MANUTENÇÃO PLANEJADA APLICADA A UMA FÁBRICA DE COSMÉTICOS

DO RIO DE JANEIRO

Caroline Almeida de Albuquerque

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia Mecânica da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.

Orientador: Fabio Luiz Zamberlan

Rio de Janeiro
Setembro de 2016
 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
Departamento de Engenharia Mecânica
DEM/POLI/UFRJ

MANUTENÇÃO PLANEJADA APLICADA A UMA FÁBRICA DE COSMÉTICOS

DO RIO DE JANEIRO
Caroline Almeida de Albuquerque

PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO DEPARTAMENTO DE

ENGENHARIA MECÂNICA DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRA MECÂNICA.

Aprovada por:

________________________________________________
Prof. Fabio Luiz Zamberlan

________________________________________________
Prof. Anna Carla Monteiro de Araujo

________________________________________________
Prof. Vinícius Carvalho Cardoso

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

SETEMBRO DE 2016
ALBUQUERQUE, Caroline Almeida de
Manutenção Planejada Aplicada a uma indústria de cosméticos do
Rio de Janeiro/ Caroline Almeida de Albuquerque. – Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2016.
X, 55 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Fabio Luiz Zamberlan
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia Mecânica, 2016.1
Referências Bibliográficas: p. 54.
I. Zamberlan, Fabio Luiz II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Mecânica III.
Manutenção Planejada Aplicada a uma indústria de cosméticos do
Rio de Janeiro

iii
“Aqueles que esperam no Senhor renovam suas
forças! Voam alto como águias; correm e não
ficam cansados! ”
Isaías 40, 30-31

iv
 Agradecimentos
Ao bom Deus que sempre deixou claro nos meus caminhos que sem Ele nada disso
seria possível. E com Ele eu andaria sobre as águas por onde quer que eu fosse.

Aos meus pais Tiago Albuquerque e Conceição Albuquerque que desde criança nos
impulsionaram a estudar e a nos superar em tudo que fizéssemos.
Ao meu querido irmão mais velho e melhor amigo, Tiago Albuquerque Junior,
Engenheiro de Petróleo da Escola Politécnica que já está voando bastante alto na sua
profissão e muito me apoiou em todas as etapas dos meus estudos na UFRJ.

À UFRJ que me ofereceu um mundo de possibilidades. Graças a nossa universidade

consegui experimentar e me encantar pelo empreendedorismo muito cedo na Fluxo
Consultoria. Também graças a nossa universidade consegui estágio e emprego em
grandes empresas nas quais muito aprendi. Aqui também optei pela Engenharia
Mecânica que tanto amo. Por fim, graças a todo o prestígio e credibilidade internacional
da nossa universidade, consegui também a oportunidade de realizar um Duplo Diploma
na Ecole Centrale Paris.
A todos os meus professores que muito me ensinaram nessa instituição. Com eles
aprendi a me superar como aluna, como ser humano e como profissional.

À minha grande amiga Engenheira Naval da Escola Politécnica Nathalia França,

que muito me apoiou durante a Engenharia Ciclo Básico que fizemos juntas e vou levar
por toda a vida como amiga e colega de profissão.

Ao meu grande amigo Engenheiro Químico da UFRJ Denis Dias, que me muito me
apoiou desde a época que nos preparávamos para o vestibular e vou levar por toda a
vida como amigo e colega de profissão.

Ao meu grande amigo Engenheiro Mecânico da Escola Politécnica Rodrigo Goi,

que sempre me apoiou nessa longa jornada de muitos altos e baixos para conseguir
concluir a faculdade e também vou levar para sempre como amigo e colega de
profissão.

v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheira Mecânica.

MANUTENÇÃO PLANEJADA APLICADA A UMA FÁBRICA DE COSMÉTICOS

DO RIO DE JANEIRO

O presente projeto visa aplicar os conceitos de Manutenção Planejada na realidade de uma

fábrica de cosméticos no Rio de Janeiro baseado no diagnóstico do cenário atual dessa
fábrica e em toda literatura de conceitos, metodologias e ferramentas disponíveis em
Manutenção hoje. O indicador Tempo Médio entre Falhas foi utilizado como principal
parâmetro de manutenção da fábrica. Ele foi medido e acompanhado em 17 linhas ao longo
do projeto com uma concentração maior de esforços de metodologia em duas delas. Essas
ferramentas consistem em planos de lubrificação, Lição de um Ponto, Manutenção
Produtiva Total e Análise de Falha. O presente projeto conseguiu um ganho de 41% e 51%
no tempo médio entre falhas das duas principais linhas e um ganho médio de 29% para
todas as linhas da fábrica.

Caroline Almeida de Albuquerque

Setembro/2016

Orientador: Fabio Luiz Zamberlan

Curso: Engenharia Mecânica

vi
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Mechanical Engineer.

PLANNED MAINTENANCE APPLIED TO A RIO DE JANEIRO COSMETICS

FACTORY IN RIO DE JANEIRO

This project aims to apply the concepts of Planned Maintenance in a cosmetics factory in
Rio de Janeiro based on the diagnosis of the current situation of this plant and all knowledge
of concepts, methodologies and tools available in maintenance today. The Mean Time
Between Failures indicator was used as the main plant maintenance parameter. It was
measured and monitored in 17 lines throughout the project with a higher concentration of
methodology efforts in two of them. These tools consist of lubrication plans, One Point
Lesson, Total Productive Maintenance and Failure Analysis. This project has a gain of 41%
and 51% in the mean time between failures of the two main lines and an average gain of
29% for all factory lines.

Caroline Almeida de Albuquerque

September/2016

Supervisor: Fabio Luiz Zamberlan

Course: Mechanical Engineering

vii
Sumário
1 Introdução ................................................................................................................................ 1
1.1 Contexto histórico ............................................................................................................ 1
1.1.1 Manutenção Planejada no Brasil.............................................................................. 1
1.1.2 Empresa analisada.................................................................................................... 7
1.1.3 Descrição dos dois principais equipamentos da empresa analisada .................- 10 -
2 Revisão da literatura ..........................................................................................................- 14 -
2.1 Backlog .......................................................................................................................- 14 -
2.2 Tempo médio entre falhas .........................................................................................- 15 -
2.3 Lição de um ponto ......................................................................................................- 15 -
2.4 Análise de falha ..........................................................................................................- 17 -
2.5 Manutenção preventiva .............................................................................................- 19 -
2.6 Manutenção Produtiva Total .....................................................................................- 19 -
2.7 Etiquetas de Manutenção Autônoma ........................................................................- 20 -
3 Diagnóstico da Manutenção da Fábrica analisada .............................................................- 22 -
3.1 Indicadores de Manutenção ......................................................................................- 22 -
3.2 Classificação das atividades de Manutenção na fábrica analisada ............................- 24 -
3.3 Erros de apontamento das ordens de serviço ...........................................................- 30 -
3.4 Método de medição dos indicadores .........................................................................- 31 -
3.5 O desafio do tratamento do indicador de falta de material ......................................- 31 -
4 Análise e propostas para a empresa ..................................................................................- 35 -
4.1 Metodologia de Análise de Falha ...............................................................................- 35 -
4.1.1 Objetivo ..............................................................................................................- 35 -
4.1.2 Modelo criado para a empresa ..........................................................................- 36 -
4.2 Lição de um Ponto técnica de set-up .........................................................................- 39 -
 Objetivo ......................................................................................................................- 39 -
4.3 Manutenção periódica terceirizada de lasers ............................................................- 42 -
4.3.1 Objetivo ..............................................................................................................- 42 -
4.4 Lubrificação ................................................................................................................- 43 -
4.4.1 Objetivo ..............................................................................................................- 43 -
4.4.2 Criação dos planos de lubrificação .....................................................................- 43 -

