Dr.

Fernando Pedro Gomes

Habilitações Académicas
 Curso Médio de Economia do Trabalho Luanda –
Angola;
 Bacharel em Economia universidade Agostinho Neto
– Angola;
 Licenciatura em Gestão e Administração Pública no
Instituto Superior de Ciências Sociais e Politicas na
Universidade Técnica de Lisboa, em Portugal-
ISCSP.
 Especializado em Gestão de recursos Humanos e
Gestão Urbana e Municipal pela Universidade
técnica de Lisboa – ISCSP
 Especialização em Gestão Urbana e Municipal pela
Universidade Técnica de Lisboa- ISCSP.
 2001/02 – Pós Graduação em Ciências Jurídico – Administrativas
pela Faculdade de Direito de Lisboa.
 2002/03 – Pós Graduação em Ciências Jurídico Politicas e
Internacionais pela Faculdade de Direito de Lisboa
 2002/05 – Mestrando em Ciências Politicas: Cidadania e Governação
pela Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias.
 Foi professor na Universidade Católica de Angola e em alguns
Institutos Superiores;
 Professor da UnIA desde 2005.
Domínio da Língua :
 Português: Nível oral e escrito: Fluentemente
 Francês: Nível oral e escrito: Muito Bom
 Inglês: Nível oral e escrito: Bom
 Espanhol: Nível oral e escrito: Bom
 Kikongo: Nível oral e escrito: Suficiente
 Quimbundo: Nível oral e escrito: Bom
 Fiote: Nível oral e escrito: Suficiente.
 Para refletir

DA FERIDA DO OUTRO SENTIMOS

O CHEIRO MAS NUNCA A DOR

P E NS A M E NTO D ES CO NH E C I D O
 O que é a Estratégia?

Introdução;
Definições de Estratégia;
Características da Estratégia;
Como Alcançar uma vantagem Competitiva;
 Eficiência ou eficácia não são estratégia;
Porque a Estratégia muda;
Componentes da estratégia;
Crescimento e Estratégia;
Dinâmica Estratégica.
 Introdução

Porque que muitas empresas são bem- sucedidas onde

outras falham? Porque que empresas como a Dell nos
computadores, a Southwest na aviação civil e a porsh nos
automóveis têm tido um bom desempenho em industria de
alta rivalidade e muitas empresas nestas mesmas indústrias
têm elevados prejuízos. É porque as estratégias que os
executivos prosseguem tem um forte impacto e desempenho
relativo das empresas. Sabemos que a Estratégia é a acção,
ou acções, que os executivos tomam para atingir os
objectivos da organização.
Se desempenho relativo de uma empresa é superior ao da
rival estamos perante a uma vantagem competitiva.
 Vantagem Competitiva

Os factores que contribuem para vantagem

competitiva podem residir em vários elementos:
Recursos humanos de elevada qualidade e
qualificação;
Equipa de gestão eficaz;
Capacidade de Inovação;
Uma cultura organizacional que promove o
desempenho dos trabalhadores;
Tecnologias que permitem vantagem nos custos.
 A Gestão Estratégica

A gestão estratégica tem, assim, uma preocupação

fundamental:
A identificação das estratégias que os executivos
podem escolher, e as que escolhem, para atingir um
nível de desempenho superior e uma vantagem
competitiva. A generalidade das estratégias pode ser
seguida por qualquer tipo de empresa, mas o facto é
que nem todos os executivos selecionam as mesmas
estratégias.
 Para refletir

“Os amigos devem ser como o dinheiro,

cujo o valor já sabemos antes de termos
necessidade dele.

 Pensamento Japonês
 Definições de Estratégia
A palavra strategia, em grego antigo, significa a
qualidade e a habilidade do general; ou seja a capacidade
de o comandante organizar e levar a cabo as campanhas
militares.
Desta concepção tem origem a palavra estratégia, que,
nos dicionários, definida com menções relacionadas a
situações politicas, guerras ou jogos. Em suma a
estratégia está ligada a dois ou mais competidores que
disputam os mesmos objectivos. Esta disputa também
ocorre no mundo dos negócios e, como na versão militar,
a estratégia empresarial é fortemente influenciada por
quem lidera a empresa, ao perseguir com os objectivos e
uma ou um conjunto de acções.
 Conceitos de Estratégias
A arte de combinar acção das forças militares, politicas,
morais e económicas, implicadas na condução de uma guerra
moderna ou na preparação da defesa de um estado( a
estratégia depende conjuntamente da competência do
governo e alto comando das forças Armadas). Lello Universal,
volume 1º
Arte de coordenadar a acção das forças militares, politicas,
económicas e morais implicadas na condução de um
conflitos ou na preparação da defesa de uma nação ou
comunidade de nações.
Parte da arte militar que trata das operações e movimentos
de um exército, até chegar, em condições vantajosas, a
presença do inimigo. Grande dicionário língua portuguesa
 Conceitos de Estratégias

Segundo Alfred Chandler (1962) a Estratégia

pode ser definida como a determinação das metas e
dos objectivos de longo prazo da empresa, e a
afectação dos recursos necessários à consecução
dessas metas.
Keneth Andrews (1980) define Estratégia como
um padrão de objectivos, propósitos ou metas e
principais políticas e planos para alcançar, expressos
de forma a definir em que negócio a empresa está ou
deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser.
 Características da Estratégia

A pergunta que ocorre naturalmente é: o que é que uma

organização deve fazer para alcançar o sucesso?
Necessita de ser capaz de optimizar os seus recursos e
actividades, bem como criar um modelo competitivo que
lhe permita superar os rivais. O sucesso de um empresa
pode ser atribuído à conjugação de quatro características
de estratégias bem sucedidas nomeadamente:
 Definição dos objectivos;
 Compreensão do meio envolvente;
 Avaliação interna da empresa; recursos que dispõe;
 Implementação da Estratégia.
 Definição de Objectivos

É fundamental compreender porque é que algumas

empresas são bem sucedidas , em enquanto que
outras falham. Compreender os motivos para o
sucesso de uns e os insucessos de outros é essencial-
é isso que o estratega faz. Assim a estratégia tem a
ver com a acção ou um conjunto de acções e decisões
de afectação de recursos que os executivos tomam
para a empresa prosseguir a sua visão e alcançar um
certo nível de desempenho superior aos da
concorrentes.
 Compreensão do Meio Envolvente

Devemos perceber que, para que haja estratégia de

sucesso é necessário que compreendamos melhor
ou profundamente o nosso meio envolvente, ou seja,
devemos conhecer o mercado onde actuamos, ou
compreender profundamente o ambiente
competitivo.
 Avaliação interna da Empresa

Para que haja estratégia de sucesso é necessário que

a avaliação interna da empresa seja objectiva em
função dos seus recursos.
Como por exemplo: como está constituído o quadro
de pessoal ou seja quê recursos utilizar para alcançar
os objectivos preconizados.
 Implementação da Estratégia

Para haver um estratégia de sucesso é necessário que

se faça uma implementação eficaz e para que faça
uma implementação Eficaz, é necessário primeiro
que sejam bem definidos os objectivos, é necessário
que se compreendam profundamente o ambiente
competitivo , se avalie com objectividade todos
recursos postos a disposição da empresa.
Padrões de acções que definem a Estratégia

Acções para competir com rivais e ultrapassa-los;

Respostas a alteração no ambiente externo;
Acções para alterar a cobertura geográficas;
Acções para adquirir empresas rivais;
Acções para formar alianças estratégicas e outras parcerias;
Esforços para perseguir novas oportunidades;
Como as actividades funcionais são geridas;
Acções para fortalecer os recursos e capacidades internas da
empresa;
Acções para diversificar.
Como alcançar uma vantagem Competitiva

Para uma empresa obter uma vantagem competitiva, é necessário que

alcance um desempenho superior ao dos seus concorrentes. Para isto
precisa estabelecer uma estratégia adequada, que se fundamente em
três factores:
Objectivos coerentes;
Compreensão do negócio em que opera;
 Avaliação adequadas das capacidades internas.
Em geral as empresas estabelecem como objectivos não só o retorno
financeiro que desejam, mas também a sua auto- sustentabilidade a
longo prazo.
A dinâmica do mercado, que envolvem as evoluções tecnológicas e
sociais, dita constantemente novas regras de concorrência, portanto é
essencial manter alguma flexibilidade.
 Para refletir

Não existe nada sem, sem que exista

uma razão para que seja.

Pensamento Filosófico
 Factores de Rentabilidade

A rentabilidade de uma empresa decorre de dois

factores: os relativos à indústria em que a empresa
opera- ou seja, actividade propriamente dita, e os que
resultam do desempenho superior da empresa, que
uma qualidade individual, independente do conjunto
das empresas da indústria.
Ou seja, a rentabilidade de cada empresa depende da
sua dotação de recursos, do seu Marketing, dos seus
processos internos e dos modelos de organização e
gestão adoptados, etc.
As actividades e as formas de Estratégia

Uma empresa pode ser definida como o conjunto de

actividades que executa, e através das quais cria um
produto ou serviço de valor para os clientes. Todavia são
as actividades que a empresa executa e a forma como o faz
que determinam a sua vantagem competitiva. Podemos
afirmar que a capacidade competitiva não advém da
empresa como uma instituição, mas sim das actividades
individuais que ele é capaz de desempenhar, da maneira
como as desempenha e da interação entre as actividades.
Portanto, as actividades que a empresa executa e a forma
como o faz determinam a sua vantagem competitiva.
 Para refletir

Uma das formas mais infalíveis

de mudança é a reflexão.

Pensamento Filosófico
 Eficiência ou Eficácia não são Estratégia

Suponhamos que todas as empresas de um determinado

ramo de negócio executam as suas actividades de um
mesmo modo, seja este modo adequado ou inadequado,
estas empresas estariam, a fazer exectamente o mesmo, e
a competição ocorreria pela via dos preços dos seus
produtos ou serviços, e não pela sua vantagem de custo
ou pela diferenciação face aos produtos concorrentes.
É importante que as empresas sejam eficientes,
sobretudo, que sejam mais eficientes que as empresas
concorrentes. Para serem mais eficientes podem usar
melhor os seus recursos, diminuir as perdas e os defeitos.
 Eficiência ou Eficácia não são Estratégia

É importante que as empresas sejam eficientes,

sobretudo, que sejam mais eficientes que as empresas
concorrentes. Para serem mais eficientes podem usar
melhor os seus recursos, diminuir as perdas e os
defeitos, desenvolver produtos mais fáceis de fabricar,
etc. mas este não chega e não é estratégia. Poucas
empresas conseguem competir com base
exclusivamente na sua maior eficiência nas operações.
Em parte, porque as concorrentes também tem acesso
ás melhores práticas e tecnologias que lhes permite
igualar os ganhos de eficência.
 Eficiência ou Eficácia não são Estratégia

Uma parte da estratégia é determinar como criar e

manter superioridade face aos rivais. Para isso, pode
precisar de ter alguma característica única, ou
distintiva, que os clientes valorizem. Assim, deve
proporcionar maior valor aos clientes ou implicar
um custo mais baixo, ou ambos. A estratégia pode
envolver fazer actividades diferentes das que os
concorrentes fazem ou fazer as mesmas, mas de
modo diferente.
 Porque as estratégias mudam

As estratégias não podem ser estáticas, nem prender a

empresa a um certo percurso. As empresas precisam de
ser capazes de reagir às constantes mudanças que ocorrem
por efeitos de alterações nas condições do mercado. Estas
mudanças podem ser consequências da movimentações
dos competidores, por exemplo entrar em novos
mercados, procurando inovações, melhorando as suas
acções de Marketing ou reduzindo os custos. A dinâmica
do mercado é provocada também pela emergência de
novas tecnologias, pelas continuas mutações dos gostos e
das modas, desejos e preferências dos consumidores.
 Para refletir

“Todo ponto de vista é a vista de um ponto”

Pensamento desconhecido
 Porque as estratégias mudam

A estratégia necessita, também, de evoluir para que a

empresa consiga tirar partido de novas janelas de
oportunidade ou para conseguir ultrapassar situações
de crises.
Num determinado mercado a empresa pode
proactiva, isto, é, antecipando as mudanças no
ambiente e fazendo mudanças estratégicas
rapidamente, ou pode ser mais reactiva, fazendo
somente as mudanças quando a sua sobrevivência é
ameaçada ou em respostas às movimentações de
outros concorrentes.
 Componentes da Empresa

