Gestão da qualidade nas operações de manufatura

Gestão da qualidade nas

operações de manufatura
Professor Carlos A. L. S. Bautzer

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 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

Sumário
1. Fundamentos da Qualidade em Operações de Manufatura 3

2. A Questão da Qualidade e sua Evolução Histórica 5

3. Evolução histórica no Brasil 8

4. Evolução da Produção e Qualidade 10

5. Gestão da Qualidade 12

6. Enfoque da Qualidade Total 15

7. Manufatura e Qualidade 17

8. Melhoria contínua 21

9. Conceitos Teóricos e os Cinco Elementos da Manufatura Enxuta 25

10. Outros conceitos de controle da produção na Manufatura Enxuta 29

11. Gerenciamento pelas Diretrizes 31

12. Considerações para o Planejamento Estratégico 32

13. Referências Bibliográficas 34

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1. Fundamentos da Qualidade em Operações de Manufatura

Esta disciplina insere os conceitos básicos de Gestão da Qualidade e Metodologias para
Melhoria da Qualidade em Operações de Manufatura e sua integração com o projeto da
Gestão da Qualidade.

O objetivo é apresentar e discutir os conhecimentos relativos às atividades pertinentes

a identificação e compreensão dos componentes da gestão da qualidade e o respectivo
fluxo de informações sob o enfoque da gestão da qualidade, apresentando os conceitos dos
autores da área.

Qualidade em operações de manufatura é a transformação da matéria prima em produto

acabado, produzindo em massa e atendendo a todos os seus stakeholders, ou em outras
palavras um conjunto de atividades que criam produtos e serviços por meio de processos de
fabricação para atender ao mercado.

O Mercado atualmente pode ser nacional e internacional, então, a organização deve usar
técnicas modernas para auxiliá-la na tomadas de decisão nas funções administrativas e
operacionais.

As organizações devem usar ferramentas para atender as funções nos níveis de

administração da produção e no planejamento estratégico em níveis estratégicos, táticos e
operacionais.

Fonte da Imagem: http://s.glbimg.com/jo/g1/f/original/2010/06/12/producao.jpg

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O conhecimento profundo da gestão da Os custos devem ser estudados desde a

produção, seu histórico e estratégias de pro-
jeto e execução da produção, bem como a
corporativa, utilizando habilidades humanas
e equipamentos à sua disposição.
De acordo com Reid; Sander (2005), p.16
aquisição de materiais e insumos, seus pro-
cessos de fabricação, instalações, armazena-
gem de produtos, mão de obra, transportes
internos e externos e outros em função do
produto para que seja oferecido no mercado
a preço competitivo.

A estratégia de operações é o plano que Na manufatura a qualidade de produtos e

especifica o projeto e a utilização desses re-
cursos para apoiar a estratégia empresarial
(REID; SANDER, 2005, p.16).
serviços (internos e externos) deve ser es-
tudada para atender à satisfação do cliente,
porém dentro das especificações da enge-
nharia de fabricação, do roteiro de produção
da engenharia de processos, das conformi-
dades determinadas pela engenharia da qua-
lidade, e o correto funcionamento de seus
equipamentos (manutenção em geral).

Souza; Ribeiro (2004) sobre a extensão do

conceito da qualidade complementa, dizen-
do:

Qualidade Total estende seu conceito

Fonte da Imagem:http://p2.trrsf.com/image/fget/cf/619/464/
img.terra.com.br/i/2012/09/14/2553677-1168-rec.jpg para a satisfação de todos os fatores e enti-
dades envolvidas com as atividades da em-
No papel da administração da produção presa. E o termo Qualidade Total represen-
estão: a execução de projetos de bens e ser- ta a busca da satisfação, não só do cliente,
mas de todas as entidades que influenciam
viços, o treinamento e capacitação humana,
na existência da empresa e de seu mode-
a definição correta de recursos técnicos e
lo organizacional (SOUZA; RIBEIRO, 2004,
de investimentos, aquisição e manutenção disponível em: http://www.mcs.org.br/mbc/
de equipamentos, gestão da cadeia de su- uploads/biblioteca/1164635822.4657A.pdf).
primentos, gestão da cadeia de valores, es-
tudos de localização, estudos e projetos de Ferreira (1997) e Oliveira (2004) falam da
layouts, controle de estoque, programação relação entre a percepção dos consumidores
da produção e da manutenção. e os locais físicos, sentimentos, estados emo-
cionais e satisfação do consumidor, dizendo
As estratégias da organização devem ser que em administração os estudos abordam
desenvolvidas em cima das prioridades com- diferentes aspectos, hoje denominados com-
petitivas que apoiem a administração da pro- ponentes da prática do “Marketing Societal”
dução e a estratégia operacional; fundamen- de algumas empresas.
talmente, a definição de custos, qualidade de
produtos e serviços, prazos (os mais diver- Os prazos fazem parte integrante da es-
sos), flexibilidade, diferenciação dos concor- tratégia competitiva e do segmento da ma-
rentes e confiabilidade. nufatura, seguindo a regra de combinar pro-

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cessos estudados com o objetivo específico
de manutenção dos melhores e eliminação
constante dos críticos, que por sua vez só
trazem custos. Quando voltados para o mer-
cado são extremamente importantes os pra-
zos de execução dos serviços: de entrega,
assistência técnica, serviços de atendimento
ao cliente que devem ser cuidadosamente
zelados, pois os atrasos atingem diretamente
a imagem da organização.
ou seja, ao contrário dos tempos de outrora,
agora, a estabilidade dos empregados não é
mais assegurada (CRUZ, 2011, disponível em:
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1414-
-49802011000200005&script=sci_arttext)
A confiabilidade está atrelada aos concei-
tos da qualidade, prazos e flexibilidade, e
com a utilização dos produtos e serviços da
empresa pelo consumidor final que com os
seus critérios subjetivos os julga e aprova.

O gerenciamento estratégico da qualida-

de, somados às estratégias de operações e
A flexibilidade da organização é sentida
vantagens competitivas têm como preocupa-
pelo mercado quando a empresa tem a ca- ção básica o impacto estratégico e a visão da
pacidade de visualização das atuais e futuras qualidade, fazem a diferença e é uma opor-
necessidades dos clientes, na evolução, re- tunidade de se passar a concorrência.
novação e inovação de produtos, e nas me-
lhores técnicas de atendimento de serviços
2. A Questão da Qualidade e sua
com contato direto com os consumidores.
Evolução Histórica
Cruz (2011) sobre a qualidade na globa-
Até os anos da revolução industrial, de
lização, incluindo incertezas e insegurança
1760 até aproximadamente 1840, quase tudo
dos empregados diz:
era fabricado à mão pelos artesãos, que usa-
Assim, nesta realidade, há uma redução vam procedimentos tidos como tradicionais,
do emprego regular: os trabalhadores “per- pois passavam os conhecimentos de seus an-
pétuos” são substituídos pelos temporários, tecedentes para seus descendentes.
informais, subcontratados, o que acaba oca-
sionando também o enfraquecimento dos Produzia-se em pequenas quantidades e o
sindicatos (Harvey, 1992). Esse cenário suge- próprio artesão executava todas as tarefas e
re uma imensa fábrica, a “fábrica global” de ainda fazia a verificação dos defeitos e acer-
Ianni (1995; 1997). Nesta “fábrica”, marcada tos, portanto, trabalhava utilizando métodos,
pela flexibilidade, “a vida de trabalho está sa- conceitos e critérios próprios; isto acontecia
turada de incertezas” (Bauman, 2001, p.169), até quando se trabalhava com pequenas equi-

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pes, produzindo os produtos identificados como Inglaterra o avanço foi mais rápido, por pos-
artesanais e em pequena escala. suírem minas de carvão e minério de ferro.

Aproximadamente nos primeiros anos da Iniciou-se o que se chama de capitalismo

década do século passado o controle da qua- industrial porque seu resultado foi o acúmulo
lidade era do “produtor”; em 1918 já era efe- de dinheiro na mão de alguns homens. Hou-
tuada por um chefe ou “supervisor’ de uma ve também um grande desenvolvimento nos
equipe. transportes: inventaram os trens a vapor e o
marítimo teve um progresso no seu cresci-
Os anos da metade do século passado e os mento e auxiliou na busca de novos mercados
seguintes demonstraram a evolução históri- como os da Ásia e África (movimento que se
ca da qualidade e foram denominados como: chamou de neocolonialismo).
era da inspeção, era do controle estatístico
e era da qualidade total. Na primeira era os Em resumo, com a Revolução Industrial
produtos eram inspecionados pelo artesão e houve um aumento da produção de produtos
seu cliente, resultando na possibilidade de se em tempo menor, maior concentração de ren-
encontrar um defeito, mas não de se discutir da na mão dos proprietários das empresas,
a qualidade. avanços nos transportes marítimos e ferroviá-
rios, início do desenvolvimento de máquinas e
equipamentos. Mas esta revolução provocou
o surgimento dos sindicatos defensores dos
trabalhadores, migração dos homens do cam-
po para os centros de produção, aumento da
poluição pela queima de carvão, aumento das
doenças e acidentes de trabalho e o cresci-
mento desordenado das cidades.