viii
 4.5 Organização do Almoxarifado atual ...........................................................................- 47 -
5 Ganhos obtidos ..................................................................................................................- 48 -
5.1 Resultados qualitativos ..............................................................................................- 48 -
5.2 Tempo médio entre panes .........................................................................................- 48 -
5.3 Etiquetas de Manutenção Autônoma Vermelhas ......................................................- 50 -
5.4 Indicadores em horas .................................................................................................- 51 -
5.5 Governança de análise de falha .................................................................................- 52 -
5.6 Organização do Almoxarifado ....................................................................................- 52 -
6 Recomendações para a empresa .......................................................................................- 53 -
6.1 Backlog .......................................................................................................................- 53 -
6.2 Procedimentos ...........................................................................................................- 53 -
6.3 Mão-de-obra ..............................................................................................................- 53 -
7 Conclusão ...........................................................................................................................- 53 -
Referências Bibliográficas ..........................................................................................................- 54 -

ix
 Lista de Siglas
AF – Análise de Falha

AP – Atividades Programadas

AR – Atividades Realizadas

Estoque AC – Estoque de Artigos de embalagem. Sigla de origem francesa (Articles de

Condicionnement)

Estoque de MP – Estoque de matéria prima

Estoque de PF – Estoque de Produto Final

FM – Falta de Material

LUP – Lição de Um Ponto

MA – Manutenção Autônoma

MP – Manutenção Planejada

MTBF – Tempo Médio Entre Falhas (Mean Time Between Failures)

PCM – Planejamento e Controle da Manutenção

TPM – Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance)

x
1 Introdução
1.1 Contexto histórico

1.1.1 Manutenção Planejada no Brasil

No Brasil a Manutenção Planejada ainda se apresenta muito pouco difundida na

ciência. Hoje existem poucos professores na universidade e poucos cursos dedicados
à área e poucas publicações também. Assim, existem poucos materiais disponíveis de
fácil aplicação.
Da mesma maneira, na indústria brasileira, a Manutenção Planejada ainda é muito
escassa. Ainda existe uma insistência muito grande em encarar conceitualmente as
atividades de Manutenção como despesa e não como investimento. O setor acaba
sendo visto por muitas plantas como um “mal necessário”.
Historicamente podemos analisar algumas informações:

-1-
Tabela 1: Proporção de funcionários dedicados a manutenção das empresas
analisadas pela Associação Brasileira de Manutenção.

Existe uma certa estagnação no crescimento do percentual do time de manutenção

das empresas comparado com o time total de funcionários. Os números começam a
mostrar que não existe de fato um investimento em fazer a área de manutenção
crescer.

-2-
 O gráfico abaixo detalha melhor essa informação:

Figura 1: Níveis de mão de obra em manutenção no Brasil. Origem: Associação

Brasileira de Manutenção

Ainda assim, o percentual de mão-de-obra qualificada (em verde) aumentou

consideravelmente de 1995 para 1997 e se manteve estável até hoje. Ainda assim, o
avanço tecnológico na indústria aumentou bastante desde 1997 com a instalação de
muitos sensores, comandos automáticos e robôs. O fato de o crescimento da mão-de-
obra qualificada não ter crescido percentualmente desde então confirma o fato da
negligência das empresas em investir em manutenção.

Existe ainda uma enorme terceirização das atividades de manutenção pelas

empresas. Na tabela abaixo podemos observar na última coluna o percentual de
pessoas que realizaram os serviços da manutenção que são de fato funcionários da
empresa. Observamos que a proporção de funcionários internos executando os
serviços diminuiu, dando um espaço maior para a execução destes a empresas
terceirizadas.

-3-
Tabela 2: Percentual de pessoas que realizaram os serviços da manutenção que
são de fato funcionários da empresa. Origem: Associação Brasileira de
Manutenção

Desses serviços contratados externamente podemos observar baixo que a

qualidade destes é precária. Nem 1% dos serviços foi considerado excelente em 2013.
Esse resultado ruim se repetiu muitas vezes ao longo dos últimos 20 anos. A maior
parte dos serviços são considerados bons ou regulares pelas empresas contratantes.

-4-
 Tabela 3: Avaliação feita pelas empresas contratantes dos serviços de
manutenção terceirizados. Origem: Associação Brasileira de Manutenção

Isso se deve ao fato de o critério usado pelas empresas no momento de contratar

um determinado serviço ser na maior parte das vezes o Preço antes mesmo da
Qualidade. Na tabela abaixo observamos como os critérios de contratação de serviços
terceirizados são classificados pelas empresas considerando “I” mais importante e
“V” menos importante.

-5-
 Tabela 4: Tabela (critérios de contratação de serviços terceirizados são
classificados pelas empresas “I” mais importante e “V” menos importante.)
Origem: Associação Brasileira de Manutenção

Dentro de todas as despesas da empresa pode-se observar que o percentual do

orçamento dedicado à manutenção não aumentou.

Tabela 5: Percentual dedicado a manutenção comparado ao faturamento total

da empresa. Origem: Associação Brasileira de Manutenção

-6-
 Vale lembrar que em 1995 os conceitos de preventiva eram ainda muito pouco
difundidos no Brasil. Ainda assim, ampliar conceitos sem investir no setor não
oferecerá os resultados necessários. É necessário investir em conceitos, em mão de
obras, em peças de reposição e em qualificação para potencializar os resultados de
manutenção de uma organização.
A empresa analisada apresenta um cenário atual de manutenção muito parecido
com a média apresentada pela Associação Brasileira de Manutenção. A empresa
apresenta uma significativa quantidade de terceirização dos serviços de manutenção.
E nesse contexto o preço e prazo na maior parte das decisões de terceirização se
opõem à qualidade e à experiência. Além disso, o percentual de despesas para
manutenção no faturamento global da empresa é bastante baixo e estagnado.
Toda essa negligência com a manutenção se refletiu em resultados ruins para a
planta. Por isso, decidiu-se alocar uma trainee de performance inteiramente dedicada
a melhorar a manutenção planejada da fábrica ao longo do ano de 2016. Essa
combinação de teoria da disciplina de Planejamento da Manutenção Mecânica e da
prática estando a aluna imersa na empresa para alavancar os resultados de manutenção
da fábrica deu origem a esse projeto final de curso.

1.1.2 Empresa analisada

Descrição da Empresa

A Empresa atua em mais de 100 países. As fábricas localizadas no Brasil são

muito estratégicas para a companhia. A Empresa atende a quatro tipos de mercado
diferentes quanto ao público e ao canal de distribuição, que representam as quatro
áreas de atuação da companhia:
 Produtos de grande público, que contemplam os produtos direcionados ao
mercado de massa e que são distribuídos em canais de varejo;
 Produtos profissionais, que correspondem aos produtos usados nos salões
de beleza pelos seus profissionais. Sua distribuição é feita unicamente
através dos próprios salões de beleza;

-7-
  Produtos dermatológicos, que correspondem aos dermocosméticos e são
comercializados em farmácias, drogarias e lojas exclusivas, tendo os
dermatologistas como seus principais parceiros de negócio; e
 Produtos de luxo, cuja distribuição é seletiva em todo o mundo, através de
lojas de departamento, perfumarias, free-shops, e-commerces exclusivos,
distribuidores e lojas independentes.
O presente trabalho será embasado na fábrica localizada no Rio de Janeiro, onde
a coloração para cabelos representa o maior volume de produção. Outros produtos
desenvolvidos nesta fábrica são desodorantes, protetores solares, xampus e
condicionadores, produtos dermatológicos em geral, entre outros. A fábrica produz
para todas as divisões apresentadas acima, com exceção dos produtos de luxo, que
são importados na sua totalidade.
Atualmente a fábrica conta com aproximadamente 300 funcionários e a produção
acontece em uma escala 40x48, ou seja, em uma semana funciona de segunda a
sábado e na outra somente de segunda à sexta-feira. Atualmente existe uma divisão
em três turnos, sendo o primeiro (turno A) de 6h às 15h, com uma hora de almoço; o
segundo (turno B) de 13h às 22, também com uma hora de almoço; e o terceiro (turno
C) de 22h às 6h, incluindo uma hora de jantar.

