDF). A empresa dei-
xou que o PDF se tornasse um padrão aberto mas explorou habilmente
os aspectos complementares existentes entre a criação e a visualização
de um documento. A Adobe cobrava pelo software de criação PDF,
enquanto distribuía de graça o software de visualização.
O ACTIVEX DA MICROSOFT. Um exemplo mais recente de distribuir de

graça uma tecnologia são os protocolos ActiveX da Microsoft, que per-
mitem que os programas de um computador se comuniquem com os
programas de outra máquina remota. A Microsoft não apenas disse que
* Do inglês, Local Area Network, ou Rede Local. (N.T.)

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tornaria o ActiveX aberto, ela realmente entregou a responsabilidade

da administração do ActiveX ao Open Group, um grupo independente
do setor. O ActiveX está competindo com uma tecnologia rival chama-
da CORBA, uma tecnologia muito mais sofisticada, destinada a várias
plataformas e apoiada por quase todos no setor.
Informou-se que a Microsoft gastou mais de US$100 milhões para
desenvolver o ActiveX e mesmo assim estava disposta a distribuí-lo de
graça, pelo menos em parte. A Microsoft reconheceu, com acerto, que
o problema relevante não era o quanto custara desenvolver a tecnolo-
gia, mas sim o quanto custaria se a Microsoft a mantivesse proprietária.
Nesse caso, o CORBA seria o único padrão aberto para chamadas de
objeto, e a Microsoft poderia ver-se com uma tecnologia inferior e com
clientes marginalizados. Os custos de amortização estão amortizados –
o que importa são os custos futuros. Observe, porém, que a Microsoft
continuará a fazer e a vender seus próprios acréscimos para o ActiveX,
na condição de que se estes se encaixem nas especificações que serão
administradas pelo Open Group.
Uma questão fundamental na cessão do controle do ActiveX é a
reputação da Microsoft. Conforme disse o Wall Street Journal: “No
passado, alguns desenvolvedores de software foram prejudicados quan-
do a Microsoft mudou inesperadamente as especificações básicas de
tecnologias que controlava, inclusive seu carro-chefe, o sistema opera-
cional Windows. Na ocasião, a Microsoft estava também apta a obter
uma vantagem inicial sobre os concorrentes ao explorar novas tecnolo-
gias que desenvolvera.”1 O simples anúncio de que abriria ActiveX não
seria suficiente para convencer as pessoas a usá-lo – a Microsoft na ver-
dade tinha de ceder algum controle do sistema para tornar críveis suas
alegações.
A cessão do controle de um padrão a um grupo setorial “neutro”
tem seus riscos, tanto para o patrocinador original da tecnologia quan-
to para os usuários: quem irá investir na tecnologia e como o padrão
será aperfeiçoado ao longo do tempo? Uma versão moderna da “tragé-
dia do pasto comum” pode ter um triste resultado: assim como poucos
se deram ao trabalho de proteger os campos comuns de pastagens da
superutilização no século XVII, poucos hoje farão investimentos
importantes para aperfeiçoar uma tecnologia de domínio público. Na
verdade, por essa mesma razão, um artigo na revista Byte informou
que a Microsoft havia de fato aprisionado controle real sobre o
ActiveX/COM, assim como a Sun retivera controle real sobre a Java:
SHAP8.QXD 2/4/2010 12:15 PM Page 294
“Ambas as tecnologias líderes de objetos – e o ambiente Java – são hoje

controladas por fornecedores únicos. Nosso setor aprendeu finalmente
uma lição crucial: as tecnologias controladas por organismos de
padrões de lenta mobilidade não podem conviver com mercados em
rápida transformação.”2
A GESTÃO DE PADRÕES ABERTOS
O que acontece quando um padrão aberto é aceito e obtém êxito?

Administrar padrões abertos de sucesso pode ser especialmente
complicado. Os padrões realmente abertos enfrentam duas ameaças
fundamentais. Primeiro, se não houver um patrocinador claro, quem
irá se encarregar de estabelecer a direção na qual o padrão evoluirá?
O padrão irá estagnar-se, ou surgirão incompatilidades incapacitado-
ras, uma vez que ninguém pode exercer o controle? Segundo, sem
um patrocinador, quem investirá os recursos para fazer os desenvol-
vimentos e manter assim o padrão livre da estagnação? Quem vai
querer investir na base instalada cobrando preços abaixo do custo –
fixação de preços de penetração – se isso for necessário para afastar
uma ameaça?
Um padrão aberto fica ameaçado se lhe faltar um patrocinador.
Padrões abertos são propensos a “estilhaçamento”, ou “fragmenta-

ção”. O estilhaçamento de um padrão refere-se ao surgimento de ver-
sões múltiplas e incompatíveis de uma tecnologia padronizada.
O exemplo clássico dos riscos de administrar padrões abertos, e
dos riscos do estilhaçamento, é a história do sistema operacional Unix.
O Unix foi desenvolvido originalmente nos Laboratórios Bell como
uma ferramenta de pesquisa. A AT&T cedeu o código-fonte a pesqui-
sadores acadêmicos por muitos anos, e ele tornou-se um padrão na
comunidade de pesquisas.
Quando o mercado de minicomputadores decolou na década de
1970, o Unix foi modificado e vendido por diferentes empresas; a dis-
seminação acelerada das estações de trabalho na década de 1980 con-
duziu a mais versões do Unix, e nenhum padrão setorial foi estabeleci-
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do. Inúmeros fornecedores de software, inclusive a IBM, a Sun, a

Hewlett-Packard, a Silicon Graphics e a Novell, no desejo de diferen-
ciar seus produtos, acrescentar-lhes valor e aperfeiçoá-los, criaram os
próprios tipos de Unix. Nenhum deles queria esperar pela aprovação
formal de seus aperfeiçoamentos e assim perderam tanto uma vanta-
gem de oportunidade quanto de diferenciação.
Em meados da década de 1980 iniciaram-se esforços para a con-
cordância em torno de um padrão, mas esses esforços foram tolhidos
pelo corpo a corpo entre fornecedores de software e de hardware.
Mesmo a ameaça crescente e comum do Windows NT não foi suficien-
te para criar harmonia entre os vários fornecedores de Unix no início
da década de 1990.
Em março de 1993 os principais fornecedores do Unix tentaram
uma vez mais adotar uma abordagem comum que possibilitasse aos
aplicativos do Unix ter a mesma aparência e funcionar do mesmo
modo em computadores diferentes. Essa aliança era formada por
diversos dos principais participantes do setor do Unix, inclusive a Sun
Microsystems, a Novel, a Santa Cruz Operation, a IBM e a Hewlett-
Packard. A HP e a IBM em particular haviam sido concorrentes diretas
da Sun e geralmente não tinham colaborado em questões de software
com ela. A ameaça imposta pelo Windows NT incentivou esses concor-
rentes a tentarem a cooperação.
Em junho de 1993, a Novell tentou assumir um papel de liderança
no mundo do Unix ao adquirir os Unix System Laboratories da AT&T
em uma transação acionária avaliada em cerca de US$320 milhões. No
final daquele ano, a Novell doou a marca registrada Unix. O plano da
Novell era doar o nome do Unix à X/Open Company, consórcio de 14
empresas de hardware e software sediado em Londres e fundado em
1985 para promover abordagens padronizadas para o Unix. A idéia era
deixar qualquer empresa chamar seu produto de Unix desde que ele
conservasse as especificações da X/Open.
O que esperava a Novell ganhar com seu plano? A Novell conti-
nuou a comercializar seu tipo de Unix, o UnixWare, esperando que a
X/Open desse ao Unix um novo impulso e que o UnixWare pudesse
conseguir uma faixa decente de um mercado crescente de Unix. O
plano da Novell, contudo, esbarrou em obstáculos quando a IBM, a
HP, a Sun e a Santa Cruz Operation expressaram preocupações de que
ela estivesse tentando transformar o UnixWare no padrão Unix de fato.
Elas asseguraram que o UnixWare era uma versão inferior do Unix.
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Enquanto isso, o Windows NT continua a fazer incursões em mercados

que já haviam sido território exclusivo do Unix.
Os padrões abertos também podem ser “seqüestrados” por empre-
sas que buscam estendê-los em direções proprietárias e, portanto,
ganhar controle sobre a base instalada com o tempo. A Microsoft tem
sido acusada de tentar estender tanto a Java como a HTML em dire-
ções proprietárias.
A Standard Generalized Markup Language (SGML) é um padrão
aberto para arquivar e gerenciar documentos. Seu exemplo mais
conhecido é a HyperText Markup Language (HTML), mas a SGML
vai muito além da HTML em suas capacidades. O desenvolvimento da
SGML foi incentivado pelo Departamento de Defesa e outras grandes
agências para as quais formatos múltiplos de documentos eram uma
grande dor de cabeça. Apesar de sua alegação de ser uma língua franca
para documentos, a SGML nunca decolou porque não surgiu nenhuma
grande empresa para defendê-la. Recentemente tem havido alguma
animação quanto à Extensible Markup Language (XML), que é um
subproduto da SGML. O perigo, naturalmente, é que a XML venha a
estilhaçar-se como ocorreu com o Unix, com a promulgação de múlti-
plos dialetos.
A Sun enfrenta esse problema com a Java. Os concorrentes e os
complementadores da Sun gostariam de ver a Java aberta. No entanto,
a Sun tem relutado em liberar o controle sobre o desenvolvimento da
Java, temerosa de que, sem um defensor, a Java possa fragmentar-se.
Isso coloca a Sun numa posição difícil junto aos outros participantes da
coalizão Java.
Um aviso final quanto às alianças: elas também podem desmoro-
nar. Você deve preocupar-se não só em formá-las, mas também em
mantê-las unidas. O exemplo da fragmentação do Unix é uma forma
pela qual uma aliança pode desintegrar-se, mas não a única. A “grande
aliança” do HDTV oferece um bom exemplo de uma aliança débil;
fabricantes de televisores, redes de emissoras, fabricantes de computa-
dores e empresas de software estão todas disputando entre si quanto a
várias extensões do acordo original. Muitas redes de emissoras, por
exemplo, planejam usar seu novo espaço de espectro para distribuir
canais múltiplos utilizando sinais digitais, e não para enviar sinais de
HDTV. Os fabricantes de receptores, que querem vender muitos apare-
lhos de HDTV de alto preço, estão compreensivelmente aflitos com
essa perspectiva. As redes de TV a cabo, que não participaram das
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negociações iniciais, são ainda outra incógnita. Também elas planejam

