GESTÃO DA

QUALIDADE
EM SERVIÇOS
DE SAÚDE

Professor Fulano 1
Gestão dos processos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Reconhecer os pressupostos básicos da gestão de processos.

 Identificar os principais elementos associados à gestão de processos.
 Descrever ações de enfermagem que podem influenciar na gestão
dos processos.

Introdução
A busca de melhorias nos serviços de saúde remete a questões de
utilização eficiente de recursos e processos disponíveis a fim de gerar
resultados positivos para a assistência e cuidado prestado à população.
Desse modo, o maior desafio, em qualquer país, consiste em aumentar a
coerência entre os recursos, os serviços e as necessidades da sociedade.
Com esse intuito, a gestão de processos precisa eliminar os desequilíbrios
prioritários (colocar os serviços onde estão as necessidades), numéricos
(excesso de médicos, falta de enfermeiros) e organizacionais (falta de
serviços básicos, abundância de serviços hospitalares).
Diante deste contexto, o presente capítulo descreve de forma am-
pla e sistematizada os pressupostos e elementos básicos da gestão de
processos para promover a qualidade na área da saúde, bem como as
ações de enfermagem que auxiliam nesse objetivo.

Pressupostos básicos da gestão de processos a

partir de teorias da administração
Todas as organizações têm a capacidade de se adaptar a inovações, e essa
capacidade está diretamente vinculada à sua produtividade no mercado. Há
algumas décadas, teóricos passaram a investigar e estudar as possibilidades de
se implantar programas de mudança de forma planejada que reduzissem seus
impactos e reflexos negativos na organização. Diante disso, vejamos agora os
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principais pressupostos de gestão de processos a partir da análise de teóricos

da administração (LIKER, 2016).

 Teoria da Burocracia: Propõe que todas as organizações sejam iden-

tificadas por autoridades e responsabilidades bem definidas, através
de uma estrutura formalizada, donde vem seu o nome, cujo sentido era
positivo, pois preconizava de que a partir dessa burocracia a organização
teria mais eficiência.
 Administração científica do trabalho: Concretizada por Frederick
Taylor, um engenheiro americano (1856–1915). Esta teoria tem como
foco o processo de tarefas, com objetivo de aumentar sua eficiência.
Está ligada aos princípios do planejamento de atividades, da prepara-
ção dos trabalhadores, do controle das atividades e da execução com
disciplina e responsabilidade. Taylor publicou sua obra “Princípios da
Administração Científica” em 1911.
 Teoria Clássica da Administração: Criada por Henri Fayol, a Teoria
Clássica da Administração visava a estrutura organizacional, e possui
várias semelhanças com as teorias de Taylor. Estabeleceu 14 princípios
básicos, dentre os quais: autoridade, disciplina, divisão do trabalho,
organização e capacidade de execução.
 Fordismo: Henry Ford foi um engenheiro americano (1863–1947) que
fundou em 1903 uma das maiores empresas do mundo, a Ford Motor
Company. Foi inovador nos métodos de produção, e também nos mé-
todos de gestão de pessoas, instituindo pagamentos acima da média,
com redução da jornada de trabalho.
 Teoria das Relações Humanas: Criada como contraponto ao comporta-
mento tipo máquina do empregado, proposto pela teoria Clássica, dando
enfoque ao fator social e grupal. Sendo assim, essa teoria objetivou
dar importância às pessoas e a suas necessidades emocionais, abrindo
caminho para os estudos de relações humanas no campo de trabalho.
 Teoria Estruturalista: Surgiu na década de 1950, buscando conciliar e
harmonizar as teses das teorias Clássica e das Relações Humanas. Seu
enfoque recai na estrutura e ambiente, níveis hierárquicos, recompensas
salariais e sociais.
 Teoria dos Sistemas: Surgiu na década de 1930, por inspiração do
biólogo Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral dos Sistemas propõe
que cada organização seja um todo maior que a soma das suas par-
tes, compondo assim um sistema, ou seja, um conjunto de elementos
inter-relacionados.
 Gestão dos processos 3

 Teoria Contingencial: Surgiu a partir de uma série de estudos sobre

modelos de estruturas organizacionais de empresas, cujos resultados
mostravam que não havia modelos absolutos, mas sim estruturas diversas
que funcionavam melhor em uma ou outra empresa.
 Teoria Neoclássica: Trata-se de um conjunto de teorias e pensamentos
que surgiram na década de 1950, retomando alguns conceitos da Teoria
Clássica da Administração, tanto de Fayol como de Taylor.