-8-
Fabricação
Pesagem
Produção (envase)
Estoque de AC e PF
Estoque de MP

Figura 2: Layout atual da fábrica. Fonte: A empresa.

-9-
 Como mostrado na figura acima, a fábrica conta com uma área chamada de
produção, que é a área responsável pelo envase dos produtos, ou seja, é onde o creme
é colocado dentro da embalagem que será vendida ao consumidor final. Esta área
possui 17 linhas, sendo 10 delas destinadas a produtos de coloração, 5 destinadas a
bisnagas plásticas, 1 destinada a óleos e 1 destinada a desodorantes. A fábrica também
dispõe de uma área destinada à pesagem das matérias primas e outra destinada à
fabricação das fórmulas: o molho, como será chamado daqui em diante no trabalho.
Além disso, há dois tipos de estoques: um para o armazenamento das matérias primas
(MP) e outro para os materiais de embalagem (AC) e para os produtos acabados (PF).
Os serviços de logística, compras, contabilidade e financeiro também estão
presentes na fábrica. Embora a fábrica tenha grande autonomia, boa parte de seus
processos são regulamentados pelos padrões internacionais do Grupo.
A fábrica do Rio de Janeiro se baseia em três pilares principais: assegurar a
qualidade dos seus produtos; garantir a segurança dos seus funcionários; e promover
a excelência operacional através da melhoria contínua dos seus processos e melhoria
dos indicadores de performance, além da redução das perdas, diminuição dos resíduos
e consequentemente, reduzindo seus custos produtivos, tudo isso buscando sempre
uma maior consciência ambiental.

1.1.3 Descrição dos dois principais equipamentos da

empresa analisada
As duas máquinas que serão apresentadas nessa seção são amplamente utilizadas
na indústria de cosméticos, de alimentos e de bebidas.

 Enchedora de bisnagas
Utilizaremos um exemplo de uma enchedora de bisnagas Kalix. Kalix é uma
empresa de origem italiana que fornece diversos equipamentos como enchedoras e
encartuchadeiras para a indústria de bens de consumo pelo mundo.

- 10 -
Figura 3: Parte externa de uma envasadora de bisnagas plásticas kalix. Fonte:
Site da kalix.

- 11 -
Figura 4: Parte interna de uma envasadora de bisnagas kalix. Fonte: Site da
kalix.

Figura 5: Visão global de uma envasadora de bisnagas kalix. Fonte: Site da

kalix.
Princípio de funcionamento:

As bisnagas são alimentadas em um grande recipiente e um sistema de oscilação

entrega essas bisnagas no copo de uma grande bandeja giratória. Um bico de
enchimento completa as bisnagas com o líquido, calor é aplicado logo depois do
enchimento para permitir a selagem e um sistema com cabeçote e rolamentos sela
- 12 -
 essa bisnaga cheia. Todos os parâmetros de cadência da máquina, temperatura de
selagem e volume de líquido correto para o enchimento são configurados em um
painel de controle.

 Encartuchadeira
Utilizaremos aqui um exemplo de uma encartuchadeira Bosch. Bosch é uma
empresa de origem alemã que também fornece máquinas para linhas de produção para
muitas indústrias de bens de consumo pelo mundo.

Figura 6: Cadeia primária onde as bisnagas ou frascos são posicionados e guias

onde os cartuchos são abastecidos. Fonte: site da Bosch.

- 13 -
Figura 7: Introdução de uma bisnaga em um cartucho. Origem: Site da Bosh.

Princípio de funcionamento: As bisnagas saem cheias da enchedora através de

uma esteira e são posicionadas por um manipulador na cadeia primária da
encartuchadeira. Os cartuchos são posicionados em uma guia na parte superior da
máquina. Um mecanismo entrega as bisnagas uma a uma dentro de um cartucho que
passa por uma cadeia secundária. Nessa cadeia as abas dos cartuchos são dobradas e
encaixadas.

2 Revisão da literatura
2.1 Backlog
Backlog pode ser definido como o nível de descumprimento do programa de
manutenção ou o, como o conjunto de atividades programadas, mas não realizadas
em um período: Backlog AP (atividades programadas)  AR (atividades realizadas).
Ou como um percentual das ações do universo de referência 100%

- 14 -
2.2 Tempo médio entre falhas
O Tempo Médio entre Falhas (MTBF – Mean Time Between Failures) é uma
medida da quantidade média de tempo que ocorre entre as falhas em um sistema,
máquina, componente ou equipamento. Para calcular o tempo médio entre falhas, o
sistema, ou equipamento, precisa funcionar e depois falhar. O equipamento é então
reparado e colocado novamente em funcionamento, onde ele acabará por falhar
novamente. O tempo entre estas falhas é o primeiro valor no MTBF, e conforme o
equipamento acumula mais falhas, o tempo médio torna-se mais preciso.
Existem duas condições básicas que compõem este conceito: o tempo médio e o
fracasso. O tipo de média referida é uma média aritmética. Tal como acontece com
todas as médias, os números mais usados para calcular a média dão o mais preciso o
resultado final.

Figura 8: Exemplo do Tempo Médio Entre Falhas Origem: Site da Vox

Technologies

2.3 Lição de um ponto

A técnica da “Lição de Um Ponto” (ou Lição Ponto-a-Ponto) consiste em facilitar
a assimilação e prática de uma determinada atividade utilizando-se desenhos com
descrições em apenas uma folha de papel. A vantagem da utilização desta técnica é
que as informações, procedimentos ou padrões são apresentados gradualmente (ponto
- 15 -
por ponto) e ilustrados com desenhos. Estes desenhos podem ser feitos pelo próprio
gestor (ou auxiliado por uma pessoa que tenha maior habilidade para desenho).
Podem também ser feita colagem com figuras ou fotografias.
No primeiro momento as pessoas sentem uma certa dificuldade para elaborar as
Lições, pois têm vergonha da qualidade do desenho. Uma forma prática de eliminar
este problema é estimular a elaborar as Lições através de colagem de figuras ou
fotografias, lembrando os trabalhos que faziam na época da “escola”.
Após aprovada pelo grupo e pelo líder as Lições de Um Ponto são expostas em
flip-charts ou “porta cabides” próximo ao equipamento, na sala de controle ou em
uma sala específica na própria área de produção. Mas nada impede que seja utilizado
um papel de tamanho A4 para facilitar o manuseio e arquivamento. Algumas
empresas costumam desenvolver Lições de Um Ponto de conhecimento básico em
cadernos de bolso para facilitar o manuseio.