usar a tecnologia de compressão digital para oferecer um número
maior de canais de baixa qualidade em vez de poucos canais de alta
qualidade.
LIÇÕES
Podemos extrair deste capítulo numerosas lições úteis para qualquer

empresa participante de uma aliança em defesa de um padrão de com-
patibilidade:
• Para competir com eficiência nos mercados de rede, você precisa

de aliados. Escolher e atrair aliados é um aspecto crítico de
estratégia na economia de rede. A concorrência torna-se assim
uma mistura de política e economia. Você tem de reunir aliados
para promover um padrão, e então competir contra essas mes-
mas empresas quando o padrão estiver estabelecido.
• Para encontrar seus aliados naturais, você tem de saber como

um padrão proposto afetará a concorrência. Padrões alteram a
concorrência de várias formas previsíveis. Os padrões expan-
dem as exterioridades da rede, reduzem a incerteza e reduzem o
aprisionamento do consumidor. Os padrões também mudam a
concorrência de uma guerra do tipo o-vencedor-leva-tudo para
uma luta mais convencional por fatia de mercado, do presente
para o futuro, de características para preços e de sistemas para
componentes.
• Os padrões tendem a beneficiar os consumidores e os fornece-

dores de complementos às custas de titulares e fornecedores de
substitutos. Procure seus aliados entre os grupos que serão bene-
ficiados por um padrão. Então seja criativo na busca de manei-
ras para repartir o bolo maior que resulta de um padrão bem
sucedido.
• A fixação formal de padrões é agora usada para desenvolver

mais padrões do que nunca. A fixação formal de padrões é
lenta, mas pode conferir enorme credibilidade a uma nova tec-
SHAP8.QXD 2/4/2010 12:15 PM Page 298
nologia. Há várias táticas fundamentais que aumentarão sua efi-

ciência no processo de fixação formal de padrões. Não diminua
seus esforços competitivos só porque você está engajado na fixa-
ção formal de padrões. Procure oportunidades de formar alian-
ças ao formar acordos criativos, como os arranjos de licencia-
mento com participantes selecionados do esforço de fixação de
padrões. Atenção com as empresas que detêm patentes-chave e
que não participam do processo.
• Encontre seus aliados naturais e negocie para ganhar o apoio

deles para a sua tecnologia. Os aliados podem incluir clientes,
complementadores, fornecedores e concorrentes. Esteja prepa-
rado para oferecer acordos especiais aos primeiros aliados; com
feedback positivo, alguns primeiros aliados visíveis podem ser
suficientes para virar as expectativas a seu favor, tornando fácil
atrair mais aliados ao longo do tempo.
• Antes de travar uma guerra de padrões, tente negociar uma tré-

gua e forme uma aliança com seu possível rival. Um padrão de
consenso pode conduzir a um mercado total muito maior, for-
mando o grande bolo que você pode partilhar com seus parcei-
ros. Não seja orgulhoso; esteja preparado para fazer um acordo
mesmo com seu pior inimigo.
• Tente manter controle limitado sobre sua tecnologia mesmo ao

estabelecer um padrão aberto. Sem um responsável, os padrões
abertos podem estagnar-se ou estilhaçar-se em pedaços incom-
patíveis. Os aliados podem ficar satisfeitos em deixar que você
oriente a evolução futura do padrão, desde que você tenha um
compromisso duradouro com a abertura.
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Travando
9 uma Guerra
de Padrões
Norte versus Sul nas bitolas ferroviárias. Edison versus Westinghouse

na eletricidade. NBC versus CBS na TV em cores, Sony versus
Matsushita nos VCRs, Estados Unidos versus Japão na HDTV, 3Com
versus Rockwell e Lucent nos modems. É bom falar sobre as vantagens
da fixação de padrões e das alianças, mas nem sempre se chega a um
acordo sobre os padrões tecnológicos. Continuamente, tecnologias
incompatíveis enfrentam-se no mercado em uma guerra de altos inte-
resses do tipo o-vencedor-leva-tudo.
Quando duas tecnologias novas e incompatíveis lutam para tornar-
se um padrão de fato, dizemos que elas estão engajadas em uma guerra
de padrões. Essas guerras podem acabar em uma trégua (como aconte-
ceu com os modems), em um duopólio (como o dos videogames, hoje)
ou em uma luta de morte (como no caso dos VCRs). As guerras de
padrões são exclusivas dos mercados de redes com um poderoso feed-
back positivo. Os princípios tradicionais de estratégias, embora úteis,
não são suficientes no caso das guerras de padrões.
Não queremos dizer que cada nova tecnologia da informação tenha
de passar por uma guerra de padrões. Peguemos como exemplo a tec-
nologia do CD. A Sony e a Philips adotaram uma estratégia de descon-
tinuidade: elas abertamente licenciaram suas patentes de CD como um
299
SHAP9.qxd 2/4/2010 12:16 PM Page 300
meio de estabelecer uma nova tecnologia completamente incompatível

com as tecnologias de áudio existentes de fonógrafos e gravadores de
cassete e de rolo. Elas não estavam em guerra com outra nova tecnolo-
gia. Elas apenas (!) tinham de convencer os consumidores a dar um
salto e investir no aparelho de CD e em compact disks.
O que distingue as guerras de padrões é que há duas empresas, ou
alianças, competindo pelo domínio, cada uma delas empregando na
guerra uma das quatro estratégias genéricas discutidas no Capítulo 7.
Um dos combatentes pode ser um titular que controla uma base signifi-
cativa de clientes que utilizam uma tecnologia mais antiga, como quan-
do a Nintendo guerreou com a Sony no mercado de videogames em
meados da década de 1990. A Nintendo tinha uma grande base instala-
da da geração anterior quando ambas as empresas introduziram os sis-
temas de 64 bits. Ou ambos os lados podem começar do zero, como na
guerra entre a Sony e a Matsushita em torno dos VCRs.
O resultado de uma guerra de padrões pode determinar a própria
sobrevivência das empresas envolvidas. Como se ganha uma guerra
dessas?
CLASSIFICAÇÃO DAS GUERRAS DE PADRÕES
Nem todas as guerras de padrões se parecem. Uma característica distin-

tiva essencial é a grandeza dos custos de troca ou, de maneira mais
geral, os custos de adoção de cada uma das tecnologias rivais. Podemos
classificar as guerras de padrões de acordo com o grau de compatibili-
dade com a tecnologia atual da nova tecnologia proposta por um de
cada participante.
Se tanto sua tecnologia quanto a de seu rival forem compatíveis
com a mais antiga e já estabelecida, mas forem incompatíveis entre si,
dizemos que se trata de uma guerra de evoluções rivais. A concorrência
entre o DVD e o Divx (ambos os quais reproduzirão CDs), a guerra do
modem de 56k (ambos os tipos comunicam-se com modems mais len-
tos) e a concorrência entre vários matizes de Unix (todos os quais exe-
cutam programas escritos para o Unix convencional), todos enqua-
dram-se nesse padrão.
Se sua tecnologia proporciona compatibilidade com a tecnologia
anterior e a de seu rival não, temos evolução versus revolução. A guer-
ra da evolução contra a revolução é uma disputa entre a compatibilida-
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Travando uma Guerra de Padrões ½ 301
de com a tecnologia anterior, a evolução, e um desempenho superior, a

revolução. O enfrentamento entre a evolução e a revolução é uma dis-
puta entre a compatibilidade com a tecnologia anterior, a evolução, e
um desempenho superior, a revolução. A evolução versus a revolução
inclui o importante caso de uma tecnologia estabelecida que oferece
upgrades compatíveis. A guerra entre o Lotus 1-2-3 e o Excel no final
da década de 1980 e início da de 1990 no mercado de planilhas eletrô-
nicas seguiu esse padrão. O mesmo ocorreu na luta contemporânea
entre o dBase IV e o Paradox no mercado de bancos de dados de com-
putadores de mesa. (A imagem de espelho disso ocorre se o seu rival
oferecer compatibilidade com a tecnologia anterior e você não: revolu-
ção versus evolução.)
Por fim, se nenhuma tecnologia oferecer compatibilidade com a
tecnologia anterior, teremos revoluções rivais. A disputa entre o
Nintendo 64 e o Sony PlayStation e o exemplo histórico da CA versus
a CC nos sistemas elétricos seguem esse padrão. Esses quatro tipos de
guerras de padrões estão categorizados na Tabela 9.1.
GUERRAS DE PADRÕES DA ERA DA INFORMAÇÃO
Iniciamos com três estudos de caso de guerras de padrões da era da

informação. Eles ilustram diversas das táticas que se podem empregar e
alguns resultados possíveis. Uma guerra, aquela em torno do rádio AM
estéreo, foi mutuamente destrutiva. Outra guerra, a dos telefones celu-
lares, tem levado ao uso continuado de duas tecnologias incompatíveis.
A terceira guerra, em torno dos modems de 56k, foi solucionada por
intermédio de uma acordo de padrões.
O rádio AM estéreo
Algumas guerras não têm vencedores. O rádio AM estéreo é um bom
exemplo. Nunca ouviu falar do AM estéreo? É exatamente o que que-
Tabela 9.1. Tipos de Guerras de Padrões
Tecnologia rival
Sua Tecnologia Compatível Incompatível
Compatível Evoluções rivais Evolução versus revolução