Fonte da imagem:http://static.hsw.com.
br/gif/motor-a-vapor-1.jpg

A revolução industrial de 1760 a 1840 se

iniciou na Inglaterra, mudando a forma de
se produzir com a utilização de máquinas a
vapor e alterações profundas nas atividades
dos homens e nos processos de produção.
Os trabalhos manuais foram se reduzin-
do e iniciou-se a especialização na utilização
de ferramentas e máquinas, o que resultou
na necessidade de que se trabalhasse em
empresas organizadas e com salários. Esta
revolução espalhou-se pela Europa, mas na
Fonte da imagem http://3.bp.blogspot.com/-qIxGqQbCPWA/
TeFCbJcDcLI/AAAAAAAAAE0/UXtpXGWxckk/s1600/fabrica_
na_revolu%25C3%25A7%25C3%25A3o%2Bindustrial.jpg
Esta revolução foi mais adiante com a cria-
ção de novas tecnologias, entre os séculos
XIX e XX, com o aperfeiçoamento das má-
quinas, uso de energias como o petróleo e
posteriormente a energia elétrica. E também

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 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

o desenvolvimento da telefonia e das comu- lização na qual a concentração de autoridade

nicações, inclusive do rádio. ocorreria no topo da hierarquia orgânica.

No ano de 1940 já estavam presentes os
“inspetores de qualidade” que eram respon- venato (2000):
sáveis pela verificação dos produtos e se es-
tavam de acordo com as especificações da
época.
E o modelo sócio técnico, citado por Chia-
(...) a organização era um sistema aberto
em interação constante com o seu ambien-
te formado por dois subsistemas: técnico e
social. Dessa forma o sistema unia a parte
tecnológica à parte humana (CHIAVENATO,
2000, p.379).

Nos EUA surge Henry Ford com sua fábri-

ca de automóveis e a invenção da produção
em massa, e com o fordismo, a criação de
processos de produção mais eficientes resul- Na Suécia, surge o Volvismo em função do
tou em maior produtividade com custos mais elevado grau de automação e forte presença
baixos. do sindicato dos trabalhadores.

Segundo Chiavenato (2000): Era uma estratégia de produção que visa-

va atender a um mercado específico e suas
Henry Ford promoveu a produção em peculiaridades e particularidades, nas quais
massa, inovou na organização do trabalho: os trabalhadores não aceitavam serem vistos
a produção de maior número de produtos como simples acessórios das máquinas.
acabados com a maior garantia de qualidade
e menor custo possível (CHIAVENATO, 2000,Na década de 60 se efetuavam as inspe-
p.65). ções de qualidade por amostragens estatísti-
cas. Foi nesta época que apareceram as fer-
Jules Henri Fayol foi o fundador da teo- ramentas da qualidade.
ria que analisava o sistema a partir de uma
abordagem sintética, global e universal da Na segunda era, a do controle estatístico,
empresa. Dentre seus principais conceitos já havia a ênfase no encontro de não-confor-
encontram-se a unidade de comando, na midades, mas a inspeção era feita por amos-
qual cada operário deveria receber ordens de tragem estatística e um ou outro produto po-
um único chefe ou supervisor, e essa centra- deria sair com defeitos.

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 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

No que se pode denominar como continu-
ação desta revolução foi a introdução de no-
vas fontes de energia como a nuclear, e tão
importante quanto foi o início e desenvolvi-
mento da informática com o computador, pri-
meiro pelas empresas depois pelos governos
e atualmente generalizada pelas populações
mundiais.
desde 2009 politicamente realizam cúpulas
anuais, são os denominados BRICS.
Algumas empresas já tinham acesso, por
exemplo, ao método de Deming (1990) com
14 princípios que auxiliavam na administra-
ção da produção.

Da metade do século passado para hoje

vive-se a criação dos direitos trabalhistas
com o melhoramento das condições de tra-
balho, fortalecimento do sistema capitalista,
a derrocada do sistema socialista (regime co-
munista), crescimento econômico de países
como a Alemanha e o Japão e mais recen-
temente a China. E quase no final do século
XX a “globalização”, com novos cenários nas
formas de se produzir e de se relacionar co-
mercialmente, com a criação da internet que
também revolucionou finanças e comércio. O mercado começou a exigir melhor qua-
lidade nos produtos e entra em cena a ISO
Na terceira era, a do processo produtivo, 9000, criada em 1987 na Suíça, para facilitar
a qualidade é controlada com ênfase no en- as relações comerciais; essa norma teve seu
contro de defeitos através de departamen- ápice no Brasil no ano de 1994 com a sua
tos especializados e toda a organização é revisão. Neste ano a norma apresentava 20
responsável pela qualidade. Nesta época o requisitos:
controle de qualidade passa para o gerencia-
mento da qualidade, também se consideran- 1 - Responsabilidades da administração.
do os custos da qualidade de produção.
2 - Sistemas de qualidade.
Atualmente considera-se a qualidade na
visão global de atendimento ao mercado, a 3 - Análise crítica de contrato.
competitividade e a própria sobrevivência da
empresa. 4 - Controle de projeto de produto.

3. Evolução histórica no Brasil 5 - Controle de documentos.

No Brasil a qualidade começou a ser real- 6 – Aquisição.

mente levada a sério em 1980. Alguns países
como Brasil, Rússia, Índia, China e África do
Sul, com o intuito de entrar no cenário mun-
dial da economia iniciaram movimentos para
a industrialização e a qualidade. Países que
7 - Produto fornecido pelo comprador.
8 - Identificação e rastreabilidade do
produto.

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9 - Controle de processo.

10 - Inspeção e ensaios.

11 - Equipamentos de inspeção, medição

e ensaios.

12 - Situação da inspeção e ensaios.

13 - Controle de produtos não conforme.

14 - Ação corretiva.

15 - Manuseio, armazenamento, embala-

gem e expedição.

16 - Registros da qualidade.

17 - Auditorias internas da qualidade.

18 – Treinamento.

19 - Assistência técnica, e finalmente.

20 - Técnicas estatísticas.

A ISO 9001 traz um modelo de garantia de qualidade em projetos, desenvolvimento,

produção, instalação e assistência técnica.

Apesar de terem aparecido as ISO(s) 9002, 9003 e 9004, a mais importante ainda é
a 9001, por ser mais abrangente, uma vez que cobre desde o projeto do produto até a
assistência técnica, destinada a cobrir aspectos da garantia da qualidade.

As normas ISO sofrem uma revisão e atualização a cada cinco anos; a última foi no ano
2000.

Número total de certificados no mundo de ISO 9001:2000/2008

Dez 2000 Dez 2001 Dez 2002 Dez 2003 Dez 2004 Dez 2005 Dez 2006 Dez 2007 Dez 2008 Dez 2009

457,834 510,349 561,767 497,919 660,132 773,867 896,929 951,486 982,832 1,064,785

Fonte da imagem: Pesquisa ISO9001 (2009)

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No Brasil, a família de normas NBR ISO De acordo com a ABNT (1996) a norma ISO
9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada 14001 é uma norma auditável e orienta as em-
e substituída pela série de normas ABNT presas no sentido de seguir as características:
NBR ISO 9000:2000, que é composta de três Política Ambiental, Planejamento dos aspectos
normas:
ambientais, Requisitos legais e outros requisi-
• ABNT NBR ISO 9000:2005: Des- tos, Objetivos e metas. Programas de gestão
creve os fundamentos de sistemas de ambiental, com referência a Implementação e
gestão da qualidade e estabelece a operação: Estrutura e responsabilidade, Treina-
terminologia para estes sistemas. mento, conscientização competência, Comuni-
cação, Documentação do sistema ambiental,
• ABNT NBR ISO 9001:2008: Espe- Controle de documentos, Controle operacional,
cifica requisitos para um Sistema de Preparação e atendimento à emergência, na Ve-
Gestão da Qualidade, em que uma or- rificação e Ação Corretiva os requisitos; Monito-
ganização precisa demonstrar sua ca- ramento e medição, Não-conformidade e ações
pacidade para fornecer produtos que corretivas e preventivas, Registros, Auditoria do
atendam aos requisitos do cliente e sistema de gestão ambiental, e Análise crítica
aos requisitos regulamentares aplicá- pela administração.
veis, e objetiva aumentar a satisfação
do cliente. 4. Evolução da Produção e Qualidade
• ABNT NBR ISO 9004:2010: Forne-
ce diretrizes que consideram tanto a
eficácia como a eficiência do sistema
de gestão da qualidade. O objetivo
desta norma é melhorar o desempe-
nho da organização e a satisfação dos
clientes e das outras partes interessa-
das.

