Apostila de Sistema, Organizacao e Metodos CAO EAD 2020 PDF

Sistema, Organização e
Métodos
POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE RONDÔNIA
Sistema, Organização e Métodos

Disciplina na modalidade a distância
1ª edição
Porto Velho – RO
EAD-PMRO
2020
CAO EaD/PMRO/2020 SISTEMA, ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Sistema, Organização e Métodos. Trata-

se de um material produzido e atualizado com cuidado, a fim de criar as condições
necessárias para que o aluno matriculado no Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais
da PMRO possa estudar de forma autodidata.
A Polícia Militar de Rondônia se encontra num seleto rol de corporações policiais

brasileiras que já adota a modalidade de estudo a distância, essa inovadora
modalidade de ensino já é uma realidade no mundo que, em saltos quânticos, fica
cada vez mais tecnológico e globalizado. No entanto, quando se fala em estudo a
distância, a primeira impressão que se tem é a de que se estará sozinho,
fisicamente sim, porém lembre-se que durante a sua caminhada nesta disciplina
estará a sua disposição uma equipe de professores que lhe auxiliará nos estudos
através do ambiente virtual da EAD-PMRO.
Então, sempre que sentir necessidade entre em contato. Você tem à disposição
diversas ferramentas e canais de acesso tais como: telefone, e-mail e o Espaço
EAD de Aprendizagem, que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for
enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa
equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe atender, pois sua
aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe de coordenação da disciplina.
O Senhor disse:
“...não é bom que o homem esteja só...”
Gênesis 2.18
3
Maj PM Philippe Rodrigues Menezes
Sistema, Organização e Métodos

Livro didático
1ª edição
Porto Velho – RO
EAD-PMRO
2020
Sumário
Apresentação ............................................................................................................ 03
Palavras do professor...... ........................................................................................ 06
Plano de estudo ........................................................................................................ 07
Ementa .......................................................................................................................
07
Objetivos da disciplina ............................................................................................08
Agenda de atividades / Cronograma ......................................................................09
Seções de estudo ..................................................................................................... 10
Introdução .................................................................................................................11
1. Sistemas.................................................................................................................12
1.1 Conceitos...............................................................................................................13
2. Organização........................................................................................................ 14
2.1 Estrutura Organizacional......................................................................................16
2.2 Componentes da Estrutura Organizacional ........................................................17
2.2.1 Representação Gráfica das Estrutura Organizacionais....................................17
2.21.1 Organograma................................................................................................ 17
2.2.1.2 Circular...........................................................................................................18
2.3 Condicionantes da Estrutura Organizacional.......................................................18
2.3.1 Fator Humano...................................................................................................18
2.3.2 Fator Ambiente Externo....................................................................................19
2.3.3 Fator Tecnologia, Conhecimentos e Equipamentos.........................................19
2.3.3.1 Workflow........................................................................................................20
2.4 Níveis de Influência na Estrutura........................................................................ 20
2.5 Departamentalização.......................................................................................... 21
2.5.1 Abordagem Funcional...................................................................................... 22
2.5.2 Abordagem Divisional...................................................................................... 22
2.5.3 Abordagem Matricial....................................................................................... 23
2.5.4 Abordagem de Equipe.................................................................................... 24
2.5.5 Abordagem de Redes..................................................................................... 25
2.6 Linhas e Assessorias......................................................................................... 25
2.7 Delegação, Descentralização e Centralização................................................... 27
2.7.1 Delegação...................................................................................................... 27
2.7.2 Descentralização............................................................................................ 28
2.7.3 Centralização.................................................................................................. 29
3. Métodos.............................................................................................................. 30
3.1 Desenvolvimento de Métodos Administrativos.................................................. 30
3.2 Formulários........................................................................................................ 31
3.2.1 Objetivos dos Formulários.............................................................................. 32
3.2.2 Formulários Eletrônicos.................................................................................. 32
3.3 Estudo e Distribuição do Trabalho..................................................................... 33
3.4 Arranjo Físico..................................................................................................... 33
3.4.1 Tipos de Arranjo Físico................................................................................... 33
3.4.1.1 Arranjo Físico Posicional............................................................................. 33
3.4.1.2 Arranjo Físico por Processo........................................................................ 34
3.4.1.3 Arranjo Físico Celular.................................................................................. 34
3.4.1.4 Arranjo Físico por Produto........................................................................... 34
3.5 Manuais............................................................................................................. 35
3.5.1 Manual da Organização.................................................................................. 36
3.5.2 Manual de Processos Administrativos............................................................ 36
3.6 Controle e Avaliação.......................................................................................... 36
3.7 Mudança Planejada........................................................................................... 37
Conclusão ............................................................................................................. 38
Referências Bibliográficas .................................................................................... 39
5
Palavras do professor
Caros Alunos,
Inicialmente, parabenizo-os por terem iniciado o percurso rumo ao primeiro

posto de oficial superior. Espero que tenham a real compreensão que esta nova fase
irá lhes inserir num especial grupo de comandantes voltados ao planejamento tático
e estratégico e essa inserção enseja mudanças de pensamento, atitude e
comportamento. Nesse sentido a disciplina Sistema, Organização e Métodos é uma
engrenagem fundamental nesse processo de mudança.
Atualmente as organizações são constituídas em sistemas cada vez mais
complexos que integram os meios disponíveis e pessoas. No caso específico das
organizações voltadas à segurança pública a sua razão de ser repousa no serviço à
sociedade, realizado através de vínculos de responsabilidades, num cenário onde a
deontologia da organização deve ser o balizador das ações dos servidores e causar,
de forma prática, efeitos positivos na sociedade em diferentes níveis. Assim, a
disciplina Organização, Sistemas e Métodos – OS&M representa uma área básica da
administração que tem como papel proporcionar às organizações as melhores
formas e práticas para otimizar seu desempenho, modelagem organizacional,
estudar os fluxos operacionais, a distribuição física dos recursos, recomendar regras
de conduta e ação para normalizar os procedimentos.
Sua origem remonta à necessidade de
gerenciar as primeiras estruturas organizacionais
como as forças de combate. Essa necessidade foi
alavancada pelas teorias científicas, clássica e
burocrática da administração e, com grande aplicação
com a utilização intensiva de sistemas de
computadores nas organizações de um modo geral.
Contudo, antes de mergulharmos nesse dinâmico universo organizacional,
concito a todos que continuem a utilizar este material didático ao longo de suas
carreiras como fonte de consulta e inspiração para fazerem a diferença como
líderes, como comandantes, valorizando o que a nossa corporação tem de mais
valioso que é o capital humano, pois uma corporação só será valorizada na medida
em que valorizar as pessoas que dela fazem parte.
Professor Philippe Rodrigues Menezes – Maj PM
6
Plano de estudo
O plano de estudo visa a orientar você no desenvolvimento da disciplina. Ele

possui elementos que o ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o
seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na EAD-PMRO leva em conta
instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construção de
competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas
formas de ação/mediação.
São elementos desse processo:
 O livro didático;
 O AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem) da PMRO, EAD-
PMRO;
 Avaliação
Ementa
N.º Unidade Didática