Incompatível Revolução versus evolução Revoluções rivais
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remos mostrar. O fracasso do AM estéreo em conquistar popularidade

na década de 1980 resultou de uma guerra entre revoluções rivais que
não deixou vencedores.
Nos idos de 1959 deu-se entrada na FCC em petições para que se
adotasse um padrão de rádio AM estéreo. No final da década de 1970,
diversos sistemas incompatíveis competiam pelo endosso da FCC,
patrocinados pela Magnavox, Motorola, Harris, Belar e Kahn. A FCC
na verdade escolheu o sistema da Magnavox em 1980, apenas para
enfrentar uma tempestade de protestos. Em um eco do fiasco da televi-
são em cores, a FCC reverteu sua decisão em 1982, votando por 6 a 1
em deixar que o “mercado” decidisse. Quatro dos cinco sistemas rivais
começaram a concorrer no mercado, procurando atrair tanto emisso-
ras quanto fabricantes de aparelhos de rádio.
Como a indústria de receptores de rádio estava bastante fragmenta-
da, o principal participante era a Delco Electronics Division, da
General Motors, maior fabricante e que dominava o setor de recepto-
res de rádio. A Delco escolheu o sistema da Motorola. O AM estéreo
deveria acrescentar entre US$20,00 e US$40,00 ao preço de varejo dos
rádios de automóveis. Mas as emissoras de rádio viram poucos motivos
para investir em equipamentos, sobretudo em razão da incerteza sobre
que tecnologia prevaleceria. Cerca de 30% das emissoras de rádio cita-
ram a “confusão no mercado” como o motivo para não transmitirem
em estéreo. O segundo motivo mais citado foi “audiência insuficiente”,
o que é quase a mesma coisa.
Vemos diversas lições nessa experiência. Primeiro, trata-se de um
lembrete de que abordagens rivais e incompatíveis com uma nova tec-
nologia podem de fato matar essa tecnologia ou, pelo menos, retardar
seu crescimento. Segundo, é melhor que uma nova tecnologia ofereça
um valor agregado significativo para dar partida em um movimento
vitorioso. Terceiro, a experiência do AM estéreo mostra que a adoção
é especialmente difícil quando grupos múltiplos de compradores (fabri-
cantes de automóveis/motoristas e estações de rádio) precisam coorde-
nar-se entre si. Quarto, o exemplo sugere que a melhor estratégia foi a
adotada pela Motorola, ou seja, focalizar no grupo comprador mais
concentrado, o dos fabricantes de automóveis, e sobretudo na Delco,
potencialmente o principal comprador. Por fim, observamos consterna-
dos que as emissoras de rádio vizinhas não foram capazes de coorde-
nar-se para pelo menos escolher a mesma tecnologia em sua própria
área geográfica local, em parte porque a Associação Nacional das
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Empresas de Radiodifusão* alertou seus membros de que esse tipo de

coordenação poderia sujeitar os proprietários das emissoras a investiga-
ções antitruste.
Telefones digitais sem fio

Os telefones digitais sem fio permitem uma comparação interessante
da padronização formal na Europa com a guerra de padrões nos
Estados Unidos. A exemplo do que ocorreu com a HDTV, os Estados
Unidos adotaram uma abordagem voltada para o mercado, enquanto a
Europa centralizou a seleção da nova tecnologia. A exemplo da HDTV,
os Estados Unidos encorajaram o surgimento de uma tecnologia nova e
promissora patrocinada por um iniciante. No entanto, ao contrário da
HDTV, os europeus conseguiram adotar a nova tecnologia do telefone
digital com rapidez muito maior do que os Estados Unidos. Até agora,
pelo menos, a guerra de padrões nos Estados Unidos tem retardado a
adoção de uma tecnologia promissora, sem nenhum benefício evidente
em termos de uma variedade maior.
Na Europa, O Sistema Global de Comunicações Móveis (ampla-
mente conhecido como GSM)** é um padrão bem estabelecido de ser-
viço de telefonia sem fio. O GSM foi adotado oficialmente em 1992 e
proporcionou-se um valioso espectro para sua implementação. Em
1997, cerca de 40 milhões de europeus usavam o GSM. No mundo
todo, o GSM é a tecnologia dominante dos telefones digitais sem fio,
com 108 países a adotá-lo como padrão.
Nos Estados Unidos, ao contrário, três sistemas oferecem revolu-
ções rivais. As três tecnologias incompatíveis que competem pela lide-
rança do mercado de sistemas telefônicos digitais são (1) GSM, (2)
Acesso Múltiplo por Divisão de Tempo (TDMA, primo próximo do
GSM)*** e (3) Acesso Múltiplo por Divisão de Código (CDMA),****
um sistema radicalmente diferente patrocinado pela empresa
Qualcomm. Os três sistemas são incompatíveis no sentido de que os
consumidores que comprarem o telefone que opere em um sistema
não poderão passar para outro sem ter de comprar um aparelho novo
* National Association of Broadcasters. (N.T.)

** Do inglês, Global System for Mobile Communications. (N.T.)
*** Time Division Multiple Access. (N.T.)
**** Code Division Multiple Access. (N.T.)
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e caro. Entretanto, eles são compatíveis no sentido de que os usuários

de um sistema podem fazer ligações para os usuários de outro sistema.
A fragmentação do mercado não só aumenta os custos de troca dos
consumidores; também prejudica as economias de escala da fabricação
de telefones e demais equipamentos.
Em 1997, o TDMA liderava nos Estados Unidos com mais de 5
milhões de assinantes; o CDMA tinha cerca da metade desse número.
O GSM vinha em um distante terceiro lugar com cerca de 1 milhão de
assinantes. A tecnologia analógica, mais antiga, mantém a liderança no
setor de telefonia celular dos Estados Unidos, com quase 50 milhões de
assinantes, porém mais cedo ou mais tarde a tecnologia analógica cer-
tamente será substituída pelo CDMA ou pelo TDMA. Alguns diriam
que os Estados Unidos estão cinco anos atrasados em relação à Europa
quanto à adoção do serviço de telefonia digital sem fio, mas outros
argumentam que a tecnologia CDMA é superior.
Como o número de compradores nesse mercado, os fornecedores
de telefonia celular e de serviços de comunicação pessoal (PCS),* é
grande, a guerra tripla tem conduzido a uma dança intrincada de aca-
salamento entre as empresas de telefonia celular e os fabricantes. A
Ericsson, campeã do TDMA, tem a bordo a AT&T Wireless, a SBC e a
BellSouth. A Qualcomm, que criou o CDMA e o patrocina, fechou
contrato com a Primeco (joint venture entre a Bell Atlantic, a US West
e a AirTouch), a Sprint PCS e a maioria dos outros fornecedores de ser-
viços de comunicação pessoal. Esse setor oferece um bom exemplo de
como compradores grandes e importantes podem conseguir termos e
condições atraentes se estiverem dispostos a assumir logo de início
compromissos com tecnologias específicas.
A Qualcomm tem perseguido de maneira agressiva uma estratégia
de jogo de desempenho. Ela tem persistido na promoção do CDMA
desde a época em que muitos observadores do setor menosprezavam
sua tecnologia como futurista, mas irrealista. Em 1990, quando a Bell
Atlantic e a Nynex escolheram o CDMA, o setor ficou chocado. A
Associação da Indústria de Telefonia Celular endossara o TDMA no
início de 1989 (em detrimento do Acesso Múltiplo por Divisão de
Freqüência, FDMA, tecnologia apoiada pela Motorola e pela AT&T
que desapareceu desde então), época em que a Qualcomm nem havia
ainda anunciado sua tecnologia. Muitos pensaram que o CDMA não
* Do inglês, personal communication services. (N.T.)

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entraria em funcionamento em menos de uma década. Até agora, as

afirmativas da Qualcomm de que o CDMA tem capacidade muito
superior do que o GSM e o TDMA têm causado muita controvérsia. A
Qualcomm conseguiu agitar esse setor do mesmo modo que a General
Instrument fez na concorrência da HDTV, atordoando os participantes
maiores com um sistema todo digital. Ao trazer para bordo a Bell
Atlantic e a Nynex, a Qualcomm forçou os fabricantes de equipamen-
tos a fazer produtos com a tecnologia CDMA.
A extensão exata das exterioridades de rede é essencial para a dinâ-
mica da guerra. Consideremos primeiro o âmbito geográfico das exte-
rioridades de rede. Se os usuários ficassem apenas perto de seus lares,
as exterioridades de rede aplicar-se-iam apenas dentro do território
operacional de cada empresa de telefonia celular. Os consumidores de
uma área se beneficiariam se ambos os fornecedores de telefonia celu-
lar utilizassem o mesmo sistema, de modo que eles poderiam trocar de
sistema sem ter de comprar novos aparelhos. Mas esses mesmos consu-
midores dariam pouca importância à tecnologia usada em outras áreas
(descartando-se a possibilidade de mudança para outra área). Sob essas
circunstâncias, haveria pouca razão para esperar que um único sistema
dominasse todo o mercado americano. À medida, porém, que o roa-
ming se torna cada vez mais importante para os clientes da telefonia
sem fio, as parcelas de mercado passam a ter importância, e o feedback
positivo se fortalece. Principalmente porque sempre há a possibilidade
da existência, na fabricação de equipamentos, de feedback positivo
baseado nas economias de escala tradicionais (do lado da oferta).
Qual a amplitude das exterioridades de rede em uma determinada
região? Forte, mas não avassaladora. Os clientes não precisam se preocu-
par muito em ser marginalizados: se uma empresa telefônica local inves-
tiu, digamos, em um sistema CDMA, há pouco perigo de que o serviço
CDMA deixe de ser oferecido (uma vez que os investimentos são em
grande parte fixos e não podem ser transferidos para outras regiões).
Mais importante ainda, o usuário de um sistema CDMA não encontra
dificuldade para fazer uma ligação para um usuário de um sistema GSM.
Mesmo assim, o consumidor que compra um caro telefone sem fio está
aprisionado. A solução natural para esse problema é fazer com que os
consumidores obtenham descontos nos telefones em troca da assinatura
de contratos de serviços. Conclusão: o mercado de sistemas de telefonia
digital sem fio está sujeito ao aprisionamento do consumidor (as empre-
sas de telefonia sem fio estão fortemente aprisionadas pela tecnologia
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que distribui e os usuários estão de algum modo aprisionados quando