Não existe certificação para as normas

ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO
9004:2010.

Em 1993 o Brasil participa da reunião de um

Comitê Técnico para criação de uma série de
normas visando a Gestão a Ambiental como
as 14000, 14004, 14010 e 14011, que seriam
válidas até 1996. Na Europa emitiram três mil
certificados e no Brasil 30, e até o ano de 1999
o número chegou a 88 empresas com este cer-
tificado (disponível em: http://www.brasilpnu-
ma.org.br/saibamais/iso14000.html).
O processo de manufatura evolui constan-
temente considerando-se que até os anos 70
estudavam-se teorias de administração e de
produção em massa, e atualmente tratam de
sistemas de gestão de manufatura.

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 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

O crescimento da população consumidora e do nível de exigências fez que a manufatura,

principalmente após os anos 50, se automatizasse com o auxílio fundamental do “compu-
tador”. Esta automatização associada à flexibilidade no atendimento ao mercado com ino-
vações e renovações rápidas exigiu das organizações novos métodos de gerenciamento da
produção. Atualmente há uma integração entre os softwares e os sistemas automatizados
que auxiliam nesta gestão, mas isto não tira a complexidade da manufatura.

A evolução da manufatura passou por várias décadas, desde a troca da energia muscular
pela mecânica até a execução das tarefas manuais com a produção por máquinas, em que
o fator humano foi sendo substituído, diminuindo a participação de equipes de operários por
operadores de máquinas e equipamentos. Esta participação humana exigiu treinamentos na
capacitação para operar e monitorar estas novas invenções, que por sua vez apresentavam
novas especificações, regulagens e manutenção cada vez mais sofisticadas.

http://www.volvogroup.com/SiteCollectionImages/Volvo%20AB/country%20sites/Brasil/
large%20images/manufatura_45k.jpg

Atualmente a manufatura trabalha com braços mecânicos, robôs, esteiras rolantes, centros
de controle computadorizados com monitores na linha de produção, máquinas e equipamentos
com programação própria, e sistemas integrados para o controle e gerenciamento da gestão.

Alguns sistemas de gerenciamento de gestão estão sendo denominados como sistemas

flexíveis de manufatura automatizada porque podem executar tarefas de produção de mais de
um tipo de peça em até pequenas e médias quantidades.

Estes sistemas exigem planejamentos de curto, médio e longo prazos, supervisão global e
de subsistemas e controle das estações de trabalho e também controle local.

A participação humana no controle da qualidade também evoluiu com cursos, especializa-

ções, capacitação e treinamentos específicos em máquinas e setores para atender à inspeção
de produtos, cujos sistemas evoluem conforme a ocorrência de um ou mais eventos que po-
dem ou não estarem mutuamente relacionados.

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 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

5. Gestão da Qualidade • A especialização e remuneração dos

trabalhadores com jornada de traba-
lho determinada (CHIAVENATO, 2000,
p.54).

Henry Ford criou três princípios: o da inten-

sificação, economicidade e produtividade.

Frederick W. Taylor (1856 a 1915), estaduni-

dense, estudou a organização racional do tra-
balho, com normas voltadas para a movimen-
tação do homem e da máquina, e forma de
pagamento por produtividade.
O homem sempre foi capaz de escolher
entre o que é bom e lhe agrada e o que é Foi um engenheiro e economista e desenvol-
ruim e lhe desagrada, portanto, criou formas veu técnicas que permitiam a análise e mensu-
críticas de observação e aceitação de quais- ração das atividades do homem em seu posto
quer produtos. de trabalho, visando a máxima eficiência.

Mas, após passar por períodos como era Jules Henri Fayol (1841 a 1925), engenheiro
da inspeção, era do controle estatístico e era
de minas francês, defendeu quatorze princípios
da qualidade total, alguns homens se torna- de administração: Divisão do trabalho, Autori-
ram, por seus estudos, os expoentes da qua- dade e responsabilidade, Unidade de comando,
lidade. Unidade de direção, Disciplina, Prevalência dos
interesses gerais, Remuneração, Centralização,
Nos EUA Henry Ford criou um método de Hierarquia, Ordem, Equidade, Estabilidade dos
fabricação com base no princípio da espe- funcionários, Iniciativa e Espírito de corpo.
cialização, em que cada operário tinha que
executar uma determinada tarefa para a pro- Walter A Shewhart (1891 a 1967) iniciou a
dução de um tipo de produto. análise dos processos e produção em série com
a verificação dos sistemas sequenciais, que ori-
As principais características do Fordismo ginou o atual Modelo de Melhoria Contínua.
foram:
Criou o PDCA que ficou conhecido como o
• A adoção pela verticalização. Ciclo Deming da Qualidade (uma vez que foi
• A produção em massa, adotando-se ele quem fez a sua divulgação).
um método de trabalho que permitia
Deming (1900 a 1993), engenheiro e mate-
a máxima produtividade por posto de
mático, trabalhou para a formulação de uma
trabalho. teoria para a implantação da qualidade na Ad-
• A redução dos custos que era resulta- ministração Empresarial, porém estes estudos
foram abandonados após a 2ª Grande Guerra.
do da produção.

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 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

zação tem que oferecer ao cliente a quantida-

de certa. Juran dizia que a maioria dos pro-
blemas de qualidade de uma organização é
provocada pela alta administração e não pelos
seus trabalhadores. A qualidade no conceito
de Juran está baseada em três processos ge-
renciais: o planejamento, o controle e a me-
lhoria.

Para o planejamento da qualidade; criar a

http://www.portosdoparana.pr.gov.br/modules/galeria/
uploads/285/normal_003.JPG
Em 1950 Deming vai para o Japão onde fi-
cou por mais de 20 anos; lá conseguiu incluir
uma série de valores e métodos da cultura
oriental aos seus estudos. Trabalhou como
consultor, pois no período pós-guerra o Ja-
pão era um estado importador de matérias-
-primas e alimentos e exportador de produ-
tos.
consciência da necessidade e oportunidade
da melhoria, estabelecer as metas para essas
melhorias, identificar os clientes ou usuários,
identificar as necessidades dos clientes e usu-
ários, especificar um produto que atenda es-
sas necessidades identificadas, projetar pro-
cessos que possam produzir as características
estabelecidas, transferir para a produção os
planos resultantes e estabelecer controles de
processos.

Em 1986 Deming (1990) apresentou qua- Para o controle da qualidade: avaliar o de-
torze pontos conceituais: Criar constância de sempenho da qualidade, comparar o desem-
propósito na melhoria, adoção da nova filo- penho com as metas estabelecidas, e adaptar
sofia, não depender da inspeção em massa, as diferenças encontradas.
cessar a prática de avaliar as transações ape-
nas com base nos preços, melhorar continu-
amente o sistema de produção e serviços,
instituir o treinamento profissional do pes-
soal, instituir a liderança, eliminar o medo,
romper as barreiras entre os departamentos,
eliminar slogans e exortações para o pessoal,
eliminar quotas numéricas, remover barreiras
ao orgulho do trabalho bem realizado, ins-
tituir um vigoroso programa de educação e
reciclagens nos novos métodos, e finalmente
planos de ação: agir no sentido de concreti-
zar a transformação desejada.

Joseph M. Juran (1904 a 2008) criou uma

definição que pode ser utilizada por qualquer Para melhorias da qualidade: estabelecer
organização; “Qualidade como adequação ao a infraestrutura para a realização do empre-
uso”. O cliente avalia a qualidade. A organi- endimento, identificar os projetos específicos

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 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

da melhoria, estabelecer uma equipe, e pro- trocar ideias com outros gerentes. E começar
ver recursos, a motivação e o treinamento. tudo de novo.

Philip Crosby (1926 a 2001) estudou a uti-
lização de técnicas para reduzir o desperdí-
cio, porém enfatizava que a alta administra-
ção deveria criar uma cultura organizacional
em que as pessoas fossem estimuladas para
a utilização destas técnicas. Na cultura para
a melhoria, a administração deveria criar um
ambiente de expectativa de que as coisas se-
jam feitas corretamente na primeira vez e os
trabalhadores deveriam compartilhar desta
filosofia.
Karl Ludwig Von Bertalanffy (1901 a 1972),
formado em história da arte e filosofia, dizia
que existia uma tendência para a integração
das ciências naturais ou sociais através da
Teoria Geral dos Sistemas. Este autor afirma-
va, através desta teoria que:
(...) cada minúscula parte do nosso corpo
sabe exatamente o que todas as outras
partes desse todo universal estão fazendo e
responde apropriadamente.