Podemos olhar para a estratégia seguindo Michael

Porter, no artigo “o que é estratégia?”. Segundo
Porter, há três componentes que definem a estratégia de
uma empresa:
Posicionamento; a estratégia é a criação de uma
posição valiosa e única;
Trade -Off; estratégia requer que sejam feitas opções
para competir, ou seja saber o que vai fazer e o que não
vai fazer;
Sinergia; estratégia implica o criar de uma sinergia
entre as actividades da empresa.
 Posicionamento Estratégico

O posicionamento estratégico consiste em

desempenhar actividades diferentes das exercidas
pelos competidores, ou executar as mesmas
actividades, de forma diferente. A estratégia
competitiva, neste caso, consiste em escolher
deliberadamente um conjunto diferente de
actividades para posicionar um conjunto único de
valores. A essência da estratégia está nas actividades
desempenhadas, mas o fito último é criar valor que
satisfaça as necessidades dos clientes.
 Tipos de posicionamento

No entanto, há diversas alternativas de

posicionamento estratégico mas iremos analisar três
em seguida:
Posicionamento com base na variedade;
Posicionamento com base nas necessidades;
Posicionamento com base no acess0,
 Posicionamento com base na variedade

Consiste na produção de subconjunto de produtos ou

serviços dentro de um determinado ramo de negócio.
Ou seja, o critério assenta na escolha de
determinadas variedades de produtos ou serviços, e
não em segmentos de clientes. Com este
posicionamento, atende uma ampla gama de
clientes, mas para a maioria deles representa apenas
um subconjunto das suas necessidades.
 Posicionamento com base nas necessidades

Nesta actuação, a empresa visa servir a maioria das

necessidades de um determinado grupo de clientes.
Neste caso, é desenvolvido um conjunto de
actividades sob medida, com as quais se serve um
grupo de clientes com necessidades diferenciadas,
para melhor os satisfazer. O essencial é o
reconhecimento de que certos grupos de
consumidores têm preferências e necessidades
diferentes podendo ser mais sensíveis ao preço, a
design, ao serviço pós- venda, as garantias, etc.
 Posicionamento com base no acesso

Refere-se à segmentação dos clientes em função das

diferenças nas modalidades de acesso, seja em
aspectos geográficos ou de dimensão.
Posicionar-se, então, não significa somente
desenvolver ou ocupar um nicho no mercado. Seja
por variedade, necessidade ou acesso, a posição que
resulta pode ser ampla, como por exemplo a
concessionárias Ford, ou estreita, como a da Ferrari.
 Posicionamento

Qualquer tipo de posicionamento exige um conjunto

especifico de actividades, pós os posicionamentos são
sempre uma consequência de diferenças na oferta
das empresas. Ou seja, o posicionamento depende de
fazer actividades diferentes das empresas
concorrentes. Se para qualquer situação houvesse
sempre um melhor conjunto de actividades e uma
melhor forma de as realizar, de satisfazer as
necessidades e de aceder aos clientes, não haveria
diferenças entre as empresas, e todas fariam o
mesmo.
 Trade-Off

Uma posição de valor atrai a atenção dos

concorrentes, que tenderão a copia-la. Na realidade, a
maioria das posições pode ser copiada: as empresas
podem imitar as acções das concorrentes que parecem
estar a ser melhor sucedidas no mercado. Assim, para
que uma determinada posição estratégica seja
sustentável, é necessário que se façam Trade-offs. Que
significa, decidir entre as alternativas conflituantes e
proteger-se contra as empresas vacilantes no seu
posicionamento ou que tentem reposicionar-se para
competir com as que têm sucesso.
 Para refletir

“Três coisas devem ser feitas por um

juiz: ouvir atentamente, considerar
sobriamente e decidir imparcialmente” .

Sócrates
 Crescimento e Estratégia

De todas as influências, o desejo de crescer talvez

seja o que exerce o efeito mais perverso sobre a
estratégia.
Os executivos deparam-se constantemente com a
tentação de adoptar medidas que façam a
organização crescer e superar as suas limitações.
Muitas vezes, essas medidas contrapõem-se à
posição estratégica da organização. As pressões para
crescer ou a saturação dos mercados- alvo levam ao
desejo de melhorar a posição da empresa.
 Crescimento e Estratégia

 A empresa pode enveredar, assim pela ampliação

das linhas de produtos ou serviços, pela adição de
novas características aos produtos, pela imitação dos
serviços de sucesso dos concorrentes, pela cópia dos
processos ou até mesmo por realizar aquisições e
fusões.
No entanto, é difícil crescer e, simultaneamente,
manter elevada rendibilidade, pelo que quem o
pretende alcançar se deve orientar por quatro
princípios.
 Crescimento e Estratégia

1º Manter a estratégia para crescer;

2º Aprofundar a linha de produtos;
3º Expandir-se Geograficamente;
4º Conquistar mais espaço.
 Crescimento e Estratégia

A decisão de crescer deve observar se empresa a

empresa não perde o seu foco estratégico. Os
trabalhos dos professores de Harvard e da London
Bussiness School, Gary Hamel e C. K Prahalad,
respectivamente, estabeleceram a importância de a
empresa realizar internamente apenas as actividades
que se baseiam nas suas competência centrais
indicando que os desvios ao seu negócio central
podem ser prejudiciais.
 Para refletir

“Não há factos eternos, como também

não há verdades absolutas”.

Friedrich Nietzche
 Dinâmica Estratégica

Os roteiros elaborados para a reflexão e o

planeamento estratégico são uma “fotografia” do
passado ou do presente da empresa e do seu
ambiente. Estes roteiros não garantem o sucesso
futuro, representam apenas uma escolha da
organização quanto a compromissos em relação a
utilização dos recursos num ambiente de incertezas.
O fundamental, porém, é que na afectação dos seus
recursos humanos, financeiros, tecnológicos, etc., a
empresa consiga ser competitiva no presente mas, ao
mesmo tempo, garantir que o será no futuro.
 O século XX

No século XX começa a produção em massa. Henry Ford,

pioneiro da indústria automóvel norte- americana,
implementa a linha de montagem na construção automóvel,
e institui uma nova forma de organização da produção que
visava a manufactura de grandes quantidades de produtos
idênticos a custo baixo. Ford baseou-se na simplificação dos
processos produtivos e na padronização dos componentes
do automóvel. Mais tarde, a General Motors, sob comando
de Alfred Sloan, também destacou e desenvolveu a sua
estratégia com base nas forças e fraqueza da Ford,
proporcionando aos clientes maior variedade do que a
oferecida pela concorrente Ford.
 O século XX

O papel dos gestores tende a mudar;

Chester Barnard, da AT&T, declarou que o
executivo deve prestar atenção aos factores
estratégicos que dependem da acção pessoal
ou organizacional.
 O século XX

Com a segunda Guerra Mundial aparecem novos

desafios organizacionais relacionados com a
distância e o movimentos das tropas. Começa-se a
dar importância a conceitos que vão para além da
estratégia – mas que a complementam – como a
logística, a qualidade, a programação linear, a teoria
dos jogos e a curva de aprendizagem, a passa a existir
uma tendência favorável ao pensamento estratégico
formal que guia as decisões de Gestão .
 O século XX

O pensamento estratégico evoluiu também com a

contribuição académica. No início do século
surgiram as escolas de gestão nas universidades, o
que favoreceu o florescimento de novas ideias, e
Harvard é um bom exemplo disso. Desde 1908, os
seus pensadores afirmavam que os gestores
deveriam ser formados para as suas funções, em vez
de desenvolverem apenas pela actividade
profissional.
 O século XX

Nos anos 60 e 70, destaca-se o Boston Consulting Group,

fundado por Bruce Henderson, que afirmava que a função
do consultor seria descobrir relacionamentos
quantitativos significativos entre a empresa e os
mercados escolhidos. A boa estratégia deveria ser baseada
principalmente na lógica, não na experiência originada da
intuição. Com esta afirmação, Henderson lançava a ideia
de que existiam regras gerais para a estratégia
empresarial. A matriz BCG, como ficou conhecida, era um
instrumento prescritivo que se apoiava exactamente na
ideia de modelos utilizáveis por todas empresas.
 A consolidação do Planeamento Estratégico

Uma vez pensada a estratégia, será necessário

formular as acções que a empresa seguir e como o vai
fazer. Os executivos socorrem-se de instrumentos e
modelos para formular a estratégia, como a análise
SWOT, BCG, das cinco forças, etc. estes são
instrumentos do planeamento. O resultado evidente
são os grandes planos estratégicos que,
tradicionalmente, eram conseguidos porque o
ambiente era razoável estável.
A consolidação do Planeamento Estratégico

O conjunto de instrumentos do planeamento

estratégico tem sido utilizado pelas organizações. O
auge do planeamento foi nos anos 1960 e declinou
duas décadas depois por não ter sido adaptado, na
época, para competir em mercados globais, instáveis e
recessivos. Os planos até poderiam ser bom mas
rígidos, inflexíveis, baseados em projecções de eventos
e tendência passadas, estabelecidos, e separavam os
que formulavam dos que os implementavam. No
fundo não precaviam as incertezas e instabilidade e
eram poucos adaptáveis ás mudanças no ambientes.
 A consolidação do Planeamento Estratégico

Apesar de Henry Mintzberg, professor e investigador

canadiano na área de estratégia, ter criticado o processo
tradicional de planeamento – no qual, segundo ele,
predominaria a ideia de que a análise produz a síntese, ou
seja, é a partir da percepção do contexto como um todo que
se sintetiza num “rumo” escolhido - , é importante planear a
partir da aquisição e da análise de informações e da
consequente produção de ideias. No entanto a criação
estratégica é a síntese, ligada à intuição, que gera a decisão
estratégica, a qual, depois de construida, possibilta aos
responsáveis pelo o planeamento estabelecer a
programação dos recursos no tempo.
Cap. Gestão e Planeamento Estratégico nas Organizações

Introdução;
O processo de gestão estratégica;
Estratégia e planeamento estratégico;
A maneira de pensar do estratega;
Tipos de planeamentos estratégico
A importância do planeamento;
Etapas usuais do planeamento.
 Introdução

No capítulo anterior apresentámos definições de estratégia,

os seus componentes, a sua importância para o sucesso das
organizações e como o conceito tem evoluído ao longo do
tempo. Um dos grandes desafios das empresas é a sua
sobrevivência de longo prazo, mas também ter lucros,
conquistar novos clientes enquanto mantém os actuais, ser
reconhecida pela qualidade dos seus produtos, inovar e
crescer, manter uma postura ética e socialmente
responsável, etc. Mas, o executivo precisa de delinear como
vai formular a estratégia e utilizar os instrumentos e
ferramentas à sua disposição para o planeamento
estratégico e pensar como vai implementar a estratégia.
 O processo de gestão estratégica

O processo de gestão estratégica é o conjunto de

compromissos, decisões e acções requeridos para a
empresa atingir competitividade estratégica e ganhar
lucros “anormais” – acima da média do mercado. Isto
ocorre quando a empresa desenvolve uma estratégia
que os competidores não estão a implementar e
através desta consegue proporcionar benefícios aos
seus clientes que os concorrentes actuais e potenciais
são incapazes de reproduzir. Assim, o processo de
gestão estratégica é composto por vários passos.
 Passos a se seguir na gestão estratégica

Rever se Melhorar
Rever se Melhorar/
necessário /Mudar Rever se
necessário Mudar
necessário

Estabelecer Moldar a Monitorar,

Impleme
Uma visão e Definir os estratégia avaliar e
ntar e
missão objectivos para atingir tomar
executar a
Estratégica os objectivos medidas
estratégia
correctivas
 Os “COMO” que definem a Estratégia

Como fazer crescer o negócio?