compram um telefone), mas não tendem à oscilação em especial.
O que podemos aprender com esse exemplo? Primeiro, uma abor-
dagem descentralizada e voltada para o mercado pode ser mais lenta,
mas também proporciona aos participantes menores uma oportunida-
de de êxito com uma tecnologia nova e revolucionária. Por outro lado,
escolher uma nova tecnologia por meio de um processo mais político
tende a favorecer os participantes maiores e já estabelecidos, mesmo
que eles não sejam tão imaginativos nem assumam os mesmos riscos.
Em segundo lugar, lembre-se de que nem todos os mercados oscilam. É
certo que há um pouco de feedback positivo no mercado de telefonia
digital sem fio, tanto no resto do mundo quanto nos Estados Unidos,
mas não se trata de um negócio do tipo o-vencedor-leva-tudo.
Terceiro, vemos a Qualcomm executar com sucesso a estratégia do
jogo de desempenho com base no aliciamento de clientes grandes e
influentes, a começar pela Bell Atlantic e pela Nynex. Discutiremos
adiante as táticas de preferência de compra nas guerras de padrões.
Mesmo que o CDMA seja uma tecnologia superior (o que muitos duvi-
dam), a Qualcomm não poderia cantar vitória apenas com base em
questões técnicas. O gerenciamento da preferência de compra e das
expectativas foram fundamentais para seu sucesso.
Modems de 56k
Uma guerra de padrões com o envolvimento de dois conjuntos distin-
tos de compradores ocorreu recentemente no mercado de modems de
56k. A guerra foi travada entre a U.S. Robotics (agora pertencente à
3Com) e uma equipe liderada pela Rockwell e pela Lucent. Foi uma
guerra em torno de evoluções rivais, uma vez que ambas as versões do
modem comunicam-se bem com os modems mais antigos, mais lentos
e padronizados.
O fato de que haja modems de 56k é um tanto surpreendente,
mesmo para engenheiros experientes de modems. Durante anos, a
sabedoria aceita era a de que os modems simplesmente não poderiam
operar em velocidades superiores a cerca de 28,8 kbs em linhas telefô-
nicas regulares; a velocidade de 28,8 kbs situava-se próxima ao limite
teórico e o padrão UIT correspondente, o V.34, era em grande parte
considerado como o “derradeiro” padrão de modem. A Rede Digital
de Serviços Integrados (RDSI) era vista como o único meio de acelerar
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as coisas, mas a RDSI tem demorado a chegar e tem sido difícil de ven-
der para adoção doméstica.
Bem, os limites teóricos não são mais os mesmos. Os primeiros
padrões de modems haviam sido projetados para um fluxo aproxima-
damente simétrico de entrada e saída de informação. No entanto, para
fazer o download da Internet o fluxo é muito assimétrico: os usuários
recebem informação e os provedores as remetem. O emprego dessa
idéia para reprojetar os modems levou à categoria de 56k (embora o
desempenho seja muito sensível às condições da linha telefônica e as
velocidades maiores apliquem-se apenas ao download).
Todos sabiam que havia uma demanda reprimida de modems mais
rápidos, com os consumidores impacientes com o ritmo lerdo do
download da informação da Internet em 28,8k. Assim, a tecnologia de
56k representava uma grande oportunidade de mercado, tornada
ainda mais atraente por causa da compatibilidade com a tecnologia
anterior dos modems de 28,8k (e mais lentos) disponibilizada para
todos dentro das especificações da UIT.
A U.S. Robotics, líder de um dos campos, controlava cerca de 25%
do mercado de modems, desfrutava de forte reconhecimento de marca
e possuía patentes essenciais para a tecnologia de 56k. A Rockwell lide-
rava a equipe rival. A vantagem da Rockwell era que ela fabricava os
conjuntos de chips que constituíam o coração eletrônico dos modems.
Mas nenhum dos participantes poderia movimentar-se com facilidade
sem o outro e, de qualquer modo, uma recomendação formal da UIT é
amplamente considerada como fundamental para a legitimidade de
qualquer padrão de modem.
A U.S. Robotics tentou utilizar o mecanismo da preferência de
compra com seus produtos “x2”. A empresa firmou contrato com a
maioria dos provedores, entre eles a America Online, a Prodigy, a MCI
e a CompuServe. Ao fazer isso, atacou a parte mais concentrada do
lado da demanda, que é um meio excelente de executar uma estratégia
de preferência de compra em uma guerra de padrões, desde que com-
pradores essenciais como a America Online não fiquem com todos os
lucros da nova tecnologia. Essa estratégia harmoniza-se com os ativos
principais da U.S. Robotics como fabricante líder de modems com for-
tes laços com os provedores. A U.S. Robotics também estava pronta
para assumir a liderança na formação de uma base instalada, exploran-
do o que parecia em 1997 uma genuína vantagem de oportunidade de
mercado.
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Mas a Rockwell e a Lucent não estavam paradas. Primeiro, como a

Rockwell e a Lucent são produtores líderes de conjuntos de chips para
modems, eles estavam em boa posição para controlar a implementação
real da tecnologia de 56k pelos fabricantes de modems. Segundo, a
Rockwell acelerou seus esforços e conseguiu com êxito diminuir o
fosso de tempo que a separava da U.S. Robotics ao levar ao mercado a
própria marca “K56flex”. Talvez mais importante do que tudo, a
Rockwell e a Lucent adotaram plenamente uma estratégia de aliança,
formando uma coalizão impressionante de fabricantes de modems,
fabricantes de computadores em regime de OEM e fabricantes de equi-
pamentos para redes como a Ascend Communications e a Cisco
Systems. Os fabricantes de equipamentos de OEM têm uma importân-
cia crescente porque agora, mais do que nunca, um número cada vez
maior de clientes compra computadores já equipados com modems.
Revelado com grande fanfarra (gestão de expectativas) em fevereiro de
1997, o “Forum do 56k Aberto” era formado por empresas que ven-
dem 70% dos modems no mundo inteiro.
Ambas as partes dessa guerra esforçaram-se muito para gerir as
expectativas e cercar sua abordagem com uma aura de inevitabilidade.
Um anúncio de modems de 56k da Ascent tinha como título “Se você
for tomar partido na guerra do 56k, assegure-se de escolher o lado
certo.” Ciente de que os consumidores, temerosos de ser marginaliza-
dos, tentariam escolher o vencedor, cada um dos lados afirmava deter
uma ampla parcela do mercado. Em certo momento, a Rockwell afir-
mou que 93% dos provedores utilizavam equipamento baseado em
hardware da Rockwell, ao mesmo tempo em que a U.S. Robotics
garantia que 80% provedores apoiava sua tecnologia. Embora disso-
nantes, essas afirmativas não eram necessariamente inconsistentes, uma
vez que muitos provedores apoiavam de fato ambos os protocolos para
não perder negócios.
A guerra pelas mentes – ou pelo menos pelos modems – dos usuá-
rios também foi travada na Internet. Tanto o grupo Rockwell/Lucent
quanto a U.S. Robotics mantiveram sites na Web para elogiar seus pro-
dutos. Em agosto de 1997, o grupo Rockwell/Lucent relacionou 650
apoios em seu site da Web e a U.S. Robotics relacionou cerca de 500. A
PC World entrou em contato com os 18 provedores relacionados no site
do K56flex que “apoiavam e planejavam instalar” esse padrão e desco-
briu que apenas três realmente ofereciam o serviço, enquanto oito
outros planejavam fazê-lo. O site da U.S. Robotics saiu-se um pouco
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melhor; 14 dos 21 provedores da lista de apoio ao x2 ofereciam de fato

suporte de x2, e quatro outros disseram que pretendiam fazê-lo.
Às vezes parecia que essa guerra de padrões seria travada de um
modo maluco, com os provedores escolhendo a tecnologia x2 e a
maioria das residências comprando tecnologia da Rockwell/Lucent.
Com esse padrão de adoção, ninguém levaria vantagem com as veloci-
dades mais altas! Um resultado em que os consumidores utilizassem
um padrão e os provedores, outro, não seria nem feliz nem sustentável.
Temores de incompatibilidade certamente diminuíram o ritmo do
mercado em 1997. Aumentaram as pressões sobre os provedores para
que oferecessem linhas separadas para cada uma das duas tecnologias.
Mas no final das contas essa foi uma guerra em que os consumidores
não se queimaram muito. Mais importante do que tudo, ambos os
lados prometeram aperfeiçoamentos gratuitos que tornariam seus
modems compatíveis com o mais recente padrão da UIT. Isso aliviou
até certo ponto os receios dos consumidores, mas estes mostravam-se,
com razão, cautelosos com relação a “remendos” destinados a solucio-
nar problemas de compatibilidade nas linhas e manifestavam incerteza
no tocante a qualquer acontecimento, a menos que vissem uma melho-
ria imediata de desempenho.
A guerra se acalmou no início de dezembro de 1997, quando um
comitê de trabalho da UIT anunciou que a 3Com e a Rockwell haviam
chegado a um acordo experimental em torno de um padrão de com-
promisso agora conhecido como padrão UIT V.90. As ações da 3Com
deram um salto notável no noticiário, enquanto as da Rockwell obti-
nham ganhos mais modestos. O novo padrão internacional abrange
aspectos técnicos de ambos os métodos de transmissão. Ambos os lados
consideraram-se vitoriosos. Observadores do setor concordaram que o
acordo estimularia as vendas de modems: a Dataquest estimou que as
vendas de modems de 56k subiriam de 10,8 milhões em 1997 para 33
milhões em 1998.
ATIVOS BÁSICOS NOS MERCADOS DE REDES
O que é preciso para ganhar uma guerra de padrões? Sua habilidade

para travar com êxito uma guerra de padrões depende de sete ativos
fundamentais: (1) controle sobre uma base instalada de usuários, (2)
direitos de propriedade intelectual, (3) capacidade para inovar, (4) van-
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tagens de ser o primeiro a agir, (5) capacidade de fabricação, (6) força

