Universidade Independente de Angola

Faculdade de Economia e Gestão

Material de Apoio de Liderança e Motivação de Equipas

Iº Semestre

(Capítulo I)

Luanda 2020
 Universidade Independente de Angola
Ficha de Avaliação Contínua 2020
FOTO

Nome do Aluno: ………………………………………………………………………................................................

Nº de Aluno: ………. Curso: …………Turma…………… Ano: …………Telefone…....………………………….

Primeira inscrição na cadeira: Sim Não idade ……Trabalhador estudante: Sim Não

Março Abril Maio Junho Julho Agosto Set. Out. Nov. Dez.

Dias AC F AC F A F A F AC F A F AC F A F AC F AC F
C C C C
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

1º Caso 2º Caso 3º Caso 4º Caso

Obs:…………………………………………......................................................................

Professor: Hermenegildo Manuel

Índice
Capítulo I – Introdução e enquadramento histórico da disciplina..........................................1

1.1 Enquadramento conceptual e abordagem introdutoria............................................1

1.1.1 Evolução histórica do conceito de liderança.............................................................1

1.1.1 Liderança...................................................................................................................2

1.1.2 Líder..........................................................................................................................2

1.1.3 Enquadramento histórico sobre a motivação.............................................................3

1.1.3.1 A motivação e os seus tipos....................................................................................5

1.1.3.1 Motivação intrínseca e extrínseca..........................................................................6

1.4 Organização..................................................................................................................7

1.5 Liderança, poder e gestão.............................................................................................8

1.5.1 Liderança e poder......................................................................................................8

1.6 Diferença entre liderança e gestão..............................................................................10

1.7 Níveis de liderança.....................................................................................................11

1.8 Requisitos para liderança...........................................................................................11

1.8.1 Traços de personalidade e comportamentos............................................................12

1.8.2 Elementos constitutivos da liderança......................................................................13

BIBLIOGRÁFIA..................................................................................................................14
Capítulo I – Introdução e enquadramento histórico da disciplina
1.1 Enquadramento conceptual e abordagem introdutoria
1.1.1 Evolução histórica do conceito de liderança

Segundo Mueller e Mayer citados por Semedo, (2013 p. 58) «liderar vem do inglês, to
lead, que significa, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar,
capitanear, atravessar». Seu registro está datado em 825 d.C. Há porém, uma correlação
entre os diversos conceitos de liderança com a palavra procedente do latim, ducere, cujo
significado é conduzir (no português - duzir, precedido de prefixos), que influênciou as
derivações de to lead. Em 1300, documentou-se leader, “condutor, guiador, capitaneador”,
sendo aquele que exerce a função de conduzir e guiar. Neste mesmo momento histórico,
surge leading, substantivo de to lead, traduzido por “acção de conduzir”. Já em 1834,
emerge a palavra Leadership significando “dignidade, função ou posição de guia, de
condutor, de chefe”. A língua portuguesa incorpora o vocábulo lead e seus derivados, na
segunda metade do século XIX. Por volta das décadas de 30 e 40, o radical foi integrado à
morfologia, adaptando-se o termo à língua portuguesa.

A noção de liderança surgiu no século passado, com o advento da era industrial e depois na
reflexão e na constituição das novas formas de organização. As diferentes concepções da
liderança evoluíram progressivamente no decorrer do século XX, em cada época deram
lugar a estilos de gestão em estreita relação com as concepções da organização e ainda hoje
perduram segundo Duluc, (2000, p. 76).

A pesquisa etimológica do termo liderança ajuda a esclarecer o significado e utilização

deste conceito quanto a seu emprego mais usual e prático. A palavra “líder” remota ao
século XIV, indicando aquele que conduz, enquanto “liderança” é encontrada na língua
inglesa somente no início do século XIX isto nos escritos de Marquis (2007, p. 134). Ainda
no encalce dos escritos históricos Fiedler em 1967 citando Bergamini (1994, p. 242) afirma
que a «preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita».

A República de Platão uma das obras mais antigas e importante a nível do crivo científico,
constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais tendo em vista a procura de
líderes. Com o passar dos anos, a pesquisa e a literactura sobre a liderança, evoluíram de
teorias que descreviam traços e características pessoais que os líderes eficazes precisavam
ter, passando por uma abordagem básica que desenhava o que os líderes eficazes deveriam
1
fazer, para chegar finalmente a uma abordagem situacional e flexível, que se adaptem
rapidamente as constantes mudanças das organizações segundo Manuel (2014, p.22). Na
visão do mesmo autor, «o enfoque da liderança mudou diversas vezes nas últimas
décadas, o que confirma o quão complexo é esta competência, e ao mesmo tempo, como
ela se renova conforme o desenvolvimento humano».