Como satisfazer os clientes?
Como ultrapassar os rivais?
Como responder a mudanças no mercado?
Como gerir as diferentes peças funcionais e
desenvolver capabilities organizacionais?
Como atingir os objectivos estratégicos e
financeiros?
 Estratégia e Planeamento estratégico

Para organizar e sistematizar a elaboração da formulação da

estratégia, o executivo usa diversos instrumentos de análise e
planeamento. O objectivo destes instrumentos é sistematizar os
dados que são recolhidos do ambiente envolvente, da
concorrência e da própria empresa, em informação sobre a qual é
possível definir como actuar.
 Estratégia e planeamento têm significados distintos, mas devem
coexistir, pois um precede o outro, e o planeamento é
fundamental para estabelecer como a empresa irá prosseguir os
seus objectivos. Através do planeamento estratégico, o executivo
organiza, coordena, ordena, comunica e estabelece como
controla, o que pretende que aconteça num determinado
momento ou durante um período de tempo.
 Estratégia e planeamento Estratégico

É importante ter sempre em conta que o planeamento, por si só,

não garante os resultados pretendidos, mesmo que tenha sido
cuidadosamente elaborado.
O processo que antecede o planeamento depende da criatividade
empreendedora. A criatividade empreendedora é a formulação de
ideias originais e úteis (ou seja é pensamento estratégico) para
estabelecer um novo negócio ou um novo curso de acção para
fornecer bens e serviços, ideias que são:
Os produtos e os serviços;
A identificação de um mercado para esses produtos ou serviços;
Os modos de possíveis de produzir e fornecer;
As formas de obter recursos para produzir ou fornecer os produtos.
 A Maneira de pensar do Estratega

A estratégia é a base do pensamento estratégico e é a

formulação da estratégia que alimenta o
planeamento. O tipo de pensamento do estratega, e
de todos os envolvidos, tem um forte impacto porque
é através do “espírito criativo” que são identificadas
formas diferentes e inovadoras de prosseguir para
atingir os objectivos. Por outro lado, formas de
pensamentos mais mecânicas assentam na
sistematização e rearranjo dos elementos, pelo que
não conduzirá, provavelmente, a soluções
inovadoras.
 A maneira de pensar do Estratega

A estratégia é iniciada como um processo de raciocínio,

de criatividade, que antecede o planeamento e as acções.
Antes de a estratégia ser formalizada, devem cumprir-se
três etapas:
Compreender claramente as características, os problemas
e as circunstâncias que envolvem a proposta a ser
desenvolvida;
Definir um método de análise ou padrão de compreensão;
Estabelecer um processo de tradução do pensamento que
habilita os gestores a entender e a actuar nas inspirações
e vantagem da abordagem estratégica.
 Do Planeamento financeiro ao planeamento Estratégico

O planeamento, no início deste século, tinha uma natureza

essencialmente financeira, e consistia em elaborar um
orçamento anual como instrumento de controlo. Faziam-se
previsões económicas e financeiras com horizonte anual, não
havia uma reflexão aprofundada sobre a estratégia da
empresa. O processo desenvolvia-se entre o gestor de topo da
empresa (normalmente o patrão) e um colaborador com
conhecimentos contabilísticos (director financeiro ou chefe da
contabilidade, por norma).
A pouco algumas empresas procuraram, nomeadamente
através do recurso a modelos e simulações informáticas, fazer
previsões mais cuidadas e alargar o seu horizonte temporal.
 Do Planeamento financeiro ao planeamento Estratégico

Desta forma se tornava possível avaliar no longo prazo

as implicações de tendências correntes, mas, ainda
assim, sem grandes eficácias. A análise era superficial,
assentando em projecções de valores entre anos, sem
uma avaliação incisiva do ambiente. O processo
continuava a desenvolver-se sem o envolvimento
desejável dos quadros superiores. A pessoa ou pessoas
ligadas ao planeamento (eventualmente já um órgão
de planeamento) apresentavam as suas previsões à
Administração, que decidia então sobre os objectivos e
estratégia da empresa.
 Do Planeamento financeiro ao planeamento Estratégico

A partir dos anos 50, a evolução mais rápida do contexto

levou a que algumas empresas fossem introduzindo uma
verdadeira orientação de «marketing» na sua gestão,
partindo da análise do ambiente para a definição da sua
estratégia. Surge, assim, o planeamento estratégico e
com ele la predominância da função planeamento entre
as funções de gestão. As empresas passaram a procurar
conhecer a evolução do ambiente, e com elas as ameaças e
oportunidades, e reflectir sobre os seus pontos fortes e
fracos, a fim de definirem objectivos e gizarem uma
estratégia adequada.
 Onde se assenta o planeamento Estratégico

O planeamento estratégico, então, assenta-se num

processo de recolha e tratamento de informação
sobre o ambiente e a empresa tendo em vista a
tomada de decisões através dos quais a empresa se
adapta, modifique e actue sobre o contexto em que
está inserida. Envolve, nomeadamente, uma grande
atenção ao comportamento dos mercados e da
concorrência no sentido de avaliar qual a melhor
estratégia a adoptar para os seus produtos ou
serviços.
 Continuação

Claro que nem todas as empresas evoluíram desta forma. A

evolução, na realidade, foi essencialmente provocada pelo
aumento da competitividade. Daí que seja diferente consoante
os sectores, até conforme os países. Em Portugal, por exemplo,
a manutenção durante muitos anos de uma economia
protegida, pouco competitiva, levou a que ainda hoje uma boa
parte das empresas desenvolva um planeamento
essencialmente financeiro, de horizonte temporal reduzido e
com motivações de controlo de resultados e de tesouraria. O
aumento de competitividade interna e a internacionalização da
nossa economia tornam essencial à sobrevivência uma
evolução no processo de tomada de decisão.
 Continuação

O planeamento estratégico veio, contudo, a evidenciar-se como uma

abordagem insuficiente. Por um lado, era muitas vezes um processo pouco
participado, não envolvendo os diversos níveis de responsabilidade das
empresas, quando tal seria factor de melhoria da tomada de decisão e de
motivação, envolvimento desses quadros. Por outro lado, a década de
setenta trouxe um aumento considerável do ritmo de mudança. A crise
petrolífera de 1973 modificou por completo o funcionamento das
económias; houve alterações significativas nos mercados, nomeadamente
com o amadurecimento generalizado dos produtos e por isso
intensificação da concorrência; deram-se importantes modificações sociais
e saltos tecnológicos; surgiram novos produtos financeiros;
internacionalizaram-se as economias. Por tudo isto, a certeza das
previsões reduziu-se, e os problemas na implantação das estratégias
aumentaram. Daí resultou uma redução no horizonte temporal dos planos,
um maior envolvimento na sua concepção e uma maior atenção aos
aspectos ligados ao sucesso da sua implantação
 Como surge a Gestão Estratégia

Surge, então, como o processo de formulação e

implantação de planos que orientem a organização.
Reúne, pois, o planeamento estratégico e as
decisões operacionais, o funcionamento da
empresa. O planeamento deverá ser flexível e
criativo, e não um exercício burocrático com muito
papel e muitas reuniões. O processo deve tornar-se
contínuo e ser assumido pelos gestores de topo,
que se envolvem directamente.
 Continuação

É posta a tónica na competividade, agressividade

concorrencial. O envolvimento dos diversos níveis de
chefia torna comum o sistema de valores da empresa.
Desenvolve-se uma estratégia flexível e o trabalho em
equipa, sem confidencialidades, em que mais do que
aceitar e procurar responder a alterações do ambiente,
a empresa procura criar o seu futuro, definindo metas
ambiciosas e encontrando soluções criativas,
empreendedoras, para as atingir.
A gestão estratégica envolve portanto a formulação da
estratégia, a implantação e controlo da estratégia.
 Continuação

A formulação da estratégia inclui:

A identificação da missão da empresa, ou seja, o seu carácter, orientação
global e forma de estar;
A definição dos objectivos, que concretizam a missão;
A análise do ambiente, que permite conhecer ameaças e oportunidades;
O diagnóstico interno, que evidencia os pontos fortes e fracos da empresa;
A escolha da estratégia que permitirá atingir tais objectivos.

Esta metodologia é conhecida por análise SWOT (Strenghts and weakness,

opportunities and threats»), uma vez que é através da identificação de
oportunidades e ameaças do contexto e do conhecimento dos pontos
fortes e fracos da organização que se conclui sobre a estratégia a seguir.
 Implantação e controle da estratégia

Por sua vez, a implantação e controle da estratégia

implica:
Adequar a estrutura organizativa;
Liderar e motivas pessoas;
 Controlar a estratégia, comparando os resultados
com os planos e concluindo então sobre a
necessidade de os corrigir face a alterações das
condições ambientais ou novas informações, ou de
tomar medidas correctivas para que os objectivos
sejam atingidos.
 Continuação

Claro que estas individualizações das fases de formulação e

implantação da estratégia, nos permite estabelecer uma lógica no
processo, mas não corresponde à realidade, que é contínua e integrada.
Consoante, nomeadamente, a dimensão da empresa, poderá ou não
existir um órgão de planeamento. As suas funções, ou de quem
na prática as substitua, se não existir, deverão ser as seguintes:
Recolher e tratar sistematicamente informação útil sobre o ambiente e
a empresa, e facultá-la à Administração e restantes quadros com
funções dirigentes;
 Informar e esclarecer os responsáveis que intervêm no processo sobre
as suas vantagens e o que deles se espera;
 Coordenar o processo, no que se refere à calendarização das suas
diversas fases e seu posterior controlo;
 Continuação

Apoiar, se necessário, os responsáveis na elaboração

dos planos;
Recolher e harmonizar os planos, que serão presentes
à Administração
Note-se que o orgão de planeamento, em suma, não
planeia, pois tal é função dos executivos. Antes
procura criar as condições mais adequadas a que o
processo conduza a boas decisões. Hierarquicamente,
este orgão deve funcionar como orgão de staff
(apoio), na dependência directa da Administração.
Esquematicamente, teremos:
 Tipos de planeamento Estratégico

O planeamento como definimos anteriormente, é o

processo pelo qual os acontecimentos futuros são
antecipados, de modo a que as acções estabelecidas
sejam implementadas com vista a alcançar os
objectivos organizacionais. O planeamento, se bem
executado, ajudará a empresa a concretizar a sua
visão, a corrigir os eventuais desvios face ao
planeado e encontrar novas oportunidades de
negócio, de mercado, tecnológicas, etc.
 Tipos de planeamento Estratégico

O planeamento pode ser classificado de acordo com

o horizonte temporal e o seu impacto na empresa,
em de curto ou de médio e longo prazos. Ou seja,
pode ser distinguido em :
Operacional;
Táctico;
Estratégico.
 Planeamento Estratégico

Pensamento e planeamento estratégicos são

interdependentes e apresentam diversos benefícios
para as organizações. Os benefícios do pensamento e
planeamento estratégicos são:
 Guiar a empresa em termos do “que é que estamos a tentar
fazer e conseguir”;
 Tornar os gestores mais atentos para eventuais “ janela de
oportunidade”, sinais de mudanças e desenvolvimento
Ameaçadores;
 Unir as decisões relacionadas com a estratégia e os esforços
organizacionais;
 Criar uma atmosfera pró-activa;
 Estabelecer acções e criar metas a alcançar;
 A importância do planeamento

O contexto actual, de rápida mudança nos mercados e nas

tecnologias, impõe que as empresas se adaptem as essas
mudanças no ambiente. No entanto, a realidade é que
muitas empresas ainda actuam apenas reativamente e
não são pro-activas na antecipação de mudanças. Porém
no ambiente contemporâneo altamente compectitivo, as
empresas que a longo prazo parecem “vencedoras” são as
que têm capacidade de lidar as mudanças, sendo capazes
de gerar valor para os seus clientes. Um dos factores na
capacidade competitiva das empresas é a inovação e a
diferenciação.
 Etapas Usuais do planeamento

A elaboração do planeamento estratégico não é um

exercício simples. O planeamento deve decorrer do
raciocínio estratégico e de longo prazo, mas ser
suficientemente flexível para ser ajustável às eventuais
mutações que ocorram no ambiente externos e interno.
Deve, também, ter em conta que, como instrumento, deve
guiar em traços gerais a implementação das acções
planeadas.
Durante a organização e a implementação da estratégia, as
orientações estratégicas devem ser traduzidas em acções
concretas para alcançar os objectivos elaborados na etapa
anterior.
 Para refletir

Não defende com certeza aquilo

que você não entendeu com
clareza.