Exemplos de aplicação:
Conhecimento básico - Para lições que visem transmitir informações básicas da
atividade. Normalmente este tipo de lição é feita pelo corpo técnico da produção ou
manutenção;
Casos de melhoria - Para lições que visem melhorar uma atividade. Normalmente
são utilizadas fotos do antes (com o problema) e do depois (com a solução);
Casos de problemas - Para lições que visem enfatizar um problema atual,
enfatizando os cuidados e consequências deste problema.

- 16 -
Figura 9: Exemplo simples de Lição de um ponto. Origem: Treinamento em
Gestão da HOperações

2.4 Análise de falha

Segundo o professor CASSIUS RUCHERT da Escola de Engenharia de São
Carlos - USP, em seu curso sobre Análise de Falha ele define falha como: A falha é
um evento indesejável, pois podem ocorrer perdas e danos ou exposição a riscos. A
prevenção de falhas ou a determinação de vida e condição para que a falha ocorra de
forma prevista são medidas para o sucesso do projeto.

A análise de falha é importante para que sejam descobertas as causas que geraram
a falha e assim balizar as precauções apropriadas para que não ocorram futuros
incidentes.

- 17 -
Figura 10: Por que um componente falha? Origem: Associação Brasileira de
Manutenção

A análise de falhas revela um ou mais dos seguintes ítens:

• Deficiência no projeto
• Imperfeição do material
• Erros em processamento do material
• Erros de montagem
• Anormalidades em serviço
• Manutenção inadequada ou imprópria
• Fatores não intencionais ou inadvertidos

Uma análise de falha constitui-se de uma descrição do problema, uma discussão

sobre as possíveis causas, uma sequência de perguntas para descobrir as causas para
esses problemas e por fim, um plano de ação para tratar essas causas.

- 18 -
2.5 Manutenção preventiva

Segundo o CENTRO DE INFORMAÇÃO METAL MECÂNICA, manutenção

preventiva consiste em manutenção efetuada com a intenção de reduzir a
probabilidade de falha de uma máquina ou equipamento, ou ainda a degradação de
um serviço prestado. É uma intervenção prevista, preparada e programada antes da
data provável do aparecimento de uma falha, ou seja, é o conjunto de serviços de
inspeções sistemáticas, ajustes, conservação e eliminação de defeitos, visando a evitar
falhas.
É realizada em conformidade com um cronograma ou com índices de
funcionamento da máquina. Normalmente, o período de revisão é baseado em
históricos ou recomendações do fabricante. Enquadram-se nessa categoria as revisões
sistemáticas do equipamento, as lubrificações periódicas, os planos de inspeção de
equipamentos e os planos de calibração e de aferição de instrumentos.
Devido à desmontagem do equipamento para revisão, alguns componentes são
substituídos antes do fim da sua vida útil, e componentes substituídos apresentam
falhas prematuras ou falhas de montagem. Outra desvantagem deste sistema é o alto
custo envolvido na revisão.
A manutenção preventiva por tempo são os serviços preventivos preestabelecidos
através de programação (preventiva sistemática, lubrificação, inspeção ou rotina)
definidas por unidades de calendário (dia, semana) ou por unidade não-calendário
(horas de funcionamento, quilômetros rodados, etc.).
A prevenção preventiva por estado são os serviços preventivos executados em
função da condição operativa do equipamento (reparos de defeitos, preditiva, reforma
ou revisão geral, etc.).

2.6 Manutenção Produtiva Total

Segundo o professor BORMIO da UNESP em sua apostila sobre Manutenção

Produtiva Total, o TPM significa “Total Productive Management” e busca a eficiência
- 19 -
máxima do Sistema de Produção com a participação de todos os funcionários. Surgiu,
há décadas, no Japão, e chegou aos Estados Unidos em 1987, tendo logo em seguida
sido introduzido no Brasil, através de visitas do Dr. Seiichi Nakajima. Segundo o Dr.
Nakajima, a melhor prevenção contra quebras deve partir de um agente bem
particular, o operador, daí a frase “Da minha máquina cuido eu”.

O TPMº – Total Productive Management (Gerência Produtiva Total), só é

alcançada quando se tiver: TPMº = TPM ¹ + TPM2 + TPM3 + TPM4 , onde:

TPM¹ - Total ProductiveMaintenance (Manutenção Produtiva Total): onde a

preocupação maior é com a relação entre a manutenção e a operação, buscando a
melhoria da disponibilidade do equipamento, a sua confiabilidade, etc.
TPM2 – Total Productive Manufacturing (Fabricação Produtiva Total): onde se
cria uma grande parceria entre os empregados da produção.
TPM3 – Total Process Management (Gerência de Processo Total): é a
administração das interfaces do processo total da linha do negócio.
TPM4 – Total PersonnelMotivation (Motivação Total do Pessoal): quando os
empregados terão: conhecimento, aptidões, ferramentas, o desejo e a vontade de
influenciar a lucratividade global do processo. Todos os empregados são “gerentes”
dos seus próprios serviços e recebem autorização para melhorar quaisquer conexões
que façam parte do seu trabalho.

2.7 Etiquetas de Manutenção Autônoma

Dentro da filosofia do TPM, existe o que se chama de atividade de etiquetagem.

Nesta atividade os operadores durante a limpeza inicial têm a oportunidade de
conhecer melhor o equipamento com que trabalham e identificam as anomalias
desses equipamentos.

Após isso é aberto uma etiqueta identificando o defeito, o tipo de defeito

(mecânico, elétrico, restauração, pintura, etc.), o local, o operador que identificou a

- 20 -
data da etiqueta e também o que é muito importante, é direcionar esta etiqueta para
ser resolvida pelo responsável direto, ou seja, existem duas cores de etiquetas – as
vermelhas que são destinados a manutenção e as azuis que são destinadas para os
operadores.

As que são destinadas para os operadores são sempre defeitos do tipo falta de
parafuso, pintura, identificação de fluxo, etc., abaixo exemplos de modelos dessas
etiquetas utilizadas conforme

Figura 11: Exemplo genérico de etiqueta usada pela operação (Azuis e

vermelhas). Origem: Manutenção Produtiva Total
Existem inúmeras ferramentas que auxiliam os gestores a ter uma melhor visão
do seu processo, dos seus problemas com equipamentos, com reclamações de clientes
entre outras. Isso se faz necessário pela agilidade de se atuar na causa dos problemas
com ações imediatas.

- 21 -
3 Diagnóstico da Manutenção da Fábrica
analisada

O principal objetivo do projeto é conseguir contribuir com o avanço da

Manutenção Planejada da planta analisada partindo de um conhecimento teórico até
a sua aplicação concreta.
Para isso, é extremamente necessário um diagnóstico bastante detalhado da
realidade da manutenção da fábrica hoje. A partir disso, aplicar bastante energia,
orientação e conhecimento para conseguir colocar em prática os conceitos difundidos
no mercado na realidade dessa planta de cosméticos.
A fábrica analisada vivia exatamente esse contexto citado no contexto nacional de
nenhum investimento financeiro e intelectual para melhorar a Gestão da Manutenção
até 2015. Em janeiro de 2016 decidiu-se começar uma transformação na planta. Para
isso, contratou uma trainee da Engenharia Mecânica na UFRJ para diagnosticar o
cenário atual de manutenção planejada da planta, sugerir e implementar mudanças
baseado no cenário, na realidade da fábrica e nos conhecimentos adquiridos na UFRJ
e sobretudo com o curso de Planejamento da Manutenção Mecânica do professor
Fábio Zamberlan.