na parte complementar e (7) prestígio da marca e reputação. O que
esses ativos têm em comum é que eles o colocam em uma posição
potencialmente singular para contribuir para a adoção de uma nova
tecnologia. Se você possui esses ativos, o valor agregado para os outros
participantes será elevado.
Os mesmíssimos ativos que fortalecem sua posição em uma guerra
de padrões também reforçam sua mão nas negociações sobre padrões.
Apenas por esse motivo, já observamos alguns dos ativos essenciais nos
mercados de redes em nossa discussão sobre a fixação de padrões no
Capítulo 8. Aqui oferecemos uma relação mais completa de ativos,
observando que algumas empresas utilizaram esses ativos para travar
guerras de padrões, enquanto outras os empregaram para ajudá-las a
estabelecer padrões favoráveis a seus interesses.
1. Controle sobre uma base instalada de clientes. Uma empresa

titular, como a Microsoft, que tem uma ampla base de clientes
leais ou aprisionados, está em uma posição privilegiada para
seguir uma estratégia de evolução que ofereça compatibilidade
com tecnologias anteriores. O controle de uma base instalada
pode ser utilizado para bloquear a fixação cooperativa de
padrões e forçar uma guerra de padrões.
2. Direitos de propriedade intelectual. As empresas que tenham

patentes e direitos autorais sobre uma valiosa nova tecnologia
ou sobre interfaces encontram-se claramente em uma posição
de força. O ativo principal da Qualcomm na guerra do telefone
digital sem fio era sua carteira de patentes. Os ativos básicos da
Sony e da Philips nas áreas de CD e de DVD eram suas respec-
tivas patentes. Em geral, as patentes são mais fortes que os
direitos autorais, mas os direitos autorais sobre o software de
computador que possam ser usados para bloquear a compatibi-
lidade podem ser muito valiosos.
3. Capacidade de inovação. Além de seus provedores de serviços

da Internet existentes, a capacidade de criar extensões proprie-
tárias no futuro colocam-no em uma forte posição hoje. Na
guerra da TV em cores, a capacitação de P&D da NBC foi cru-
SHAP9.qxd 2/4/2010 12:16 PM Page 311
cial. Se você tem um grupo de P&D de primeira, pode valer a

pena fazer alguns sacrifícios hoje se você acha que pode ultra-
passar seus concorrentes no longo prazo. As habilidades de
engenharia da Hewlett-Packard são lendárias no Vale do Silício;
em geral é do interesse da HP comprometer-se com padrões,
uma vez que ela pode ultrapassar a concorrência em termos de
engenharia quando o padrão for definido, mesmo que ela
tenha de início de esforçar-se para alcançá-la.
4. Vantagens do primeiro a agir. Se você já trabalhou um bocado

no desenvolvimento do produto e se encontra mais à frente na
curva do aprendizado em relação à concorrência, você está em
uma posição forte. A Canon é um bom exemplo. Ela criou o
mercado de impressoras pessoais a laser e continuou a dominar
a fabricação de motores de impressoras a laser em parte por
explorar a curva de experiência para manter os custos mais bai-
xos e a qualidade mais alta do que seus concorrentes. A
Netscape obteve uma estonteante capitalização de mercado
com base na habilidade de trazer com rapidez nova tecnologia
para o mercado.
5. Capacidade de fabricação. Se você tem custos baixos como

produtor, graças ou a economias de escala ou à competência
industrial, você está em uma posição forte. As vantagens de
custo podem ajudá-lo a sobreviver em uma guerra de padrões
ou conseguir aumentar a participação na concorrência para
vender um produto padronizado. Tanto a Compaq quanto a
Dell têm-se esforçado muito para abaixar seus custos de fabri-
cação, o que lhes confere uma forte vantagem competitiva no
mercado de PCs. A Rockwell tem custos menores que seus con-
correntes ao fabricar conjuntos de chips para modems. Essas
empresas beneficiam-se dos padrões abertos, que enfatizam a
importância das habilidades de fabricação.
6. Força em produtos complementares. Se você fabrica um produ-

to que constitui um complemento significativo para o mercado
em questão, você terá uma forte motivação para dar partida no
movimento vitorioso. Isso também o coloca em uma posição de
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liderança natural, uma vez que a aceitação da tecnologia esti-

mulará as vendas de outros produtos que você fabrica. Quanto
maiores forem as margens de seus produtos estabelecidos,
maior será essa força. A sede da Intel de vender mais UCPs tem
orientado seus esforços para promover novos padrões de
outros componentes dos PCs, incluindo interfaces entre as pla-
cas-mãe e as UCPs, barramentos, conjuntos de chips e controla-
dores gráficos.
7. Reputação e prestígio da marca. Uma marca de prestígio tem

muito valor em um grande mercado. Entretanto, a reputação e
o prestígio da marca têm um valor especial nos mercados de
redes, onde as expectativas são fundamentais. Não é suficiente
ter o melhor produto; você tem de convencer os clientes de
que vencerá. As vitórias anteriores e um nome reconhecido
contam muito nessa guerra. Microsoft, HP, Intel, Sony e Sun
são nomes de grande reputação em seus respectivos domínios,
o que lhes confere credibilidade instantânea.
Não se esqueça de que tanto os clientes quanto os fornecedores

de tecnologia também podem controlar seus ativos essenciais. Um
grande cliente tem “controle” automático da base instalada. A
America Online reconheceu isso na recente guerra de padrões do
modem de 56k. Os provedores de conteúdo desempenharam um
papel importante na guerra de padrões do DVD. A IBM foi funda-
mental na mudança do setor dos disquetes de 5¼” para os de 3½”.
Mais recentemente, a TCI não foi tímida em flexionar seus músculos
na guerra em torno da tecnologia dos decodificadores externos de
receptores de televisão.
Nenhum ativo é decisivo. Por exemplo, o controle de uma geração
mais antiga de tecnologia não confere necessariamente a capacidade de
escolher a próxima geração. A Sony e a Philips controlavam o CD, mas
não podiam avançar de maneira unilateral em direção aos dividendos.
A Atari tinha uma imensa base instalada de aparelhos de videogame de
primeira geração em 1993, mas a tecnologia superior da Nintendo e os
novos jogos mais emocionantes pegaram a Atari de surpresa. A primei-
ra a liderar o mercado de modems, a Hayes, tentou resistir à vontade
do povo quando os modems de 9.600 kbps foram introduzidos e aca-
bou na falência.
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DUAS TÁTICAS BÁSICAS NAS GUERRAS DE PADRÕES
Seja qual for a estratégia genérica que você esteja seguindo em uma
guerra de padrões, há duas táticas básicas de mercado que você precisa-
rá empregar: a preferência de compra e a gestão de expectativas.
Preferência de compra
A lógica da preferência de compra é direta: estabeleça uma liderança
inicial, de modo que o feedback positivo funcione a seu favor e contra
seu rival. O mesmo princípio aplica-se a mercados caracterizados pelo
aprender fazendo: a primeira empresa a obter uma experiência signifi-
cativa terá custos mais baixos e poderá avançar ainda mais. De qual-
quer forma, o truque é explorar o feedback positivo. Com o aprender
fazendo, obtém-se o feedback positivo por meio dos custos mais bai-
xos. Com a exterioridade de redes, o feedback positivo vem do lado da
demanda; o líder oferece um produto ou serviço de maior valor.
Um modo de obter a preferência de compra é simplesmente ser o
primeiro do mercado. O desenvolvimento de produtos e as habilidades
de projetar podem ser críticos para conquistar a vantagem de ser o pri-
meiro a agir. Mas, atenção: o lançamento prematuro pode acarretar
compromissos de qualidade e maior risco de erros, ambos capazes de
selar a ruína de seu produto. Lembre-se dos exemplos da CBS, com a
televisão em cores, e do Japão, com a HDTV. Ganha a corrida quem
for mais rápido, mas essa velocidade deve ser conseguida com P&D,
não com a comercialização de um sistema inferior.
Ser o primeiro a chegar ao mercado pode ser um tiro pela

culatra se uma tecnologia superior estiver para chegar.
Além de lançar seu produto cedo, você tem de ser agressivo com
antecedência para formar uma base instalada de clientes. Encontre os
“pioneiros” (ou seja, os fanáticos por quinquilharias) que estejam mais
ávidos por experimentar a nova tecnologia e inscreva-os com rapidez.
A fixação de preços abaixo do custo – isto é, fixação de preços de
penetração – constitui uma tática comum empregada para formar uma
base instalada. O oferecimento de descontos para clientes grandes, visí-
veis ou influentes é virtualmente inevitável em uma guerra de padrões.
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Em alguns casos, sobretudo no que tange ao software com custo

marginal zero, você pode ir além das amostras grátis e realmente pagar as
pessoas para levarem seu produto. Como podemos ver, não há nada de
especial com o preço zero, desde que você tenha diversos fluxos de recei-
tas para recuperar os custos. Alguns programadores pagam a operadores
de TV a cabo para distribuir sua programação por saberem que uma
audiência maior aumentará suas receitas com publicidade. Do mesmo
modo, a Netscape está preparada para doar seu navegador ou até mesmo
pagar para que os fabricantes de equipamentos em OEM coloquem-no
nas novas máquinas para aumentar a utilização do Navigator e, assim,
direcionar um tráfego maior para o site da Netscape na Web.
O grande perigo dos preços negativos é que alguém aceitará paga-
mento para “usar” seu produto, mas realmente não usá-lo. Esse proble-
ma é resolvido com facilidade no contexto da televisão a cabo, em que
os programadores simplesmente exigem que os operadores realmente
divulguem sua programação após serem pagos para fazê-lo. Do mesmo
modo, a Netscape pode verificar se um fabricante de OEM coloca o
Navigator (de um modo especificado) nas novas máquinas e pode rea-
lizar pesquisas para ver como a configuração do equipamento OEM
afeta o uso do Navigator. Os fabricantes fazem o mesmo quando
pagam “licenciamento de aberturas” aos supermercados por espaço nas
prateleiras mediante a verificação de que seus produtos estejam sendo
exibidos nos lugares em que deveriam ser exibidos.
Antes de ir a extremos de entusiasmo e começar a doar seu produ-
to ou a pagar para que os clientes o levem, você precisa fazer três inda-
gações. Primeiro, se você pagar a alguém para levar seu produto, será
que essa pessoa realmente o utilizará e gerará exterioridades de rede
para outros clientes pagantes? Segundo, até que ponto é importante
para você formar uma base instalada? Onde está o fluxo compensador
de receita e quando ele chegará? Terceiro, estará você se enganando?
Fique atento para a bem conhecida praga do vencedor, na qual o parti-
cipante mais otimista vence uma guerra de ofertas só para descobrir
que os demais ofertantes eram mais realistas.
A fixação de preços de penetração pode ser difícil de implementar
se você estiver seguindo uma estratégia de abertura. O patrocinador de
uma rede pode esperar ressarcir-se das perdas em que incorreu durante
a fixação de preços de penetração quando controlar uma tecnologia
estabelecida. Sem um patrocinador, nenhum fornecedor isolado estará
disposto a fazer os investimentos necessários para obter a preferência de
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compra com o uso da fixação de preços de penetração. Justamente por