1.1.1 Liderança

Vários são os posicionamentos conceptuais sobre o termo liderança desde os primórdios

até ao presente momento o que naturalmente suscita a todo instante o desejo de olhar-se
para aqueles conceitos que assemelham-se ao contexto organizacional actual, assim
[ CITATION REG15 \l 2070 ] definiram liderança como sendo “o processo de influência entre
líderes e colaboradores que têm como alvo o alcance dos objectivos organizacionais
através da mudança”. A liderança deve ser vista sob três ópticas diferentes: a liderança
empreendedora, em que o líder não espera pelas oportunidades mas cria oportunidades
através da conjugação das suas habilidades ou do ambiente que o rodeia. A liderança
estratégica e a liderança visionária [ CITATION MAS14 \l 2070 ].

Já na visão de [ CITATION MAS12 \p 57 \l 2070 ] a “liderança é o processo de influenciar e

motivar os comportamentos e as actitudes dos membros de uma organização (ou parte
dela), para desenvolverem os esforços requeridos para a definição e a prossecução dos seus
objectivos”. Já [ CITATION SAN08 \p 75 \l 2070 ] realça que a mesma pode ser definida
“como o processo através do qual uma pessoa, em determinado contexto, exerce influência
sobre outra(s), no sentido de assegurar que esta(s) assuma(m) determinados
comportamentos, em ordem à consecução de determinados objectivos”. O que permite
entender que os objectivos organizacionais dependem muito da operacionalização e
materialização dos aspectos relacionados com a liderança.

1.1.2 Líder

O processo de liderança é conduzido por um elemento que é catalogado como líder o que
na percepção de [ CITATION TOR15 \p 20-21 \l 2070 ] “é aquele que toma decisões e faz com
que seus subordinados percebam que tais decisões estão baseadas nos objectivos e metas
compartilhadas pelo grupo”. No mesmo diapasão [ CITATION SAN08 \p 77 \l 2070 ] defende
que o líder é o “individuo dotado de certa responsabilidade para o alcance de determinados
objcetivos de um grupo ou equipa”. Entende-se que o líder é o grande mestre de cerimonia
2
para que todo processo de gestão seja uma realidade que alcance os objectivos
organizacionais.

1.1.3 Enquadramento histórico sobre a motivação

A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu sentido
original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado ou
estimulado por algum tipo de motivo ou razão. Motivo, motor e emoção são palavras que
têm a mesma raiz [ CITATION MAX07 \l 2070 ].

De acordo com [ CITATION CHI99 \l 2070 ], a «Motivação refere-se as forças dentro de cada
pessoa que a conduzem a um determinado comportamento». Também de acordo com
[ CITATION BER94 \l 2070 ], o interesse pela motivação humana pode ser observado já nas
obras dos primeiros pensadores da humanidade. Quando se retrocede no tempo, descobre-
se que já nas obras dos primeiros pensadores da humanidade, representados pelos filósofos,
havia a preocupação de explicar e conhecer o comportamento do ser humano. Tais
inquietações podem ser consideradas como indícios de que desde o tempo dos primeiros
sábios da humanidade o interesse pela motivação humana e suas formas de manifestação
realmente já existia, embora tenha aparecido sob outras denominações.

Ainda na visão de [ CITATION BER94 \l 2070 ], antes da Revolução Industrial, a

principal maneira de motivar consistia no uso de punições, criando, dessa forma, um
ambiente generalizado de medo. Tais punições não eram unicamente de natureza
psicológica, podendo aparecer sob forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar
reais sob a forma de prejuízos de ordem física. Levando em conta que as organizações
passaram a existir muito tempo antes da Revolução Industrial, é possível concluir que a
preocupação com o aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho
represente um facto bastante recente.

Segundo [ CITATION MAR072 \l 2070 ], os primeiros estudos sobre motivação datam do

início do século XX, quando, em 1900, Frederick Taylor iniciou a discussão sobre
motivação, adoptando a crença de que o dinheiro era o maior motivador. De acordo com
ele, as pessoas eram levadas a fazer coisas apenas para obterem mais dinheiro e que
deveriam ser controladas para que o trabalho rendesse o máximo possível. A primeira
visão afirma que a motivação está ligada ao que queremos da vida, é um conceito abstracto
e tem sentido apenas individualmente. É algo endógeno, originado no interior dos
3
indivíduos. Nesse sentido, estar motivado é sentir-se bem com aquilo que é realizado: o
prazer é obtido na actividade. Conforme essa teoria, a motivação não é um produto
acabado, e sim um processo que se configura a cada momento, visto que nasce das
necessidades interiores de cada um e que estas se renovam e se alteram continuamente.
Também de acordo com ela, não se pode afirmar que as organizações motivam seus
colaboradores. O que elas podem fazer é estimular, incentivar, provocar a motivação, criar
um clima em que as pessoas se sintam motivadas a empreender e fazer o necessário.