3.1 Indicadores de Manutenção

 Indicadores de ordens de serviço

Os indicadores de manutenção hoje são medidos em quantidade de ordens de

serviço abertas e fechadas classificadas pelas seguintes categorias: calibração;
corretiva programada; emergencial; inspeção de rota; inspeção preditiva; inspeção
preventiva; lubrificação; manutenção autônoma; manutenção preventiva;
monitoramento de rota e item de segurança. Todas essas ordens são planejadas e

- 22 -
 controladas por um time de Planejamento e Controle da Manutenção com o auxílio
de um sistema de manutenção chamado ENGEMAN.

Figura 12: Relatório das Ordens de Serviço Abertas e Fechadas do ENGEMAN

Fonte: A empresa.

- 23 -
 Figura 13: Zoom “Monitoramento de Rota” no Envase. Fonte: A empresa.

3.2 Classificação das atividades de Manutenção na fábrica

analisada

A empresa analisada tem uma nomenclatura própria de manutenção. Por isso

vamos apresentar aqui como são chamadas cada uma das atividades programadas:

 Calibração

Atividades de calibração são ordens de serviço periódicas exigidas pelos

fabricantes de alguns equipamentos que são usados no parque industrial: cubas
móveis, balanças dinâmicas de controle de peso dos produtos como bisnagas
plásticas, metálicas, frascos de oxidante de acordo com as suas respectivas faixas
aceitas dentro dos padrões de qualidade pré-estabelecidos pelo Grupo de peso mínimo
e máximo.

Exemplo: Calibrar as balanças das linhas conforme exigência dos fabricantes.

- 24 -
  Corretiva programada

Atividades de corretiva programada são atividades advindas de observações e

atendimentos emergenciais que são feitos nas linhas e reatores. Em geral, quando
acontece uma pane, uma ação corretiva é realizada. Eventualmente são evidenciadas
outras atividades durante esse atendimento que precisarão ser realizadas depois com
uma janela maior de parada e necessidade de peças de reposição. Essas atividades
posteriores são chamadas de corretivas programadas.

Exemplo: Eliminar folga na cadeia primária da encartuchadeira.

 Emergencial

Atividades emergenciais são ordens de serviço, como o próprio nome já diz, de

emergência. Isto é, atividades realizadas logo após alguma falha concreta imprevista
em um equipamento da linha de produção ou reator para mitigar o ocorrido e retornar
à produção o mais breve possível.

 Inspeção de rota

Atividades de inspeção de rota consistem em aplicar um check-list como o

exemplo abaixo. Essas inspeções são realizadas para buscar falhas latentes mecânicas
e elétricas nos equipamentos e a partir dessas inspeções são propostas solicitações de
serviço para prevenir essas falhas.

- 25 -
 FUNCIONAMENTO
CONSERVAÇÃO E

TEMPERADTURA
VIBRAÇÃO
FIXAÇÃO
LIMPEZA
S.S /

ITEM
SISTEMA EQUIPAMENTO OBSERVAÇÃO
EMERGENCIAL

1
Motoredutor principal
2 x
Magazine de tubos
3 x
Posicionador de tubos
4 x x x
Copos
ENCHEDORA

5 x
1º fechamento de bisnagas
6 x
2º fechamento de bisnagas
8
Esteira de saída (motoredutor)

9 Pião e a correia dentada do transporte x

de saída
10
Bomba de vácuo
11
Correia do motor principal e polia
12 x
Sistema de expulsão

Figura 14: Exemplo de checklist de inspeção de rota da enchedora da linha 107.

Fonte: A empresa.

- 26 -
 CONSERVAÇÃO E LIMPEZA
FUNCIONAMENTO

TEMPERADTURA
VIBRAÇÃO
FIXAÇÃO
S.S /

ITEM
SISTEMA EQUIPAMENTO OBSERVAÇÃO
EMERGENCIAL

23
Motoredutor principal
24
Guias da cadeia primária
25 x
Cadeia primária
26 x
Sistema de vacúo
ENCARTUCHADEIRA

27 x x
Proteções da encartuchadeira
28 x
Magazine
29 x
Sistema de empurrador
30 x
Fechamentos de cartucho
31 x
Cadeia secundária
32 x
Correias de saída
33 x x
Régua superior
Suporte unha e molas do magazine de
34
cartucho
35
Caixa indexadora
36 x x
Guias de transferência

Figura 15: Exemplo de checklist de inspeção da encartuchadeira da linha 107.

Fonte: A empresa.

 Inspeção preventiva

Algumas inspeções necessitam de uma avaliação mais profunda de algumas partes

do equipamento. Essas inspeções são realizadas em janelas de parada prevista de linha
e recebem esse nome usual de inspeção preventiva na fábrica por serem hoje
realizadas pelo time de “preventiva” que será mais bem detalhado no tópico sobre os
recursos humanos.
Exemplo: Inspecionar o funcionamento do sistema de tração da encartuchadeira.

- 27 -
  Lubrificação

As ordens de serviço classificadas como lubrificação são, por exemplo, avaliação

e reposição de óleo nos reservatórios de óleos dos motores na fabricação; limpeza e
reposição de graxa nos cames dos sistemas de tração do envase; limpeza e aplicação
de óleo de correntes nas correntes diversas dos equipamentos do envase.

Exemplo: Lubrificar a pista do rolamento dos cames da enchedora.

 Manutenção autônoma

Tanto no envase como na fabricação existem rondas que são realizadas

diariamente e a cada dois dias, respectivamente. Nessas rondas, existem
representantes de diversas áreas: manutenção, performance, supervisão, planejamento
e controle da produção, qualidade e logística. Nessas rondas os operadores trazem
inputs e os inputs que sejam destinados à manutenção são abertos no sistema de
manutenção como Manutenção Autônoma.

Exemplo: Substituição de uma proteção de acrílico trincada na esteira.

 Monitoramento de rota

As falhas latentes encontradas nas inspeções de rota citadas são apontadas no

sistema como solicitações de serviço de monitoramento de rota. Essas ordens de
serviço de monitoramento de rota realizadas fecham o ciclo de manutenção preventiva
estabelecido pelas inspeções.

Exemplo: Substituição de um suporte desgastado antes que uma quebra aconteça.

- 28 -
  Itens de segurança

As corretivas programadas para segurança recebem uma classificação

especial tendo em vista à priorização às atividades de segurança ser maior que as
atividades gerais de corretiva programada. Por isso, recebem uma classificação
especial.

Exemplo: Reparo de um sensor de presença que esteja com mal contato.

 Set up
Existem muitos set-ups nas linhas de produção sobretudo nas linhas de
bisnagas plásticas. Quando troca-se por exemplo uma bisnaga de 50 mL por uma
bisnaga de creme de pentear de 150 mL é necessário fazer algumas adaptações em
alguns equipamentos como por exemplo na enchedora onde é necessário trocar os
copos da bancada, ajustar os parâmetros de temperatura e pressão de selagem das
bisnagas, entre outras coisas. É necessário também fazer alguns ajustes na largura dos
transportes para garantir a largura necessária para a passagem das bisnagas e também
o perfeito sincronismo entre a cadência da enchedora, transporte e encartuchadeira.

Figura 16: Exemplo de duas bisnagas completamente diferentes que rodam em

uma mesma linha de produção. Fonte: A empresa.

