F A Z E R

O Q U E
A S E U S
PA R
E T O R E S
CO R R
M Ó V E I S
DE I
N D E R E M
VE
M A I S

Veja neste e-book 10 dicas práticas

para você aplicar hoje mesmo na sua
imobiliária ou incorporadora
E-BOOK

COMO FAZER SEUS

CORRETORES
VENDEREM MAIS

Muito se fal a da necessi dade d o corret or ter melhor

performance. Fazer mai s l i g aç ões, manter o f ol low u p
rápi do, ter um excel ente atend iment o, conhecer tu do
sobre o produto e a concorrênci a, ter resil iência, cavar
mais vi si tas… Tudo para en tão f echar mais vendas.

Mas apesar dos vári os proces sos qu e p od em ser

apri morados pel o corretor, será qu e o diretor comercial
ou gerente está fazendo tudo o qu e p recisa para q u e
sua equipe tenha um desempenho mais sati sfatório?

Existem vári as ações que o g es tor do t ime da

imobi li ária ou incorporadora pod e e dev e realizar para
que seus corretores perfor mem melhor. Li stamos dez
dicas básicas para apli car hoj e mesmo na s u a empresa.
Confira,
1) ATRAIR LEADS
QUALIFICADOS

Todo corretor quer muito l ead s. Qu ant o mai s l ead s,

maior chance de fechar, cert o? Nem sempre. Vamos dar
um exempl o. Se um corretor d e imóv eis receb er 100
leads, nos quais apenas 30% pretendem comprar
somente daqui a um tempo, e ou tro corretor receb e 50
leads que querem comprar seu i móvel este mês , qu al
tem mais chances de fecha r neg ócio? Com cert eza, o
segundo caso terá uma tax a de conv ersão maior. Trat a-
se de qual idade, e não apenas qu ant i dade.

Por isso, é i mportante que a empresa es tabeleç a

mel hores processos de qual ificaç ão d os lead s, dei x an do
para o corretor o trabal ho qu e ele mais sabe f azer:
visitas e fechamentos.

Existem várias maneiras de f azer es sa qu alificaç ão.

Pode ser com um chatbot, com um s ecret ári o de v endas
para os primeiros atendi ment os , com u m p roces so d e
inbound marketing deixando para os corretores só
aquel es l eads que já estão no fu nd o d o f u nil … E nf im,
cada empresa tem um processo no q u al se ad apta
mel hor.
2) TER BONS
PRODUTOS E
ADEQUADOS AO
MERCADO

Nenhum profi ssional de ven das, por melhor q u e s eja,

consegue empurrar um produ to ru im ou qu e esteja
muito fora dos parâmetros d e mercado. Com imóvei s ,
não é di ferente. Claro que s ão mu itas variáv eis , como
locali zação, tamanho, acab ament o e fu ncionalid ades ,
mas, além di sso, vai depender tamb ém do v alor
agregado (benefíci os tangív eis e intang í veis ) q u e o
imóvel entrega ao possí vel comprad or. A relaç ão custo-
benefíci o preci sa estar adequ adament e equ ili brad a.

Por isso, é muito importante q u e a emp resa adapte o

valor do imóvel de acordo com aqu ilo q u e ele realmente
vale e fique atenta a uma polí t ica de d es contos mais
agressiva assi m que o estoq u e s inal izar es tar p arad o.

Além di sso, é bom estar de olho às pri nci pais ob jeções

dos clientes corri gi-l as quando p os sí vel ou para d ar
“muni ção” aos corretores para cont orná-las.
3) OFERECER AS
FERRAMENTAS
CERTAS

De nada adi anta ter excelent es corretores se eles não

tem bons i nstrumentos para trab alhar. D ar a eles as
ferramentas certas aument a ex ponencialment e s u a
produtividade, fazendo com qu e s ejam mais assertivo s e
não tenham retrabal ho.

Soluções como um bom si st ema de g erenciament o d e

cli entes, o CRM (Customer Relat ionshi p Manag ement),
fazem toda a diferença. Com el e, au ment a-s e a b ase de
leads cadastrados para futu ras camp anhas, é p os síve l
saber se o corretor está atendendo t od os os lead s,
quantos possívei s cli entes o corret or es tá atendendo e
se o tempo entre um atendiment o e outro - o foll ow u p
- está adequado, entre outros di versos dados . S e o se u
CRM não atende às necessidades da su a empresa,
troque-o por um mel hor e mais es pecíf ico. S i stemas
genéri cos não costumam fu ncionar bem para o mercad o
imobil iário, porque fal tam funcional id ades fu nd ament ais
para esse setor.