essa razão, a fixação de preços de penetração pode ser particularmente
eficiente quando utilizada por uma empresa que siga uma estratégia de
controle contra uma rival que adote uma estratégia de abertura.
Outra implicação é que o participante de guerra de padrões que
tenha maiores fluxos de lucros de produtos correlatos está em posição
de ganhar a guerra. Vimos isso com os cartões inteligentes na Europa.
Eles foram introduzidos para um única aplicação – o serviço de telefo-
nes públicos – mas logo expandiram-se para facilitar outras transações
que envolviam pequenas compras. Muitas outras aplicações, como a
identificação e a autenticação, acabarão por ser introduzidas. Visa,
MasterCard e American Express já estão tomando posição para a guer-
ra dos cartões inteligentes. Qualquer participante que puder imaginar o
modo mais eficaz de gerar múltiplos fluxos de receita de uma base ins-
talada de proprietários de cartões inteligentes será capaz de fazer ofer-
tas mais agressivas, mas ainda assim lucrativas, para formar a maior
base possível de clientes.
Gestão de expectativas
As expectativas constituem um fator fundamental nas decisões dos
consumidores sobre comprar ou não uma nova tecnologia, então asse-
gure-se de dar o melhor de si para gerir essas expectativas. Do mesmo
modo que os titulares tentarão inviabilizar novas tecnologias emergen-
tes, também esses participantes que chegam lutarão para firmar sua
credibilidade.
O vaporware é tática clássica destinada a influenciar expectativas:
anunciar a chegada de um produto para congelar as vendas de seus
rivais. Na ação antitruste impetrada pelo Departamento de Justiça dos
Estados Unidos contra a Microsoft, o juiz Sporkin citou o vaporware
como uma razão que ele encontrou para julgar insuficiente o decreto
judicial de consentimento proposto. Em uma época anterior, a IBM foi
acusada de usar a mesma tática. É claro que não é fácil traçar a linha
divisória entre fazer “pré-anúncios predatórios de produtos” e apenas
atrasar-se para trazer um produto para o mercado, sobretudo no mer-
cado de software, tão inclinado à demora. Veja o que aconteceu com a
Lotus no setor de planilhas eletrônicas, e com a Ashton-Tate, no de
software de bancos de dados. Depois que ambas as empresas ultrapas-
saram repetidas vezes as datas previstas dos lançamentos, os gozadores
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do setor disseram que elas deveriam fundir-se e utilizar como código

de suas ações o símbolo “LATE”*. E devemos observar com ironia que
as ações da Microsoft sofreram uma queda de 5,5% no final de 1997
depois que a empresa anunciou um atraso no lançamento do Windows 98
do primeiro para o segundo trimestre de 1998.
O modo mais direto de gerir expectativas é reunir aliados e fazer
grandes declarações sobre a popularidade atual ou futura de seu produ-
to. A Sun tem sido muito visível em conseguir aliados para apoiar a
Java, inclusive com anúncios de página inteira com a relação das
empresas participantes da coalizão Java, o que mostra a importância da
gestão de expectativas em mercados com fortes exterioridades de rede.
A WordPerfect entrou até com uma queixa judicial contra a Microsoft
para impedi-la de afirmar que seu software de processamento de textos
era o mais popular do mundo. A Barnes & Noble fez o mesmo com a
Amazon, argumentando que a afirmativa desta de que era a “maior
livraria do mundo” era enganosa.
UMA VEZ QUE VOCÊ TENHA GANHADO
Ao mover-se da guerra para os despojos da vitória, examinemos qual o

melhor procedimento a adotar uma vez que você haja realmente venci-
do uma guerra de padrões. Você provavelmente fez algumas conces-
sões para alcançar a vitória, como promessas de abertura e tratos com
diversos aliados. É claro que você terá de conviver com essas promes-
sas e tratos, mas ainda haverá muito espaço para estratégia. No mundo
de alta tecnologia de hoje, a guerra na verdade nunca acaba. Portanto,
respire fundo e prepare-se para seguir em frente.
Manter a guarda
A tecnologia marcha para a frente. Você tem de andar à busca da nova
geração de tecnologia, que pode vir de direções inesperadas. A
Microsoft, com todo seu poder de previsão e toda sua sensatez, teve de
lidar correndo com o fenômeno da Internet, na tentativa de eliminar
qualquer ameaça à sua atividade principal.
* Atrasado, tardio. (N.T.)

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Você pode estar especialmente vulnerável se foi vitorioso em uma

geração de tecnologia por intermédio de uma estratégia de preferência
de compra. Chegar cedo em geral significa assumir compromissos téc-
nicos, o que proporciona aos outros muito mais espaço para executar
uma estratégia contra você. A Apple foi pioneira do mercado de assis-
tentes digitais pessoais, mas a U.S. Robotics aperfeiçoou a idéia com o
Palm Pilot. Se os seus rivais atraírem usuários poderosos, sua posição
no mercado e o valor de sua rede podem começar a se desgastar.
Os riscos de agir cedo e depois perder a flexibilidade podem ser
vistos no caso do sistema francês Minitel. Nos idos da década de 1980,
os franceses eram os líderes mundiais em transações on-line com a
extensa redes Minitel de computadores. A rede é patrocinada e contro-
lada pela France Telecom. Antes que a Internet fosse amplamente
conhecida, e muito menos utilizada, milhões de assinantes franceses
usavam o sistema Minitel para obter informações e realizar transações
on-line seguras. Hoje, o Minitel tem na França mais de 35 milhões de
assinantes e 25 mil fornecedores. Um motivo pelo qual o Minitel tem
atraído tantos fornecedores é que os usuários pagam uma taxa à France
Telecom toda vez que visitam um site comercial, e uma parte dessa
taxa é repassada para os fornecedores. Desnecessário dizer que esse
modelo comercial é bem diferente daquele que vemos na Web.
Mesmo assim, o sistema Minitel está começando a parecer limitado
em comparação com a Internet, e a França está demorando a mover-se
em direção à Internet. Exatamente como as empresas que investiram
em sistemas de processamento de textos na década de 1970 demora-
ram a passar para os PCs, de natureza mais geral, na década de 1980,
os franceses têm sido lentos em investir em equipamento capaz de
acessar a Internet. Apenas cerca de 3% da população da França usa a
Internet, bem abaixo dos estimados 20% nos Estados Unidos e dos 9%
no Reino Unido e na Alemanha. Aproximadamente 15% das empresas
francesas têm um site na Web, contra cerca de 35% das empresas ame-
ricanas. Só em agosto de 1997 foi que o governo francês admitiu que a
Internet, não o Minitel, seria o caminho do futuro e não um instru-
mento do colonialismo cultural americano. A France Telecom planeja
agora introduzir uma nova geração de terminais do Minitel que acessa-
rão tanto a Internet quanto o Minitel.
Qual a lição aqui? A lentidão da França em mudar para a Internet
origina-se de duas causas também presentes em muitos outros cenários.
Primeiro, a France Telecom e seus fornecedores tinham um incentivo
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para preservar os fluxos de receita que ganhavam com o Minitel. Isso é

compreensível, mas deve-se reconhecer que constitui uma escolha de
colher os frutos de uma base instalada, com implicações adversas no
futuro. Ordenhar a base instalada às vezes é a coisa certa a fazer, mas
faça disso uma escolha calculada, não uma decisão aleatória. Segundo,
a mudança para a Internet representa substanciais custos de troca, e
menos valor incremental para os consumidores franceses ao contrário,
digamos, dos consumidores americanos. Justamente por ser um sucesso
é que o Minitel diminuiu a atração da Internet.
Ofereça a seus clientes um caminho de migração

para afastar os desafios dos novatos.
A implicação estratégica é que você precisa de um caminho de

migração ou de um mapa rodoviário para sua tecnologia. Se você não
puder aperfeiçoar sua tecnologia com o tempo, enquanto oferece um
compatibilidade substancial com as versões mais antigas, você será
ultrapassado mais cedo ou mais tarde. Rigidez é morte, a menos que
você forme uma base instalada realmente grande, e mesmo essa acaba-
rá por desvanecer se não houver aperfeiçoamentos.
A chave é prever a próxima geração de tecnologia e cooptá-la.
Olhe em todas as direções em busca da próxima ameaça e tire vanta-
gem do fato de que os consumidores não mudarão para uma tecnolo-
gia nova e incompatível a menos que ela ofereça uma melhora marcan-
te de desempenho. A Microsoft tem sido mestre nessa estratégia com
sua filosofia de “abraçar e ampliar,” ao antecipar ou imitar os aperfei-
çoamentos e incorporá-los a seus produtos principais. Evite ser conge-
lado pelo próprio sucesso. Se você fizer demais o gosto de sua base ins-
talada ao enfatizar a compatibilidade com tecnologias anteriores, você
abre a porta para uma estratégia de revolução de um iniciante.
Conforme discutimos no Capítulo 7, foi exatamente isso o que aconte-
ceu com a Ashton-Tate nos bancos de dados, permitindo à Borland e
mais tarde à Microsoft oferecerem um desempenho muito superior
com seus produtos Paradox e FoxPro. O mapa rodoviário de seu pro-
duto tem de oferecer aos clientes um caminho suave de migração com
uma tecnologia em constante evolução e permanecer próximo à van-
guarda, se não nela.
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Uma forma de evitar ser arrastado para baixo pela necessidade de