01 Sistemas: aspectos principais da teoria geral de sistemas; conceitos
02 Processo decisório: sistema de informações gerenciais
Organização: estrutura organizacional, componentes da estrutura
03
organizacional
Organização: condicionantes da estrutura organizacional; níveis de influência
04
da estrutura
Organização: departamentalização; linha e assessorias; delegação;
05
descentralização e centralização
06 Métodos: desenvolvimento de métodos administrativos
07 Métodos: formulários; estudo e distribuição do trabalho; arranjo físico
08 Consolidação: manuais; controle e avaliação, mudança planejada
Carga Horária: 40h/a (AC)
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Carga horária
A carga horária total da disciplina é de 40 horas-aula.
Objetivos da disciplina
Geral
Desenvolver experiências para consolidar métodos e conhecimentos
necessários ao desempenho da função.
Específicos
Criar condições para que o profissional da área de segurança pública possa:
- Ampliar conhecimentos para conceituar e discutir sobre os aspectos de
organização, sistema e métodos;
- Desenvolver e exercitar habilidades inerentes ao processo decisório;
- Compreender os aspectos principais da teoria geral de sistemas;
- Depreender a estrutura organizacional e os níveis de influência da estrutura;
- Conhecer o termo workflow e a sua importância na organização;
- Conhecer o desenvolvimento de métodos administrativos.
8
Agenda de atividades/cronograma
 Verifique com atenção o AVA, EAD-PMRO, organize-se para acessar

periodicamente o espaço da disciplina. O sucesso nos seus estudos
depende da priorização do tempo para a leitura, da realização de análises e
sínteses do conteúdo e da interação com os seus colegas e tutor.
 Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas
com base no cronograma da disciplina disponibilizado no AVA, EAD-
PMRO.
 Use o quadro da próxima página para agendar e programar as atividades
relativas ao desenvolvimento da disciplina.
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ATVIDADES DATA
Fórum Avaliativo
Trabalho em Grupo / Sabatina
Avaliação Final
Demais atividades (registro pessoal)
Seções de estudo
Seção 1: Sistema.
Seção 2: Organização.
Seção 3: Métodos
10
Introdução
Inicialmente, insta esclarecer que a nossa disciplina recebeu um nome diverso

daquele utilizado como padrão na doutrina e nos cursos superiores de
administração, por certo a disciplina é conhecida com: Organização, Sistemas e
Métodos – OS&M, mas no âmbito deste curso a palavra sistema inicia o nome da
matéria, ficando os nomes organização e método no meio e no final,
respectivamente.
Com o escopo de ambientá-los quanto ao direcionamento do nosso estudo
explico que a disciplina “Organização, Sistemas e Métodos” compreende uma área
clássica da administração enquanto ciência e, notadamente, se dedica em realizar a
análise e desenvolvimento de sistemas. Além disso, emprega um conjunto de
técnicas que têm como objetivo primeiro o aperfeiçoamento contínuo do
funcionamento das organizações.
Portanto, OS&M compreende uma especialidade
da disciplina administração e tem como objetivo
principal o estabelecimento de acordo com os
propósitos da organização, a fim de criar
infraestrutura compatível e através dessa
estrutura estabelecer uma definição planejada
dos processos e métodos de trabalho.
Neste ponto é importante salientar que o planejamento do sistema de
Organização, Sistemas e Métodos em uma organização, é essencial porque busca
sempre uma visão holística onde se observa a interação de cada parte e a sua
importância na formação do conjunto que forma todo o sistema, por isso, cada uma
dessas partes precisam ser muito bem pensadas e formatadas para que em tempos
futuros não venham a trazer dificuldades, ou mesmo prejuízos à organização.
11
1. Sistemas: aspectos principais da teoria geral de sistemas
O conceito da palavra sistema possui uma história que remonta aos tempos
passados, ainda que, inicialmente, não era comum utilizar a palavra sistema. Nesse
sentido, vários pensadores ao longo da história, fizeram contribuições indeléveis,
como: Nicolau de Cusa, Marx, Hegel e Leibniz. Outro ponto de controle que deve ser
citado na formatação do significado da palavra sistema como conhecemos
atualmente advém das “Gestalten físicas”, escritas por Kohler, que seguiam um
pensamento parecido, porém se limitava à física e não tratava de toda a
generalidade do problema. Em uma publicação posterior, Kohler deu mais um
avanço, criando um postulado de uma teoria dos sistemas, que era destinada a
sistemas orgânicos e inorgânicos.
Insta salientar que a sociedade no século XIX encarava qualquer nova
descoberta ou mudança como uma revolução, por mais comum que ela fosse. O
início das primeiras ideias sobre a teoria dos sistemas seguiu esse azimute,
caminhando nessa mesma direção.
Segundo Kuhn uma revolução científica pode
ser definida como o aparecimento de novos
paradigmas conceituais que mostram aspectos
anteriormente escondidos na ciência
convencional. De acordo com essa definição, a
implantação da teoria dos sistemas ocasionou
uma mudança nos métodos na prática
científica utilizadas na época.
Nesse sentido, é correto inferir que a ciência clássica faz uso do procedimento
analítico, que estuda uma entidade separando-a em partes e estudando cada uma
delas de forma isolada. Para aplicar o procedimento analítico, deve-se atender a dois
pré-requisitos: não deve haver interações entre as partes ou as interações devem ser
desprezíveis. Esses requisitos permitem que a entidade possa ser estudada
matematicamente.
Nessa esteira tem-se a teoria dos compartimentos: que nada mais é que um
aspecto dos sistemas complicado o suficiente para ser tratado separadamente. É uma
teoria que afirma que os sistemas podem ser divididos em sistemas menores, que
interagem com outros sistemas menores e, assim, sucessivamente.
Portanto a conjugação de uma teoria geral dos sistemas objetiva o
fornecimento de modelos que serão utilizados em campos diversos, economizando
12
tempo e energia, aumentando o progresso nos campos. O método clássico era

adequado para resolução de problemas que podiam ser isolados e calculados
separadamente, porém não serve para processos que incluem interações, exigindo
um novo pensamento matemático.
Não se deve pensar que, por exemplo, pela teoria geral dos sistemas os países
são organismos superiores, e as pessoas são apenas células insignificantes. Esse
pensamento está errado e leva a analogias sem significação.
1.1 Conceitos
Segundo Stair e Reynolds um sistema é um conjunto de elementos ou

componentes que interagem para se atingir objetivos. Assim, os próprios elementos
e as relações entre eles determinam como o sistema trabalha. Para Idalberto
Chiavenato sistema é um conjunto de elementos unidos por alguma forma de
interação ou interdependência.
Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado como um
sistema, se as relações entre as partes e o comportamento do todo seja o ponto
principal abordado. De acordo com Bertalanffy, sistema é o conjunto de unidades em
inter-relações mútuas. Para Morin o sistema é uma inter-relação de elementos que
constituem uma entidade ou unidade global.
Stair e Reynolds define um sistema como um
conjunto de elementos ou componentes que
interagem para se atingir objetivos. Dessa forma,
um sistema caracteriza-se por um conjunto de
elementos dinamicamente relacionados entre si,
desempenhando uma atividade ou função para
atingir um objetivo.
Outras definições poderiam ser apresentadas, mas o que interessa
entender é a compreensão de que um sistema engloba, necessariamente, duas
ideias, a saber: relação e organização.
O sistema é composto por partes, os elementos que unidos o compõem.
Essa união, ou relação entre os elementos faz com que adquiram uma organização,
uma totalidade que revela a regra do sistema.
Morin define a organização de um sistema como a disposição de relações
entre componentes ou indivíduos que produz uma unidade complexa ou sistema,
dotado de qualidades desconhecidas ao nível dos componentes ou indivíduos.
13
Sistema é, portanto, um todo organizado formado por elementos