Abraham Harold Maslow (1098 a 1970)

desenvolveu a Teoria das Necessidades, hoje
sempre apresentada em um desenho de pi-
râmide. O conceito diz que é uma classifi-
cação das necessidades humanas e dividiu-a
em tipos de necessidades: fisiológicas bási-
cas, de segurança, de relacionamento (per-
tencer a um grupo), autoestima e (prestígio)
Martins (1990) cita Crosby por “a qualida- autorrealização (sentimento de ter alcançado
de é a conformação com os requisitos”; este os objetivos).
criou a Matriz de Maturidade que possui cinco
estágios: incerteza, despertar, esclarecimen-
to, sabedoria e finalmente certeza.

Em resumo, os fundamentos desta filoso-

fia são: comprometimento da gerência, for-
mação de uma equipe de melhoria, criação
e cálculo de índices de avaliação da qualida-
de, avaliação dos custos da qualidade, cons-
cientização dos empregados, identificação e
solução das causas das não-conformidades,
formação de comitê para buscar zero defei-
to, treinamento dos gerentes e supervisores,
lançamento em solenidade do dia do defei-
to zero, estabelecimento das metas a serem
atingidas, eliminação das causas dos proble-
mas, reconhecimento oficial das pessoas que
obtiveram sucesso, formação de conselhos
da qualidade para compartilhar problemas e

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 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

Armand V. Feigenbaum (1922) definiu qua- • O enfoque baseado no produto: ou ser-

lidade como um conjunto de características
do produto ou serviço em uso, as quais satis-
fazem as expectativas do cliente. Este autor
classificou nove fatores: mercados, dinheiro,
gerência, pessoas, motivação, materiais, má-
quinas, métodos, montagens, do produto-
-requisito. Para este autor importa mais a
qualidade dos gerentes do que a quantidade.
A criação de ferramentas para controle da
qualidade no Japão resultou na Gestão da
Qualidade e seu principal representante foi
Kaoru Ishikawa (1915 a 1989), denomina-
do como pai ou guru da qualidade, por suas
análises científicas das causas que resulta-
vam em problemas no processo industrial de
fabricação. Graduado e doutorado em enge-
nharia (Tóquio), recebeu o prêmio Deming
e foi reconhecido pela Associação Americana
da Qualidade. Foi o primeiro engenheiro a
destacar que havia diferenças culturais entre
o ocidente e o oriente, basicamente da cultu-
ra e da filosofia dos povos para o sucesso na
obtenção da qualidade. Dentre sua produção
intelectual pode-se destacar o diagrama de
causa-efeito, a utilização das sete ferramen-
tas da qualidade e a criação dos círculos da
qualidade.
6. Enfoque da Qualidade Total
viço é aquele que por estar conforme
as especificações têm suas qualidades
intrínsecas avaliadas de forma correta e
aceitáveis pelo mercado.
• O enfoque baseado no usuário: é aque-
le produto ou serviço que por motivos
objetivos e subjetivos cai no gosto ou
nas preferências pessoais e agrada ao
cliente.
• O enfoque baseado na fabricação: é
aquele que segue as especificações de-
finidas pela engenharia de produto e
roteiro de fabricação e não apresenta
desvios, falhas ou perdas no processo.
• O enfoque baseado no valor agrega-
do: é aquele produto ou serviço que
apresenta um custo estudado e aceito
pelo fabricante ou prestador de servi-
ço, e é oferecido ao mercado por um
preço também aceitável pelo usuário ou
cliente, enfim, o consumidor final (COR-
DELLA, 2013, disponível em: http://
www.profcordella.com.br/unisanta/tex-
tos/gql12_introd_gestao_da_qualidade.
htm)

O enfoque da qualidade total para produtos

ou serviços possui cinco fatores diferentes:
transcendental, baseado no produto, baseado
no usuário, baseado na fabricação e baseado
no valor agregado.

• O enfoque transcendental: determina

que haja o reconhecimento da qualida-
de do produto ou serviço por todas as
pessoas. Como exemplo: as músicas, as
pinturas, os monumentos históricos, en-
fim, as artes.

15

Para avaliação do enfoque da qualidade
total é necessário analisar ao menos nove
características, cobrindo o caráter de desen-
volvimento do projeto do produto até a co-
locação no mercado e uso pelo consumidor
final e que podem ser definidas como dimen-
sões da qualidade:
a) Desempenho: que é a medida das principais
características de um produto, seu alcance,
velocidade e performance na medida de uso do
mesmo. É difícil medir a prestação de serviço,
que pode ser classificada como boa ou má,
dependendo do profissional que dá informações,
e a velocidade em que recebe as reclamações e
dá as soluções corretas e necessárias, e até de
quem recebe a prestação desse serviço.
b) Características Secundárias: são aquelas
complementares ao produto ou serviço, seus
usos adicionais, porém aguardados pelo
usuário final, que o adquire também com estas
intenções. No caso de prestação de serviço é o
tempo gasto para dar andamento às soluções e
as reclamações e sugestões dos usuários.
c) Durabilidade: são aquelas referentes à
durabilidade física do produto, sua vida útil,
sua obsolescência, e aspectos de deterioração,
ou ainda o uso até o mesmo ser ultrapassado
por um produto que o substitua. No caso de
prestação de serviço o tempo gasto com o
atendimento, onde há duas esperas a do
atendimento com a transferência do problema
e a da solução.
d) Conformidade: são as características de
produção seguindo as ordens de fabricação
e especificações desde a matéria-prima até a
elaboração do produto acabado, aquele que
será consumido pelo mercado, que espera-
se não apresente defeitos ou falhas. No caso
da prestação de serviço, as informações que
atendem objetivamente às requisições do
cliente.
16
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
e) Confiabilidade: são as características de um
produto consumido por muitos usuários e clien-
tes que acreditam que este produto os atende
de forma perfeita, com bom desempenho, que
não apresenta defeitos ou falhas por tempo
aceitável e passam a informação à frente, for-
mando a sua reputação de bom ou melhor. No
caso de prestação de serviços a firmeza, corre-
ção e respostas adequadas que atingem a so-
lução aguardada pelo cliente.
f) Assistência Técnica: é aquele produto ou
serviço que atende ao cliente final, que tem
a expectativa de solucionar um problema de
falha ou defeito apresentado pelo produto em
tempo adequado e com peças de reposição. No
caso de prestação de serviço a disponibilidade
para o rápido atendimento.
g) Estética: é aquele produto que tem forma e
aparência adequada ao uso pelo qual foi ad-
quirido, design, cor, cheiro ou gosto esperado.
No caso de prestação de serviço é a linguagem
adequada, a dicção e a calma para ouvir a re-
clamação e responder com clareza.
h) Qualidade percebida: é aquele que além de
apresentar boa aparência, design, cor, perfeito
para uso, possui confiabilidade, tem reputação
e boa imagem no mercado, às vezes até com
recomendação por outros usuários. No caso de
prestação de serviço é a adequação da respos-
ta à pergunta, considerando o público atendido
que pode ter diferenças de culturas.
i) Resposta: é aquele produto que possui as
características de prazo de entrega, de assis-
tência técnica, profissionalismo, e no caso de
serviços as características de bom atendimento
com cortesia, fineza e educação do vendedor
e do atendente, que devem ser peculiares à
prestação do serviço (BARÇANTE, 2013, p. 19).
Nem todas as dimensões serão atendidas,
há produtos e serviços que atendem a uma
ou outra dimensão. O atendimento a estas
 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

dimensões pode ser total ou parcial e qual- 7. Manufatura e Qualidade

quer desvio significa perda de qualidade.

Carvalho (2005) observa que:

Deixaram de ser priorizados alguns as-

pectos importantes da gestão da qualidade
moderna como conhecimento da necessida-
de do cliente e a participação do trabalha-
dor, que eram bastante enfatizados no perí-
odo artesanal (CARVALHO, 2005, p. 3).