- 29 -
3.3 Erros de apontamento das ordens de serviço

Existem no sistema muitos erros de apontamento pelo time técnico. Por

exemplo:

 5% das ordens de serviço emergenciais estão abertas no ENGEMAN. Isso

é uma inconsistência já que uma ordem de serviço emergencial é sempre
fechada tendo em vista que ela é apontada logo no final da execução de
um serviço. Estas ordens na verdade não eram emergenciais e foram
abertas assim por falta de nivelamento e comunicação das regras corretas
de apontamento.
 Alto volume de ordens de serviço emergenciais. 90% dos técnicos até três
meses atrás apontavam no ENGEMAN todas as atividades que eles
realizavam no dia como emergencial. Mesmo sendo, por exemplo,
monitoramento de rota, inspeção de rota, treinamento, etc.
 Metas e prioridades deficientes dos indicadores

As metas pré-estabelecidas para alguns desses indicadores são um pouco

incoerentes com a estratégia de Manutenção Planejada adotada pela organização. Um
exemplo disso é a meta para as Ordens de Serviço de “Monitoramento de Rota”. A
meta atual é de 40% de realização desta atividade.
Como foi explicado no capítulo anterior, as O.S.’s de monitoramento de rota são
de falhas latentes já observadas. Assim, uma meta de 40% como “verde” é pouco
ambiciosa. Resolver 40% das panes potenciais que já foram identificadas e apontadas
é negligenciar completamente o que existe de preventivo em uma rota de inspeção.
Outro bom exemplo é a meta de 90% de execução para os itens de segurança. As
prioridades de realização de uma ordem de serviço nunca devem ser definidas baseada
no tempo ou dificuldade para realizá-las, mas sim baseada no que essa execução
implica para o negócio. Segurança é um dos valores da empresa.
Todas as reuniões na planta começam com um ponto de segurança. A segurança
é dita inegociável e uma cultura de segurança é estimulada internacionalmente no
- 30 -
mundo de Operações da empresa. Assim, não faz o menor sentido a meta desse
indicador ser 90% enquanto a meta de muitos outros hoje como inspeções e
lubrificações é de 100%.

3.4 Método de medição dos indicadores

Outra grande deficiência observada na forma como os indicadores que são

suportes à tomada de decisão são dispostos é a unidade de medida. Ordens de serviço
em quantidade dizem muito pouco ou quase nada sobre o Backlog do parque industrial
porque algumas ordens de serviço podem demorar trinta minutos enquanto outras
podem demorar mais de quatro horas. Assim, conhecer só a quantidade não garante
que os indicadores de desempenho da manutenção estão sendo de fato base para boas
decisões.

3.5 O desafio do tratamento do indicador de falta de material

Algumas das ordens de serviço estão abertas no sistema estão apontadas no

ENGEMAN como “Falta de Material”. Não existe hoje um fluxo bem definido da
organização junto ao time de Almoxarifado para explorar essas ordens de serviço
abertas no sistema com essa observação “FM” para input e priorização nas compras
mensais realizadas com a verba disponibilizada de duzentos mil reais mensais para as
despesas da manutenção.
Assim, não se pode garantir que os recursos de tempo e dinheiro estejam sendo
utilizados da melhor maneira vinculados ao negócio e na busca de, de fato, prevenir
as perdas para a fábrica provocadas pelas horas improdutivas quando há uma pane em
um equipamento.

- 31 -
3.6 Organização dos recursos humanos de manutenção

Hoje na fábrica os recursos de manutenção técnicos são divididos entre o envase

e a fabricação com eventuais apoios de um setor para outro quando há uma
necessidade e polivalência combinadas. Acontece bastante com um dos técnicos que
é bastante capacitado em soldagem. Ele acaba suprindo essa necessidade nas duas
áreas quando existe uma demanda.

 Organização dos recursos humanos de manutenção no

envase:

 Time de manutenção de corretiva do envase: O time conta com um técnico

de mecânica por corredor e um técnico de elétrica para todo o salão. Esse
time de cinco pessoas atua em atividades emergenciais. Todos esses
técnicos trabalham em turno.
 Time de manutenção de preventiva: O time conta com um técnico em
mecânica líder do time, dois auxiliares de mecânica e dois estagiários de
elétrica. Os efetivos desse time trabalham em horário administrativo de 8
às 17 horas e os estagiários trabalham de 8 às 15 horas.

 Organização dos recursos humanos de manutenção na

fabricação

O time da fabricação é bem menor que o time do Envase.

 Time de manutenção de preventiva: O time conta com um técnico em

mecânica e um técnico de automação. Ambos trabalham no primeiro turno
(turno A).

- 32 -
  Existe também um suporte de cinco técnicos terceirizados espalhados nos
turnos para atendimentos emergenciais. Dois trabalham no primeiro turno
(turno A); dois no turno B e um no turno C.

 Organização dos recursos humanos do almoxarifado

O almoxarifado conta com um líder técnico mecânico com experiência como

técnico de corretiva do envase, dois jovens aprendizes que trabalham no primeiro
turno; e um técnico terceirizado que atua no segundo turno. No horário do terceiro
turno o almoxarifado fica vazio. O técnico líder da equipe do terceiro turno fica com
uma cópia da chave do almoxarifado e garante a integridade deste.
O time do almoxarifado é responsável por comprar todos os materiais necessários
para atividades pendentes. Isso inclui procurar e receber fornecedores, fazer
orçamentos e priorizar dentro da verba mensal disponível. O trabalho de compra em
si também acaba sendo bastante burocrático tendo em vista todas as políticas internas
de compras das grandes empresas.
Além de peças para atividades pendentes eles também compram o material
utilizado no dia a dia como vedações, parafusos, graxas e óleos para lubrificação,
entre outros.

 Organização dos recursos humanos de Planejamento

e Controle da Manutenção

O PCM (Planejamento e Controle da Manutenção) conta com três pessoas. Duas

funcionárias efetivas e uma estagiária. A principal função delas é detalhar as
solicitações de serviço verificando o número de horas necessárias para execução de

- 33 -
uma determinada atividade e o material necessário para realizá-la. A partir dessas
informações detalhadas elas alocam as atividades nas horas de trabalho dos técnicos
do envase e fabricação e dentro da especialização correta (mecânica, elétrica e
automação).
Com base nessas atividades detalhadas e especificadas elas conseguem de fato
programar a execução. Existe uma interface muito forte também com o time de
planejamento da produção para conseguir programar as atividades quando os
equipamentos não estiverem produzindo.
Além do contato direto com o time de planejamento da produção é necessário
bastante interface com o time do almoxarifado para garantir que de fato existe o
material dentro da fábrica para realizar uma atividade que elas venham a programar
para o dia seguinte.

 Especialistas de manutenção

O envase conta também com dois especialistas em manutenção. Um especialista

em manutenção mecânica e outro especialista em manutenção elétrica.
Ambos funcionários têm mais de 10 anos de experiência nesta fábrica. Eles
trabalham liderando os times; são suportes para atividades mais difíceis, aprovam
procedimentos que os outros técnicos escrevam e trabalham também em atividades
de melhoria.
Acima de todos esses recursos humanos existe um gerente de manutenção que
lidera todas essas pessoas e é suporte para tomada de decisão. Esse gerente também é
responsável em caso de análises técnicas mais profundas de um determinado serviço
externo ou equipamento de um fornecedor.

- 34 -
4 Análise e propostas para a empresa

4.1 Metodologia de Análise de Falha

4.1.1 Objetivo

O principal objetivo de apresentar essa metodologia o mais rápido possível para o

time técnico sobretudo do Envase foi o de melhorar nosso MTBF. O modelo anterior
usado para Análise de Falha era bem confuso para o time e ninguém havia sido
treinado. Optei por criar um modelo mais simples, autoexplicativo, mais lúdico e
treiná-los “fazendo junto”.