Elementos associados à gestão de processos

A globalização e as constantes modificações no campo dos processos de
trabalho interferem diretamente no perfil dos profissionais demandados pelo
mercado, requerendo que estejam alinhados com os objetivos, metas e resul-
tados organizacionais. Isso não é diferente para os profissionais do setor de
prestação de serviços, o que inclui os serviços de saúde, também diretamente
envolvidos com várias vertentes de gestão de processos.
Todo processo de gestão é fundamental para aprimorar cada resolutivi-
dade no campo da atenção em saúde. Cada gerente, seja municipal, estadual
e municipal, desempenha papel central neste processo. Sabe-se que uma
das dificuldades enfrentadas pelos gestores de saúde pública é realizar um
planejamento em saúde conforme o número populacional, pois existe uma
população flutuante que utiliza o SUS, mas que não é contabilizada para o
repasse de recursos financeiros (TAMAKI et al., 2014).
Desse modo, cada município da federação possui a incumbência e a res-
ponsabilidade pela gestão do seu território e, para tanto, precisa controlar,
planejar, estruturar, organizar, avaliar e executar a maioria dos serviços de
saúde. Para fins de gestão, tais serviços podem ser considerados como proces-
sos. Processos compreendem um conjunto ordenado de atividades de trabalho,
no tempo e espaço, com início e fim, além de entradas e saídas bem definidas
(MINISTÉRIO PÚBLICO, 2013).
Nesse contexto, a gestão de processos é uma orientação conceitual que
visualiza as funções de uma organização com base nas sequências de suas
atividades, ao contrário da abordagem funcional tradicional, em que as or-
ganizações estão separadas por área de atuação, altamente burocratizadas e
sem visão sistêmica do trabalho que realizam.
Toda gestão de processos é uma abordagem sistemática de gestão que
trata de processos de negócios como ativos, que potencializam diretamente
o desempenho da organização, primando pela excelência organizacional e
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agilidade nos negócios. Isso envolve a determinação de recursos necessários,

monitoramento de desempenho, manutenção e gestão do ciclo de vida do
processo. Fatores críticos de sucesso na gestão de processos estão relacionados
a como mudar as atitudes das pessoas e ou as perspectivas de processos para
avaliar o desempenho dos processos das organizações (SOUZA, 2001).

Veja a seguir os princípios para gestão de processos organizacionais, segundo o “Manual

de Gestão por processos” do Ministério Público (2013).
 Satisfação dos clientes: necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes
internos e externos devem ser conhecidos para que o processo seja projetado de
modo a produzir resultados que satisfaçam suas necessidades.
 Gerência participativa: conhecer e avaliar a opinião dos seus colaboradores é um
aspecto importante para que sejam discutidas as ideias e um melhor desempenho
do processo seja alcançado.
 Desenvolvimento humano: para se chegar a melhor eficiência, eficácia e efetivi-
dade da organização, é necessário o conhecimento, as habilidades, a criatividade, a
motivação e a competência das pessoas. O sucesso das pessoas depende de oportu-
nidades de aprendizado e de um ambiente favorável ao seu pleno desenvolvimento.
 Metodologia padronizada: para evitar desvios de interpretação e alcançar os
resultados esperados, é importante seguir os padrões e a metodologia definida,
que poderá ser constantemente melhorada.
 Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo é o
principal objetivo da gestão de processos, de modo a evitar retrabalhos, gargalos
e garantir a qualidade do processo de trabalho.

Ações de enfermagem que podem influenciar

na gestão de processos
O conceito de competência gerencial no campo da saúde advém de uma visão
mais ampla e de quesitos que vão além do próprio conhecimento administra-
tivo. A capacidade gerencial de um profissional na saúde é considerada rara,
pois exige habilidades complexas como: capacidade analítica, de julgamento,
de decisão, de liderança para enfrentar riscos e incertezas. Além disso, é
preciso que os dirigentes atuais tenham a capacidade de realizar negociação
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dos interesses e demandas da organização de forma ambígua e diversificada