Antes de Shiba (1997) colocar a qualidade

como um conceito essencialmente de tecni-
A qualidade na manufatura pode ser clas-
cismo e embasada nos princípios de racio- sificada como internas e externas. As internas
nalidade do trabalho, zero defeitos, fim do dizem respeito à organização, sua estrutura,
retrabalho e satisfação do cliente, porém, a seus gerentes, supervisores e até a postura
qualidade de vida no trabalho e o desenvol- da alta cúpula.
vimento organizacional são especialmente
analisados por autores como Bowditch; Buo- Os líderes da empresa definem e comuni-
no (1992) a saber: cam o que é o negócio, sua missão, visão, ob-
jetivos, valores e até as regras de governança.
Embora a qualidade de vida no traba-
lho tenha voltado a ser uma preocupação Os sistemas de gestão devem registrar, me-
dos gerentes durante o início da década de dir, e analisar dados internos e externos.
1980, ainda há alguma incerteza quanto ao
seu significado exato. O planejamento para melhorias devem ser
estratégicos, ter objetivos oficializados, estu-
Em um nível, defende-se que a QVT não dos de investimento e apropriação de recur-
passa de uma definição elaborada de desen- sos com a correta dotação de verbas, e esfor-
volvimento organizacional. Outros, entre-
ços para a materialização da melhoria.
tanto, argumentam que a QVT é muito mais
ampla e diversificada que os esforços de DO, O gerenciamento das melhorias deve ter
e que é mais característica de um processo
a atribuição das responsabilidades (no caso
que envolva toda a organização (...).
delegação de autoridade), treinamento e de-
senvolvimento das equipes envolvidas, comu-
As diferenças entre esses dois conjuntos
nicação geral e criação de um ambiente de
de definições, na maioria dos casos, são mí-
nimas, visto que as condições característica
conscientização destas melhorias.
do trabalho relacionadas a uma boa qualida-
A qualidade como estratégia deve ser acom-
de de vida no trabalho geralmente têm efei-
tos positivos na satisfação e na percepção
panhada por controles de índices de mercado,
dos empregados (BOWDITCH; BUONO,
índices financeiros, estatísticas de falhas, ín-
1992, p. 206-207). dices operacionais, e de atenção aos colabo-
radores.

17
 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

A gestão por processos deve ser acompanhada pela busca da excelência no desempenho,
gerenciamento e controle. Seu mapeamento aborda os clientes de cada processo, o aten-
dimento aos requisitos de cada processo, a visualização do circuito de atividades de cada
processo e os valores adicionados pelas diversas etapas.

Na árvore de processos pode-se encontrar no topo o macroprocesso e logo abaixo os

processos que são subdivididos em subprocessos todos com suas atividades e abaixo delas
as tarefas.

A gerência de um macroprocesso de negócios cliente-fornecedor, por exemplo, tem uma

liderança que possui como missão e objetivos a responsabilidade sobre os processos à mon-
tante e a inter-relação das entradas com os fornecedores e os processos de fabricação, e o
fluxo dos processos e inter-relação das saídas dos produtos acabados, inclusive a satisfação
dos clientes. O ambiente do negócio é o que abrange os seus fatores críticos.

Figura 1. Cadeia de Processos

Fonte da imagem: Adaptada pelo Prof. Erico Pagotto

18
 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

Schmidt (2003) define Gestão por Processo como:

Enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melhoria da
cadeia de seus processos, desenvolvida para atender as necessidades e expectativas das partes
interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima
utilização de recursos e do máximo índice de acerto (SCHMIDT, 2003, p. 11).

Este autor apresenta as diferenças de visões entre o modelo tradicional e o modelo de

processos, a saber:

Nos atributos Visão Tradicional Visão de Processo

Foco Chefe Cliente
Relação Primária Cadeia de Comando Cliente-Fornecedor
Orientação Hierárquica Processo

Decisão Gerência Todos os participantes

Estilo Autoritário Participativo

Na organização tradicional a visão tem os seguintes aspectos: desenvolvimento da tecnologia,

custos e prazos da produção (fabricação), quotas ou metas para vendas e serviços, finanças
com o objetivo de lucro.

Na organização por processos a Diretoria toma decisões sobre as áreas: Comercial, En-
genharias, Planejamento e Controle da Produção e Operações (fabricação propriamente
dita). A área Comercial é responsável pelas atividades de: propostas de novos negócios,
especificações e condições; a Engenharia é responsável por análise de viabilidade técnica e
de capacidade de máquinas e produção, e desenvolvimento de novos desenhos técnicos e
gabaritos; o PCP é responsável pela análise de planejamento da produção e disponibilidade
de material (especificações dos materiais), processo (roteiros da produção), qualidade (índi-
ces diversos) e manutenção de equipamentos (e sua disponibilidade); a área de Operações

19
 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

ou Produção é responsável pela análise de recursos humanos e treinamento, produção pro-

priamente dita e cumprimento de prazos e qualidade do produto.

A hierarquia dos processos prevê o processo empresarial que é crítico para o andamento do
negócio e satisfação do cliente. A avaliação dos processos que são o conjunto de atividades
que iniciam e terminam com o cliente externo (fornecedores e consumidor final); os subgrupos
que são grupos de atividades que envolvem um ou mais departamentos; atividades que são
executadas tipicamente por um departamento ou pessoa. E tarefas que são as ações.

Os processos podem ser apresentados de forma vertical; compostos por macroprocesso

(nível mais alto), processo do negócio, subprocessos (níveis mais baixos), atividades e tarefas.
E horizontal; que apresentam as interfaces dos processos de mesmo nível.

“Processos-chaves” podem ser definidos como:

São aqueles cuja criticidade podem afetar drasticamente a estratégia da organização (UNICAMP, 2003,
disponível em: http://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf)

E determina os tipos:

(...) risco à vida humana, risco ao meio-ambiente, podem derrubar ou comprometer o sistema e
são críticos para o cliente

Figura 2. Visão Global dos Processos

Fonte da imagem: Unicamp, 2003.

20
 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

Os processos-chaves são vistos sob duas tem baixo investimento, baixo risco e tem
perspectivas: a interna e a externa da missão, resultados sutis a partir do processo anterior.
visão, e os indicadores da organização; sobre
as estratégias, prioridades e fatores críticos de 8. Melhoria contínua
negócio.

A liderança no trabalho gerencial, dinamica-

Este autor ensina que para o planejamento do
trabalho é necessário identificar os processos-
-chaves, estabelecer metas e objetivos do ponto
de vista da Gerência do Processo, e desenvolver
um plano de trabalho: objetivos, atividades, in-
sumos, produtos e resultados esperados, pra-
zos e equipes. Ainda dentro do planejamento:
propor o projeto à liderança, obter aprovação,
assegurar recursos necessários e comprometer
equipe e organização. Finalmente o planeja-
mento do trabalho deve prever análises críticas Machado Jr; Rotondaro fala sobre a qualida-
periódicas com a monitoração e a manutenção de e sua mensuração:
da liderança oficialmente informada.
Este mestre, ainda, determina os planos de
melhoria, o modelo para melhorias, e a aplica-
ção de ferramentas para análise e melhoria de
processos, bem como a utilização de ferramen-
tas diferentes para situações diferentes; fluxo-
gramas funcionais e geográficos, diagramas
de bloco, a redefinição de processos utilizando
workshops, ferramentas para representação
dos processos, mapeamentos de processos, e a
utilização de matriz de responsabilidade.
Por fim, podemos concluir que a melhoria
continua é atingida aos poucos, é gradativa,
mente consistente, com vistas à melhoria con-
tinua foi o objetivo do Prof. Marques (2012) em
suas aulas. O artigo em seu blog explica que
a melhoria contínua é diferente de mudanças
contínuas, a primeira é executada em consen-
so, porém colocada como um “projeto de me-
lhoras sem fim”; a segunda é quase sempre
“para apagar incêndios”.
A mensuração do desempenho da quali-
dade na proposta de Sink&Tuttle (1989) deve
cobrir toda a cadeia produtiva da organiza-
ção. Para expressar essa visão, esses autores
se valem de uma concepção sistêmica da or-
ganização, na qual identificam cinco elemen-
tos. 1. O sistema a jusante; 2. A entrada; 3.
A transformação; 4. A saída; e 5. O sistema a
montante. A esses elementos os autores as-
sociam seis classes de indicadores de desem-
penho da qualidade, uma para cada elemen-
to da cadeia produtiva e o sexto ao próprio
processo de gestão da qualidade (MACHADO
JR.; ROTONDARO, 2003, p. 220, 221).

21
 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

Os empreendimentos que seguem o pa- melhorada, por exemplo, com a utilização da

drão da consistência estática são os que po-
dem apresentar resistências às mudanças,
pois é muito difícil a alta cúpula antever o re-
sultado de uma alteração e que pode buscar
a melhoria. Diz o professor Marques (2012):
A visão é não mexer num time que já
está ganhando, a empresa dá lucro, há or-
gulho em se manter no status quo e rara-
mente consegue enxergar uma melhoria na
manufatura (disponível em: http://pmgee.
blogspot.com.br/2012/03/melhores-meto-
dos-para-melhoria-continua_21.html)
consciência dinâmica (disponível em: http://
pmgee.blogspot.com.br/2012/03/melhores-
-metodos-para-melhoria-continua_21.html)
Os empreendimentos que trabalham na
acepção do padrão da consciência dinâmica
entendem que consciência indica uma troca
de inclusão da direção e a sinergia entre os
profissionais indica a melhoria contínua. Os
empreendimentos de sucesso são norteados
pela constância na melhoria, e suas lideran-
ças são fortes e consistentes.