interdependentes, que está rodeado por um meio exterior.
Esse meio exterior, ou ambiente, é o meio específico no qual o sistema
opera e é por ele condicionado.
1.2. Processo Decisório: sistema de informações gerenciais
Nos dias atuais, verifica-se que muitos

administradores conduzem seus negócios de forma simples,
sem a preocupação com o planejamento. Esse pragmatismo
enseja, muitas vezes, decisões equivocadas e,
consequentemente, prejuízo à organização.
Roger Tomlinson, geógrafo britânico, criou em 1967, o Sistema de Informação
Gerencial – SIG. Trata-se do primeiro SIG ou GIS computadorizado para realizar um
levantamento de terras do Canadá, inicialmente com funções de visualização e
armazenamento da informação geográfica. Atualmente, ele tem o objetivo de
auxiliar o gestor no processo de tomada de decisão.
Para Oliveira os sistemas de informações gerenciais são processos utilizados
para transformar dados em informações que auxiliem no processo decisório da
organização. Ou seja, ordenar dados através de processamento a fim de gerar
conhecimento.
Nos dias atuais se destaca um cenário de grande competitividade entre as
organizações nos segmentos mais variados, oferecendo serviços antes
inimagináveis. Contudo, para que as organizações tenham êxito nesse mercado
extremamente competitivo, faz-se necessário a permanente busca de resultados
cada vez mais ambiciosos, combinado com a satisfação de seus clientes.
Assim, as organizações atuais veem-se obrigadas a lançar mão de
ferramentas de otimização do gerenciamento das informações disponíveis em suas
bases de dados, possibilitando aos executivos subsídios para a tomada de decisões
com base em informações atualizadas e confiáveis. Esse processo permite redução
no tempo de resposta aos diversos comportamentos do mercado e da própria
organização.
Portanto, o Sistema de Informações Gerenciais – SIG, é uma ferramenta que
pode ser utilizada para essa finalidade. Sem dúvida, trata-se de um tema atual e de
grande relevância para as organizações. Particularmente às que almejam a
14
permanência em um cenário dinâmico e competitivo, onde mercados financeiros

flutuam constantemente, além de um cenário político volátil.
Todos esses fatores mencionados, adicionados a uma
má gestão geram decisões nefastas que tendem a
levar uma organização ao fracasso. Portanto é de
extrema valia implantar um sistema confiável,
principalmente porque não se trata de algo passageiro,
mas algo tangível, capaz de sustentar a eficácia de
uma organização.
2. Organização
Estrutura organizacional consiste em uma ferramenta própria da área da

gestão, que busca imprimir metodologia às organizações no que se refere a
atividades e recursos necessários para o cumprimento dos objetivos estratégicos
estabelecidos.
Assim, é a base a partir da qual a organização deve se estruturar a fim de por
em prática o seu planejamento, respeitando sua missão, visão e valores. O próximo
tópico do material didático trata sobre a estrutura organizacional. Dessa forma, é
importante entender que uma organização pode se estruturar de diferentes modos,
sendo a hierarquia vertical o modelo mais conhecido e difundido.
2.1 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional, como o nome sugere, é a forma como uma

organização é estruturada. Isso inclui os setores, comunicação, hierarquia e
processos. Portanto, estrutura organizacional não deve ser definida apenas como a
presença de departamentos e estrutura hierárquica, mas uma combinação de
decisões que tendem a causar impacto no dia-a-dia da organização, em diferentes
prismas.
Saliente-se que a existência de vários modelos de estruturas organizacionais,
combinada com perfis diferentes de gestores acaba por gerar necessidades e
expectativas diferentes. Uma das estruturas formais mais conhecidas é o
organograma. No entanto, existem outras estruturas que podem atender as relações
interpessoais e as modificações no âmbito do trabalho nos últimos anos. Dessa
forma, a estrutura organizacional é uma ferramenta essencial para avaliar as
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conexões e permitir que todas as unidades caminhem em direção a um objetivo

comum.
Com a evolução do estudo e comportamento das pessoas no ambiente de
trabalho e de relacionamento, compreendeu-se que há em todas as instituições dois
tipos de organização:
Organização formal – é a organização propriamente dita, estabelecida por
meio de normas, organogramas, regras de conduta e ênfase nas autoridades e
responsabilidades e que define um líder formal.
Organização informal – é a organização que surge da interação social entre
as pessoas, podendo ser de um setor, departamento ou toda a instituição.
Desenvolve-se espontaneamente, não há regras preestabelecidas, a autoridade e
liderança surgem de maneira natural, e não estão sujeitas a controles.
2.2 Componentes da Estrutura Organizacional
Mesmo que o futuro oficial superior não acompanhe de forma cotidiana artigos
relacionados ao tema, sendo ele(a) um gestor(a), deve ter em mente que o
planejamento é algo fundamental. De igual modo, o oficial orientado à gestão deve
proceder de forma metódica. Portanto, planejar primeiro e, em seguida, executar o
planejado.
Nesse diapasão, estabelecer metas e objetivos alcançáveis é um passo
importante para a organização começar a planejar suas ações e atividades e trata-se
de um processo diretamente ligado às pessoas. Então, contar com uma boa gestão
de estado maior, fazer um mapeamento dos processos são apenas algumas das
estratégias e decisões que o gestor contemporâneo deve ter em mente.
A estrutura organizacional é parte fundamental para as ações de o futuro oficial
superior iniciar a organizar seus movimentos, buscando conquistar tudo aquilo que
foi descrito no planejamento estratégico. Ter uma visão precisa de todos os
colaboradores envolvidos no processo, as suas funções, observando, sempre, o
perfil profissiográfico (adjetivo relativo ao registro detalhado das tarefas a serem
efetuadas ou próprias de uma profissão, bem como o modo como elas devem ser
desenvolvidas).
Portanto, deve ser ter sempre em mente as responsabilidades, compromissos
e funções. Dessa forma, toda organização deve estar estruturada para buscar atingir
as metas estabelecidas, respeitando as diretrizes e assim, fortalecendo a sua
identidade e cultura organizacional.
16
2.2.1 Representação Gráfica das estruturas organizacionais
As estruturas organizacionais são descritas e representadas graficamente

através dos organogramas. Para escolher o modelo organizacional mais adequado,
assim como sua representação gráfica é importante observar qual o objetivo da
instituição ou área que está realizando essa representação, os níveis hierárquicos,
as atividades e relações entre essas unidades e o perfil das pessoas que nela
atuam.
2.2.1.1 Organograma
É a representação gráfica de
uma estrutura organizacional e sua
departamentalização. Para representar
graficamente pode-se utilizar uma
representação horizontal ou vertical.
Horizontal é a representação que parte
da direita para a esquerda, os níveis
mais elevados à esquerda, enquanto
que a vertical (mais utilizada)
representa os níveis mais elevados em
cima e os demais abaixo.
17
2.2.1.2 Circular
É a forma de representação gráfica de uma

organização que demonstra essencialmente
o principal objetivo da organização que
normalmente é o cliente ou um alvo
específico, ao qual, todos devem estar
focados e que fica ao centro tendo as
demais unidades ao redor.
A estrutura organizacional possibilita:

 Que os servidores sintam-se integrados a organização, aumentando sua
motivação e compromisso institucional;
 Que os processos sejam transparentes, melhorando assim, os indicadores de
desempenho;
 Que os Indicadores de desempenho individual sejam criados, combinado com
programas de incentivo e recompensas;
 Permanente aferição de recursos além do necessário ou falta de recursos;
 Que as equipes possam controlar de forma eficiente os resultados da
organização com alto grau de fidelidade aos dados obtidos;
 Uma gestão com maior previsão de riscos à saúde da organização;
 Que se estabeleça uma comunicação eficiente e eficaz com os colaboradores
e com o ambiente social;
 Que a organização seja autêntica e, fortaleça a cultura e crie identidade
própria.
2.3 Condicionantes da Estrutura Organizacional
2.3.1 Fator Humano
As organizações funcionam através de seus colaboradores onde a eficiência

depende da qualidade da integração existente entre os quadros existentes. Portanto,
ao se desenvolver estruturas organizacionais um fator preponderante é o
comportamento e o conhecimento dos colaboradores escolhidos ao desempenho
das funções.
18
2.3.2 Fator Ambiente Externo
O cenário atual, no qual estão inseridas as organizações, a mudança é uma

constante. Nesse sentido a avaliação das mudanças e os reflexos na organização
devem ser acompanhados de forma constante pelos gestores.
Quando os objetivos e estratégias estão bem
definidos e claros, o acompanhamento das
mudanças se torna muito mais fácil de ser
acompanhado, pois cada colaborador tem a
clara compreensão do seu papel e das suas
responsabilidades.
No caso das instituições que atuam na segurança pública o fator político é o
fator ambiente externo que mais influencia nas mudanças. Nesse sentido, aumenta a
importância de se estabelecer uma cultura organizacional forte e bem sedimentada,
onde cada servidor entenda que as pessoas chegam, permanecem por um tempo e
depois vão embora, mais as organizações são perenes.
Nesse contexto, a forma mais efetiva de se estabelecer uma cultura
organizacional forte e resistente aos fatores externos, é o investimento na formação
dos novos quadros. Saliente-se que esta formação deve ser constante, evitando-se,
a todo custo, turmas de formação muito grandes, primando-se sempre pela
qualidade do ensino.
2.3.3 Fator tecnologia, Conhecimentos e Equipamentos.
Nas últimas décadas os avanços

tecnológicos transformaram de forma
significativa o modo de se fazer
negócios e a interação entre as
pessoas.
Atualmente as organizações não conseguem sobreviver isoladas, assim, o
compartilhamento do conhecimento através do uso de tecnologias permite maior
integração e, consequentemente, desenvolvimento contínuo.
Nesse sentido a gestão do conhecimento é uma das funções mais importantes
nas organizações, ainda que muitas organizações não tenham uma visão clara de
como incorporá-la a fim de utilizá-la como vantagem competitiva. Talvez o fator
cultural seja o principal responsável pela promoção ou inibição de práticas de gestão
do conhecimento.
19
Existem algumas organizações que usam ferramentas de Tecnologia da

Informação como fator de competitividade, confundindo-as com a gestão do
conhecimento. Outras organizações, porém, pensam que a tecnologia de informação
de forma isolada pode se prestar à gestão do conhecimento, o que é um erro. A
razão dessa prática equivocada está relacionada ao surgimento da tecnologia da
informação antes da gestão do conhecimento.
A tecnologia da informação deve ser orientada a oferecer dar suporte à gestão
do conhecimento, ampliando o seu alcance e permitindo maior velocidade de
transferência dessa base de conhecimento. Enquanto a tecnologia da informação
desempenha papel de infraestrutura, a gestão do conhecimento envolve aspectos
humanos e gerenciais.
2.3.3.1 Workflow
A palavra workflow quando traduzida de forma literal da língua inglesa para a
língua portuguesa significa: fluxo de trabalho. Contudo, no meio organizacional,
trata-se da automação de processos de negócio, onde os documentos, informações
e tarefas passam entre os servidores, seguindo uma determinada hierarquia e de
acordo com um conjunto pré-estabelecido de regras.
Em tese, essa gestão poder ser organizada de forma manual, mas atualmente
a maior parte do workflow é sistematizada no contexto das tecnologias de
informação. De maneira geral, a tecnologia workflow não somente garante a
comunicação e troca de informações entre diferentes departamentos envolvidos em
um mesmo processo de negócio, como garante que toda e qualquer tarefa seja
executada pelo colaborador para o qual ela for destinada.
2.4 Níveis de Influência da Estrutura
Tem-se a classificação da estrutura organizacional de acordo com a

organização ou mesmo a necessidade gerencial dos gestores. Assim, a estrutura
organizacional pode ser idealizada de várias formas:
- Quanto aos níveis de influência, a doutrina estabelece três divisões: nível
estratégico, nível tático, nível operacional.
20
- Em relação à autoridade a doutrina a divide

em dois modelos: a Hierárquica e a Funcional.
A autoridade hierárquica adota linhas de
comando estabelecidas pela estrutura
hierárquica da própria organização, enquanto a
autoridade funcional corresponde à autoridade
estabelecida pela função exercida nas
unidades organizacionais.
2.5 Departamentalização
A departamentalização cresce em importância na medida em que as

organizações se tornam maiores e passam a atuar com maior capilaridade e em
campos diferentes. Diante dessa necessidade, são forçadas a dividir as principais
atividades e tarefas organizacionais e transformá-las em responsabilidades
departamentais ou divisionais. Os diferentes tipos de departamentalização
estabelecem os critérios utilizados com o objetivo de agrupar as pessoas em
unidades organizacionais, para que possam ser gerenciadas de forma efetiva.
As organizações podem ter problemas
quanto à escolha de determinados tipos de
departamentalização, e para evitar isso,
essas organizações devem conhecer,
analisar e, por fim, escolher o modelo de
departamentalização que melhor se
enquadre às suas necessidades.
Para suprir às exigências internas e externas, cada organização desenvolve
um tipo específico de desenho departamental. Este desenho constitui uma
característica fundamental da estrutura de uma organização, partindo-se da
premissa da divisão do trabalho, na especialização horizontal, que consiste em
escolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas relacionadas às
atividades em cada unidade, agrupando os componentes da organização em
unidades organizacionais como departamentos, divisões ou equipes.
A doutrina da administração estabeleceu cinco tipos de abordagens que
definem o agrupamento de departamentos e de subordinação ao longo da estrutura
hierárquica. Portanto, existem duas abordagens que surgiram para atender às
21
necessidades das organizações em um ambiente dinâmico e competitivo. Veremos a

seguir os tipos de abordagens.
2.5.1 Abordagem Funcional
É a organização que cria departamentos formados por pessoas especialistas

em uma determinada função. Na departamentalização funcional os departamentos
criados são formados por pessoas que possuem habilidades e conhecimentos
similares e que participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de
trabalho.
Dentro de cada departamento, as pessoas são
responsáveis por um processo especifico de sua
função especializada. Como os departamentos
são formados de acordo com a principal função
especializada, as principais áreas adotadas são:
produção, vendas e finanças, podendo também
ser acompanhado de outras áreas como a gestão
de pessoas.
Este tipo de departamentalização é o mais comum nas organizações. A
departamentalização funcional é mais indicada em casos de estabilidade e de
poucas mudanças, que requeiram desempenho continuado em que as atividades
das áreas sejam bastante repetitivas e especializadas onde permaneçam inalterados
por longo tempo. A departamentalização funcional pode também ser denominada de
departamentalização pelo uso de recursos organizacionais ou estrutura funcional.
2.5.2 Abordagem Divisional
Nessa abordagem é a organização que cria

os departamentos que são constituídos por
um agrupamento de divisões separadas que
são autossuficientes para produzir um
produto, um serviço ou parte dele, de acordo
com os resultados organizacionais
desejados.
22
A estrutura divisional é a mais indicada em organizações que produzem