manter a compatibilidade com sua base instalada é dar aos membros
mais antigos dessa base upgrades gratuitos ou a baixo custo de uma ver-
são recente de seu produto, mas não a atual. Vale a pena fazer isso por
vários motivos: os usuários de versões muito mais antigas têm revelado
que não precisam da última palavra em matéria de produto e, por isso,
tendem menos a realmente comprar a versão mais recente; o upgrade
“parcial” gratuito pode restaurar parte da lealdade perdida do cliente;
você pode economizar em custos de suporte ao evitar o “rastejamento
de versões” e você pode evitar ser incapacitado de projetar seus produ-
tos mais recentes pela necessidade, ditada pelas relações com os consu-
midores, de manter compatibilidade com versões cada vez mais antigas.
Comprometer o desempenho de sua versão mais recente em nome da
compatibilidade com versões veneráveis proporciona uma abertura para
que um rival forme uma base instalada de usuários mais exigentes.
Felizmente essa abordagem do “upgrade retardado” está cada vez mais
fácil de fazer com a distribuição tão barata pela Internet. Os upgrades
retardados também combinam muito bem com a abordagem de softwa-
re da criação de versões que descrevemos no Capítulo 3.
A Microsoft fez um bom trabalho ao lidar com esse problema por
meio da migração para o Windows 95. Para colocarmos de maneira
cortês, o Windows 95 é um sistema formado por componentes mal
encaixados, com todos os tipos de macetes para permitir que os pro-
gramas em DOS possam ser executados no ambiente Windows, man-
tendo, pois, compatibilidade com os programas mais antigos dos clien-
tes. Os planos da Microsoft para o Windows 98 é levar essa versão de
consumo para mais perto da versão profissional, o Windows NT, aca-
bando por ter apenas um único produto ou, pelo menos, uma única
interface de usuário. Ela ainda terá de criar versões das capacidades de
seu sistema operacional por todos os motivos descritos no Capítulo 3.
Transformar em mercadoria os produtos complementares

Uma vez que você tenha ganhado, você quererá manter sua rede viva e
saudável. Isso quer dizer que você terá de atender não apenas aos seus
próprios produtos mas também aos produtos feitos por seus comple-
mentadores. Seu objetivo deve ser o de manter sua posição de líder do
mercado, mas incentivar a existência de um mercado vibrante e com-
petitivo de complementos para seu produto.
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Isso pode ser arriscado. A Apple tem oscilado para trás e para a
frente ao longo dos anos em suas relações com os desenvolvedores.
Primeiro ela queria apenas fabricar computadores e deixar que outros
desenvolvessem as aplicações. Depois ela criou uma subsidiária, a
Corbis, para desenvolver aplicações. Quando isso azedou as relações
com os outros desenvolvedores, ela se desfez da Corbis. E foi assim –
uma dança para lá e para cá.
A Microsoft enfrentou o mesmo problema, mas com uma estraté-
gia um tanto diferente. Se um desenvolvedor de aplicações fosse bem-
sucedido, a Microsoft simplesmente o compraria! Ou tentaria fazê-lo –
a pretendida compra da Intuit pela Microsoft foi impedida pelo
Departamento de Justiça. Hoje, muitos novos planos empresariais no
setor de software têm a mesma estrutura: “Faça o produto, conquiste
um mercado emergente, seja comprado pela Microsoft.”
Nosso ponto de vista é que você deve tentar manter um mercado
competitivo de produtos complementares e evitar a tentação de intro-
meter-se. Só ingresse nesses mercados se (1) a integração de seu produ-
to principal com produtos adjacentes agrega valor aos consumidores
ou (2) você puder injetar um quantidade significativa de concorrência
adicional para manter os preços baixos. Se você for verdadeiramente
bem-sucedido, como a Intel, precisará estimular a inovação nos produ-
tos complementares para ajudar no crescimento.
Só entrar nos mercados adjacentes se a

integração agregar valor para os consumidores.
Concorrer com a própria base instalada

Você pode precisar melhorar o desempenho apenas para concorrer
com sua base instalada, mesmo sem ameaça externa. Como você pode
continuar a crescer quando seu produto da informação ou tecnologia
aproximam-se da saturação de mercado? Uma resposta é impulsionar a
inovação ainda mais rapidamente. A Intel está incentivando o aperfei-
çoamento do hardware de produtos complementares e o desenvolvi-
mento de aplicações que exijam poder de processamento para elevar o
ciclo de ampliação do hardware. A concorrência com a própria base
instalada não é novidade para as empresas que vendem bens duráveis.
A concorrência mais árdua enfrentada pela Steinway na venda de pia-
nos vem dos Steinways usados.
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Uma forma de crescer mesmo depois de ter uma grande base insta-
lada é começar a dar descontos para atrair os clientes remanescentes
que demonstraram (pela espera) uma disposição para pagar por seu
produto relativamente baixa. Conforme vimos nos Capítulos 2 e 3,
essa é uma boa intuição, mas cuidado. Primeiro porque dar descontos
para produtos estabelecidos vai contra a estratégia de fixação de preços
de penetração para vencer uma guerra de padrões. Segundo porque, se
você oferecer descontos regulares nos produtos uma vez que eles este-
jam estabelecidos, os consumidores podem aprender a esperar pelos
descontos. A questão básica: é possível expandir o mercado sem estra-
gar suas margens com os clientes tradicionais?
Há muito tempo que os economistas reconhecem essa situação como o
problema do “monopólio dos bens duráveis”. Ronald Coase, que recente-
mente ganhou o Prêmio Nobel de economia, escreveu, 25 anos atrás,
sobre a tentação de uma empresa que vende um bem durável de oferecer
preços cada vez mais baixos para expandir o mercado, uma vez que muitos
consumidores já tenham comprado esse bem durável. Ele conjeturou que
os consumidores acabariam por prever essas reduções de preços e adiar a
compra até que os preços baixassem. Desde então, os economistas têm
estudado uma variedade de estratégias destinadas a impedir a erosão nos
lucros daí resultante. O problema levantado por Coase é especialmente
sério para os produtos muito duráveis, como a informação e o software.
Uma vez que já tenha vendido para todo o mundo,

você precisa se aprimorar para aumentar as vendas.
Uma das prescrições para solucionar o problema do monopólio

dos bens duráveis é alugar seus produtos em vez de vendê-los. Isso
não funcionará para um microprocessador ou uma impressora, mas a
rápida mudança da tecnologia pode atingir o mesmo fim. Se um pro-
duto ficar obsoleto em dois ou três anos, as versões usadas não consti-
tuirão ameaça no futuro. Isso é um grande incentivo para empresas
como a Intel para correr o mais rápido possível para aumentar a velo-
cidade de seus microprocessadores. O mesmo vale para o lado do
software, em que até fornecedores dominantes em sua categoria,
como a Autodesk no projeto assistido por computador, são forçados a
aperfeiçoar seus programas para gerar um fluxo constante de receitas.
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Proteger a posição
Uma variedade de táticas de defesa pode ajudá-lo a manter sua posição.
É aqui, porém, que os limites da legislação antitruste se fazem sentir de
maneira mais aguda, uma vez que é ilegal “manter um monopólio” por
meios anticompetitivos. Discutiremos esses limites no Capítulo 10.
Uma tática é oferecer em uma base constante termos atraentes para
complementadores importantes. Por exemplo, a Nintendo trabalhou
com agressividade para atrair desenvolvedores de jogos de sucesso e utili-
zou sua popularidade para conquistar uma forte distribuição. Essa tática,
no entanto, pode cruzar a fronteira da legalidade se você insistir em que
seus fornecedores ou distribuidores lidem apenas com você, excluindo
seus rivais. Por exemplo, a FTD, a rede de lojas de flores, sob pressão do
Departamento de Justiça, teve de cancelar seu programa que dava des-
contos aos floristas que só usassem a FTD. Como a FTD tinha a parte do
leão do ramo de redes de entrega de flores, esse dispositivo de quase
exclusividade foi considerado como destinado a proteger a posição de
quase monopólio da FTD. A Ticketmaster foi submetida a uma extensa
investigação por adotar dispositivos de exclusividade em seus contratos
com estádios e salas de concertos, entre outros. O Departamento de
Justiça também atacou os contratos da Microsoft com os produtores de
OEM por terem efeito semelhante ao de licenças de exclusividade.
Um meio menos controvertido de proteger sua posição consiste
em tomar providências para evitar ser barrado por outros com o
argumento de que seu produto infringe suas patentes e direitos auto-
rais. É óbvio que não há nenhum modo livre de riscos de fazer isso.
Mas faz muito sentido solicitar aos que buscam acesso à sua rede que
concordem em não derrubar toda a rede com uma ação de infração
de direitos. A Microsoft tomou providências nesse sentido quando
lançou o Windows 95, incluindo um dispositivo no licenciamento
dos produtores de OEM que impedia os licenciados da Microsoft de
tentar utilizar certas patentes de software para impedir a Microsoft
de distribuir o Windows 95. A Intel solicita com regularidade às
empresas em busca de licenciamento de suas especificações abertas
que concordem em oferecer a outros participantes licenças sem a
cobrança de royalties de quaisquer patentes capazes de bloquear a
tecnologia especificada. Essa estratégia de “abertura dos dois lados”
impede problemas posteriores de bloqueio e ajuda a lançar com segu-
rança novas especificações.
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Alavancar a base instalada