Descobriu-se que o grupo pesquisado aumentava a produtividade independente da

melhoria ou não das condições de trabalho, mas sim da atenção dada a ele por seus
superiores. Mayo concluiu que o desempenho das pessoas depende muito menos dos
métodos de trabalho do que dos factores emocionais ou comportamentais, contrariando
assim a visão da administração científica de Taylor. Esse estudo ficou conhecido como
"Efeito Hawthorne". Surgia aí a abordagem das relações humanas na administração de
empresas, procurando entender o comportamento humano nas organizações e por meio
desse entendimento aumentar a produtividade [ CITATION CAE02 \l 2070 ].

Na visão de [ CITATION KWA03 \l 2070 ], a força da escuridão que via a organização

como máquina foi substituída pela força da luz, em meados do século XX, com ênfase nas
pessoas, acomodações, delegação de autoridade, autonomia e confiança. Começava a era
de os psicólogos cuidarem da administração e surgiu o que se chamou de Psicologia
Industrial. Com a abordagem das relações humanas, surgiram as teorias da motivação, que
podem ser divididas em intrínseca e extrínseca.

Porque a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os outros a
isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que
os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra
maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o
segundo, fora. [ CITATION CHI02 \p 98 \l 2070 ], Vai além:

É óbvio que as pessoas são diferentes no que tange á motivação: as necessidades

variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de
comportamento; os valores sociais também são diferentes; as capacidades para
atingir os objectivos são igualmente diferentes; e assim por diante. Para
complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades
variam no mesmo indivíduo conforme o tempo.

4
Seguindo a mesma linha de pensamento, [ CITATION MAR072 \p 75 \l 2070 ] , diz que «cada
um desenvolve forças motivacionais distintas em momentos distintos e que essas forças
afectam directamente a maneira de encarar o trabalho e suas próprias vidas».

Para [ CITATION BER94 \l 2070 ], as teorias da motivação extrínseca, ao contrário das

intrínsecas, pressupõem que o comportamento humano pode ser planeado, modelado ou
mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições
disponíveis no meio ambiente. Para essas teorias, motivação é sinónimo de
condicionamento. Ou seja, a motivação seria baseada em factores externos, tais como uma
recompensa ou uma forma de evitar um castigo.

A motivação extrínseca surge das consequências e dos incentivos ambientais (por exemplo,
alimento, dinheiro). Em vez do indivíduo participar de uma actividade com o propósito de
experimentar as satisfações inerentes que ela pode proporcionar (como ocorre no caso da
motivação intrínseca), a motivação extrínseca surge de alguma consequência distinta da
actividade em si. Estar motivado, nessa acepção, é estar condicionado ao resultado da
tarefa realizada: o prazer não está na actividade, mas na consequência da actividade.
Independentemente das teorias, o que se deve ter em mente é que se trata de pessoas e seu
comportamento nem sempre é previsível. Intrínseca ou extrinsecamente, a verdadeira
motivação só é efectivamente conseguida quando os colaboradores conseguem realizar
suas necessidades e seus objectivos de vida, tanto dentro da empresa quanto fora dela
[ CITATION KWA03 \l 2070 ].

1.1.3.1 A motivação e os seus tipos

A motivação tem sua definição nos desejos apresentados para exercer níveis mais
potencializados de esforços com direção a objetivos já especificados, com ênfase
organizacional ou referente a condições pessoais para satisfazer as necessidades. De acordo
com [ CITATION CHI02 \p 14 \l 2070 ]:
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A
Administração científica baseava-se na concepção do homus economicus,
segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela
busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a
Abordagem Clássica da Administração se alicerçava nessa estreita teoria de
motivação. A Experiência de Hawthorne teve mérito de demonstrar que a
recompensa salarial-mesmo quando em bases justas ou generosas-não é o único
fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. Elton
Mayo e equipe propuseram uma nova teoria de motivação antagônica a homus
económicos; o ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos,
mas por recompensas sociais simbólicas. (Chiavenato, 2003, p.116).