Há outras ferramentas i mp ortant es para o corretor,

como um materi al completo e at u alizado onli ne d os
imóveis com busca faci l itada e s i stemas de cons u lta de
dúvidas que podem adi antar b astant e o trab alho.
4) ATRAIR
CORRETORES DENTRO
DO PERFIL

Existem corretores e corretores . O mesmo profissional

que há um ano foi bom, pode ter des focad o ou se
desmotivado ao mudar de emp resa. Ou mesmo pod e não
se adaptar à cul tura e aos p roces sos da nova
companhia. Por i sso, é i mpres cind ível p rocu rar
profissionai s que estej am dentro do p erfil e q u e t enh am
os mesmos valores que a emp resa. D e nada adiant a se r
um profi ssional que fecha muitos negócios, se el e
engana o cli ente, dá descont os demai s e p assa
informações erradas.

Todo time de vendas têm d iferentes perfis de

profissionai s. Podemos di vidir ent re: hunt er, farmer e
closer.

Hunter (caçador) é aquel e qu e conhece (ou dev eria

conhecer) bem o produto e o s eg ment o em q u e at u a,
tem bom networki ng e traz novos cl ientes para a
empresa. É imedi atista também. E m g eral, es se é o
perfil mai s encontrado nos corretores .
4) ATRAIR
CORRETORES DENTRO
DO PERFIL (CONT.)

Farmer (fazendei ro) é aquele qu e culti va os cl ientes , os

acompanha e cui da. Sua princi p al qu ali dade é o
relacionamento e costumam b u scar aument ar as vendas
entre aqueles cli entes já existentes . No s eg ment o
imobil iário, ele é i ndi cado p r f icar com as cart eiras de
cli entes que são investi dores .

O closer (“fechador”) é o especi al is ta em fechament o .

Muitas vezes se torna o coordenador ou gerente p or se r
bom em conduzi r negoci açõ es já avançadas e f azer o
cli ente fechar negóci o.

Cabe ao gestor bal ancear o s perfi s e colocar cada u m

na função que melhor exerce. Não ad i ant a, por ex emplo ,
forçar que um farmer se torne hu nt er.

Invista em desenhar e bal ancear em s u a eq u ipe os

perfis necessários. E não demore p ara t rocar aq u eles
que não se adaptam e que não d ão res u ltado. Parcei ros
e colaboradores assi m só dão mai s problemas no longo
prazo.
5) RETER OS
TALENTOS

Da mesma forma que é i mportant e t er boas pes soas no

time e el imi nar as rui ns, é es senci al ter maneiras de
reter os tal entos e motivar .

Algumas das medi das que mais dão res u ltado s ão t er

uma políti ca cl ara e vantajo sa de remu neração, of erece r
um pl ano de carrei ra vi ável e t ransparent e e manter u m
ambi ente agradável , al ém d e criar b enef í cios variáv eis
de acordo com o desempenho, visand o a meri tocracia.
Treinamento e capaci tação constant e t amb ém são um a
das mais eficazes formas de ret er e d es envolv er os
talentos, mas pel a sua i mp ortância, sep aramos u m
tópico excl usi vo apenas pa ra f al ar d es se as su nt o (vej a
o item 10).

Todas essas inici ati vas somente f u ncionam se t u do f o r

absolutamente transparent e, se t od os ti verem os
mesmos di rei tos e deveres e s e f orem trat ados com
igualdade. Ficar mudando regra no meio do j ogo ou
manter os processos “escond idos ” gera des confiança e
descrença. Al ém di sso, respeit o é es sencial . Não cab e
mais fazer pi ada de condi ções des favoreci d as ou qu e
envol vam qual quer tipo de preconceit o. A lém de p eg ar
mal, pode gerar muitos prob lemas aos ges tores .
6) SER UM LÍDER
COACH

Toda organi zação é chei a d e p roces sos e p reocupada

com metas e resultados. Mas no fim, es tamos faland o
de pessoas. São el as que fa zem acontecer e, sem o
mel hor do potenci al delas, a coi sa tod a não acontece.

E aí está a diferença entre ser u m líd er e s er u m

gestor. O lí der i nspira e mo tiva as pes soas de f orma
que elas querem segui -lo porqu e o admiram. O ges tor é
aquel e que gerenci a as ativid ades das pes soas . A
maioria representa o segundo. E por qu e não s er os
dois?

O lí der coach usa técnicas do coachi ng para d es envolv e r

pessoas, ajudá-las e ati var nelas o mel hor de s eu
potencial. Isso é al cançado por meio d a aproximação do
time, buscando auxi li ar cad a u m d e f orma v erdadeira
por meio do autoconheci ment o, ev oluç ão d e
competências e habi l idades . É preci so cond u zir,
respei tar, concil iar e i nspi rar, dand o t amb ém feedbacks
certei ros, oferecendo desafi os qu e p os sam s er
alcançados e empoderando o li d erado d e f orma d e el e
seja encorajado a buscar sol u ç ões e cheg ar mais longe.
7) OUVIR O TIME

Ser um líder coach também representa ouvir o time,

mas separamos essa dica para q u e g anhe o des taqu e
que merece. Mui tos gestores acham qu e, por terem
mais experi ênci a ou somente mais es tu do, sabem muito
mais do que sua equi pe. Mas mui tas vezes a sabed oria
está no campo, no dia a di a das tarefas diárias , no
contato com o cli ente.