Uma vez que você tenha uma forte base instalada, os princípios funda-
mentais da estratégia competitiva mandam que você procure alavancar
seus negócios nos espaços de produtos adjacentes mediante a explora-
ção dos ativos básicos que lhe proporcionam uma capacidade única de
criar valor para os consumidores nesses espaços. Discutimos essa alavan-
cagem no Capítulo 6, mas alguns novos desdobramentos surgem no
contexto das redes. Por exemplo, o controle de uma interface pode ser
usado para ampliar a liderança de um lado da interface para o outro.
Mas não se deixe levar. Como acabamos de ver neste capítulo, você
pode ficar em melhor situação se encorajar uma concorrência saudável
no setor de produtos complementares, o que estimula a demanda de seu
produto principal, em vez de tentar dominar os espaços adjacentes. Ao
adquirir empresas que vendem produtos próximos, você deve ser moti-
vado pela verdadeira sinergia de juntar ambos os produtos na mesma
empresa e não apenas pelo desejo de expandir seu império. Mais uma
vez, podem surgir limitações legais no que tange tanto à “alavancagem”
quanto às aquisições verticais. Por exemplo, a Comissão Federal de
Comércio obrigou a Time Warner a permitir a utilização de seus siste-
mas de cabo por um canal noticioso rival quando a Time Warner adqui-
riu a CNN em sua fusão com a Turner.
A expansão geográfica é outro modo de alavancar sua base instala-
da. Isso é verdadeiro para os bens e serviços tradicionais, mas com uma
nova característica para os produtos de rede: ao expandir o âmbito
geográfico de sua rede, assegure-se de que sua base instalada em uma
região torne-se uma vantagem competitiva em outra região. Simples-
mente não construa uma ponte de mão dupla para outra região onde
você enfrenta um rival ainda mais forte; nesse caso, a quantidade de
tropas que cruzarão a ponte para atacá-lo será maior do que a que você
enviará para conquistar o novo território.
Os efeitos geográficos foram poderosos nos leilões de espaço de
espectro realizados pela FCC para a prestação de serviços de PCS,
sucessores da tecnologia de telefonia celular. Se você provê serviços
sem fio de assistência digital pessoal (PDA) em Minneapolis, você terá
uma grande vantagem se também prestar esses serviços em St. Paul.*
O líder de mercado em uma cidade desejaria, pois, que seus rivais não
*Situadas frente a frente em margens opostas do rio Minnesota, Minneapolis e St. Paul formam a área
metropolitana conhecida como das Cidades Gêmeas. (N.T.)
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participassem de leilões relativos a locais vizinhos. Nos leilões do PCS,

os licitantes, conforme alegou-se, “sinalizaram” seus territórios prefe-
ridos ao codificá-los em suas propostas na tentativa de evitar uma
guerra de licitação mutuamente não lucrativa. O Departamento de
Justiça está investigando essas queixas. Nosso objetivo não é o de ofe-
recer estratégia de licitação, mas lembrá-lo de que a expansão geográ-
fica de uma rede pode ser muito lucrativa. Além de gerar novos clien-
tes, o crescimento da rede também proporciona mais valor aos clien-
tes antigos.
Permanecer na frente
Como poderá você assegurar uma vantagem competitiva para si
mesmo sem ter um controle direto da tecnologia, por meio de patentes
ou direitos autorais, por exemplo? Mesmo sem ter controle direto da
base instalada nem a propriedade de patentes, você poderá ser capaz
de fazer com que outros fatores trabalhem para você enquanto acumu-
la apoio externo suficiente para fixar os padrões que quer.
Se tiver uma boa equipe de desenvolvimento, você pode criar um
movimento vitorioso com o uso de uma abordagem de abertura ou
cedendo o atual controle da tecnologia – por meio de licenças com
royalties baixos ou nominais, por exemplo –, ao mesmo tempo em que
mantém controle rígido sobre os aperfeiçoamentos e as extensões. Se
você souber melhor do que os outros como a tecnologia deverá desen-
volver-se, você poderá usar essa vantagem de informação para preser-
var importantes direitos futuros sem perder o apoio de seus aliados. A
IBM escolheu abrir o PC, mas perdeu o controle porque não viu quais
seriam os ativos essenciais no futuro. Além dos agora já óbvios (o pro-
jeto dos sistema operacional e a fabricação do fundamental micropro-
cessador), vejamos o exemplo dos padrões de interface entre o PC e o
monitor. Ao longo da década de 1980, a IBM fixou os quatro primei-
ros padrões: o adaptador gráfico monocromático (MGA), o adaptador
gráfico colorido (CGA), o adaptador gráfico aperfeiçoado (EGA) e o
adaptador gráfico de vídeo (VGA),* este último em 1987. Mas na
época do VGA, a IBM estava perdendo controle, e o padrão começou
a rachar-se com o Super VGA por volta de 1988. Logo, com a chegada
* Respectivamente, monochrome graphics adapter, color graphics adapter, enhanced graphics adapter e
video graphics adapter. (N.T.)
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da interface VESA, a fixação de padrões saiu de vez das mãos da IBM.

A previsão dos avanços na resolução dos monitores teria permitido à
IBM preservar seu poder de fixar esses padrões de interface sem pôr
em risco o lançamento inicial do PC.
Desenvolva extensões proprietárias

para aperfeiçoar sua tecnologia.
O desenvolvimento de extensões proprietárias é uma tática valiosa

para ter de volta pelo menos um controle parcial sobre sua própria tec-
nologia. Você pode não conseguir executar um estratégia de controle
agora, mas conseguirá conquistar algum controle futuramente se lançar
uma tecnologia que alce vôo e se for capaz de comercializá-la com
aperfeiçoamentos e extensões de valor.
Uma dificuldade desse tipo de abordagem é que sua nova tecno-
logia pode ter êxito demais. Se a demanda de seu produto crescer
rápido demais, uma quantidade excessiva de seus recursos poderá
acabar sendo dedicada a atender à demanda atual em vez de serem
investidos em P&D para o futuro. Isso ocorreu com a Cisco. Todas
as suas energias foram dedicadas à geração seguinte de equipamento
para redes, sobrando pouco tempo para pesquisa de longo prazo. Se
você tiver sorte suficiente para estar na posição da Cisco, faça o que
ela fez: use todos os lucros que auferir para identificar e comprar
empresas que estejam fazendo os produtos da nova geração. Con-
forme declarou o CEO da Cisco, John Chambers: “Nós não pesqui-
samos – compramos pesquisas!”
Permita que complementadores, e até rivais, participem do desen-
volvimento de padrões, mas em seus termos. Não há problemas com os
clones, desde que você possa estabelecer os termos dentro dos quais
eles possam operar. Não vacile em suas políticas como fez a Apple com
seus fabricantes de clones: permaneça aberto, mas assegure-se de
cobrar o suficiente pelo acesso à sua rede – como, por exemplo, sob a
forma de taxas de licenciamento – de modo que a linha de resultados
de seu balanço não sofra quando os rivais ultrapassarem suas vendas.
Transforme os custos de oportunidade de vendas perdidas em preços
de acesso ou taxas de licenciamento.
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AÇÕES DE RETAGUARDA
Que acontecerá se você ficar para trás? Poderá recuperar o terreno per-
dido?
Isso dependerá do que você entende por “recuperar”. Em geral não
é possível arrancar a liderança de outra tecnologia tão boa e mais esta-
belecida, a menos que seu rival escorregue feio. Entretanto, se as exte-
rioridades de rede não forem esmagadoras, você poderá ser capaz de
proteger um nicho de mercado. E você sempre poderá posicionar-se
para concorrer à liderança na próxima geração de tecnologia.
A Atari, a Nintendo, a Sega e a Sony são bons exemplos. A Atari
dominava nos sistemas de 8 bits, a Nintendo nos de 16 bits. A Sega fez
incursões ao ser a primeira a comercializar sistemas de 32 bits e a Sony
está concorrendo de igual para igual com a Nintendo nos sistemas de
64 bits. A perda de um round não significa que você deva desistir,
sobretudo se a compatibilidade com a tecnologia anterior não for fun-
damental.
A questão é: como você deve gerir seus clientes se saiu-se mal em
uma rodada da competiç�

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1. Tecnologia da informação – Aspecto econônico. 2. Sociedade

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Para Dawn, Eva e Ben

2 Fixação de Preços da Informação 34

3 Criação de Versões da Informação 71

4 Gestão de Direitos 103

5 Reconhecendo o Aprisionamento 125

6 Administrando o Aprisionamento 162

7 As Redes e o Feedback Positivo 204

8 Cooperação e Compatibilidade 263

9 Travando uma Guerra de Padrões 299

10 Política da Informação 340

Leitura Adicional 365

A sorte levou-nos a escrever este livro.

uma compreensão clara do que está acontecendo e alguns exemplos de

Muitos de nossos amigos e colegas deram valiosas contribuições

À medida que o século se encerrava, o mundo diminuía. O público

A tecnologia muda. As leis da economia não.

É claro que o atual mundo dos negócios difere, numa miríade de

regularmente ao longo do último século nos setores telefônico, ferro-

Empregamos o termo informação de modo bem amplo. Em essência,

O custo de produzir a informação

impressos e encadernados por um ou dois dólares, e filmes de US$100

Fixar o custo da informação de acordo com seu valor,

Como as pessoas atribuem valores muito diferentes a um determina-

de produtos destinadas a diferentes segmentos de mercado. Cada ver-

A gestão da propriedade intelectual

priedade intelectual, não os termos e condições que maximizem a pro-

A informação como um “bem da experiência”

Os cientistas da computação que projetaram os protocolos da In-

Aspectos econômicos da atenção

“A riqueza da informação cria a pobreza da atenção.”

Hoje em dia o problema não é o acesso à informação, mas a sua

clientes da AOL. O custo dessa transação é da ordem de US$19

dem a ser de seu interesse. Além disso, ao coletar melhores informa-

Até aqui nos concentramos no lado informativo da “tecnologia da

teceria se a indústria de vinhos aparecesse com uma garrafa que pro-

Concorrência entre sistemas

cer todas as peças que formam o sistema de informação. Em vez disso,

Concentrar-se não apenas nos concorrentes, mas

A história da parceria Microsoft-Intel é um exemplo clássico. A

A Microsoft tem seu cortejo de fornecedores independentes de

Aprisionamento e custos de troca

* Do inglês, independent software vendors. (N.T.)

rádio AM estéreo, os PicturePhones e a fita digital de áudio não se

* Do inglês, corporate information officers. (N.T.)

troca de sistemas de computadores podem ser astronômicos. A escolha

Feedback positivo, exterioridades de rede e padrões

fones, e-mail, acesso à Internet, aparelhos de fax e modems, todos eles

O feedback positivo torna as grandes redes ainda maiores.

A Internet apresentou o mesmo padrão. A primeira mensagem de e-

também para atingir as economias de escala do lado da demanda gera-

Os efeitos de rede levam a economias de escala

Exploraremos as implicações das exterioridades de rede para a