diferentes produtos ou serviços para diferentes mercados e clientes, pois cada
divisão focaliza um mercado ou cliente independente.
Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcançar
diferentes resultados esperados de uma organização. Essas estruturas variantes se
baseiam em:
 Produtos ou serviços;
 Localização Geográfica;
 Clientes;
 Fases dos Processos;
 Projetos.
2.5.3 Abordagem Matricial
Trata-se da combinação simultânea de dois tipos de departamentalização, a

funcional e a divisional, na mesma estrutura organizacional. A estrutura matricial é
uma estrutura mista com a finalidade de obter o máximo de rendimento da
organização. A organização mantém a estrutura funcional para as funções internas e
agrega a estrutura divisional aos produtos ou serviços a serem realizados.
23
Por ser constituída de dois tipos de departamentalização, cria-se a duplicidade

de comando onde os funcionários passam a subordinar-se a dois chefes, indo de
encontro ao princípio da unidade de comando. Devido à duplicidade de comando, os
servidores precisam saber resolver os conflitos que podem ocorrer, com isso existe a
necessidade de um treinamento em relações interpessoais, para ele saber lidar com
esses problemas.
É a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizações, pois em
cada parte da organização tem a estrutura que melhor se adapta ás tarefas
executadas em cada departamento.
Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexíveis, pois
depende intensamente da colaboração entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a
interdependência entre os departamentos, proporcionando oportunidades de
delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada de decisão nos
níveis mais baixos da hierarquia.
Na estrutura matricial o administrador coordena os esforços do pessoal cedido
pelas diversas áreas da empresa, algumas vezes com muito pouca autoridade
formal. Seu papel dentro da organização de estrutura matricial é de integração e de
coordenação das tarefas e assegurar os serviços e recursos fornecidos pelo pessoal
de suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhuma autoridade formal.
2.5.4 Abordagem de Equipe

Nesse modelo de abordagem è a organização que cria equipes multifuncionais
ou permanentes para cumprir tarefas específicas e para coordenar grandes
departamentos. Dentro deste tipo de departamentalização existem dois tipos de
equipes, as multifuncionais e as permanentes.
As equipes multifuncionais são formadas por pessoas de vários departamentos
funcionais que são agrupados, para cumprir tarefas específicas e temporárias e para
resolver problemas mútuos. Este tipo de equipe envolve pessoas com diferentes
habilidades e conhecimento. Por terem a participação em dois grupos, tem como
consequência uma duplicidade de comando.
As equipes permanentes funcionam como um
departamento formal, onde os empregados
trabalham juntos em um mesmo local, para
cumprir atividades e tarefas específicas. Esses
empregados subordinam-se a apenas um chefe,
como designa a unidade de comando.
24
A estrutura de equipes torna a organização mais horizontal em torno dos

processos de trabalho (com poucos níveis hierárquicos), descentraliza a tomada de
decisões, delegando autoridade e transferindo responsabilidade para os níveis mais
baixos.
Devido a uma rápida e constante mudança do ambiente externo e interno das
organizações, é exigida uma maior necessidade de flexibilidade e/ou rapidez no
andamento dos processos e tarefas para atender melhor os requisitos dos clientes,
desenvolver novos produtos ou implementar campanhas de marketing, por isso as
equipes não devem adaptar-se a tarefas pré-definidas.
2.5.5 Abordagem de Redes
Nesse modelo é a organização que se torna um pequeno centro intermediário,

conectado eletronicamente que desempenham funções vitais da organização. É o
mais recente tipo de departamentalização.
A desagregação das principais
funções da organização em companhias
separadas que são interligadas por uma
pequena organização central. Os serviços
de cada função da organização são
conectados eletronicamente.
Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organização está nos termos
tradicionais, pois cria uma nova forma de organização através de contratos externos
vindos de qualquer parte do mundo, sendo coordenados eletronicamente. Seu
organograma é diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade
central, no centro do organograma, interligado às demais unidades.
2.6 Linha e Assessorias;
O primeiro conceito de linha e assessoria define que as unidades

organizacionais de linha têm ações de comando, enquanto as unidades
organizacionais de assessoria não têm ações de comando, porque apenas
aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.
25
Podemos também definir essas unidades organizacionais de outra forma,

explicitando que as atividades de linha são ligadas a atividade fim da organização,
ao passo que as atividades de assessoria estão ligadas a atividade meio da
organização.
Por conclusão, podem-se considerar as

atividades de linha como diretamente ligadas
às de operacionalização da organização,
enquanto as de assessoria, além do
aconselhamento, realizam análises e estudos
das atividades da chefia, procurando,
principalmente, liberá-lo de algumas tarefas
de estudos e pareceres.
A seguir são apresentados os principais aspectos inerentes às atividades de
linha e assessoria de uma organização. Este não é um assunto que as organizações
têm dedicado a importância devida. Entretanto, quando o analista de sistemas,
organização e métodos efetua estudo deste assunto, a organização pode ficar numa
situação mais adequada para desenvolver as suas atividades.
Existem duas formas de diferenciar as atividades de linha e assessoria nas
empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de
linha têm ação de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria
não têm ação de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no
desempenho de suas atividades.
A outra forma de apresentar a diferenciação é considerar as unidades
organizacionais de linha como ligadas a atividade fim da organização, enquanto as
unidades organizacionais de assessoria como ligadas a atividade meio da
organização.
Na realidade, podem-se considerar as atividades de linha como as diretamente
ligadas à de operacionalização da organização, enquanto as atividades de
assessoria estão mais ligadas ao aconselhamento, análise e estudos das atividades
do chefe, procurando principalmente liberá-lo de algumas tarefas de estudo e
pareceres. Entretanto, a assessoria não deixa de realizar trabalhos específicos,
ligados às atividades gerais da organização.
26
2.7 Delegação, Descentralização e Centralização
2.7.1 Delegação
Consiste em atribuir a outros servidores, no todo ou em parte, a

responsabilidade pelo planejamento, decisão ou execução de alguma coisa.
Segundo Oliveira delegação é o processo de transferência de determinado nível de
autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente
compromisso pela execução da tarefa delegada.
Em outras palavras delegação é o processo de transmitir certas tarefas e
obrigações de uma pessoa para outra, em geral, de um superior para um
colaborador. Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para
concluir o trabalho, mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo
seu êxito ou fracasso.
A delegação trata-se de uma construção coletiva, que passa pela criação de
condições internas favoráveis que quebrem paradigmas e hierarquias, beneficiando
o cliente. Delegação, no entanto, não é transferir obrigações, responsabilidades e
depois largar. É preciso acompanhar e apoiar nas dificuldades.
Vantagens:
 A organização não para, mesmo com a saída do chefe;

 Existência de produtividade nas atividades a serem desenvolvidas;
 Organização do trabalho e desenvolvimento dos servidores;
 Melhor gestão do tempo e dos recursos disponíveis.
Desvantagens:
 Falta de visão sistêmica do trabalho nos níveis inferiores;