5
Para [ CITATION MAX07 \l 2070 ] , na área da administração, a pessoa motivada é alguém que
demonstra alto grau de disposição na realização de tarefas ou atividades. Para [ CITATION
ROB05 \l 2070 ], a motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
Robbins, ainda apresenta três elementos chave para a definição de motivação, sendo eles:
Os três elementos-chave em nossa definição são intensidade, direção e
persistência. Intensidade se refere a quanto esforço a pessoa depende. Este é o
elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivação. Contudo a
intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja
conduzida em uma direção que beneficie a organização. Finalmente, a
motivação tem uma dimensão de persistência. Essa é uma medida de quanto
tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se
mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. (Robbins,
2005 p. 132).

De acordo com as informações, entende-se que funcionário motivado estará/será é alguém

que se dispõe a trabalhar na busca da realização de objetivos que serão benéficos tanto para
pessoa quanto para a organização.
Quanto maior a satisfação dos funcionários, mais alta é a qualidade de vida no
trabalho. Os funcionários podem estar mais ou menos satisfeitos, não apenas
com os fatores motivacionais e higiênicos, mas também com outros fatores como
sua própria educação formal, vida familiar e oportunidades para desfrutar de
atividades sociais e culturais. [ CITATION MAX07 \p 272 \l 2070 ] .

Dessa forma deve-se analisar a motivação e satisfação dos funcionários em busca de

melhores resultados.

1.1.3.1 Motivação intrínseca e extrínseca

Outro conceito que influenciou o estudo da motivação foi a diferenciação entre motivação
intrínseca e extrínseca. Enquanto a primeira refere-se à motivação gerada por necessidades
e motivos da pessoa, a motivação extrínseca refere-se à motivação gerada por processos de
reforço e punição. No entanto é falso dizer, que a motivação extrínseca é fruto da acção do
ambiente e a intrínseca à da pessoa, porque, a motivação é sempre fruto de uma interacção
entre a pessoa e o ambiente. Importante também é observar que os dois tipos de motivação
podem aparecer mesclados, como, por exemplo, quando a pessoa estuda um tema que a
interessa (motivação intrínseca) e consegue com isso uma boa nota (reforço:
motivação extrínseca).
A motivação quanto suas tipologias se divide em: intrínseca e extrínseca. Enquanto a
motivação intrínseca está relacionada com as recompensas psicológicas, como
reconhecimento, respeitos e status, sendo abordadas a partir das ações gerenciais, a

6
motivação extrínseca, se refere a recompensas tangíveis, tais como: a remuneração, os
benefícios sociais e as promoções. Nesta as atitudes do gerente nem sempre são as
principais, pois tais fatores estão postos em mãos da alta gerência [ CITATION CAR09 \l
2070 ]. [ CITATION BOH05 \p 69 \l 2070 ], apresentam o seguinte parecer:
A motivação extrínseca refere-se essencialmente a um tipo de relação entre
meios e fins, ou seja, adotamos certos comportamentos para receber (ou evitar)
certos incentivos (ou punições) externos a uma certa tarefa. Assim somos
motivados a realizar a tarefa (meios) para receber a recompensa desejada (fins).
A motivação intrínseca é essencialmente a motivação pelo próprio trabalho, ou
seja, um desejo de trabalhar duro simplesmente pelo prazer de cumprir a missão.
Esse tipo de motivação (e comportamento) é um fim por si só.

No mesmo contexto temos o que apresenta [ CITATION PIN06 \p 78 \l 2070 ], relatando que:
A motivação intrínseca se verifica quando fico satisfeito com minhas
realizações; a motivação extrínseca se verifica quando fico satisfeito com as
realizações do meu pessoal. A motivação intrínseca é a que ocorre com mais
facilidade na maioria das pessoas. Especialistas genuínos em qualquer profissão,
são intrinsecamente motivados, mas um gerente precisa de significativa
motivação extrínseca. Eles precisam dizer a si mesmos, “se meu trabalho
depende do sucesso de outras pessoas, então esse sucesso deve me motivar.
Minhas próprias motivações intrínsecas são secundárias.

Conhecer tais tipologias para a motivação é de significativa importância no gerenciamento

de pessoas, pois se entende que a motivação está bastante vinculada às ações dos gerentes,
que devem trabalhar para impulsionar o bom desempenho dos colaboradores.

1.4 Organização

Um dos conceitos mais populares sobre organização pertence a [ CITATION MAS12 \p 65 \l

2070 ], pois o mesmo “define-a como um grupo de pessoas que trabalham conjuntamente
na busca de objectivos e metas comuns aos seus propósitos e à sua missão”. Já para
[ CITATION TUR10 \p 87 \l 2070 ]:

Entende-se também que Organização pode ser conceituada como uma unidade
económica social integrada, por elementos humanos, materiais e técnicos que
tem como objectivo de obter utilidade através da sua participação no mercado de
bens e serviços. E faz o uso de factores de produção considerados
tradicionalmente como: terra, capital e trabalho.