Os empreendimentos que seguem o pa-

drão da inconsistência dinâmica são aqueles
em que os profissionais estão sempre ocupa-
dos e atravancados em diversas tarefas cujos
resultados são fracos, e os empreendimen-
tos percebem que não são bem-sucedidos,
são empreendimentos que buscam continua-
mente os modismos.
E diz Marques (2012):
E embora existam ilhas de sucesso, a
empresa e seus produtos manufaturados ou
mesmo prestação de serviços como um todo pessoas que tomam e põem em prática suas
não estão mudando.
O prof. Marques (2012) diz que existem
quatro abordagens para a melhoria continua:
“debaixo para cima; de cima para baixo; con-
senso de cima para baixo; e consenso am-
plo”.
As visões podem ser impactadas pelas
mesmas visões e planejamento estratégico
da cúpula da organização, nas quais estão as
deliberações.

Esta cultura é perigosa, todos parecem Geralmente, quando a melhoria é promovi-

trabalhar muito, mas a empresa pode estar da ou sugerida de baixo para cima, ela abran-
fadada ao fracasso, caso a cultura não seja ge uma visão parcial da organização, plane-

22

jada para o nível operacional, visando uma
melhoria técnica ou até fundamental, mas de
linha de produção. Esta proposta pode ser
tratada, considerada nos seus aspectos mais
amplos e significantes, identificando-se as
oportunidades e conveniências, e, ainda, se
adaptar aos planejamentos táticos e estraté-
gicos. Muitos são os empreendimentos que
perdem estas oportunidades exatamente por
estas sugestões não terem origem nos pro-
fissionais que ocupam os mais altos cargos
de administração na estrutura orgânica.
Quando a melhoria surge de cima para
baixo ela pode ou não ser uma precedência
identificada de grande impacto, mas comu-
mente são estabelecidas e não serão aceitas
caso o pessoal envolvido no seu cumprimento
não tenha participado da sua concepção. A
manifestação de desânimo e falta de vontade
são características claras da não aquiescência
e podem abalar o processo de melhoria con-
tínua.
Quando o consenso é de cima para baixo
as precedências podem ter sido identificadas
e o objetivo é impactar positivamente sobre
a alteração de um processo qualquer, porém
há que se refletir se os envolvidos realmente
estão entendendo o porquê destas novas re-
quisições, pois geralmente estão destacando
e executando tarefas por temor aos gerentes
e os resultados podem não ser os objetivados
e cogitados.
23
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
Na busca de um consenso extenso e vas-
to a participação na melhoria contínua deve
ser alvo de estudos pela alta gerência com o
objetivo de: acerto, informação e vazão das
perspectivas das melhorias, assimilação da
delegação de autoridade, da recomendação
dos participantes, da análise dos problemas
que serão confrontados, da atuação dos pro-
fissionais e em quais processos atuarão. Essa
atuação da alta administração deve ser devo-
tada à busca da melhoria contínua, objetivan-
do uma ampla base, através da comunicação,
junto aos seus profissionais quanto ao objeti-
vo e concordância das prioridades e à conso-
nância nas perspectivas de resultados.
A extração das probabilidades de melho-
rias podem ser conceituadas sobre as reivin-
dicações de sucesso, com a execução de uma
investigação na qual se daria por pontuação
o que é mais importante em consonância à
organização. O Prof. Marques (2012) orienta
a baixar os custos da manufatura; integrar
marketing e manufatura; desenvolver novos
processos de produção; atender aos merca-
dos locais, regionais e até globais; lead time
de fornecedores e materiais; alteração de di-
mensões de produtos, lotes, sincronismo; sis-
temas de controle da produção; manutenção
em geral; rastreabilidade de material; inves-
timentos em recursos técnicos, financeiros e
operacionais; simplificação de processos etc.
Os empreendimentos têm as suas exigên-
cias de sucesso, o que altera sobremaneira a
visão até entre duas adversárias diretas de
mercado (concorrência).
Depois da pesquisa, deve-se organizar uma
lista das tarefas mais importantes, por exem-
plo: redução de custos, redução de prazos de

recebimento de materiais, redução de prazos
de entrega etc.
O material traz a identificação das metas
que geralmente serão as preferências da or-
ganização para os diversos planejamentos.
De acordo com o Prof. Marques (2012) são
cinco os elementos do sucesso: “Visão”, que
é o norte dos empreendimentos; “Missão”,
que delineia a visão; “Reivindicações de su-
cesso”, que são as crenças de como alcançar
a concretização da missão; “Princípios de di-
reção”, que são os valores dos empreendi-
mentos para se atingir a visão e a “Evidência
de sucesso”, que é uma série de estabele-
cimentos exclusivamente focadas que des-
crevem resultados dimensionáveis, caracte-
rizando os empreendimentos quando a visão
está sendo obtida e atingida.
As evidências de sucesso para a melho-
ria contínua são apresentadas pelo artigo do
professor, a saber:
1. Custos de manufatura: devem ser
sempre reduzidos.
24
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
2. Manufatura e Marketing: devem ser in-
tegrados e funcionar como uma equi-
pe.
3. Desenvolvimento de produtos: deve se
tornar um processo interativo e inte-
grado.
4. Mercado global: todas as decisões da
manufatura devem ser tomadas, vi-
sando atender o contexto de uma es-
tratégia global integrada.
5. Lead times: devem ser reduzidos sem-
pre e significativamente.
6. Tamanhos dos lotes de produção: de-
vem ser reduzidos, inclusive seus tem-
pos de setups.
7. Incertezas: a incerteza deve ser mini-
mizada e a disciplina maximizada.
8. Sincronização: todas as operações da
manufatura devem ser sincronizadas.
9. Controle de produção e estoque: deve
ser direto e transparente.
10. Estoques: devem ocorrer redução drás-
tica.
11. Capacidade de adaptação: instalações,
operações e pessoal de manufatura
devem se tornar mais adaptáveis.
12. Qualidade: qualidades do produto, do
fornecedor e das informações devem
melhorar constantemente.
13. Manutenção: as falhas do processo de
manufatura devem ser minimizadas.
14. Fluxo de material: deve ser eficiente.

15. Rastreabilidade e controle de material:
os sistemas de rastreamento e de con-
trole de materiais devem ser atualiza-
dos constantemente.
16. Recursos Humanos: todos os geren-
tes e líderes devem estar dedicados à
criação de um ambiente onde todos os
funcionários se sintam motivados e fe-
lizes.
17. Trabalho em equipe: todos os associa-
dos com a manufatura devem traba-
lhar em conjunto como uma equipe.
18. Simplificação: toda a manufatura deve
ser simplificada.
19. Integração: todas as organizações e
operações devem ser integradas.
20. Compreensão: a direção da empresa
deve compreender o que é uma em-
presa (disponível em: http://pmgee.
blogspot.com.br/2012/03/melhores-
-praticas-para-melhoria.html).
Alliprandini (1996, p. 6) ensina que:
Muitas vezes a busca de melhorias na pro-
dução faz que as empresas realizem essas
ações de maneira caótica e descoordenada
(...). Não estão de acordo com as prioridades
competitivas que as estabelecidas pela
corporação, levando destarte a empenhos
por resultados em desacordo com os objeti-
vos da organização.
9. Conceitos Teóricos e os Cinco
Elementos da Manufatura Enxuta
O Lean Manufacturing ou Manufatura En-
xuta é uma filosofia criada no Japão na déca-
da de 50. Seu objetivo maior é criar um flu-
xo da melhor maneira possível de trabalho,
25
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
agregando valor de forma eficaz na produção
das requisições de mercado, oferecendo exa-
tamente o que o cliente deseja e transforman-
do, da melhor maneira possível, “desperdício
em valor”.
Segundo Chiavenato (2000):
A abordagem básica desta escola é a ên-
fase na tarefa e teve seu início com o enge-
nheiro americano Frederick Taylor, em que a
sua preocupação original foi a eliminação do
fantasma do desperdício e das perdas sofri-
das pelas indústrias, elevando assim os ní-
veis de produtividade (...) fundamentou-se
no estudo de tempos e movimentos, divisão
do trabalho, desenho de cargos e tarefas,
padronização de métodos e máquinas, in-
centivos salariais, e prêmios da produção,
entre outros (CHIAVENATO, 2000, p.54).
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno tinham como
principal objetivo a criação de um modelo de
produção que alinhasse a melhor sequência
possível de trabalho, a fim de agregar valor
de forma eficaz aos produtos solicitados pe-
los clientes.
De acordo com Correa; Correa (2004, p.
171), referindo-se a pensamento enxuto:
(...) num ambiente crescentemente com-
petitivo, em que frequentemente disparam-
-se embriões de guerras de preço pela re-
lativa pouca diferenciação dos produtos, é
importante que as empresas tenham bom
controle sobre as suas eficiências, já que só
uma operação com alta produtividade per-
mitirá que mercadologicamente se possa ser
agressivo em reduções de preço (CORREA;
CORREA, 2004, p. 171).
E sobre os desperdícios:
O desperdício é todo e qualquer recurso
que se gasta na execução de um produto ou
 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

serviço além do estritamente necessário. É dispêndio extra que aumenta os custos normais de um
produto ou serviço sem trazer qualquer tipo de melhoria para o cliente.