 A falta de iniciativa em alocar a execução de tarefas novas.
 Quem recebe a delegação tende a evitar assumir o risco de decisões;
 Falta de habilitação, competência para execução da tarefa.
27
2.7.2 DESCENTRALIZAÇÃO
Segundo Oliveira descentralização é a menor concentração de poder decisório

na alta administração da organização, sendo, portanto, mais distribuído por seus
diversos níveis hierárquicos.
A primeira vez que o termo descentralização foi utilizado no meio corporativo
foi em 1920, durante a crise que assolou a bolsa de Nova York, quando
organizações complexas cresceram a partir da compra de diversas pequenas
organizações. Dentre estas empresas estavam Ford e General Motor Corporation,
que diante da dificuldade de gestão de tantas organizações diferentes, agrupou
serviços comuns, descentralizou competências gerenciais aos administradores
divisionais, instaurando um controle sistemático de resultados.
Estudos recentes mostram que a descentralização enfatiza a forma de mudar o
comportamento da organização, e está intimamente ligada à ideia de alterar o
regimento interno da organização.
Vantagens:
 Menor exigência de tempo nas informações e decisões;

 Melhor desenvolvimento da capacidade administrativa e profissional;
 Tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos;
 Diminuição de conflitos entre os vários níveis hierárquicos da organização;
 Tendência a maior número de ideias inovadoras;
 Diminuição da esfera de controle do dirigente central.
Desvantagens:
 Tomada de decisão incorreta por falta de informação;

 Inadequado aproveitamento de especialistas centrais;
 Possibilidade de efeitos negativos na motivação;
 Maior necessidade de controle e coordenação;
 Dificuldade de normatização e padronização;
 Aumento de custos com comunicação.
28
2.7.3 CENTRALIZAÇÃO
Para Oliveira a centralização é a maior concentração do poder decisório na alta

administração de uma organização. Nesse sentido, Cury, expressa que a
centralização consiste na redução dos centros de decisão, localizando-os próximos à
alta administração. As decisões são transmitidas por meio de ordens expressas,
emanadas de um único centro: a sede, a diretoria, enfim, a administração estratégica
(primeiro nível administrativo).
Vantagens:
 As decisões são tomadas por administradores que têm uma visão global da
organização;
 Tomadores de decisão situados no topo e geralmente melhores treinados e
preparados do que os que estão nos níveis mais baixos;
 Eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais;
 Certas funções – como compras – quando centralizadas, provocam maior
especialização e aumento de habilidades;
 Decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais.
Desvantagens:
 As decisões não são tomadas por administradores que estão próximos dos
fatos;
 Tomador de decisão situado no topo raramente tem contato com os
trabalhadores e com as situações envolvidas;
 As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras prolongadas;
 Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora do
processo decisório;
 Pelo envolvimento de muitas pessoas nas comunicações, há mais
possibilidades de um erro e de distorções pessoais.
29
3. Métodos
Remetem à maneira como as atividades ou tarefas são realizadas e

executadas. Constituem o melhor caminho para que as atividades ou tarefas
alcancem os objetivos e os resultados para os quais foram criadas. Os métodos
definem o modo de fazer a coisa da melhor maneira possível, no sentido de
economizar esforços, tempo e recursos.
O termo método tem como
significado um procedimento organizado
que conduz a um resultado, modo de agir,
de proceder, com regularidade e
coerência na ação, segundo o dicionário
Aurélio. A utilização de gráficos nas
organizações possibilita obter informações
precisas e completas rapidamente e são
classificados em duas categorias: os de
informação e os de organização.
Ao longo do tempo, estudiosos e pesquisadores das organizações se
preocuparam em desenvolver técnicas e ferramentas, ou seja, métodos para agilizar
e padronizar as atividades globais e individuais exercidas. Assim surgiram diversas
ferramentas como os gráficos organizacionais que passaram a ter importância
reconhecida pelos gestores. Os gráficos organizacionais proporcionaram rápida
visualização e interpretação de uma organização, setor ou atividade por todos.
3.1 Desenvolvimento de Métodos Administrativos
Proporcionam condições para que as instituições instruam, informem e

orientem a todos sobre quais procedimentos devem ser adotados para que os fluxos
e processos de trabalho sigam um trâmite normal e possam ser medidos e
avaliados, e apresenta duas importantes ferramentas de apoio: os formulários e os
manuais.
Quando se comenta sobre organização e métodos, associam a um conjunto de
regras, normas de conduta, formulários, manuais, ou seja, burocracia, coisas
emperradas, antigas, obsoletas, muitas vezes pensa-se pelo lado negativo. Mas é
conveniente lembrar que sem uma sistematização de atividades não é possível fazer
30
com que uma organização realize suas atividades de forma produtiva, otimizando
seus recursos para atingir objetivos.
O modelo burocrático é composto principalmente pela previsibilidade e
racionalidade. A definição e aplicação de normas sobre as diversas unidades da
organização asseguram que as tarefas serão realizadas dentro de padrões e
seguirão fluxos e trâmites em que sempre se poderá conhecer a sequência. São
racionais e legais (normas baixadas por quem tem direito, estabelecimento de
padrões e disciplina), lembrando que é aplicável principalmente nas organizações
mecanicistas, e possui as seguintes características:
- ênfase à divisão de trabalho em que cada um conhece sua função, limites, poder,
direitos e deveres;
- ênfase na departamentalização;
- considera funções especializadas e distintas;
- impessoalidade nos cargos e funções;
- busca da produtividade máxima;
- estabelece critérios de seleção,
- avaliação e profissionalização com ênfase no mérito;
- fixação dos cargos, objetivos e atividades em função das necessidades da
organização.
A OS&M tem origem na Escola Burocrática de Max Weber, evoluindo com

diversas contribuições e é um modelo de organização racional e abrangente, capaz
de lidar com todos os setores e variáveis da entidade.
3.2 Formulários
Dos instrumentos de comunicação e

transmissão de informações internas o
formulário tem grande importância, uma vez
que é um instrumento de base que recebe uma
informação, seja ela constante e/ou variável,
para seu armazenamento, recuperação, leitura
e interpretação por qualquer meio ou forma,
considerando uma série de regras
preestabelecidas.
31
Os formulários não são o fim de um órgão ou processo, e sim um meio para

organizar e transmitir informações. Há forte tendência em se criar um formulário para
cada ação ou atividade, assim corre-se o risco de uma organização manter uma
quantidade exagerada de formulários em suas operações, sempre que uma nova
operação ou atividade seja agregada ao processo da organização.
3.2.1 Objetivos dos Formulários
Os formulários têm como principais objetivos:

- uniformizar procedimentos de registro e manutenção de informações;
- oficializar e legalizar os atos, fatos e procedimentos empresariais;
- reduzir custos e esforços no manuseio e troca de dados e informações;
- facilitar as operações e processos produtivos;
- simplificar os controles das operações por unidades ou toda a organização;
- determinar os dados que devem ser registrados e armazenados;
- evitar a redundância (repetição) de dados e informações;
- definir critérios para emissão e utilização de relatórios com base nos dados -
existentes para disponibilizar informações consistentes para a tomada de decisões;
proporcionar um fluxo de informações racional, adequado, exato e dinâmico.
3.2.2 Formulários Eletrônicos