O desenrolar desta conceptualização orienta a perceber que para o alcance dos objectivos
organizacionais o factor trabalho é tido em conta, o que desde logo sabendo que o mesmo
repousa nas pessoas (efectivos) é desejável que os mesmos sejam altamente produtivos sob
pena de se o inverso acontecer, os objectivos organizacionais não serem alcançados na
plenitude. Considera-se também que “organização é uma unidade orgânica que busca

7
recursos estratégicos, e operacionaliza-os de forma sistémica visando alcançar
determinados objectivos”.[ CITATION FRE97 \p 90 \l 2070 ].

Assim sendo existem razões de natureza social que levam os indivíduos a se juntarem as
organizações de formas a alcançar determinados objectivos que individualmente ou de
forma isolada, teriam dificuldades em alcançar. Por outro lado entende-se que trabalhando
em conjunto torna-se mais fácil a prossecução do alcance dos objectivos dos associados em
uma única organização. Pois a complexidade das mais diferentes tarefas a serem
executadas demanda a necessidade de diferentes indivíduos com valências e habilidades
diferenciadas também, logo duas o mais pessoas em colaboração produzem mais do que a
soma dos seus trabalhos individuais desde que salvaguardado todos os aspectos
relacionados com a disponibilidade dos factores de produção porém o mais importante e
único em cada organização é a criação de um ambiente laboral satisfatório que seja capaz
de proporcionar a criatividade e o interesse pelo trabalho por parte dos efectivos. No
entender de [ CITATION LIS11 \p 11 \l 2070 ] , “as organizações possuem um objectivo comum
(…) até certo ponto que é produzir riqueza de forma a ir ao encontro das necessidades da
sociedade e assegurando ao mesmo tempo a sua sobrevivência”.

1.5 Liderança, poder e gestão

As aptidões, capacidades e actitudes dos gestores para influenciarem as actitudes e os

comportamentos dos seus colaboradores, assumem um peso determinante no desempenho
das organizações, razão pela qual o seu estudo assume papel relevante.

Nem todos os gestores têm as qualidades requeridas para serem bons líderes e nem todas as
situações requerem lideranças fortes.

Tendo em conta os desafios que o ambiente em constante mutação coloca à gestão das
organizações na actualidade, é cada vez mais importante que os gestores possuam
capacidades de liderança. Embora algumas delas sejam inatas, outras podem ser
desenvolvidas e dependem de factores ambientais, factores que os gestores devem
conhecer para melhor os utilizar [ CITATION TAM12 \l 2070 ].

1.5.1 Liderança e poder

8
 Liderança é o processo de influenciar e motivar os comportamentos e as actitudes dos
membros de uma organização (ou parte dela), para desenvolverem os esforços requeridos
para a definição e a prossecução dos seus objectivos.

A liderança processa-se ao longo do tempo, não um comportamento utilizado

pontualmente. A liderança anda a par com a motivação: os subordinados (liderados) só
reconhecem um líder como tal, na medida em que este for capaz de os motivar.

Tal como a motivação e a comunicação, a liderança é uma das componentes da função de

direcção.

A razão pela qual os líderes, em qualquer nível hierárquico, são capazes de influenciar os
colaboradores a desempenharem as funções é o facto de a liderança estar relacionada com
o poder. Este consiste na capacidade de afectar as decisões, as actitudes e os
comportamentos dos outros. A liderança é assim o exercício do poder [ CITATION CAR09 \l
2070 ].

1.5.2 Fontes do poder

Uma primeira origem do poder de um gestor decorre do nível que ele ocupa na hierarquia
organizacional – trata-se do poder legítimo - , já que essa posição implica um ascendente
formal sobre os níveis hierarquicamente dependentes: é ele o responsável pela gestão das
actividades dos colaboradores que dele dependem e a quem estes prestam contas. Os
colaboradores reconhecem que o gestor tem legitimidade para exercer influência, dentro de
certos limites, sobre os seus comportamentos e actitudes, e que eles têm a obrigação de
aceitar esse poder [ CITATION LON07 \l 2070 ].