Segundo Ohno (1997) deve-se atentar para os sete desperdícios da produção:

1. Superprodução: produzir mais ou mais cedo do que o necessário.

2. Espera: manter ociosidade de recursos entre as operações.

3. Transporte: realizar qualquer movimento de materiais que não seja requerido.

4. Processamento: limitações do equipamento ou método que causem esforços ou resíduos que não
agregam valor à peça.

5. Estoque: qualquer material em excesso ao fluxo de uma peça.

6. Desperdício de movimentos: qualquer movimento de pessoa ou operação de máquina que não agre-
guem valor ao produto.

7. Retrabalho: atividades de recuperação de produtos defeituosos (DIAS, 2006, p. 4)

Pires (2012) cita Brandão (2009), sobre os sete desperdícios da produção, afirmando que o sis-
tema visa eliminar:

1. Superprodução, que é a maior fonte de desperdício.

2. Tempo de espera, que se refere a materiais que aguardam em filas para serem processados, criando
inventários parciais.

3. Transporte, que por conceito nunca gera valor agregado ao produto.

4. Processamento, que comprovadamente algumas operações de um processo poderiam nem existir.

5. Estoque e inventário, cuja redução ocorrerá através de estudos de sua causa raiz.

6. Movimentação excessiva e sem estudos.

26
 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

7. Defeitos com custos altos, pois produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão de
obra, movimentação de materiais defeituosos, além de retrabalho e outros (DIAS, 2006, p.5).

Figura 3. Os sete tipos de desperdícios

Fonte da imagem: adaptado por Brandão; Santiago.

A manufatura enxuta possui cinco princípios:

1 – Mudança contínua.

2 – Resposta rápida.

3 – Melhoria da qualidade.

4 – Responsabilidade social.

5 – Foco total no cliente (JONES; WOMACK, 1998, p.3).

27
 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

Na implantação do sistema Kanban, devem porém com a necessária eliminação de todo

ser definidos os pontos de produção puxada
e empurrada. Embora o sistema seja definido
como um sistema de produção puxada, pode-
se projetar um sistema híbrido com pontos
de produção puxada e empurrada.
tipo de desperdício que possa existir nos
processos da produção.
Segundo Jones; Womack (1998) sobre os
princípios da manufatura enxuta:

Os tipos de ambientes de produção na A manufatura enxuta tem como principal

objetivo alinhar a melhor sequência possível
manufatura são:
de trabalho a fim de agregar valor de forma
eficaz aos produtos solicitados pelos clientes,
MTS (make to stock): fabricação para
oferecendo exatamente o que ele deseja e
estocagem, não necessariamente existe um
transformando, da melhor maneira possível,
pedido colocado na produção.
desperdício em valor (JONES; WOMACK,
1998, p.3).
ATO (assemble to order): montagem sob
encomenda.

MTO (make to order): fabricação sob en-

comenda; são aqueles em que o processo
produtivo inicia-se somente com um pedido
firme da produção.

ETO (engineering to order): engenharia

sob encomenda (OHNO, 1997, p. 37).

O conceito de fluxo de uma peça só diz

que deve-se fabricar e movimentar uma peça
por vez, ao longo de uma série de etapas de
A descoberta do que agrega valor ao pro-
processamento, sendo que em cada etapa duto e ao cliente final pode ser efetuada uti-
se realiza apenas o que é exigido na etapa lizando-se uma equipe dedicada à identifica-
seguinte. ção e especificação das reais necessidades
do consumidor final. Segundo Jones; Woma-
Os conceitos da manufatura enxuta são
ck (1998), são:
complementados pelos de responsividade,
que é o de oferecer ao cliente o produto Valor: o ponto de partida para o pensa-
ou serviço no tempo certo com a variedade mento enxuto é o valor. O valor só pode ser
exigida pelo mercado, causando a oferta de definido pelo cliente em termos de produto es-
uma ampla gama de produtos, o que se torna pecífico (simultaneamente bens e serviços) que
um diferencial competitivo. atenda às necessidades do cliente a um preço
específico em um momento específico.
Dentre os princípios da manufatura enxuta
está o da diminuição do lead time, que é o Cadeia de valor: todo produto ou serviço
possui uma cadeia de valor e sua análise deve
tempo que leva uma peça para percorrer seu
mostrar três tipos de ações existentes, ativida-
fluxo, desde a entrada na fabricação até a sua
des com adição de valor, atividades sem adição
finalização, tornando-se produto acabado,

28
 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

de valor, mas necessárias e atividades sem adi- A Autonomação consiste em um conjun-

ção de valor (Hines; Taylor 2000). to de práticas que fornecem equipamentos
e, principalmente, aos operadores da produ-
Fluxo: o uso da equalização da produção, ção, a habilidade de detectar quando uma
da sincronização e fluxo de peças unitárias para condição anormal ocorre e a possibilidade de
acabar com as esperas interprocessos repre- interromper imediatamente o trabalho.
senta um avanço formidável. (Shingo, 1996).

Produção puxada: significa que um pro-

10. Outros conceitos de controle da
cesso inicial não deve produzir um bem ou ser- produção na Manufatura Enxuta
viço sem que um cliente de um processo pos-
terior o solicite.
Kaizen significa aprimoramento contínuo e
seus elementos básicos são qualidade, esfor-
Perfeição: é a eliminação dos desperdícios, ço, participação de todos os empregados e
tornando-se uma rotina na organização (JO- comunicação. Kai em japonês significa mu-
NES; WOMACK, 1998, p. 3). dança e Zen para melhor.

O Kaizen Blitz é também uma ferramenta

de melhoria contínua, sendo um evento de
melhoria rápida baseado no trabalho de um
grupo na produção enxuta. Pode também ser
utilizado na reestruturação de ferramentas,
técnicas, métodos e abordagens. Trata-se de
um programa altamente especializado e faci-
litado, que dura geralmente cerca de uma se-
mana, tem seu foco voltado para a melhoria
operacional rápida de uma célula específica
ou até uma área, contando com a participa-
ção de todos os envolvidos no processo da-
quela operação. Geralmente são envolvidas
cerca de seis a dez pessoas no processo, sen-
do que alguns sequer participam da área ou
do processo; são escolhidos em outras áreas
Para Ohno (1997) os dois pilares de sus- da empresa.
tentação do Sistema Toyota de Produção
são o Just in Time e a Autonomação. Outra importante ferramenta é a de Geren-
ciamento Diário da Manufatura Enxuta que
Just in time significa que, em um proces- consiste em um foco agressivo, estruturado
so em fluxo, as partes corretas (matéria-pri- e disciplinado sobre as atividades da área es-
ma, semiacabados e insumos) necessárias à tudada.
montagem alcançam a linha de montagem
no momento em que são necessários e so- Há também o formulário de ideias que cap-
mente na quantidade necessária. E preve- tura as propostas de melhoria contínua com
em o trabalho em conjunto com os forne- foco na eliminação de todas as perdas, como
cedores. exemplos: entrada de materiais na linha de

29
 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

produção, processamento, paradas de máqui- Existem cinco elementos críticos que

nas (setup e regulagens), qualidade (sobre os devem estar contidos em um cartão:
índices), movimentação ou espera, inclusive
embalagem e expedição; é chamado de Kaizen Ponto de uso: localização onde o compo-
Action Sheet. nente é localizado.

Ponto de armazenagem: o local onde o

componente é armazenado antes de ser en-
viado para uso.

Quantidade: volume de peças que a

embalagem deve conter.

Número da peça: deve figurar no (label)

ou rótulo.