Com o uso cada vez mais intensivo dos
computadores e da internet há grande
tendência no uso de formulários diretamente
nos computadores, reduzindo o tempo de
preenchimento, eliminando a necessidade
de digitar ou inserir os dados nos sistemas e
banco de dados.
Com isso se obtém maior agilidade, redução do volume de papel, maior
facilidade em encontrar arquivos controles, condições de trocar dados de diferentes
bases ou arquivos, e há a possibilidade de gerar diferentes tipos de arquivos de
segurança e outros. Quando se inicia o processo para a criação de um formulário é
necessário sempre identificar a real necessidade do mesmo, se é possível aglutinar
diversos procedimentos de coleta de informações em um mesmo formulário, que tipo
de uso da informação ocorrerá após sua existência e os procedimentos necessários
32
para o armazenamento e confiabilidade de sua guarda, evitando que registros

inclusos em arquivos sejam acessados por pessoas que tenham delegação para tal.
É importante identificar questões de sigilo, quais informações podem ser de
acesso público ou restrito. Como medida de segurança adicional, no caso dos
computadores, deve- -se manter senhas de acesso e identificação do computador
que se conectou ao arquivo, bem como as alterações de registros que ocorrerem.
Algumas organizações, por segurança, mantêm os registros de arquivos
alterados em arquivo temporário, em prazo definido para cada situação, para que
possa ser recuperado em caso de alteração incorreta.
3.3 Estudo e Distribuição do Trabalho
3.4 Arranjo Físico
Para que os processos dentro de uma empresa ocorram com maior fluidez,
diversos fatores devem ser levados em consideração Assim, questões como
estrutura física da empresa, equipamentos, mobiliário, softwares utilizados pelos
colaboradores, disposição dos ambientes, entre muitas outras são essenciais para
que todos sintam-se plenamente confortáveis para uma execução de atividades
O arranjo físico está relacionado ao posicionamento
físico dos recursos transformadores de uma
organização, ou seja: as instalações, equipamentos
e pessoas que trabalham na empresa. O seu
objetivo é permitir o melhor desempenho dos
colaboradores e dos equipamentos, de forma que o
trabalho flua de maneira simples e fácil.
Um planejamento de arranjo físico mal feito pode afetar toda a capacidade e
produtividade da organização, causando interrupções no processo, podendo ocorrer
também falhas no estoque e atrasos nas entregas dos pedidos.
3.4.1 Tipos de Arranjo Físico
3.4.1.1 Arranjo Físico Posicional

Trata-se de um arranjo físico em que os recursos transformados não se movem
entre recursos transformadores, ou seja: aquilo que vai ser transformado fica em
33
uma posição fixa, enquanto os agentes transformadores vão se movimentando ao

redor dele. Esta é uma característica de grandes construções, em que o produto é
muito grande e fica difícil de movimentá-lo.
Suas principais vantagens são:
 Possibilidade de terceirização de todo o projeto, ou de parte dele;

 Alta flexibilidade.
3.4.1.2 Arranjo Físico por Processo

Consiste em um arranjo físico em que processos similares são posicionados
juntos uns dos outros. É muito utilizado em hospitais, que são divididos em setores
como cardiologia, pediatria e oftalmologia, ou são separados por processo.
Neste caso, os pacientes são encaminhados a determinada área de processo,
de acordo com suas necessidades.
Vantagens do arranjo por processo:
 Flexibilidade para atender a demanda de mercado;

 Atende produtos diversificados em quantidades variadas ao mesmo tempo.
3.4.1.3 Arranjo Físico Celular
É aquele em que os recursos transformados são selecionados previamente

para movimentar-se para uma localidade específica onde se encontram todos os
recursos transformadores necessários a atender suas necessidades imediatas.
Vantagens do arranjo físico celular:
 Aumento da flexibilidade;
 Diminuição do transporte do material;
 Diminuição dos estoques.
3.4.1.4 Arranjo Físico por Produto
Também conhecido como linear ou linha de produção, envolve localizar os

recursos produtivos transformadores, segundo a melhor conveniência do recurso
que está sendo transformado.
34
Vantagens do arranjo físico por produto:
 Produção em massa com grande produtividade;

 Controle de produtividade mais fácil.
Vale destacar que o tipo de arranjo físico adotado pode impactar

significativamente nos custos da operação produtiva, causando muitos prejuízos
quando é ineficiente e favorecendo a produtividade quando bem aplicado.
3.5 Manuais
Os manuais são destinados a

retirada de dúvidas quantos aos
procedimentos a serem adotados.
Dessa forma um manual deve orientar
a utilização de um armamento, por
exemplo. Alem disso, descreve a
estrutura de um produto, suas
vantagens, procedimentos de uso,
cuidados a serem adotados no
emprego.
O outro universo de manuais se localiza no meio organizacional, mais
conhecidos como Manuais Administrativos que, segundo Oliveira compreende todo e
qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas e outras
orientações que devem ser obedecidas e cumpridas por todos os agentes de uma
organização. Para Chinelato Filho, um manual possui caráter esclarecedor, reunindo
normas, diretrizes e sistemáticas operacionais e, em alguns casos, identifica a forma
de execução de uma atividade.
A elaboração de um manual de processos, por exemplo, deve seguir uma
sequência lógica que permita estabelecer um roteiro padrão. Na primeira etapa
compreende o desenho dos processos que, dependendo do estágio em que se
encontram os dados necessários, poderá ter um maior ou menor esforço para
ordenar esta etapa. Cabe, portanto, identificar e colocar as informações em
linguagem técnica, definir objetivos e tratar de produzir um instrumento com o menor
custo possível.
35
3.5.1 Manual de Organização

Conhecido também por regimento interno trata de aspectos formais e de
relações entre as unidades, subsistemas ou áreas de trabalho. No campo de cargos
e funções, define deveres e responsabilidades, além de tratar dos níveis
hierárquicos. Pode ainda se referir a descentralização/centralização,
departamentalização, sistemas de comunicação, especialização de trabalho entre
outros fatores que influenciam a natureza da estrutura organizacional e, por
consequência, na linguagem de um manual.
3.5.2 Manual de Processos Administrativos

Reúne leis, normas disciplinares, normas técnicas, éticas e morais, além de
normas de funcionamento. Oferece instruções de funcionamento e coordenação
sobre métodos adequados que orientem a execução de atividades, bem como
normas que definem regras comportamentais do ponto de vista profissional. Pelo
aspecto abrangente sobre leis e normas, vale-se da descrição de funções e cargos
para acompanhar e efetuar avaliação de desempenho.
3.6 Controle e Avaliação

Toda organização possui missão, propósitos, macroestratégias, objetivos,
políticas, projetos, etc. Para alcançar os resultados desejados faz-se necessário que
a organização respeite determinadas normas e procedimentos, decomponha seus
objetivos até serem transformados em ações e resultados.
O papel desempenhado pela função de controle e avaliação
no processo de planejamento estratégico é acompanhar o
desempenho do sistema através de comparação entre as
situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto
aos objetivos e desafios, combinado com a avaliação das
estratégias e políticas adotadas pela organização.
O controle pode ser definido como função do processo administrativo,
mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, pois ele procura
medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de
realimentar os tomadores de decisão de forma que possam corrigir ou reforçar esse
desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, assegurando o
alcance dos resultados.
36
O resultado final do processo de controle é a informação. Assim, deve-se

verificar se todos os dados necessários ao controle estão disponíveis e se chegram
ao conhecimento de todos os interessados.
3.7 Mudança Planejada
Na condução de um processo de mudança organizacional, falar sobre a

importância da utilização de um método, com foco em minimizar o impacto nos
aspectos humanos, é tratar da preparação das lideranças e das equipes envolvidas
como condutores deste processo. Para ocorrer uma mudança
ou transformação pressupõe-se uma alteração de um estado ou modelo anterior
para uma situação futura, que, geralmente, é ocasionada por motivações
inesperadas e incontroláveis, ou por razões planejadas e premeditadas.
Nas organizações, isso pode estar aliado