Pensamento desconhecido
 Etapas Usuais do planeamento
Análise do
Ambiente externo
Avaliação por
indicadores de
desempenho
Análise do sector de
negócio

Visão
e
Missão Acção
Análise interna e
factores críticos de
sucessos
Estratégias para
Determinação de conseguir vantagem
objectivos e de competitiva
metas
 Da Estratégia Pretendida à Estratégia Realizada

A formulação da estratégia tem dois grandes componentes: é

um processo racional (planeado, deliberado); e é um processo
emergente em que os gestores, inclusive os de nível
intermedio, tomam acções para lidar com novas situações.
Estas acções visam responder a alterações na concorrência, no
mercado e nas tecnologias que requerem revisão da estratégia.
Algumas alterações à estratégia pretendida também podem
resultar da forma como os gestores interpretam as directivas
da Administração – ou seja, a estratégia evolui através de
acções autónomas dos gestores intermédios. Qualquer que
seja o caso, há um desvio da estratégia pretendida face à
estratégia que é, efectivamente, realizada.
 Da Estratégia Pretendida à Estratégia Realizada

Estratégia Estratégia Estratégia

pretendida deliberada realizada

Estratégia Componentes
centrais
Não realizada
 – Definindo o Rumo da Organização
Visão, Missão, Valores e Objectivos
A visão e a missão são utilizadas pelas empresas para
transmitir aonde se quer chegar, a sua ideologia e os seus
valores, tanto ao público interno como externo. Ou seja, a todos
os seus stakeholders. É importante conhecer os seus aspectos
fundamentais e entender a diferença entre a visão e missão que
pode, eventualmente, parecer subtil para muitos leitores.
A visão e a missão são importantes para a elaboração da
estratégia das empresas. Assim, é útil conhecer os seus
aspectos fundamentais e entender as diferenças entre elas.
A visão é um destino específico, uma imagem de um futuro
desejado(….). A missão é abstracta. É avançar a capacidade do
homem para explorar os céus.
 Elementos centrais do negócio

Segundo Louis Boone e David Kurtz os Administrador

foram incentivados a serem «homens das Organizações»,
vestindo fatos idênticos de tecido cinzento e trabalhando
num mundo de regras restritas e hierarquias rígidas. As
empresas já não recrutam apenas administradores
estereotipados do sexo masculino; procuram alguém com
habilidade de criar e sustentar uma visão de como uma
organização pode obter sucesso. O gestor do século XXI
precisará aplicar habilidade de bom senso e
criatividade para enfrentar os desafios dos negócios, as
mudanças constantes e poder gerir a mão-de-obra cada vez
mais diversificada.
 Elementos centrais do negócio

Visão;
Missão;
Objectivos Estratégicos;
Valores.
 Para refletir

“O bom vinho é um camarada

bondoso e de confiança, quando
tomado com sabedoria”.

Pensamento desconhecido
 A Gestão Estratégia no Novo Milénio

Existem uma nova escola para o seculo XXI que

chamamos de G.E Competitiva que busca uma visão
mais integrada da escola do pensamento estratégia.
Segundo MINTZEBERG, AHLSTIAND e LAMPEL,
analisando estas escolas dizem que nenhuma dela
equaliza a estratégia como um todos, cada qual
apresentam as suas soluções de acordo com as suas
premissas.
É como se mandasse 5 cegos apalparem um elefante.
Pois cada terá a sua própria visão.
 A Gestão Estratégia no Novo Milénio

Ao contrário do que se pode pensar há 10 anos, o

chamado terceiro milénio não é mais místico, mas
um facto palpável, deixando a antever, uma nova
ordem social, politica e económica mais completa e
competitiva. Tal cenário tem provocado uma crise de
paradigmas no campo do pensamento estratégico,
onde se procura responder aos desafios imposto pelo
novo contexto da gestão e com destaque a gestão
empresarial.
 Continuação

A escola da G.E.C caracteriza-se pelo seu potencial

de novas contribuições para o pensamento
estratégico. A natureza complexa e imprevisível dos
novos cenários, muitas vezes associada a falta de
uma base estruturada de conhecimento necessário
para a formulação de estratégia, impede o controle
deliberado. Assim, a definição de estratégia deve,
acima de tudo, acima de tudo, assumir a forma de
um processo de aprendizagem ao longo do tempo.
 Características principais da Gestão Estratégica
competitiva

Actuações Globais;
Proatividade e foco participativo;
Incentivo a criatividade;
Controle pelo BSC;
Organização em UENS;
Ênfase em aliança;
Responsabilidade social.
 Actuações Globais;

É opinião corrente que a globalização não foi desejada,

mas assim mesmo ela, veio, fundido e equipamentos de
multimédia, criando ciber espaço multiplicando a
utilização da internet e gerando oportunidade de ganhos
de escala na produção. O novo ambiente mundial de
negócio requer organizações contemporânea uma
atuação global.

O fenómeno da globalização tornou-se inexorável

adquirindo incentiveis significados, explicando e
influenciando todos os acontecimentos contemporâneos.
 Segundo Alaim Torraine (1996)

Globalização é a impossibilidade de as empresas e os governos

segurarem outras lógica que não ao mercado mundial. O que
chamamos de globalização era chamado a um seculo atras de
imperialismo. Não é um fenómeno que afecta apenas uma
Económia; a globalização provoca um risco sistémico para os
países e organizações, que podem ser rápidas e simultaneamente
afactadas por crise financeira e com efeitos ideológicos.
A globalização é si sinergia, maior do que o poder somado das
economias nacionais, estabelecendo uma nova e equação que a
economia suplementa a política e ou seja a queda das barreiras
comerciais e actualização dos mercados reconstrui o mundo de
uma forma Dariwhista Decretando a sobrevivência dos mais
fortes e eliminação dos mais fracos.
 Proatividade e foco participativo;

A aprendizagem desta nova escola deve dar-se de forma

sistemática, através do outo desenvolvimento e de um
comportamento proactivo que estimula o pensamento
estratégico a fim de que possa compreender a acção da gestão.
A concretização dos objectivos desejados será mais provável se
a organização incentivar a política empreendedora de todos de
seus colaboradores promovendo assim um processo em foco
participativo na elaboração e implementação da gestão.
Para conduzir a gestão estratégica competitiva a organização
deve compreender de forma coletiva os efeito das suas forças e
competência para melhor conhecer o meio ambiente e poder
converter um sucesso as oportunidades existentes.
Para tanto é fundamental que a empresa construa o seu futuro
desejado adotando um comportamento positivo.
 Incentivo a criatividade

O pensamento estratégico começa a postulas um comportamento de

gestão empresarial mais criativo. Constata-se a necessidade presente
de empresa de moldarem o aos novo método produtivos e os e os
avanços sociológico após- terceira onda. O principal objectivo é
desfiar a criatividades de cada colaborador para poder acompanhar a
velocidade de transformação e de capitai, mas também de activas
organizacionais e mecanismo de concepção de trabalho e emprego.
No novo milénio, as estratégias, devem ser criativas, tem de actuar
em ambiente com alto grau de descontinuidade. Neste para criar um
ambiente próprio a criatividade, a organização deve buscar a adesão e
intelectual de todos seus colaborados, reconhecendo, recompensando
a ideias inovadas, JOHN KAB (1966) prof. De Harvard, aparte varias
factores determinantes da criatividade empresarial:
 Incentivo a criatividade

A actual ecologia da informação, industrial de

inovação;
O facto de estarmos na era do conhecimento que é
naturalmente; valorizado pela criatividade;
As exigências crescente dos clientes;
A concorrência global.
 Controle pelo BSC

Robert Kaplam e David Norton formularam a teoria

do Balanced Scorcard, com a finalidade de criar um
novo método de medição do desempenho
empresarial. Estes métodos estão existentes, que
utilizam empresas indicadas como contábeis e
financeiros, prejudicavam o controlo entre
estratégico da programação.
 Controle pelo BSC

Kaplan e Norton, em reuniões com dezenas organizações da

manufatura e serviço de renome uns dos participante utilizava um
Scorecard comparativo que apresentava, além das medidas
financeiras tradicionais outras medidas de desempenho relativo á
prazo de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de
produção e também e eficácia no desenvolvimento de novos
produtos. As discussões em grupo resultaram numa visão mais
ampliada do Scorecad o chamado Balanced Scarecand (BSC),
baseado na representação das equilibradas das medidas financeiras
e não financeiras organizadas segundo a quatro perspectivas:
Financeira;
Do cliente;
Dos processos interno;
Da aprendizagem e do crescimento.
 Controle pelo BSC

Na G.E competitiva, o BSC é utilizado como um

sistema de controlo estratégico que permite as
organizações utilizarem o desdobramento da
estratégia para elaborar o seu plano. Trata-se de um
sistema de gestão baseado em indicadores que
impulsionam o desempenho proporcionando a
organização uma visão actual e futura do negócio
com foco abrangente e controle proactivo dos
objectivos planeados.
 Organização em unidade estratégia de negócio(UENS)

As unidades de estratégia de negócio são formas

organizacionais para responder as novas necessidades
estratégicas-proposta por Ansoff, que define como o
resultado subdivisões da realidade de negócios da
organização.
Este conceito foi posteriormente aprimorado e aplicado em
várias organizações contemporâneas. A gestão competitiva
desenvolve (UENS) para corporação que se constituem em
conglomerados de negócio ou para empresas diversificadas
em termos de serviços e produtos oferecido. Já as
pequenas empresas geralmente apenas uma UEN.
 Organização em unidade estratégia de negócio(UENS)

A estruturação em UENʹS é descentralizada, dispondo cada

sector de uma autonomia que tenta reproduzir em
quantidade parte o todo organizacional. A organização se
torna um conjunto de pequenas organizações administradas
como máximo de interdependência. A conexão dentre as
parte se faz por um amplo sistema de comunicação e por
uma filosofia organizacional compartilhada.
As UENS seguem a lógica holismo pela qual o todo está nas
partes e as partes está no todo. Segundo Virgara (1999.pa10)
processo significa totalidade, coordenação de todas as
partes, força ou principio que tudo conecta princípio de
organização inerente a natureza.
 Ênfase em aliança

A aliança estratégica é uma relação formal criada com o

propósito de buscar conjuntamente objectivo. Numa
alteração estratégica, as organizações partilham a
autoridade administrativa. Formam elos sociais e aceitam a
propriedade conjunta.
Na gestão estratégica competitiva, as empresas se
transformam para formar aliança estratégicas e desenvolver
novas tecnologias, compartilhar investimento de pequenas
e desenvolvimento, e reduzir custo operacionais.
Quando existe uma fusão ou aquisição que a fusão é feita
com consentimento mútuo existente o processo de
integração das culturas organizacionais. Que pode consistir
num caso problemático.
 Ênfase em aliança

O pensamento estratégico enfatiza que as melhores

alianças são verdadeiras parceiras nas quais tanto a
competência quanto interdependência de objctivos
são fundamentais. Além disso, sintonia estratégica e
compatibilidade de cultura são essenciais para o
sucesso da aliança estratégica.
 Responsabilidade social

As organizações contemporâneas têm assumido ampla gama

de atitudes e comportamentos para equilibrar o resultado
económico com a responsabilidade social empresarial. A
escola da gestão estratégica competitiva defende que as
organizações têm um amplo aspecto de responsabilidade
que vai além da produção de bens e serviço para obter lucro.
Na organização que pratica a responsabilidade social, todas
as decisões empresariais são gizadas por princípios éticos.
Um dos sinais mais visíveis do comportamento corporativo
com o comportamento ético é a implementação de códigos
de conduta na relação com os empregados, a comunidade,
os accionistas e o meio ambiente.
 Aprendizagem Contínua

Se o mundo da estratégia é realmente tão complexo

quanto se constata, questionando as metodologias das
escolas já consagradas, como devem então proceder as
estratégias?
A gestão estratégica competitiva responde que devem
aprender continuamente. A aprendizagem continua e,
a chave da vantagem competitiva renovável. Para
aprender continuamente. A empresa deve ter um
protocolo claro e estratégico voltando para aquisição
de novas capacidades e um efetivo comparativo com a
experimentação continua.
 Aprendizagem Contínua

Para Senge (1990) uma organização que aprende (Lerning Organization)

e fruto de convergência de componentes.
Raciocínio sistemático que resgata a percepção da dinâmica de tudo e da
interação de suas partes;
Domínio possível, que permite esclarecer e aprofundar continuamente o
objectivo pessoal;
Consciencialização dos modelos mentais
Definição de um objectivo comum;
Aprendizagem em grupo

Assim a gestão estratégica competitiva deixa de ser apenas a

administração de mudanças para tornar-se administração por mudança.
Para essa escola de pensamento é fundamental que a gestão seja como
um processo de aprendizagem tanto individual quanto coletivo.
 Metodologia básica da Gestão estratégica Competitiva

1-  Definição das diretrizes estratégicas.

2- Análise dos ambientes externos e interno

3-Aplicação das principais ferramentas estratégicas

4- Desenvolvimento das estratégicas empresariais

 
5-Implantação do balenced scorecard

6- Formulação de objectivos e de planos de acção.

 
 Para refletir

“Até mesmo a bondade, se

em demasia, morre do
próprio excesso”.

Pensamento desconhecido
 Análise do ambiente externo: cenário, oportunidades, ameaça, e o ambiente competitivo.

 Mapear as possíveis evoluções do ambiente externo,

buscando antecipar oportunidades e ameaças para o
desempenho desejado e almejado pela visão, missão
e objectivos empresarias constituir as principais
preocupações de um estratega em matéria de
ambiente externo. Para entender os cenário
alternativos, a organização precisa ir além da simples
preocupação futura dos acontecimentos passados da
análise dos dados imediato, antecipando o que é
relevante para a construção de seu futuro.
 Análise do ambiente externo: cenário,
oportunidades, ameaça, e o ambiente competitivo.