Outras origens do poder residem na possibilidade de recompensar os colaboradores, pelo

seu bom desempenho e pela actitudes e comportamentos conforme as directivas dadas, e na
possibilidade de os punir em caso contrário. Estes dois tipos de poder – o de recompensar
e o de punir, pertencem pelo menos parcialmente, ao superior hierárquico, que já tem o
poder legítimo. As recompensas podem ser pecuniárias, de reconhecimento, propostas de
promoção, atribuição de tarefas mais qualificadas, etc., enquanto que as punições podem
ser repreensões, suspensões, dilatação de prazos de promoção, etc.

Essas fontes de poder já mencionadas, resultam da posição ocupada pelo gestor na

estrutura organizacional, e da respectiva regulamentação do seu funcionamento.

9
Uma fonte de poder, qua não resulta apenas da posição hierárquica ocupada, mas da
facilidade de acesso a informação relevante para as actividades da organização, e que,
portanto, pode estar ligada ao cargo de que desempenha, é o poder informacional.

Há outras fontes do poder que não dependem da posição hierárquica ocupada, mas
essencialmente do individuo em si. Uma delas é o poder carismático (ou de referência),
que se baseia no desejo de os influenciados se identificarem com o líder. De lhe
reconhecerem atributos desejáveis. É um poder altamente dependente de características
pessoais: da atitude, da forma de comunicar, da honestidade, da capacidade de trabalho, da
inteligência, da admiração, do magnetismo que o líder consegue transmitir aos seguidores.

Outra fonte de poder de origem pessoal é o pericial – o resultante da competência, da

experiência, do conhecimento. As pessoas tendem a reconhecer capacidade de liderança a
quem tem competências, quer em termos do seu conhecimento sobre as operações
correntes, quer relativamente a questões que se situam para lá dessas operações e que elas
desconhecem. A falta de experiência é um sério? contra para assegurar a liderança em
situações mais delicadas.

Uma fonte de poder não referida tradicionalmente, que não depende essencialmente da
posição ocupada na organização, nem é uma característica inata, é a que resulta da posse
de uma boa rede de contactos pessoais, ou porque são úteis para o bom desempenho das
actividades na organização, ou porque permitem influenciar decisões de responsáveis que
afectem o funcionamento da organização. As redes de contactos podem ter origem em
amizades familiares, mas o mais normal é que elas se vão criando ao longo da vida,
profissional e social. A actividade de desenvolver e manter redes de contactos é conhecida
por networking. E que também pode designar-se poder relacional.

1.6 Diferença entre liderança e gestão

Muitos autores tratam sinonimamente os vocábulos “liderança” e “gestão”. Todavia, fora

dos círculos de investigação, é comum presumir-se que a liderança é um mais emocional e
“quente” do que a gestão. Tende a considerar-se que os lideres são carismáticos e
inspiradores, tomam riscos, são dinâmicos e criativos, sabem lidar com a mudança,
são visionários – enquanto os gestores são mais racionais, trabalham mais com a
“cabeça” do que com o “coração”, lidam com a eficiência, o planeamento, os
procedimentos, o controlo e os regulamentos.

10
O que na visão, de Rost e Smith a liderança é uma influência de relacionamento, ao passo
que a gestão é um relacionamento de autoridade. A liderança é levada com líderes e
seguidores, enquanto a gestão é executada com gestores e subordinados. A liderança
envolve lideres e seguidores que procuram mudanças reais na organização, enquanto a
gestão envolve a coordenação de pessoas e recursos para produção e venda de bens e/ou
serviços numa organização. A liderança requer que as mudanças procuradas reflictam os
propósitos mútuos de lideres e seguidores, enquanto a gestão requer coordenação de
actividades para produzir e vender bens e/ou serviços que reflictam os propósitos da
organização.

1.7 Níveis de liderança

Todavia, existem características diferentes de liderança para os vários níveis

organizacionais. Os líderes que chegam ao topo, isto é, ao nível institucional se
caracterizam por pensar globalmente e são estrategistas e guardiães do negócio da
empresa. Os líderes táticos são impulsionadores da execução e mobilizadores de talentos,
ao passo que os líderes operacionais conduzem e desenvolvem as pessoas mediante aos
resultados por si alcançados.