a diferentes cenários: direcionamento
estratégico, fusões ou aquisições de novas
empresas. Geralmente, essas transformações
trazem a necessidade de reavaliação dos
processos organizacionais nos diferentes níveis
de autoridade e responsabilidade.
Teóricos do desenvolvimento organizacional, como Kurt Lewin, afirmam que
toda mudança organizacional implica em necessária alteração de comportamentos,
hábitos ou atividades de indivíduos ou grupos.
Para que um processo de mudança organizacional tenha sucesso, além do
desejo das lideranças, é necessário que estas desenvolvam novas competências
para a gestão dos aspectos técnicos e humanos inerentes a este tipo de processo.
O impulso para o novo momento começa com a liderança, conforme constata Leon
Tolstoi: "todos pensam em mudar o mundo, mas ninguém pensa em mudar a si
mesmo".
Na preparação das lideranças é importante a utilização de uma metodologia
específica para facilitar e legitimar o processo. Os métodos, que são um caminho
para chegar a um fim, conduzem o gerenciamento do processo de mudança para
que, de fato, eles sejam efetivos e conduzidos além do planejamento. As ações
devem estar voltadas para os focos de comunicação, capacitação e mapeamento
dos impactos organizacionais, e a execução destas atividades deve contemplar um
37
"como", que facilite aos condutores do processo se apropriarem deste papel e das
responsabilidades, legitimando o processo em todos os níveis da organização.
Neste aspecto, é necessário avaliar se a estrutura da metodologia contempla
as etapas prioritárias para o processo e suas atividades, tais como preparação e
alinhamento da visão da mudança, mapeamento dos impactos, estruturação do
plano de transição e comunicação e capacitação dos envolvidos.
CONCLUSÃO
Ao longo dos estudos de nossa disciplina buscamos aprofundar os

conhecimentos em organizações, sistemas e métodos. Vimos também que, nesse
cenário de mudanças constantes faz-se necessário que o gestor esteja preparado
para a tomada de decisões de forma acertada e com pouco tempo disponível. Além
disso, a condução de negócios e a gestão de organizações, sejam elas públicas ou
privadas, necessita de planejamento, metodologia e o emprego cada vez maior das
tecnologias disponíveis.
Ao longo do tempo o conceito de organização foi sendo aperfeiçoado pela
inserção de métodos mais eficazes, imprimindo um maior controle, através da
utilização de sistemas informatizados.
Nesse sentido a aplicação correta dos conceitos de OS&M no âmbito das
forças de segurança pública é o caminho mais seguro ao enfrentamento dos
desafios atuais das forças de segurança. Dessa forma, o gestor deve, sempre,
planejar as suas ações, empregar tecnologia em larga escala e assim alcançar os
objetivos da corporação que é a preservação da ordem pública, com total obediência
aos ditames da democracia e da liberdade.
38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais:

Estratégicas Táticas Operacionais. 12ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2008, 299
páginas.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5ª ed – 8ª reimpre. São

Paulo: Editora Atlas, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed. Rio de Janeiro.
STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de Sistemas de Informação.

11.ed.. São Paulo: Cengage Learning, 2015.
BERTALANFFY, L. V. — Teoria geral dos sistemas. 2. a ed., Petrópolis, Vozes, 1975.
Artigo: SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS John F. Eichstaedt, Toni Édio

Degenhardt Professora: Eliana V. Jaeger
MORIN, E. O Método III: O conhecimento do conhecimento, Portugal, Publicações
Artigo: UMA REVISÃO SOBRE OS PRINCÍPIOS DA TEORIA GERAL DOS

SISTEMAS Andréa Cristina Marques de Araújo1 Luís Borges Gouveia2
FACOL.Departamentalização. FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ. Departamentalização.
departamentalização e visão funcional da organização. On-line. Disponível em:

http://www.lgti.ufsc.br/O&m/tres.htm
Marques, Cícero Organização, sistemas e métodos / Cícero Marques, Érico Oda. -

[1.ed., rev. e atual.]. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
UFSC/CSE/CAD – DISCIPLINA: CAD 7213 – OSM – Organização, Sistemas E

Métodos
O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento: Rossetti, Adroaldo

e Morales, Aran Bey
39

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Sistema, Organização e

Sistema, Organização e Métodos

Este livro didático corresponde à disciplina Sistema, Organização e Métodos. Trata-

A Polícia Militar de Rondônia se encontra num seleto rol de corporações policiais

Bom estudo e sucesso!

Equipe de coordenação da disciplina.

“...não é bom que o homem esteja só...”

Sistema, Organização e Métodos

Inicialmente, parabenizo-os por terem iniciado o percurso rumo ao primeiro

Professor Philippe Rodrigues Menezes – Maj PM

O plano de estudo visa a orientar você no desenvolvimento da disciplina. Ele

São elementos desse processo:

N.º Unidade Didática

- Ampliar conhecimentos para conceituar e discutir sobre os aspectos de

organização, sistema e métodos;

- Desenvolver e exercitar habilidades inerentes ao processo decisório;

- Compreender os aspectos principais da teoria geral de sistemas;

- Depreender a estrutura organizacional e os níveis de influência da estrutura;

- Conhecer o termo workflow e a sua importância na organização;

- Conhecer o desenvolvimento de métodos administrativos.

 Verifique com atenção o AVA, EAD-PMRO, organize-se para acessar

Inicialmente, insta esclarecer que a nossa disciplina recebeu um nome diverso

1. Sistemas: aspectos principais da teoria geral de sistemas

tempo e energia, aumentando o progresso nos campos. O método clássico era

Segundo Stair e Reynolds um sistema é um conjunto de elementos ou

Sistema é, portanto, um todo organizado formado por elementos

1.2. Processo Decisório: sistema de informações gerenciais

Nos dias atuais, verifica-se que muitos

permanência em um cenário dinâmico e competitivo, onde mercados financeiros

Estrutura organizacional consiste em uma ferramenta própria da área da

2.1 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional, como o nome sugere, é a forma como uma

conexões e permitir que todas as unidades caminhem em direção a um objetivo

2.2 Componentes da Estrutura Organizacional

2.2.1 Representação Gráfica das estruturas organizacionais

As estruturas organizacionais são descritas e representadas graficamente

É a forma de representação gráfica de uma

A estrutura organizacional possibilita:

2.3 Condicionantes da Estrutura Organizacional

2.3.1 Fator Humano

As organizações funcionam através de seus colaboradores onde a eficiência

2.3.2 Fator Ambiente Externo

O cenário atual, no qual estão inseridas as organizações, a mudança é uma

2.3.3 Fator tecnologia, Conhecimentos e Equipamentos.

Nas últimas décadas os avanços

Existem algumas organizações que usam ferramentas de Tecnologia da

2.4 Níveis de Influência da Estrutura

Tem-se a classificação da estrutura organizacional de acordo com a

- Em relação à autoridade a doutrina a divide

A departamentalização cresce em importância na medida em que as

necessidades das organizações em um ambiente dinâmico e competitivo. Veremos a

2.5.1 Abordagem Funcional

É a organização que cria departamentos formados por pessoas especialistas

2.5.2 Abordagem Divisional

Nessa abordagem é a organização que cria

A estrutura divisional é a mais indicada em organizações que produzem

2.5.3 Abordagem Matricial

Trata-se da combinação simultânea de dois tipos de departamentalização, a

Por ser constituída de dois tipos de departamentalização, cria-se a duplicidade

2.5.4 Abordagem de Equipe

A estrutura de equipes torna a organização mais horizontal em torno dos

2.5.5 Abordagem de Redes

Nesse modelo é a organização que se torna um pequeno centro intermediário,