Segundo Sehwartz (1991), os cenários permitem analisar

o longo prazo num mundo onde reina a complexidade. As
tendências hoje existentes influenciam decisivamente o
futuro, mais sempre sob o signo de imprevisibilidade.
Para lidar com as incertezas e construir a organização do
futuro e preciso estas atento as descontinuidades, as
mudanças que ocorrem no ambiente turbulento em que
vivemos.
O ambiente pode ser decomposto em:
 ambiente geral;
ambiente sectorial ou interno.
 Ambiente Geral

É constituído pelos elementos de acção directa ou

indirecta próprios à vida da sociedade e que
influenciam de maneira directa ou indirecta as
organizações. Existem, nesse ambientes quatro
segmentos, nomeadamente, estudados pelos
estrategas: demográfico, económico, sociopolítico e
tecnológico.
 Elementos do ambiente geral

Demográfico;
 
Económico ;

Sociopolítica ;

Tecnológico .
 Ambiente Sectorial

Para proceder a análise sectorial do ambiente de negócio onde

a organização esta inserida, uma das ferramentas utilizadas é o
modelo de análise das indústrias proposto por Michael Parter
(1980) conhecido como modelo das cinco forças competitivas
da indústria.
A análise da indústria segundo Michael Parter consiste em
prever o nível médio da lucratividade a longo prazo dos
competidores numa determinada indústria. Como existem
diferencias substanciais de lucratividade a longo prazo entre as
empresas conhecer as forças competitivas que determine essas
diferencia intersectoriais auxilia ao estratega a elaborar
estratégias eficazes para actuar em ambientes de negócios com
maior ou menor grau de competição e certeza.
 Ambiente Sectorial

Analisar a indústria é compreender as diferenças de rentabilidade

entre os competidores uma mesma indústria. Isso é importante
pela expansão dessas diferenças de rentabilidade que é um
indicador do alcance e tipo de estratégia a adoptar para superar a
média da indústria e, conhecer a causa dessas diferenças ajuda as
empresas a ajustar os seus recursos internos, competências e
capacidade ao ambiente de indústria. Na dimensão horizontal das
cinco forças competitivas, compõem se três forças:

O grau de rivalidade entre as empresas;

Ameaças de novas empresas;
Ameaças de produtos substitutos.
 Ambiente Sectorial

 Na dimensão vertical, por sua vez, envolve duas

forças que reúnem elementos corporativos e
competitivos.
O poder negocial dos clientes;
O poder negocial dos fornecedores.
É sabido que uma empresa não pode viver sem
clientes e fornecedores, e a existência de
competidores directos e indirectos.
 A grande rivalidade das empresas

A rivalidade entre empresas é a mais óbvia das cinco forças e a única que os
estrategas enfocam historicamente. Essa força ajuda a determinar em qual
extensão o valor criado pela industria será dissipado na luta das empresas pelo
mercado.
O grau de rivalidade entre as empresas é alto quando se verificam as seguintes
condições na indústria:
Crescimento lento;
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
Custos fixos ou de armazenamentos alto.
Excesso crónico de capacidade;
Ausência de custos de mudanças;
Existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;
Ausência de diferenciação de produtos;
Barreiras de saídas elevadas existência de activos especializados, altos custos
fixos de saída, inter relação estratégicas com outros sectores, barreiras
emocionais de controladores e restituição de ordem governamental ou social.
 Ameaças de novas entradas

As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos

também podem deter os novos entrantes. As forças resultantes do
processo de retaliação dependerão fortemente de factores como:
Histórico de retaliação na indústria;
Existências de empresas com recursos substanciais, capazes de
sustentar longas batalhas de retaliação em busca de
posicionamentos estratégicos;
Crescimento moderado e lento da indústrias, reduzindo a taxa de
aumento de vendas e lucratividade das empresas, forçadas a lutar
por uma fatia de mercado cada vez mais restrito e competitivo.
Existência de empresas em alto comprometimento, para as quais
qualquer ameaça a sua posição na indústria é vista como uma
ameaça a sua sobrevivência.
 Ameaças de produtos substitutos

A existência de produtos substitutos que desempenha as

mesmas funções que os produtos ou serviços analisados é
uma condição básica que limita o montante do valor que
uma indústria pode criar. A análise da ameaça de
produtos substitutos pela procura deve focalizar as
funções desempenhadas pelos clientes, e não apenas pela
similaridade físicas dos produtos. Os produtos substitutos
têm, pelo menos uma das seguintes características:
O comprador, após admitir um produto, deixa de
consumir outros;
Os produtos se revejam nas preferências dos
consumidores ao final do prazo de reposição.
 Ameaças de produtos substitutos

O grau de pressão dos produtos substitutos depende

fundamentalmente:
Da percepção relativa de valor desses produtos;
Dos altos custos de mudanças para tais produtos;
Da propensão dos compradores para substituir
produtos.
Em todos casos a pressão dos produtos substitutos
intensifica a concorrência de maneira global, mais
afecta o poder de negociação dos clientes,
fornecedores e acima de tudo a própria rivalidade
dentre a empresas.
  
Poder negocial dos clientes ou compradores

Trata-se da força demostradas pelos compradores ao negociar a

compra de produtos ou serviços.
Eis as condições que aumenta o poder negocial dos clientes ou
compradores:
Existem poucos compradores;
Os compradores são muitos importantes para a indústria;
A indústria é pouco importante para os compradores;
O produto fabricado/ vendido pela indústria é padronizado;
Os custos de mudanças para outros fornecedores são baixos;
Existem substitutos para os produtos da indústria;
O comprador ou cliente tem total informação;
Existem a probabilidade de integração retígrada na cadeia de
valor dos clientes ou compradores.
 Poder negocial dos fornecedores

É a força demostrada pelos fornecedores ao negociar

com compradores, ameaçando elevar preços ou
reduzir a qualidade de seus serviços. Fornecedores
poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade
de uma indústria quando os compradores são
incapazes de repassar aumentos de preços aos
consumidores finais. Eis as condições que reforçam o
poder negocial ou barganha dos fornecedores:
Existem poucos fornecedores no mercado;
Os fornecedores têm importância estratégica para
indústria.
 A gestão em Ambiente de Mudanças; a Empresa
como um Sistema Aberto

As empresas actuais inserem-se numa sociedade bem

diferente da de há poucos anos. Nomeadamente, o ritmo de
mudança é muito elevado. Hoje, produz-se, consome-se e
comunica-se mais depressa.
No início deste século, por exemplo, vivia-se em pleno a
Revolução Industrial, que tornou acessíveis novos produtos
em quantidade e a bons preços. Daí um grande aumento no
consumo, a procura superava, por norma, a oferta. O
mercado estava ávido de produtos novos, e , sendo assim, os
empresários sentiam que para o êxito das suas empresas, o
importante era produzir muito, e vender a um preço
aceitável.
 A gestão em Ambiente de Mudanças; a Empresa
como um Sistema Aberto

Sendo assim, a orientação predominante não se preocupou

muito com as necessidades do consumidor, mas antes em
conseguir produzir muito a bom preço. A orientação era, pois,
de dentro para fora, ou seja, as empresas impunham os seus
produtos ao mercado, tendo por base as suas conveniências
produtivas. Esta fase ficou conhecida como a era da produção.
 
Nos anos 30 e 40, alguns mercados estavam mais amadurecidos
e a concorrência tornou-se forte. Por outro lado os níveis
culturais e de aspiração aumentaram. Em consequência, os
consumidores começaram a optar. A actuação de muitas
empresas levou à designação do período seguinte de era das
vendas, caracterizada pela tentativa de vender a todo o custo.
 A gestão em Ambiente de Mudanças; a Empresa
como um Sistema Aberto

Os resultados não foram brilhantes, já que os consumidores só

queriam comprar o que consideravam útil, enquanto as empresas
continuavam a perspectivar o negócio de dentro para fora,
insistindo em definir a sua oferta com base em conveniências
produtivas.
Na década de 50 surge a era do «marketing».
Progressivamente, as empresas entendem então que o seu
sucesso depende de como responderem às necessidades do
mercado. Procuram compreender o consumidor, como ponto de
partida para poderem satisfazer as suas necessidades. A tarefa
chave da empresa é identificar as necessidades e valores de um
mercado alvo e resolvê-las com maior sucesso do que os seus
concorrentes. A satisfação do consumidor leva à sua lealdade e
boa reputação, condições de êxito para a empresa.
 Especificidades das P.M.Es

Usualmente, associa-se a ideia de boa gestão a grandes grupos

económicos com recursos financeiros que lhes permitem reunir técnicos
capazes de fazerem estudos e projecções sofisticadas.
Na realidade, as PMEs não reúnem tais recursos mas ainda sim deve
desenvolver uma atitude estratégica, em que a gestão tenha em conta as
oportunidades e ameaças que o ambiente encerra e as forças e fraquezas
da empresa na definição do seu rumo. A flexibilidade da PME pode
mesmo constituir-se numa vantagem, já que, nomeadamente:
- É maior a sensação de vulnerabilidade face ao contexto, favorecendo
uma atitude humilde e sistemática de atenção à sua evolução e
consequentes implicações para a empresa;
- É reduzida a diversificação em produtos e mercados;
- Há «proximidade» em relação aos clientes e, por isso, sensibilidade à
evolução das suas necessidades;
- É simples a interacção pessoal necessário ao processo de tomada de
decisão.
 Especificidades das P.M.Es

A economia alemã, por exemplo, assenta

fundamentalmente em pequenas e médias
empresas altamente especializadas em produtos e
mercados, que se mostram muito competitivas.
O importante é dotá-las de recursos humanos
qualificados, uma estratégia clara e boa
organização interna.
 Frase para refletir

“Existe apenas um bem, o saber,

e apenas um mal, a ignorância”.

Sócrates o filósofo
 Funções empresariais e funções de gestão

As alterações que se verificaram na sequência da Revolução

Industrial ocorrida no século passado provocaram uma evolução
rápida na forma de encarar as empresas e os factores determinantes
ao seu bom funcionamento (ver teorias das organizações, anexo 2).

Já Henri Fayol (1841-1915), engenheiro francês, distinguia as

funções empresariais, que nomeava como sendo a comercial, a
técnica/produtiva, os aprovisionamentos, a contabilística/financeira
e a de gestão de recursos humanos, das funções de gestão,
nomeadamente, planear, organizar, dirigir e controlar, que
estão presentes no desempenho de qualquer responsável
independentemente do seu nível hierárquico e área na empresa.
Concretamente:
 Funções empresariais e funções de gestão

- planear envolve definir o rumo da empresa, ou seja, o que se

pretende atingir (objectivo) e para tal o que se fazer (estratégia).
Tal envolve conhecer o ambiente* e a própria empresa, seus
recursos e cultura;
- organizar consiste em, face aos objectivos em vista, decidir sobre
as funções que devem ser desempenhadas por cada colaborador da
empresa e como se relacionarem, vertical e horizontalmente;
- dirigir consiste em actuar de forma a conseguir dos subordinados
um desempenho tal que permita que se atinjam os objectivos da
empresa.
- controlar consiste em verificar em que medida os objectivos estão
a ser atingidos. Se não for o caso, dever-se-á procurar compreender
a razão dos desvios, e eventualmente tomar medidas correctivas.
 Funções empresariais e funções de gestão

A partir dos anos 50, as economias internacionalizaram-se,

aumentou o ritmo de mudança, e os mercados tornaram-se
muito competitivos. Daí que as empresas cada vez mais tenham
sentido a necessidade de conhecerem o ambiente e preverem a
sua evolução, e posicionarem-se de forma a obterem bons
resultados. Sendo assim, o planeamento tornou-se uma função
de gestão determinante, já que lida com o exterior, a incerteza, e
conduz a decisões fundamentais quanto ao rumo a seguir. É face
a elas que haverá que organizar a empresa e dirigir pessoas, e
controlar se os resultados estão a ser ou não os esperados. Desta
forma se podem assegurar medidas correctivas, se for o caso, e se
aprende com os erros, por forma a permitir que o processo de
planeamento conduza a melhores decisões.
 Organização do Processo de Planeamento e Planos
dele Resultantes