Dessa forma, vemos hoj e mu itos ges tores ignorar seu

time, di zer que não produzem, qu e estão errados e at é
que são pregui çosos. Mas es sa pos tu ra p od e ocu ltar
problemas bási cos. Um empreend iment o q u e não v ende
pode estar sofrendo uma s éri e d e objeções dos cli ente s
que o time de marketi ng nem f azer i deia. E se o l íder
não parar para ouvir a sua eq u ipe, o p roblema pod e
persisti r ou não ser corri gi do ad eq u adament e.

Além di sso, ouvir as pessoas mostra a elas qu e s ão

parte do time, dando a sens aç ão d e p ertenciment o, de
colaboração e de espíri to d e d ono, o q u e g era inf i nit os
ganhos a todos.
8) TER UM PROGRAMA
DE INCENTIVO DE
VENDAS

A maior parte dos profissi onai s qu e t rab alham com

vendas é naturalmente mais compet itiva. Cada venda é
um desafi o e um obj eti vo a ser al cançado e vencido.

Por isso, uma boa forma de incentivar p ara q u e v endam

mais é i mpl antar um efici ente p rograma de incentivo.
Um exempl o desse ti po de ini ciat iva é o programa de
milhagem das companhias aéreas ou programa de
pontos de algumas redes de s u permercad o. A s pes soas
compram mai s para ganhar mais. A idei a é qu e, qu ant o
mais eles venderem, mais p od erão g anhar. A chav e, no
caso dos corretores, é ter prêmi os com diferentes
valores e metas de vendas e de curt o e longo p razo
(por exempl o, mensal e anual), com a inclusão d e
elementos-surpresa. Assi m muitos tem a chance d e
ganhar e aquel es que estão p ara t rás não ficam
desanimados.

Durante o programa, é interessant e q u e s e estabeleç a

uma competi ção saudável, como um jogo, técnica
chamada de gami fi cação. Assim os corretores dispu tam
entre si e, em razão do prêmi o e d a aprovaç ão s ocial,
são mais estimul ados a cor rerem at rás de s u as metas.
9) ESTABELECER
METAS CLARAS E
ACOMPANHAR

Já falamos que estar próximo da eq u i pe e ouvi-la é

importante, mas assi m como s er u m l íd er coach aju da
no desenvolvi mento e cresciment o d a eq u ipe, tamb ém é
necessári o fazer o trabal ho de g es tor, es tabelecendo
metas claras e acompanhand o f requ entemente.

Essa gestão com i ndi cadores , inclusive i ndivi du ai s, é

ampl amente util i zada por g randes e v itori os as
empresas, como a Ambev, qu e d á metas des de o CE O
até o pessoal da l impeza.

Esse acompanhamento permi te ajustar p roces sos e

corrigir di reções erradas rapidament e, além de s er u m
dos mais transparentes métod os de g erenciament o, po i s
fica claro para todos o que é esperado d e cad a u m, sem
margem para tanta subj eti vidade e int erpretaç ões
erradas.

Nesse esti l o de gestão, é fund ament al ter metas de

curto e longo prazo: curto para corri gi r rápi do o qu e
não esti ver caminhando bem e l ong o p ara t od os
saberem onde a empresa qu er chegar.
10) TREINAR E
CAPACITAR OS
CORRETORES

Percorrendo dezenas de imob ili árias e i ncorporadoras

pelo Brasil , vemos o quanto os ges tores reclamam da
falta de capacitação dos corretores . D onos , diretores e
gerentes reforçam dia após dia qu e os profissi onais de
vendas precisam saber tudo sob re os produ tos qu e
vendem e também ter na ponta da l íng u a assu nt os co mo
financiamento imobi l iári o, taxas, leis e reg ras . Tu do
isso mantendo um bom atend i ment o e u tili zand o b oas
técni cas de venda e negociaç ão.

Em um mundo onde cada vez mai s as pes soas têm

acesso à i nformação e que os pot enci ais clientes j á
chegam com mui tos dados, essa ex i gênci a de f ato f az
muito senti do. Mas será qu e esses ges tores es tão
capaci tando seus corretores de maneira cont ínua,
adequada e de forma que os moti ve a s er cada vez
mel hores?

Não adianta j ogar apenas a responsabilidade em ci ma

dos corretores. El es precisam s er constant emente
incentivados a se capacitar em e p recisam t er tod as as
informações em mãos. Times treinad os pod em
apresentar uma produtivi dad e at é 40% mai or, o q u e
resultará em mai s e mai s vendas.
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