Diferença entre líderes estrategistas, táticos e operacionais:

Tabela 1: Níveis de liderança

Líder Características Nível
 Pensador global
 Estrategista
 Impulsiona mudanças
Estratégico  Cativador Institucional
(Dirigentes)  Advogado de talentos
 Empreendedor
 Guardião do negócio
 Impulsiona a execução
Tático  Mobiliza as pessoas Intermédio
(Gerentes)  Seleciona talentos
 Conduz e desenvolve para resultados
 Impulsiona desempenho
 Parcerias dentro e ao longo das equipas
Operacional  Gerência talentos
(Supervisores)  Influencia pelo poder pessoal Operacional
 Inspira lealdade e confiança
Adaptado de: [ CITATION TAM12 \l 2070 ]

1.8 Requisitos para liderança

11
Uma das características importantes das equipas é a presença no seu seio de um membro
que exerce uma influência positiva sobre os outros indivíduos e que se distingue pelas suas
iniciativas, empenho e actitudes. Na visão de [ CITATION TAM12 \p 76 \l 2070 ] , “ele é um
líder porque pode transformar o comportamento dos outros, graças ao poder que lhe
procura a sua situação”. Nas equipas formais, ele tira a sua legalidade do estatuto orgânico
e a sua legitimidade da competência reconhecida pelos outros. Assim, ele está em situação
de agir sobre as estruturas e os comportamentos. Num contexto de mutações, os requisitos
para a liderança relevam tanto dos traços pessoais como dos comportamentos em
adequação com as circunstâncias específicas de modos a que atende as expectativas dos
efectivos.

1.8.1 Traços de personalidade e comportamentos

Segundo [ CITATION TAM12 \l 2070 ], pode-se considerar os seguintes traços de

personalidade e comportamentos para os líderes, isto é, combinam-se atributos natos e
adquiridos:

1º Visão: sendo entusiasta e tendo uma visão, o líder deve partilhá-la com a sua
equipa para o benefício comum;

2º Carisma: os comportamentos fora de comum, não conformistas do líder fazem

com que os subordinados o considerem como um ser excepcional;

3º Símbolo: ele desempenha papéis simbólicos;

4º Empowerment: o líder proporciona o empowerment dos seus colaboradores,

isto é, envolvendo-os nos processos de tomada de decisão, proporcionando-lhes
constantemente condições de aumento do potencial, responsabilizando-os e incitando-os a
tomar iniciativas e a inovar;

5º Inteligência: o líder tem capacidade cognitiva (conceptual) na compreensão das

situações complexas;

6º Controlo emocional: capacidades necessárias que evitam que o líder agisse ou

reagisse por emoção; ele auto-controla-se; Robbins enumera cinco componentes da
inteligência emocional: autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e
habilidades sociais;

12
 7º Integridade e honestidade: um líder deve saber inspirar uma influência moral,
quer dizer aquilo que provoca harmonia entre os colaboradores e o líder, tornando-o capaz
de os mesmos segui-lo sem nada temer;

8º Competência: profissionalmente o líder tem conhecimentos e práticas

necessárias;

9º Generosidade: o líder deve saber partilhar com os outros os dividendos ou

regalias materiais e imateriais decorrendo da sua posição na organização, sem portanto
descair no papel de assistente social ou de agente de caridade; Segundo [ CITATION MAX10 \l
2070 ], num contexto de pobreza e miséria, uma proporção diferencial muito grande, em
termos de salários, entre o líder (chefe) directo e os seus subordinados, pode afectar as
relações interpessoais, sobretudo, se existir pela parte destes uma percepção de
desgraçados;

10º Energia: o líder demonstra uma reserva energética inesgotável;

11º Escuta: o líder escuta mais e fala menos.

1.8.2 Elementos constitutivos da liderança

Ainda para [ CITATION TAM12 \l 2070 ], os elementos constitutivos cruciais para uma
liderança eficaz são:

- O poder que é a capacidade de influenciar os outros. E as suas fontes;

- A confiança, esta "expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de
maneira oportunista" cujas dimensões básicas são a integridade, competência, lealdade e
abertura;

- Análise crítica: capacidades de avaliação das situações e de propor soluções

adequadas;

- A convicção, fé no seu trabalho ou missão; e a tomada de decisões: capacidade de

utilizar os recursos postos à sua disposição, de resolver conflitos, de encontrar e fazer
aceitar compromisso para ultrapassar diferendo numa perspectiva de "ganhar – ganhar."

Tanto os traços como os elementos constitutivos de liderança são pontos ou

directrizes que devem estar em conformidade com os objectivos organizacionais e com os

13
objectivos individuais demandados pelos efectivos e a potenciação dos mesmos deve ser de
forma ininterrupta e permanente tanto no que concerne aos pontos adquiridos e aos não
adquiridos.

BIBLIOGRÁFIA
BERGAMINI, C. W. Liderança: administração do sentido. São Paulo : Atlas, 1994.

BOHLANDER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2005.

CAETANO, A.; VALA, J. Gestão de recursos humanos: contextos, processos e técnicas.

Lisboa : RH Editora, 2002.