O processo de planeamento é diferente em pequenas ou grandes

empresas, embora em qualquer caso importante.
Numa grande empresa, existirão provavelmente diversos tipos de
negócios e níveis de decisão. Esta situação torna o processo de
planeamento muito complexo, já que a comunicação é vertical e
mais difícil, e a informação necessária muito diversificada.
Nas pequenas empresas, será mais informal e contínuo, devido à
proximidade entre o responsável máximo (eventualmente o dono
da empresa), e os seus colaboradores directos. Esta informalidade
não significa que as decisões sejam pobres. Pelo contrário, quando
se desenvolve uma atitude estratégica, a pequena ou média
empresa poderá mesmo beneficiar de um conjunto de vantagens
relativamente a uma grande empresa, como vimos.
 Organização do Processo de Planeamento e Planos
dele Resultantes

Na P.M.E., admitindo que a sua organização seja funcional, o

processo de planeamento pode decorrer em dois níveis.
- O planeamento da empresa (nível estratégico) feito entre a
administração e os responsáveis funcionais, que envolve a decisão
sobre os objectivos da empresa como um todo e a sua estratégia no
que respeita a produtos e para que mercados; a obtenção dos recursos
indispensáveis para que se atinjam tais objectivos; a atribuição de
recursos pelas diferentes áreas por forma a alcançar os objectivos
propostos;
- O planeamento funcional (nível operacional) define objectivos e
estratégias para as diversas áreas funcionais de cada negócio e a
sequência de acções a tomar em cada área para atingir os objectivos.
Estes níveis de planeamento estão, obviamente, relacionados.
Decisões ao nível do planeamento da empresa condicionam as opções
a tomar no planeamento a cada função.
 Organização do Processo de Planeamento e Planos
dele Resultantes

O horizonte temporal destes planos é diferente: mais

alargada para o plano da empresa, que perspectiva a
actividade da empresa a médio e longo prazo, mais curto
(anual) no caso dos planos funcionais. Relativamente ao
planeamento de empresa, o horizonte temporal começou,
nos anos 60 por ir até 10, 20 e mais anos. Contudo, e na
medida em que o horizonte a definir é naturalmente
função da previsibilidade do futuro, o aumento do ritmo
de mudança tem levado, por norma, à redução destes
prazos para cerca de 5 anos. Em todo o caso, o horizonte a
definir deve ter como referência o período de tempo
necessário para avaliar o efeito das decisões que vão ser
tomadas.
 Continuação

Em suma, podemos dizer que:

- O planeamento de empresa é feito a nível de topo, levando à definição
dos objectivos gerais, estratégia e políticos globais da empresa. É genérico e
sintético, e perspectiva o longo prazo. É virado para fora, procurando fazer
a ligação entre a empresa e o ambiente, lida com a incerteza, e por isso
apesar de se basear em dados é subjectivo, envolve um julgamento, face à
complexidade e dificuldade de controlo das variáveis envolvidas;

O planeamento funcional define o que fazer e como o fazer. É

detalhado e tem horizonte anual, servindo de base ao controlo. Procura
optimizar os recursos e maximizar resultados, ou seja, está mais orientado
para eficiência do que eficácia. A sua qualidade é fundamental para que a
estratégia seja realmente posta em prática.
 Continuação

A elaboração do plano da empresa e dos planos

funcionais deve resultar de um processo descendente
na estrutura tendo em vista que cada área funcional
desenvolva planos articulados e convergentes com a
estratégia global da empresa. O processo deve
também ser participado, tendo em vista conseguir:
- Melhoria da qualidade das decisões, pois assegura o
contributo de diversos responsáveis com perspectivas
diversificadas;
- Maior envolvimento e motivação dos quadros, que
sentem contribuir para a definição do rumo da empresa.
 Tipos de planos

- A missão identifica uma visão, cenário desejável do futuro

para a empresa, que possa constituir-se numa referência, ideal
comum para toda a organização, orientando os comportamentos
e decisões e motivando a acção. É expressa de forma qualitativa;
- Os objectivos são aquilo que a empresa pretende atingir.
Concretizam a missão, e englobam os valores que se pretendem
conseguir obter no futuro como resultado da actividade da
empresa.
Podem ser definidos com referência à empresa como um todo
ou a suas partes, situação em que podem diferir as variáveis
relevantes (por exemplo, lucro para a empresa como um todo,
nível e custos de produção para a fábrica);
 Tipos de planos

-A estratégia envolve a decisão sobre onde e como aplicar os

recursos por forma a atingir os objectivos definidos. Considera,
como no sentido militar do termo, que a empresa tem oponentes
com objectivos conflituantes, pois o que pretendem, como nós, é
algo (neste caso, mercados) que é limitado. Então, a estratégia
define a orientação geral a dar às nossas decisões e a afectação de
recursos a fazer tendo em vista obter vantagens sobre os
concorrentes e dessa forma assegurar que se atinjam os
objectivos propostos.
A estratégia não pretende definir com exactidão como os
objectivos serão atingidos, tal será o propósito dos planos
operacionais. É sobretudo um instrumento que enquadra os
raciocínios e decisões na empresa;
 Tipos de planos

- As políticas, caso existam, emanam dos objectivos e estratégia

e são normas, princípios de actuação que guiam a gestão
corrente, procurando assegurar a sua coerência com os objectivos
e estratégias globais. Não devem ser totalmente inflexíveis, pois
caso o sejam transformam-se em regras, com prejuízo na
qualidade da tomada de decisão e mesmo implicações do
desenvolvimento e motivação profissional dos decisores;
- Os procedimentos estabelecem formas de guiar a acção,
detalhando como determinada tarefa deve ser realizada. São
mais numerosos e detalhados à medida que descemos na
organização, como forma de controlo, e pela própria natureza
menos complexa das decisões envolvidas;
 Tipos de planos

- As regras estipulam que acção deve ou não ser tomada numa dada
situação. Ao contrário das políticas, guiam as decisões não como uma
orientação geral mas sim sem qualquer margem de discrição. Os
procedimentos podem ser encarados como uma sequência de regras.
Note-se que uma PME pode explicitar políticas procedimentos e regras;
nas grandes empresas, tal é mais indispensável devido a existir menos
comunicação entre o topo e a base da estrutura.
- Os planos operacionais seguem-se no tempo à estratégia e suportam
a preparação dos orçamentos. Na fase de definição de objectivos e
estratégia tomam-se decisões sobre produtos e mercados. Os planos
operacionais detalham quais as melhores formas de implantar tais
orientações no sentido de atingirmos os objectivos. Na prática, este
processo é iterativo: na fase do planeamento operacional ou orçamentação
pode-se concluir pela necessidade de ajustar objectivos e estratégias;
 Tipos de planos

- Os orçamentos traduzem em termos numéricos, para um

período determinado, os resultados esperados. Quantificam os
planos operacionais e podem ser expressos em valor, tempo,
unidades físicas ou outras. São para a parte do processo de
planeamento que suporta o controlo. Contudo, só podem ser
encarados como bons padrões caso efetivamente reflictam um
processo de planeamento do qual sejam resultantes, e não,
como muitas vezes sucede, a sua componente básica. Podem
variar consideravelmente em profundidade, rigor e
metodologia. Devem ser concebidas de forma a permitir uma
análise para diferentes níveis de actividade, situação em que
são designados de orçamentos variáveis ou flexíveis.
 A MISSÃO E OS OBJECTIVOS DA EMPRESA

O primeiro passo para a formulação da estratégia é a identificação da

missão e dos objectivos. A missão envolve a definição do que é
empresa, o que se propõe fazer, em que negócio actua, os objectivos, o
que pretende atingir através das suas actividades, em determinado (s)
período (s) e me variáveis selecionados.
A missão da empresa esclarece qual a razão de ser da sua existência e
legitima a sua função na sociedade. É uma filosofia da empresa, que
estabelece a ligação entre as funções sociais que cumpre e os seus
objectivos mais concretos. A missão deve, assim, ser uma
afirmação do sentido, imagem, carácter da empresa. Por
exemplo, a missão de uma empresa pode ser, «fornecer produtos e
serviços de alta qualidade aos consumidores, fazer partilhar os
empregados e outras entidades com que nos relacionamos do nosso
sucesso, assegurar aos nossos accionistas um regular e elevado retorno
pelos seus investimentos».
 A MISSÃO E OS OBJECTIVOS DA EMPRESA

A missão envolve também a definição do negócio da

empresa, expresso em que produtos, para que mercados, para
satisfazer que necessidades. Esta situação é menos clara no
caso de empresas que diversificam as suas actividades para
sectores de natureza muito diversa. Nestes casos, a orientação
para produtos tem uma lógica: a procura de sinergias na
utilização dos recursos. Fala-se de sinergias quando, através
do aproveitamento de recursos existentes, como canais de
distribuição, promoção, pessoas ou equipamentos, se consegue
reduzir custos (ganhos de eficiência). Ou seja através da
utilização global dos mesmos recursos conseguem-se que o
todo valha mais que a soma das partes.
 A MISSÃO E OS OBJECTIVOS DA EMPRESA

A definição do negócio deve ser cuidada, pois marca as orientações

estratégicas a desenvolver. Não deverá ser demasiado estreita, sob pena
de limitar o desenvolvimento de novos negócios, não clarificar a
concorrência e desaproveitar sinergias. Em contrapartida, deve ser
suficientemente precisa para se constituir numa orientação para o
esforço da empresa.
Por exemplo, consideremos uma empresa que tem lojas de venda de
discos. Se o seu negócio por definido como «empresa comercial» ou «no
negócios de produtos de consumo», a afirmação é muito vaga. Se, pelo
contrário, a considerarmos no negócio de venda de discos, a delimitação
é excessiva. A melhor forma de o fazermos pode ser tomando como
referência as necessidades que satisfaz. Se considerarmos que o negócio
é a satisfação de necessidades de lazer, de ocupação dos tempos livres,
então percebemos quem são os nossos concorrentes, ou seja, cinemas,
tv, vídeo, livrarias, actividades culturais e recreativas em geral.
 A MISSÃO E OS OBJECTIVOS DA EMPRESA

Finalmente, a missão deve apresentar um cenário desejável para

a empresa no futuro, que funcione como factor de motivação e
coesão para todos os colaboradores.
Os objectivos, como já foi referido, explicitam o que a empresa
pretende atingir através das suas actividades. São um elemento
essencial na gestão estratégica, já que esclarecem onde se quer
chegar e como avaliar se a empresa o está a conseguir.
Podem ser expressos em valor ou percentagem (por norma é o caso
dos objectivos gerais da empresa como o lucro) ou em outras
unidades como quantidade e tempo (por norma é o caso de
objectivos derivados, por exemplo na produção).
A definição dos objectivos tem como vantagens importantes na
gestão de uma empresa. Nomeadamente:
 A MISSÃO E OS OBJECTIVOS DA EMPRESA

Ajudam a definir a empresa face ao ambiente;

- Ajudam a coordenar as decisões, orientando a atenção dos empregados
face aos «standards» a atingir; e os decisores, reduzindo conflitos na
tomada de decisão, já que todos sabem onde se pretende chegar;
- Permitem avaliar o desempenho da empresa, o seu êxito;
- São mais concretos do que a missão, dando orientação mais clara à
tomada de decisão.
A definição dos objectivos deve ter como base diversas informações, a
saber:
- Análise das diferenças entre os objectivos e os resultados atingidos;
- Conhecimento do ambiente, mais concretamente, e com quem se
relaciona a empresa, como avaliamos esses parceiros, como afectam a
empresa e que evolução previsível terá;
 Continuação

- Quais os recursos da empresa e as suas relações internas de poder.