- 35 -
4.1.2 Modelo criado para a empresa

RJ
Análise de falha
Excelência
Operacional
Data: Linha/reator:

Turno: Nº
Equipamento:
Componente:
Equipe:

O QUE aconteceu? Qual o problema detectado no equipamento?

ONDE especificamente o problema foi detectado?

DURANTE QUANTO TEMPO a linha ficou parada ?

QUANDO aconteceu? Início, meio, fim do turno? Depois de uma troca? Depois de uma manutenção?

COMO aconteceu? Descreva tecnicamente como ocorreu o problema.

AÇÃO CORRETIVA detalhada realizada para solucionar o problema; o que foi feito, quanto tempo
demorou, quais materiais foram necessários

HISTÓRICO de Rotas e OS's do equipamento:

OBSERVAÇÕES DA OPERAÇÃO. O que os operadores da linha têm a dizer sobre a

falha?

- 36 -
 Tempestade de ideias : <<Aqui vamos pensar e escrever quais os problemas que
podem ter provocado a falha .. Aproveite as dicas do final dessa página para se
inspirar >>

pessoas método

Falha
analisada

material máquina

No desenho acima temos alguns itens para nos ajudar em possíveis problemas... Será que a falha
aconteceu por algum problema relacionado à pessoas ? Alguma falha ao operar a máquina ou a fazer a
manutenção do equipamento por pressa ou falta de conhecimento? Será que a falha ocorreu problema no
método ? O método chamado "certo" de realizar alguma atividade precisa ser revisado ? Será que a
falha ocorreu por algum material ? Desgaste em algum material que deveria ter sido substituído,
problemas de AC ? Será que a falha ocorreu por um problema na máquina ? Sensor com defeito,
equipamento danificado, falta de manutenção?

- 37 -
 Análise de causa para os problemas principais : <<Objetivo : Encontrar causa raiz >>
Problemas Por quê ? Por quê ? Por quê ? Por quê ? Por quê ?

Plano de Ação << Objetivo: tratar a(s) causa(s) raiz(es) para evitar a recorrência da falha>>
Ação a realizar Onde ? Como? Quem ? Quando? Status

Figura 17: Modelo de Análise de Falha implementado em março de 2016.

- 38 -
 4.2 Lição de um Ponto técnica de set-up

 Objetivo

As Lições de um ponto (LUP’s) técnicas foram idealizadas para melhorar o tempo de

set-up das linhas previsto, o que acabava impactando também negativamente indicador
de MTBF quando o tempo do set-up demorava mais que o previsto.

- 39 -
 LUP - LIÇÃO DE UM PONTO Nº OPE - 01
TEMA: Como orientar as bisnagas nas divisórias de entrada da encartuchadeira
AUTOR: Pedro Roedel DEPTO / LINHA L107
TIPO: Conhecimento Básico Casos de Problemas Casos de Melhoria
PILAR: EHS Qualidade Performance
DATA ELABORAÇÃO DATA 1ª EMISSÃO DATA VERSÃO ATUAL VENCIMENTO
04/12/2015 04/12/2015 04/12/2015 n/a

Esta lição tem o objetivo de demonstrar o local correto de introdução da bisnaga nas
divisórias da entrada da encartuchadeira.
Utilizar as divisórias demarcadas Posicionar a bisnaga
1 com fita zebrada. 2 corretamente dentro das
divisórias demarcadas

Verificar na entrada da boca de lobo se está tudo corretamente posicionado.

3

Revisado:_____________________________________ Aprovado:________________________________

Revisão 01

Figura 18: Exemplo 1 de LUP: Posição correta de uma bisnaga na entrada da

máquina encartuchadeira.
- 40 -
 LUP - LIÇÃO DE UM PONTO Nº OPE - 02
TEMA: Regulagem da enchedora L107 para produção do BB Cream 30ML
AUTOR: Luiz Carlos / Pedro Roedel DEPTO / LINHA L107
TIPO: Conhecimento Básico Casos de Problemas Casos de Melhoria
PILAR: EHS Qualidade Performance
DATA ELABORAÇÃO DATA 1ª EMISSÃO DATA VERSÃO ATUAL VENCIMENTO
23/03/2016 29/03/2016 29/03/2016 n/a

Esta LUP tem como objetivo padronizar a enchedora com os parâmetros estabelecidos para
correto funcionamento da linha. Relacionada ao NVS de bisnagas plásticas.
1 Altura da bisnaga: 105mm + - 2mm. 2 Diâmetro da Bisnaga: 30mm

3 Configurações da enchedora:
Ângulo de abertura: 30°

Ângulo de fechamento: 120°

Diâmetro do Bico: 23mm

Pressão do Jacomex: 2,5 bar

Pressão do tanque/cuba: 0,2 bar

Temperatura de selagem do hot air: 435°C

Pressão da selagem do hot air: 0,4 bar

Velocidade: 40pçs/min

Revisado:_____________________________________ Aprovado:________________________________

Figura 19: Exemplo 2: LUP de parametrização das máquinas para a

configuração de uma bisnaga de uma maquiagem de 30 ML.

- 41 -
 4.3Manutenção periódica terceirizada de lasers

4.3.1 Objetivo

Tendo em vista a especificidade de um equipamento de marcação de laser em

rótulos e cartuchos e o fato de todos esses equipamentos da planta (13 equipamentos
lasers) serem do mesmo fornecedor e apresentarem panes recorrentes, decidiu-se
terceirizar a manutenção periódica desse equipamento e garantir assim o bom
funcionamento.

Figura 20: Check-list laser aplicado pela empresa contratada. Fonte: A empresa

- 42 -
4.4 Lubrificação

4.4.1 Objetivo

A má lubrificação é responsável hoje por 60% das panes das fábricas. É um ponto
de atenção importante e não tão difícil de atacar. No cenário da empresa estudada,
não existia um padrão específico de lubrificação. Cada técnico fazia a lubrificação
como considerasse “certo”. Alguns sobrepunham a graxa nova sobre a antiga sem
nenhuma limpeza prévia. E os pontos de lubrificação não eram mapeados. Assim,
ficava também a critério do técnico quais elementos da máquina ele iria lubrificar.

4.4.2 Criação dos planos de lubrificação

Foi decidido criar baseado no manual dos equipamentos, os planos de lubrificação

para as duas principais linhas do envase. Uma de coloração e uma de bisnagas
plásticas (todas as outras são bem parecidas com uma dessas duas, assim, replicar o
trabalho realizado se torna simples).

- 43 -
 RJ
PROCEDIMENTO MANUTENÇÃO
Excelência
Plano
001
Data da revisão
23/08/2016 ENVASE - L107 Operacional
Equipamento: El a bora çã o Aprovação
Ricardo, Leandro; Ivie, Matheus, Caroline A.
Manipulador - Kalix KP90
1. Requerimentos de Segurança e Meio Ambiente
USO DE EPI's NECESSÁRIOS (Verificar na Máquina)

LOTO

2. Ferramentas / Materiais necessários

01. Pano de limpeza
02. Graxa para lubrificação (Graxa EP2)
03. Óleo para lubrificação da corrente (Óleo Mineral)
3. Passo a passo
A - Limpeza
2. Limpar toda a superfície para retirar todo o
resíduo de lubrificante e sujeira.