CARVALHO, J. Gestão de empresas - princípios fundamentais. Lisboa : Edições Silabo

, 2009.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 7ª. ed. São Paulo: Edição Compacta, 2002.

FREIRE, A. Estratégia-sucesso em Portugal. Lisboa : Verbo, 1997.

KWASNICKA, E. L. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social Introdução a

administração. 5ª. ed. São Paulo: Atlas , 2003.

LISBOA, J. et al. Introdução à gestão de organizações. 3ª. ed. Porto: Vida Económica -
Editorial, SA, 2011.

LONGENECKER, J. Administração de pequenas empresas. 13ª. ed. São Paulo:

Thomson Lerning, 2007.

MARRAS, J. P. Administração de RH. 5ª. ed. São Paulo: Futura , 2007.

MASIERO, G. Administração de empresas. 3ª. ed. São Paulo: Saraiva , 2012.

14
MASSUANGANHE, I. J. Administração e gestão pública: administração estratégica e
liderança visionária. Luanda: Colecção Fundação Académica e Universitária , 2014.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo : Atlas, 2007.

MAXWELL, J. C. As 21 indispensáveis qualidades de um líder. Portugal : SmartBook,

2010.

PINTO, C. Fundamentos de gestão. Lisboa : Presença , 2006.

REGO, A. et al. Manual de gestão de pessoas e do capital humano. 3ª. ed. Lisboa:
Edições Sílabo, 2015.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11ª. ed. São Paulo: Person Prentice

Hal , 2005.

SANTOS, A. J. R. Gestão estratégica: conceitos, modelos e instrumentos. Lisboa: Escolar

Editora, 2008.

TAMO, K. Gerir os recursos humanos entre constragimentos e alternativas. 2ª. ed.

Luanda: EAL, 2012.

TORRES, L. L.; PALHARES, J. A. Cultura, liderança e resultados escolares: uma

abordagem a partir das representações dos alunos do ensino secundário. Revista lusofona
de educação , São Paulo , 23 Março 2015. 20-21.

TURNER, S. Ferramentas de apoio à gestão: guia essencial para o gestor de sucesso.

Lisboa : Monitor - projectos e Edições, Lda , 2010.

OUTRAS BIBLIOGRAFIAS PARA CONSULTA DE INFORMAÇÕES PARA A

DISCIPLINA

Afonso L. P. (2011). Dilemas da Liderança, 1ª Edição, Lisboa.

Bergamini, Cecilia Whaitaker. (1997). Motivação nas Organizações. 4ª ed. Editora:

Atlas. São Paulo.

15
Bowditch, James L.; BUONO, Anthony F. (2004). Elementos de comportamento
organizacional. Trad. José Henrique Lamendorf. São Paulo: Pioneira Thompsom
Learning.

Chiavenato, Idalberto. (2009). Desempenho humano nas empresas: como desenhar

cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 6 ed. Editora: Manole. São
Paulo.

Chiavenato, Idalberto. (2003). Introdução a Teoria da Administração. 7ª ed. Editora:

Campus. São Paulo.

Chiavenato, Idalberto. (2004). O Capital Humano das Organizações. São Paulo: Atlas.

Grego, R. M. (2000). Administração: origem e conceitos. Universidade Federal de Juiz

de Fora. UFJF.

Kwasnicka, Eunice. Laçava. (2003). Métodos e Técnicas de Pesquisa Social Introdução

a administração. 5ª ed. Editora: Atlas. São Paulo.

Lisboa, João et al. (2011). Introdução à Gestão de Organizações. 3ª edição.

VidaEconómica. Porto.

Massuanganhe, I. J. (2014). Administração e gestão pública: Administração estratégica

e liderança visionária. Luanda: Colecção Fundação Académica e Universitária.

Maximiano, A. C. A. (2001). Introdução à Administração. São Paulo: Editora Atlas S.A.

Maximiano, António César Amaru. (2006) Teoria geral da administração: da revolução

urbana à revolução digital. 6. Ed. São Paulo: Atlas.

Santos, António J. Robalo. (2008). Gestão Estratégica – Conceitos, modelos e

instrumentos. Editora: Escolar Editora. Lisboa.

Silvestre, H. C., Araújo, J. F. (2013). Administração pública. Lisboa: Escolar Editora.

Teixeira, Sebastião. (2014). Gestão Estratégica. Escolar Editora. Lisboa.

Teixeira, C. dos S., Massuaganhe, J. (2014). Os desafios da Administração Pública em

Angola. Luanda: Imprensa Nacional – E.P.

16
Teixeira, S. (2013). Gestão das organizações. 3ª ed. Lisboa: Escolar Editora.

17