Concretamente, quais os recursos financeiros, técnicos e humanos
existentes, a cultura da empresa e o espírito de corpo; quais as relações
de poder, que podem fazer decidir entre objectivos conflituantes;
- Qual o sistema de valores dos gestores, ou seja, o seu conjunto de
atitudes sobre o que é bom ou mau, desejável ou indesejável, o que
influencia a escolha de objectivos e estratégia. Por exemplo, deve ser-se
mais combativo ou passivo no mercado? Mais inovador ou seguidor?
Mais ou menos arriscado? Procurar mais a qualidade ou a quantidade?
Adoptar um estilo de direcção mais autocrático ou mais participativo?
- Avaliação pelos gestores do desenvolvimento passado da empresa. A
reflexão estratégica não se inicia do zero, mas da missão e objectivos
recentes, avaliada as alterações que se justificam face a evoluções
ocorridas nos negócios e nas expectativas de cada grupo de interesses.
 Continuação

O processo de definição dos objectivos deve levar em conta os

diversos interesses envolvidos na empresa. Há que negociar para
conseguir equilíbrios, consenso, e depois comunicar os objectivos
de forma clara e participada, como forma de assegurar uma maior
probabilidade de êxito na sua prossecução.
Os objectivos devem ser mensuráveis, priorizados e
calendarizados, difíceis, para exigirem empenhamento,
esforço, mas exequíveis, a fim de se não criarem situações de
frustração.
O grau de especificidade dos objectivos depende do nível na
organização: mais genéricos nos níveis mais elevados, mais
precisos nos níveis inferiores. A forma de os explicitar depende do
grau de evolução da empresa:
 Continuação

- Numa primeira fase, por norma, são definidos

objectivos gerais não escritos;
- Numa fase posterior de desenvolvimento, as empresas,
já com alguma dimensão e formalização estrutural,
definem objectivos gerais por escrito, nomeadamente em
relatórios anuais:
- Mais tarde passam a definir-se objectivos específicos
para as diversas actividades, em valores e prazos;
- Finalmente, a situação ideal consiste em acrescentar à
fase anterior a explicitação de prioridades entre
objectivos, que frequentemente são conflituantes.
 A ANÁLISE DO AMBIENTE E O DIAGNÓSTICO INTERNO

Como vimos, as decisões estratégicas de uma

empresa deverão ter o seu suporte numa cuidada
recolha de informação sobre o contexto em que está
inserida (o ambiente), que lhe permitirá avaliar as
ameaças e oportunidades desse contexto, e sobre a
sua realidade interna, os seus recursos humanos,
técnicos e financeiros, que lhe permitirá avaliar os
seus pontos fortes e fracos. Com base nesta
informação, a empresa poderá identificar os
melhores caminhos a seguir.
  
A análise do ambiente geral e específico

Relativamente aos dados sobre o ambiente, podemos

enquadrá-los em dois níveis, consoante a incidência que
tenham em relação a uma dada empresa. Os de natureza
geral, que afectam o sistema social em que a empresa está
inserida, construirão o chamado ambiente geral; os que
estejam directamente relacionados com a actividade da
empresa, os seus negócios, constituem o chamado
ambiente específico.
Em relação ao ambiente geral, a empresa procurará
identificar alterações, tendências que influam no seu
funcionamento. Os factores mais significativos são:
- Sócio-culturais, nomeadamente:
  
A análise do ambiente geral e específico

O mercado de trabalho, que por exemplo se tem recentemente

caracterizado em Portugal por baixo nível de desemprego e elevada
procura de quadros superiores, conduzindo a dificuldades de
recrutamento e inflação dos seus ordenados;
Conflitualidade social, factor que pode ser profundamente destabilizador e
tem vindo, em Portugal, a evoluir positivamente nos últimos anos;
Actuação dos sindicatos;
Grupos sociais, étnicos e religiosos (vejam-se, nos nossos dias, os
problemas desta natureza existente nos E.U.A, U.R.S.S, Irlanda e
Jugoslávia);
Valores, atitudes, normas de vida, enfim a cultura da(s) sociedadde(s) que
a empresa desenvolve os seus negócios;
Instituições e leis de defesa do consumidor, que impõem restrições ao
funcionamento das empresas e colocam em jogo a sua imagem.
 Continuação

- Económico-industriais, como sejam:

Valor e evolução do Produto Interno Bruto;
Valor e tendência da taxa de inflação;
Índices de produtividade;
Situação da Balança Comercial;
Política industrial;
Poder de compra das populações, sua evolução e
distribuição regional e por grupos sociais.
 Continuação

-Tecnológicos:
Política de investigação e desenvolvimento;
Processos e métodos produtivos;
Novas tecnologias, que podem fazer surgirem
concorrentes imprevistos;
Conhecimento científicos e técnicos;
Infraestruturas científicas.
 Continuação

-Político-legais, que têm importância determinante,

acrescida quando se trate de empresas que desenvolvem
ou pretendem iniciar actividades em outros países:
Situação política;
Constituição;
Política económica;
Legislação económica;
Legislação administrativa;
Legislação fiscal;
Legislação laboral.
 Continuação

Este processo deve procurar identificar mudanças,

nomeadamente as que possam trazer implicações
profundas para o negócio. Dele deve resultar a
determinação do conjunto de oportunidades e
ameaças que se colocam à empresa e seus
concorrentes, para que se prossiga uma adaptação
contínua a novas condições, agindo e não reagindo.
O ambiente específico envolve o conjunto de factores
externos à empresa que afectam próxima e
directamente a sua actividade. De entre eles,
salientem-se:
 Continuação

- Os consumidores, cujo conhecimento permite

identificar as oportunidades existentes e possibilidades
de segmentação do mercado;
- Os concorrentes, que podem estar a responder ou
não da melhor forma ao mercado. A sua análise permite
detectar eventuais falhas que possam ser exploradas,
bem como ameaças que trazem à nossa actuação;
- O sector, que através da evolução das características
da procura e oferta nos dá uma perspectiva dinâmica
das suas actuais características e previsível
evolução.xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
 As necessidades dos consumidores

Os consumidores têm diferentes necessidades relativamente aos

produtos e serviços. As empresas podem escolher diferentes fatias
do mercado para que orientem a sua oferta, que identifiquem como
constituídas por consumidores com necessidades semelhantes. As
mesmas são designadas de segmentos de mercado, e o processo que
conduz à sua identificação de segmentação de mercado. Este
trabalho deve ser tão criativo como científico. Um processo de
segmentação bem sucedido divide o mercado em partes bem
identificadas, que requerem abordagens de «marketing»
especializadas, suficientemente vastas para permitir rendibilidade, e
sobretudo deve permitir à empresa encontrar oportunidades que lhe
tragam vantagens sobre os concorrentes. A segmentação pode ser
feita tomando como base critérios como ocupação, a idade, o sexo, o
estilo de vida, a dimensão ou o tipo de empresa, a zona geográfica.
 As necessidades dos consumidores

A identificação das diferenças entre os consumidores deverá partir da

resposta a um conjunto de questões, de que se segue uma lista
meramente sugestiva:
Que benefícios procura o consumidor obter com o produto? As
motivações psicológicas são hoje determinantes. Citando Charles
Revson, «na fábrica produzimos cosméticos, na perfumaria vendemos
esperança»;
Que factores influenciam a procura? Devemos procurar conhecê-los, e
não presumi-los. Por exemplo, as companhias petrolíferas norte-
americanas fizeram, durante anos, maciças campanhas de publicidade,
visando conseguir diferenciar a sua imagem junto dos consumidores. Um
estudo de mercado veio revelar que estes eram pouco sensíveis à marca, e
pelo contrário baseavam a sua decisão no local e rapidez do serviço. Estes
resultados fizeram repensar as estratégias, e levaram a estudos de
localização para as bombas e ao aparecimento do auto-serviço;
 Continuação

Que critério de compra utilizam os consumidores?;

Que bases de comparação existem com outros produtos? Por exemplo,
a C.P identificou a TAP como seu concorrente no percurso Lisboa-
Porto, e por isso, em resposta, publicou um expresso rápido e pontual;
Que serviços espera o consumidor?
Como compram os consumidores?
Como é o consumidor influenciado ao longo do processo de escolha
pelos diversos elementos do plano de «marketing»?;
Como usam os consumidores o produto?;
Como é que o produto se enquadra nos seus estilos de vida?;
Onde procuram os consumidores informações sobre o produto? Por
exemplo, em sectores como a informática, moda, decoração, som e
vídeo, as revistas da especialidade têm papel decisivo nas opções de
parte dos consumidores;
 Continuação

Onde compram o produto?;

Onde é tomada a decisão de compra?;
Quando é tomada a primeira decisão de compra?;
Quando é o produto resposta?;
Quem são os ocupantes dos segmentos de mercado?;
Quem compra os produtos dos nossos concorrentes e
com que critério optam por diferentes marcas?;
Quanto estão os consumidores dispostas a pagar?;
Quanto compram os consumidores (em
quantidades)?;
 Continuação

Naturalmente, a resposta a estas questões deverá apoiar-se em

estudos de mercado, uma ferramenta fundamental que em
Portugal ainda é muito pouco utilizada comparativamente a outros
países desenvolvidos.
A análise dos concorrentes é também de extrema importância, e
tem em vista:
- reforçar a análise dos consumidores, evidenciando a quem se
dirige e qual o seu critério de compra;
- revelar oportunidades de mercado, ou seja necessidades ou
segmentos co necessidades não satisfeitas;
- sugerir como reagirá um concorrente às ameaças ou
oportunidades, numa situação futura.
Esta análise passa por duas fases:
 Identificação dos concorrentes actuais e potenciais

Os nossos concorrentes actuais podem ter actividades

semelhantes à nossa, ou seja servirem aproximadamente os
mesmos consumidores, com tecnologia semelhante,
satisfazendo as necessidades semelhantes. Mas tal pode não
suceder, e contudo haver intersecções ao nosso mercado
(por exemplo, entre produtos plásticos e de metal).
É importante também identificar concorrentes potenciais,
que podem surgir devido a já servirem o nosso consumidor
com outros produtos; já satisfazerem o mesmo tipo de
funções noutro mercado e poderem expandirem-se para o
nosso; ou ainda por já trabalharem em negócios a montante
ou jusante.
 Análise de como actuam esses concorrentes

Para tal, é preciso obter resposta para questões como:

- qual a sua estratégia actual?;
- Como definem o negócio em termos de grupos de consumidores, funções servidas
e tecnologias, e em que medida estão integradas verticalmente? Que segmentos de
mercados procuram atingir?;
- Que estratégia para este produto na empresa? Crescimento, quota de mercado,
liquidez?;
- Que políticas de «marketing mix», produção, investigação, compras e
distribuição?;
- Que orçamentos têm e como estão afectos?;
- Que resultados apresentam?;
- Que pontos fortes e fracos?;
- Qualidade;
- Capacidade financeira;
Gestão de Recursos Humanos;
- Estrutura de custos;
 As cinco forças de Michael Porter

Conhecer o sector, caracterizando a natureza da procura e oferta, é

muito importante e completa a informação dos pontos anteriores.
Michael Porter é, sem dúvida, o autor mais divulgado nesta matéria,
através do seu modelo das cinco forças competitivas, de que se
apresentam em seguida as ideias centrais.
Ao contrário do que sucedeu após a 2ª. Guerra Mundial, hoje as
economias vivem em ambientes de forte concorrência, devido à
internacionalização dos negócios, escassez dos recursos e constante
inovação tecnológica.
Sendo assim, está ultrapassada a fase em que a estratégica
recomendável era, invariavelmente, crescer e diversificar. É agora
necessário proceder a uma análise caso a caso face à natureza do
negócio e às condições que a empresa tenha para vencer nesse negócio.
 As cinco forças de Michael Porter

A estratégia a desenvolver deve ter em conta dois

aspectos fundamentais: O interesse do sector e a
posição concorrencial da empresa. De facto, há
sectores mais rentáveis, atraentes do que outros;
além disso, o conhecimento das suas características
permite concluir sobre a sua provável evolução e
sugerir estratégias a adoptar. Por outro lado,
independentemente da rendibilidade dos sectores, no
mesmo sector há empresas que ganham muito mais
do que outras. Centraremos a nossa atenção na
análise do sector.
 As cinco forças de Michael Porter

- O grau de rivalidade, competição existente entre os actuais

concorrentes. Este aspecto tem consequências no nível de preços
praticados, no ritmo da inovação em produtos e na capacidade instalada;
- O poder negocial dos clientes, que caso seja elevado conduz a preços
baixos e/ou prestação de serviços adicionais gratuitos;
- O poder negocial dos fornecedores (de matérias-primas, máquinas
ou mão-de-obra) que pode originar preços que condicionem a
rendibilidade do negócio;
- A ameaça de novos concorrentes. Consoante ela seja ou não forte,
bem como as barreiras à entrada no sector*, e a reacção previsível das
empresas já instaladas, assim será afectada a rendibilidade do sector;
- A ameaça de produtos substitutos, que é um risco para o sector (ex:
ferro em relação aos plásticos) e limita a sua política de preços.
 As cinco forças de Michael Porter

Em qualquer negócio, as potencialidades de lucro, no

longo prazo, são função destas cinco forças competitivas.
O grau de rivalidade avalia as oportunidades e ameaças
actuais no sector que o poder negocial de clientes e
fornecedores complementam; a ameaça de novos
concorrentes e novos produtos tem implicações nas
ameaças e oportunidades futuro no sector.
Os aspectos principais a considerar para cada uma das
cinco forças são:
- Quanto ao grau de rivalidade, ou seja à intensidade da
concorrência entre os actuais concorrentes:
 Continuação

A taxa de crescimento do sector;