Descrição da peça: especificações do ma-

terial ou produto (OHNO, 1997, p.4).
Kanban é um meio de comunicação no sis-
tema feito no tempo certo, é um aviso colo-
Segundo Gonçalves, Miyake (2003), em
cado em partes ou peças específicas numa
Fatores Críticos para a Aplicação do Mapea-
linha de produção que tem o intuito de infor-
mar a entrega de uma dada quantidade. No mento do Fluxo de Valor em Projetos de Me-
momento em que se esgotam todas as peças lhorias, as regras para utilização do Kanban
o mesmo aviso é colocado no ponto de par- são:
tida, onde um novo pedido para mais peças
é realizado. O processo subsequente (cliente) é quem
requisita a retirada no processo precedente
Para Ohno (1997) o Kanban é descrito (fornecedor).
como um método:
Qualquer retirada sem um Kanban é proi-
O Kanban é um método de operação bida.
do Sistema Toyota de Produção cuja forma
mais frequentemente usada é um pedaço de Qualquer retirada maior que a especificada
papel dentro de um envelope de vinil retan- no Kanban é proibida.
gular. Neste pedaço de papel a informação
pode estar dividida em três categorias: in- O produto físico transportado deve estar
formação de coleta, informação de transfe- sempre acompanhado por um Kanban.
rência e informação de produção (OHNO,
1997, p.37) O processo precedente (fornecedor) deve
produzir seus produtos nas quantidades requi-
O Kanban, portanto, carrega a informação sitadas pelo processo subsequente.
horizontal e lateralmente dentro do próprio
sistema, impedindo a superprodução e tam- Produção superior à quantidade especifica-
bém que se solicite material extra. da pelo Kanban é proibida.

30

Produtos fabricados com defeitos não po-
dem ser enviados ao processo subsequente.
A quantidade de Kanbans deve ser mini-
mizada (GONÇALVES, MIYAKE, 2003, disponí-
vel em: http://www.slideshare.net/Romante/
mapeamento-do-fluxo-de-valor-tcc).
Segundo Shingo (1996) sobre o Poka Yoke:
(...) é uma abordagem sistemática para
eliminar qualquer possibilidade de erro, tam-
bém é conhecido pela expressão “à prova de
erros”. A detecção de defeitos pode ocorrer
antes que realmente surjam ou aconteçam
e até mesmo depois que o produto tenha
sido processado, porém antes de chegar ao
cliente final (SHINGO, 1996, p. 55).
Carpinetti (2010) ensina que o gerencia-
mento pelas diretrizes envolve os seguintes
Troca rápida é uma ferramenta que execu-
passos:
ta a troca rapidamente, auxiliando a produção
e promovendo mudanças substanciais, pois 1. Análise Macro:
proporciona uma flexibilização nos processos
de fabricação de produtos.
Dias (2006) em conceitos de Manufatura
Enxuta Aplicados a uma Indústria cita que se-
gundo Ferreira (2004):
(...) as trocas demoradas resultam em
estoque excessivo, tamanho de lote grande
e má qualidade do produto. Dessa forma,
deve-se tentar reduzir ao máximo esse tem-
po de troca para tornar a planta o mais fle-
31
Gestão da qualidade nas operações de manufatura
xível possível às mudanças de programação
de clientes (DIAS, 2006, p.13).
Para Shingo (1996) sobre a troca rápida
de ferramentas:
Para uma maior eliminação de desper-
dícios, principalmente o de superprodução,
é necessário reduzir o tamanho dos lotes
de produção. O sistema de troca rápida de
ferramentas é recomendado nesta situação
(DIAS, 2006, p.13).
A Manutenção Preventiva Total ou TPM To-
tal Productive Maintenance é uma ferramen-
ta que pode auxiliar na redução de reparos
executados em máquinas pelo próprio ope-
rador, em tempo de manutenção, aumentan-
do a eficiência do equipamento. Isto pode
aumentar a confiabilidade nos equipamen-
tos que operam com manutenção produti-
va. Este processo de manutenção pode ser
preventivo (antes da ocorrência de possíveis
problemas) ou corretiva (com a solução do
problema gerado).
11. Gerenciamento pelas Diretrizes
Análise das necessidades do cliente e ou-
tros requisitos.
Análise de ambiente em que o negócio
está inserido.
Análise dos planos de longo prazo.
Análise da questões internas.
Avaliação de desempenho atual;
 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

Avaliação dos fatores críticos de sucesso. 12. Considerações para o Planejamento

Estratégico
2. Formulação de Diretrizes: que sejam ali-
nhadas com os objetivos decorrentes das Atualmente administrar a produção en-
análises das questões anteriores. Priorizar
volve desde as atividades do fornecedor de
objetivos em função da:
material e insumos até a fidelidade do clien-
te quanto aos produtos e serviços oferecida
Importância para os clientes.
pela fábrica ou prestador, inclusive engenha-
ria reversa e até o atendimento pós-consumo
Oportunidades de vantagem competitiva.
ao cliente.
Áreas com maiores necessidades de me-
lhorias.

3. Estabelecimento de Indicadores e Metas.

4. Divulgação das diretrizes, indicadores e

metas para o resto da organização (CARPI-
NETTI, 2010, p.188-190).

Para a qualidade é necessário identificar

os clientes internos que são aqueles atin-
gidos pelos produtos ou processos e fazem
parte da organização produtora.
Esta categoria de profissionais é caracte-
rizada por uma troca intensiva, pois dentro
do contexto das organizações os setores ou
departamentos são clientes um dos outros
quando necessitam de insumos ou informa-
ções e expressam esta necessidade sob a
forma de requisições. Já conhecidos como
stakeholders.
Segundo Cerqueira Neto (1992)
A qualidade de produtos e serviços é im-
portante para a sobrevivência da empresa.
O aperfeiçoamento da qualidade é uma ta-
refa indelegável e de responsabilidades dos
gerentes da organização, que formam uma
equipe, a fim de que todas as pessoas pos-
sam se envolver pela melhoria da qualidade
desejada pela empresa (CERQUEIRA NETO,
1992, p.91).
De modo geral a liderança, que deve ser
ativa, determina após estudo as estratégias
que se referem ao estabelecimento de obje-
tivos e metas de longo prazo e a adoção de
planos de ações e alocação e dotação dos re-
cursos para atingir essas metas e objetivos.
Carpinetti (2010) ensina que:
(...) nesse contexto, uma estratégia de
qualidade na manufatura inclui decisões da
alta liderança e ações táticas relacionadas
à melhoria de desempenho da função ma-
nufatura naqueles aspectos que mais con-
tribuem para o alcance pela estratégia do
negócio (CARPINETTI, 2010, p.188).
Ou seja, a contribuição da manufatura é
atingida por estas decisões nas suas áreas,
de modo que se tem que alinhar os recur-
sos de manufatura da companhia com a sua
estratégia competitiva e aumentar sua capa-

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 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

cidade de competir em critérios geralmente Arantes (1999) lembra os pontos a serem

classificados como: seguidos:

Parâmetros dos resultados de decisão:

Definição dos resultados.

Avaliação das condições.

Formulação de alternativas.

Avaliação e escolha do plano básico.

Detalhamento do plano.

• Qualidade: atributos de produto re-

Plano detalhado, considerando-se am-
queridos pelo mercado, significando bientes externos e internos (ARANTES, 1999,
também fabricar produtos sem defei- p.138).
tos e conforme as especificações.

• Custos: que deve envolver os relacio- Destaca o autor que:

nados à fabricação e distribuição para
atendimento aos pedidos. A visão gerencial aplicada pela maioria
das empresas modernas é aquela em que
a empresa, além de estar preocupada em
• Velocidade de entrega: que envolve os usar recursos produtivamente, está também
prazos relacionados à entrega, ou ain- procurando permanentemente criar os re-
da, à velocidade que a função manu- cursos. Assim, antes que obtenha e use os
fatura consegue processar e entregar recursos, a empresa verifica se realmente
os pedidos. necessita do recurso, avalia porque precisa
e se as quantidades estão bem dimensio-
nadas e, ainda, se o momento em que vai
• Confiabilidade de entrega: referentes precisar deles está adequadamente progra-
aos processos da manufatura e entre- mado. Somente depois disso é que toma
ga dos pedidos nos prazos acordados, decisões sobre os requisitos da qualidade,
mantendo sempre a pontualidade e sobre as fontes de fornecimento, sobre as
buscando com isso a confiabilidade. alternativas de investimentos e, ainda, com-
preendendo que os recursos são escassos
e finitos, prioriza o seu uso para as coisas
• Flexibilidade: relacionado à capaci- mais importantes (ARANTES, 1999, p.60).
dade da função manufatura de efe-
tuar as mudanças necessárias para o Arantes (1999) ensina ainda que é neces-
atendimento às novas requisições sário intensificar a busca pela eficácia dos
do mercado (CARPINETTI, 2010, p. diversos níveis gerenciais (treinamentos e
190). capacitações), pois o funcionamento do ne-

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 Gestão da qualidade nas operações de manufatura

gócio e sua estrutura são caracterizados por CAMPOS, VF. Qualidade Total Padroni-
interdependência significativa dessa variável. zação de Empresa. Belo Horizonte: INDG.
2004.
Finalmente, os fatores de prioridades com-
petitivas de uma organização foram aponta- ____________________.TQC Controle da
dos por Slack (1993) e são os quatro mais Qualidade Total (no estilo japonês) 5ª Ed.
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