(MENDES, 2015).
Sendo assim, a gestão de processos de enfermagem precisa inicialmente
considerar os profissionais envolvidos no sistema, que costumam trabalhar
em equipes compostas por enfermeiro, técnico e auxiliar de enfermagem.
O técnico de enfermagem é uma categoria profissional do setor que existe
desde quando foi criado o primeiro curso na Escola Ana Néri, em 1966, mas
a regulamentação para o exercício profissional aconteceu efetivamente só em
1986, com a Lei nº 7.498/86, regulamentada pelo Decreto-Lei nº 94.406/87 4
(CRUZ; ALMEIDA, 2010).
Cabe enfatizar que a qualificação profissional é atualmente uma exigência
para o alcance de qualquer cargo almejado; na saúde, porém, pode-se afirmar
que mais que uma exigência, isso é uma obrigação, uma vez que o enfermeiro
lida com vidas e não com máquinas. Por isso, seu conhecimento sobre o ser
humano, sobre os cuidados necessários e sobre a promoção da saúde devem
ser constantemente aperfeiçoados (MENDES, 2015).
O mapeamento de competências profissionais na enfermagem é um meio
de identificar, sistematizar e evidenciar as competências organizacionais.
Com base nele, é possível organizar toda a gestão de processos e identificar
os pontos fortes e as lacunas da instituição, o que possibilita a tomada de
decisões importantes. Nos últimos anos, a qualificação dos serviços de saúde
tem ganhado espaço, passando por constantes construções conceituais e me-
todológicas. Definir níveis de qualidade dos serviços de saúde envolve grande
complexidade, dada à peculiaridade das instituições do setor, que possuem
padrões de qualidade cada vez mais elevados, o que as fazem buscar meios
para mensurar seus serviços (PENA, 2012).

O link a seguir oferece uma análise do processo de trabalho na estratégia de saúde da

família em relação à operacionalização dos Princípios Básicos do SUS.

https://qrgo.page.link/45PqL

E para acessar os desafios do processo de gestão em um centro de atenção psi-

cossocial de um município do interior do nordeste brasileiro, entre no link a seguir.

https://qrgo.page.link/1Uyko
6 Gestão dos processos

CRUZ, A. M. P.; ALMEIDA, M. A. Competências na formação de técnicos de enfermagem

para implementar a sistematização da assistência de enfermagem. Revista da Escola
de Enfermagem da USP, v. 44, n. 4, p. 921−927, 2010. Disponível em: http://www.scielo.
br/pdf/reeusp/v44n4/09.pdf. Acesso em: 8 jun. 2019.
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo.
Porto Alegre: Bokman, 2016.
MENDES, A. N. Financiamento, gasto e gestão do Sistema Único de Saúde (SUS): a ges-
tão descentralizada semiplena e plena do sistema municipal no Estado de São Paulo
(1995-2001). 2005. Tese (Doutorado em Ciências Econômicas)- Instituto de Economia
da Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2015. Disponível em: http://repo-
sitorio.unicamp.br/jspui/bitstream/REPOSIP/285934/1/Mendes_AquilasNogueira_D.
pdf. Acesso em: 8 jun. 2019.
PENA, M. M. Grau de satisfação de usuários de um hospital privado. Acta Paulista En-
fermagem, v. 25, n. 2, p. 197−203, 2012. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/ape/
v25n2/a07v25n2.pdf. Acesso em: 8 jun. 2019.
SOUZA, R. R. A regionalização no contexto atual das políticas de saúde. Ciência &
Saúde Coletiva, v. 6, n. 2, p. 451−455, 2001. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/
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TAMAKI, E. M. et al. Metodologia de construção de um painel de indicadores para o
monitoramento e a avaliação da gestão no SUS. Ciência & Saúde Coletiva, v. 17, n. 4,
p. 839−850, 2014. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/csc/v17n4/v17n4a07.pdf.
Acesso em: 8 jun. 2019.

Leituras recomendadas
BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria nº 399/GM, de 22 de fevereiro de 2006. Divulga o
Pacto pela Saúde 2006 — Consolidação do SUS e aprova as Diretrizes Operacionais
do Referido Pacto. Brasília, DF, 2006. Disponível em: http://tmp.mpce.mp.br/orgaos/
PROSAUDE/pdf/portaria%20399.pdf. Acesso em: 8 jun. 2019.
FERREIRA, J. B. B. F. et al. O processo de descentralização e regionalização da saúde no
Estado de São Paulo. In: IBAÑEZ, N.; ELIAS, P. E. M.; SEIXAS, P. H. D. (org.). Política e gestão
em saúde. São Paulo: Hucitec, 2011. p. 731−761.
IANNI, A. M. Z. et al. Metrópole e região: dilemas da pactuação da saúde: o caso da
Região Metropolitana da Baixada Santista, São Paulo, Brasil. Cadernos de Saúde Pública,
v. 28, n. 5, p. 925−934, 2012. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/csp/v28n5/11.
pdf. Acesso em: 8 jun. 2019.
WEBER, M. O que é a burocracia?. Brasília, DF: CFA, 1977.