O número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;
O nível dos custos fixos;
O grau de diferenciação de produtos;
A diversidade dos concorrentes;
As barreiras à saída;
A identidade de marca.
Pode em suma dizer-se que em situações de elevada rivalidade os
concorrentes procuram, agressivamente, captar clientes sem que
haja importantes vantagens competitivas a separá-los. As
margens são esmagadoras, a actuação centra-se em cortes de
preços e descontos de quantidade.
 Continuação

- O poder negocial dos clientes depende,

sobretudo,
Da sua dimensão como clientes;
Da sua informação e conhecimento;
Da sua capacidade de integração a montante;
Da existência de produtos de substituição;
Da sua sensibilidade ao preço, função da
diferenciação do produto, do seu peso nas compras
totais, da sua identidade de marca.
 Continuação

- O poder negocial dos fornecedores depende

Da existência de produtos de substituição;
Do número de fornecedores;
Dos custos de mudança de fornecedor;
Da ameaça de integração a montante, ou a jusante
 Continuação

- Quanto à ameaça de novos concorrentes, que a

surgirem aumentam o nível de rivalidade no sector, ela é
fundamentalmente determinada:
por obstáculos à entrada, como economia de escala
existentes, capital necessário, dificuldades no acesso à
distribuição, desvantagens em custos (no acesso a
matérias-primas, no domínio da tecnologia, na
localização, na curva de experiência), identidade de
marca;
pelas previsíveis retaliações à entrada.
pela atractividade presente ou esperada.
 Continuação

- A ameaça de produtos substitutos depende

do desempenho relativo dos produtos substitutos;
dos custos de mudança;
da propensão do comprador para a substituição;
do poder financeiro dos sectores de que provenham os produtos
substitutos.
A análise do sector fica completa uma vez avaliado o papel do
Estado, que afecta cada uma das 5 forças competitivas , através
de uma intervenção directa ou indirecta.
Por exemplo, o Estado condiciona frequentemente o acesso a
vários negócios por motivos económicos, de segurança ou
defesa, técnicos ou de protecção do ambiente.
Ideias fundamentais a reter acerca da análise
de sector

- É o ponto de partida para a definição de uma estratégia. É necessário

conhecer e compreender a estrutura de qualquer negócio em que se
compete ou se pense vir a competir; a partir daí, há que avaliar a posição
concorrencial da empresa e optar pela estratégia que melhor potencie os
seus pontos fortes;
- em diferentes sectores, uma das forças competitivas assume-se, por
norma, como a mais importante. É nessa que se deverá centrar a atenção
estratégica, a energia criativa tendo em vista, nomeadamente, actuar sobre
o contexto;
- é fundamental acompanhar, estar atento às alterações do negócio, no que
respeita às 5 forças competitivas;
- as empresas não devem assumir uma posição passiva nos negócios.
Devem procurar modelar os seus sectores, influenciar a evolução dos
negócios. Em qualquer empresa, especialmente se for líder, um aspecto
fundamental da sua estratégia deve ter a ver com a evolução, influência no
sector;
Ideias fundamentais a reter acerca da análise de sector

- a actuação de uma empresa pode também ter efeitos negativos, mesmo

destrutivos no sector. Nesta perspectiva, haverá que ponderar as eventuais
implicações no sector das suas decisões competitivas.
Como nota final, citem-se duas classificações úteis normalmente utilizadas
para os sectores de actividade.
Quanto à dimensão e importância relativa do sector na economia nacional,
podemos distinguir três tipos de sectores:
- Básicos, sectores maduros com grande peso na estrutura produtiva do país e
que foram motor do seu desenvolvimento económico. Têm normalmente
crescimento fraco mas representam no seu conjunto a maior parte do Produto
Interno Bruto;
- Estratégicos, sectores jovens, por norma com crescimento forte e assentes
em tecnologias sofisticadas, capital intensivam;
- Não básicas, que têm importância marginal para um país.
A política industrial é, por norma, orientada no sentido de proteger os
sectores básicos e impulsionar os estratégicos.
 Quanto a Maturidade

Quanto à maturidade, os sectores de actividade, tal

como s produtos, têm ciclos de vida, e nesta
perspectiva, podem ser classificados em:
- Novos ou emergentes;
- Em crescimento (normalmente sectores
estratégicos);
- Maduros (normalmente sectores básicos);
- Em declínio ou em crise.
 O DIAGNÓSTICO INTERNO
A análise do ambiente tem em vista avaliar as oportunidades e
ameaças para os negócios da empresa. Mas uma oportunidade de
mercado pode não o ser para a empresa. Tal avaliação deve ser feita
com base no seu diagnóstico interno. Dele deverá resultar a
identificação das suas competências distintivas face à concorrência.
A estratégia a adoptar procurará explorar as oportunidades que
tenham como factores críticos de êxito* aqueles em que a empresa se
encontre mais forte. Desta forma ela poderá ganhar vantagens
comparativas sobre os seus concorrentes. Por exemplo, a Timex
desenvolveu como competências distintivas uma distribuição em
massa, baixos custos de produção baseados em produtos
standardizados, e «marketing» internacional. A sua orientação
estratégica irá reflectir estes aspectos, optando por oportunidades,
decidindo sobre produtos e mercados em que eles sejam críticos ao
êxito.
 A análise da empresa deverá incidir nos
seguintes aspectos

- Análise histórica da estratégica da empresa. A

mesma permite desde logo, evidenciar as suas competências,
os seus recursos, o seu estilo de gestão, a sua vocação
tendencial:
Em que produtos e mercados concorre? Qual tem sido a sua
vantagem concorrencial sustentável? A sua competência
distintiva?
- Análise do seu desempenho, nomeadamente com base
em indicadores como lucro, lucro por acção, retorno do
investimento, volume de vendas e quota de mercado;
- A estrutura económica e recursos existentes. A
análise a efectuar deverá incluir os seguintes aspectos:
 Continuação

idade ou ciclo de vida da empresa. A empresa é recém-criada,

adolescente, madura ou envelhecida? Tal como os produtos,
também as empresas podem evidenciar diferentes características
consoante a sua idade, certamente importantes para avaliar os
seus padrões de resposta;
campo de actividade da empresa, no que respeita a produtos e
mercados. Relativamente ao primeiro aspecto, a empresa pode
ser monoprodutora ou multiprodutora (um ou mais produtos), e
tecnologicamente mais ou menos evoluída (tecnologia de ponta
ou obsoleta, capital ou mão-de-obra intensiva). Quanto ao
segundo, pode actuar num só ou em diversos mercados
(monomercado ou multimercado), com âmbito local, regional,
nacional ou internacional;
 Continuação

localização e seus reflexos no acesso a matérias-primas,

pessoal e consumidores;
dimensão da empresa à luz do sector, no que respeita, por
exemplo, a vendas, capital, valor acrescentado,
trabalhadores, «cash-flow»;
estrutura jurídica. Que dependências, que tipo de
sociedade, que grupos de controlo e ligações da empresa;
estrutura organizativa, sua adequação e flexibilidade, linhas
de autoridade e comunicação;
qualidade do sistema de informação e tipo de controlo;
organização, qualidade e agressividade do seu «marketing».
 Continuação

Nomeadamente, quais as suas quotas de mercado, a qualidade do seu

«mix» global, a sua inovação e liderança em produtos novos, patentes,
embalagens, estratégia de preços, qualidade e gestão da força de vendas,
publicidade e outras promoções, assistência pós-venda, distribuição e
cobertura geográfica;
investigação e desenvolvimento, sua inserção na estrutura e capacidade.
Nomeadamente, qual a capacidade de investigação, a actualidade das
tecnologias, os laboratórios e testes, as técnicas de investigação e
investigadores da empresa, a ligação entre a investigação e a gestão da
empresa;
estrutura financeira, recursos, custo do capital, benefícios fiscais,
planeamento financeiro e orçamentação, política de avaliação patrimonial;
estrutura industrial, se for o caso. Qualidade do pessoal, adequação e
idade dos equipamentos, estrangulamentos, organização da produção,
manutenção e aprovisionamentos, instalações e sua localização, sistema
de controlo das existências, disponibilidade e custos das matérias-primas.
 Continuação

- O sistema de valores dos gestores e empregados, estilo de

direcção e orientação da gestão de recursos humanos. A
atmosfera existente estimula a criatividade? Existem bons
canais de comunicação e a tomada de decisões é participada?
Existe flexibilidade perante situações de mudança? Qual a
imagem e prestígio da empresa? Existe a desejável mão-de-
obra qualificada? Qual a qualidade dos gestores? As relações
com os sindicatos? Há eficiência e eficácia no recrutamento e
promoção, formação e remuneração dos trabalhadores?
Estes aspectos marcam decisivamente a rapidez, qualidade e
âmbito de resposta enquanto organização humana perante
diferentes percursos estratégicos.
 Continuação

Desta análise da empresa deverá resultar:

- A avaliação das sua características e capacidades de
acção;
- A avaliação da sua capacidade de concorrência;
- A perpecção dos seus pontos fortes e fracos face à
concorrência e portanto de como se posicionar por forma
a explorar as suas vantagens;
- O seu posicionamento dentro do sector;
- A percepção de como reajustar aplicações de recurso
para fortalecer certas áreas que correspondem a factores
críticos de êxito.
 AS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

Na sequência da definição da missão e objectivos, da análise e diagnóstico

ambiental e interno, a empresa irá decidir quanto à estratégia a adoptar.
Comecemos por apresentar a tipologia mais divulgada neste domínio.
 
Estratégias de liderança em custos e de diferenciação, de domínio
concorrencial largam e de concentração
Para Michael Porter (Competitive Strategias, 1980), há dois tipos de
vantagem competitiva de uma empresa num mercado:
- custos baixos, que permitem ter boas margens com preços
competitivos. Esta vantagem em custos pode-se evidenciar a nível do
design dos produtos, produção, distribuição ou «marketing».
- diferenciação, ou seja, a empresa assegura determinado benefício que
o consumidor considera importante e pelo qual está disposto a pagar um
excedente, o que permite conseguir boas margens.
 AS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

Qualquer ponto forte ou fraco de uma empresa pode ser

perspectivado pelas implicações que traga em termos de
custos ou de diferenciação. É fundamental, em todo o caso,
que a empresa escolha qual a via que quer prosseguir.
Note-se que na década de 60 viveu-se um período de
grande crescimento económico, que se reflectiu numa
orientação sistemática de crescimento para obter
liderança em custos.
Por motivos diferentes, esta tese foi defendida tanto nas
economia socialistas como nas de mercado. Recordemos os
argumentos utilizados.
 AS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

Nas economias socialistas, a ideia de crescimento era considerada como

socialmente útil, na medida em que criava emprego e produzia maior
quantidade de bens necessários à sociedade. Na realidade, verifica-se serem
estes dois falsos argumentos. Empregar pessoas desnecessárias à empresa
conduz a maus resultados económicos. O Estado ocorre a cobri-los, e, em
consequência, as empresas passam a sentir-se imunes, a acomodar-se à ideia
de que quaisquer que sejam os resultados, alguém para a fatura. Quanto ao
outro argumento, há que distinguir dimensão de rendibilidade. Uma grande
empresa, burocratizada, pode na realidade ter ineficácia tal que produza com
custos mais elevados do que os de uma PME.
Nas economias de mercado, a defesa do crescimento fez-se com base na
importância dos efeitos de escala e experiência. Com base destes dois efeitos
(que se encontram desenvolvidos no anexo 3, a propósito do modelo BCG)
normalmente associadas, era possível dizer-se que a estratégia de êxito para
qualquer empresa consistiria em entrar cedo em grande escala nos negócios
tendo em vista dominar o mercado por liderar em custos e, portanto,
poder praticar preços mais baixos.
 Continuação

Esta estratégia, na realidade, conduziu à massificação que tão

contestada foi pelos jovens, por exemplo em Maio de 68, em França, ou
no festival de Woodstock, pouco depois. A juventude reagiu, despiu-se,
pintou-se como forma de criticar uma sociedade e que a
individualidade se perdia.
Em 1973, a crise petrolífera vem interromper a euforia económica até
então existente, iniciando-se um período em que se sucedem fases de
crescimento e de recessão. Este conjunto de factores culturais e
económicos, aliado à sofisticação dos mercados e maturação
generalizada dos produtos, conduziu ao desenvolvimento pelas
empresas de estratégias de diferenciação. A ideia passa, nesse
caso, a ser já não a imposição pela liderança em custos, e portanto
competividade em preços, mas antes a de conhecer e dar resposta
especializada às necessidades de determinados grupos de
consumidores (segmentos de mercado).