B - Lubrificação
2. Com o auxilio do pincel aplicar uma fina camada de graxa nos componentes
indicados no procedimento.
3. Limpar eventuais resíduos oriundos do processo de lubrificação
4. Pincelar correntes com óleo de lubrificação

- 44 -
C - Pontos de Lubrificação
01. Came de movimentação do
cabeçote
02. Conjunto de correntes inferiores
03. Correntes superiores
04. Cardan
05. 4 eixos do cabeçote

MAPA DOS PONTOS DE LUBRIFICAÇÃO

01

Pista de Rolamento
Came de movimentação do cabeçote
02

Conjunto de Corentes inferiores

- 45 -
 MAPA DOS PONTOS DE LUBRIFICAÇÃO

Correntes
superiores

03

Cardan 04

4 Eixos do
Cabeçote 05

Figura 21: Exemplo: Plano completo de lubrificação de um manipulador de

uma linha de bisnagas plásticas

- 46 -
4.5 Organização do Almoxarifado atual

Conforme citado no capítulo 2, existe um grande desafio de materiais não

disponíveis ou não encontrados para execução de certas ordens de serviço. Assim, um
trabalho vem sendo realizado de cadastro de materiais primeiramente em uma
planilha com seu devido endereço físico apresentado e depois um cadastro de todos
os materiais no sistema ENGEMAN.

Figura 22: Panorama da atividade de melhoria do Almoxarifado. Fonte: A

empresa.

- 47 -
5 Ganhos obtidos
5.1 Resultados qualitativos

Foram observados nesses meses que algumas iniciativas foram implementadas

como um maior rigor na execução dos checklists de inspeção; uma maior autonomia
da operação para ajudar a manutenção a identificar anomalias e uma elevação no nível
de todo time técnico que hoje consegue sem grandes dificuldades usar as ferramentas
de LUP e Análise de Falha, por exemplo.

5.2 Tempo médio entre panes

Tabela 6: Tempo médio entre falhas do Envase Origem: A empresa
Linha Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
L101 0,00 0,00 0,00 1,35 1,42 1,80
L102 1,50 1,72 1,52 1,96 1,62 2,20 2,24
L103 1,99 2,03 2,67 3,09 2,09 2,94 2,53
L104 2,27 1,68 1,79 2,53 1,62 3,48 3,00
L105 2,03 2,26 2,60 2,22 3,17 2,30 2,29
L106 1,85 2,89 3,01 2,15 0,94 1,12
L107 3,25 2,46 2,00 3,56 2,53 5,27 4,90
L108 0,90 1,13 0,81 1,79 0,79 1,10 1,12
L109 0,45
L110 2,53 1,99 1,82 2,45 2,33 2,89 3,57
L111 15,23 2,41
L112 3,80 2,48 2,72 3,46 3,36 2,84 4,44
L113 2,02 1,93 1,98 2,68 2,29 2,51 2,72
L114 1,89 1,21 0,72 0,89 1,23 1,35 1,15
L115 107,05 12,40 2,37
L116 0,60 0,48 0,64
L117 1,52 1,04 1,75 1,19 1,86 1,94 1,64
L118 8,78 4,01 1,28
L119 0,71 0,42 0,60 0,74 0,81 0,90 0,71
Envase 1,92 1,90 1,90 2,38 1,88 2,73 2,48
Acumulado 1,92 1,91 1,91 2,03 2,00 2,12 2,17
META 2,25 2,25 2,25 2,25 2,25 2,25 2,25
- 48 -
 Podemos observar na planilha acima que os resultados da linha 107 e 110
melhoraram bastante e nessas linhas foram implementadas as iniciativas de Lição de
um Ponto, Análise de Falha e etiquetas vermelhas. Além disso, podemos observar
também que no envase como um todo o resultado acumulado vem melhorando. Isso
é muito também o resultado das Análises de Falha que estão evitando com que panes
antes recorrentes se repitam.

O ganho percentual médio na linha 107 foi de 51% e na linha 110 foi de 41% de
janeiro a julho. Globalmente no envase esse ganho percentual foi de 29%. Isso
comprova que as diretrizes adotadas devem ser mantidas.

- 49 -
5.3 Etiquetas de Manutenção Autônoma Vermelhas

Figura 23: Panorama das etiquetas vermelhas. Fonte: A empresa.

Pode-se observar da relação acima que 59 etiquetas já foram resolvidas no envase

e que 10 etiquetas já foram resolvidas na fabricação. Muito provavelmente esses
problemas não teriam nem sido apontados se não fosse essa nova metodologia de
etiquetas que coloca no operador esse sentimento de dono da linha de produção ou
reator que o mesmo atua.

- 50 -
5.4 Indicadores em horas

Conforme explicado anteriormente no diagnóstico da empresa analisada, todos os

indicadores da fábrica de manutenção estavam em quantidades de serviços pendentes
e não em horas de serviço pendentes o que dificultava severamente o trabalho do
planejamento em organizar os recursos disponíveis para realizar as atividades
pendentes e eventualmente aproveitar horas de máquina parada e mão de obra ociosa
para atacar certas ordens de serviço.

Figura 24: Resultados de backlog. Fonte: A empresa.

- 51 -
5.5 Governança de análise de falha

Figura 25: Apresentação da empresa sobre panorama das Análises de Falha

Fonte: A empresa.

5.6 Organização do Almoxarifado

O cadastro e endereço físico das peças do almoxarifado em planilha para redução

do tempo de procura das peças foi uma necessidade apontada e solucionada. Foram
também descartados itens desnecessários, e redirecionados materiais de baixíssimo
uso para um container que também pertence ao time de manutenção e fica um pouco
distante do almoxarifado.
Foi também criada uma planilha de priorização de materiais para o Envase tendo
em vista as ordens de serviço abertas com essa necessidade de falta de material e foi
estabelecido também pelo time de Manutenção que toda falta de material precisa ter
uma “SM” no sistema associada. Nenhuma falta de material sem “SM” será tratada.
Essa medida eliminou a necessidade de o time de almoxarifado buscar entre as ordens
de serviço abertas eventuais informações de “Falta de material”.

- 52 -
6 Recomendações para a empresa
6.1 Backlog
Agir diante do backlog. Programar ordens de serviço de corretivas considerando
horas ociosas dos técnicos de emergencial de linhas e reatores com baixa saturação
nesse tempo de baixa demanda.

6.2 Procedimentos
Finalizar procedimentos de lubrificação e elaboração dos procedimentos de
inspeção para manter essa vertente de unificar o serviço oferecido para a operação
independente do técnico que esteja na linha de frente da execução dessa atividade.

6.3 Mão-de-obra
Reforçar a mão de obra qualificada da fabricação que hoje ainda sofre com
sobrecarga de um único funcionário de mecânica experiente.

7 Conclusão
O presente projeto aplicou com êxito conceitos de manutenção antes desconhecidos
na fábrica de cosméticos analisada. Observa-se hoje na planta uma enorme diferença da
mão de obra muito mais qualificada e familiarizada com as metodologias aplicadas:
planos de lubrificação, Lição de um Ponto, Manutenção Produtiva Total e Análise de
Falha.
Da mesma forma o indicador de Tempo Médio entre Falhas passou a integrar os
indicadores estratégicos acompanhados mensalmente pela direção da planta. Além disso,
observou-se um avanço expressivo neste resultado desde janeiro. O projeto obteve um
ganho de 41% e 51% no tempo médio entre falhas das duas principais linhas e um ganho
médio de 29% para todas as linhas da fábrica.

- 53 -
Referências Bibliográficas
FIDELIS, N. T. S., RESENDE, A. A., GUIMARAES, M. P., TANNUS, S. P.,
1.
2015, “O Papel Da Manutenção Autônoma No Processo De Implantação Da
Tpm Em Uma Empresa Do Setor Automobilístico”. XXXV Encontro Nacional
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