PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

ADRIANA CRISTINA DE OLIVEIRA

BRUNA FERNANDES FERREIRA
CAMILLA FINAZZI RUSSO
IZABEL FERNANDA V. DE FREITAS MATTAR DE ARAUJO
NATALIA P. SILVA SANTOS
THAWANE K. NASCIMENTO PONTES

ANÁLISE DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA DE

RECURSOS HUMANOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM RH
ESTRATÉGICO

SÃO PAULO
2017
 ADRIANA CRISTINA DE OLIVEIRA
BRUNA FERNANDES FERREIRA
CAMILLA FINAZZI RUSSO
IZABEL FERNANDA VIEIRA DE FREITAS MATTAR DE ARAUJO
NATALIA P. SILVA SANTOS
THAWANE K. NASCIMENTO PONTES

ANÁLISE DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA DE

RECURSOS HUMANOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM RH
ESTRATÉGICO

Relatório final, apresentado a Pontifícia

Universidade Católica de São Paulo, como parte
das exigências para a obtenção do certificado do
curso de extensão universitária de Formação de
Consultores internos.

SÃO PAULO
2017

2
 RESUMO

Este trabalho tem por objetivo fazer uma crítica sobre como a área de Recursos
Humanos pode se tornar mais estratégica utilizando o modelo de consultoria interna,
que traz a função do business partner. O trabalho é apresentado em algumas partes,
sendo elas: breve apresentação da área de recursos humanos, como se
desenvolveu até chegar aos dias atuais, seguida por uma discussão sobre como o
RH pode se tornar estratégico e qual o papel do departamento, finalizando com o
papel do business partner. Tais discussões foram realizadas com base em artigos e
livros direcionados ao tema, além da experiência técnica das autoras na área de
Recursos Humanos. A área de RH passou por várias mudanças ao longo do tempo.
Iniciou como departamento pessoal onde atuava com processos operacionais e se
desenvolveu até chegar ao modelo conhecido hoje, que atua alinhado às estratégias
do negócio, potencializando as entregas e resultados da organização. O modelo de
consultoria interna surgiu para dar sequência a este desenvolvimento estratégico do
RH na companhia. Através do estudo realizado, chegou-se à conclusão de que o
papel do business partner é fundamental para a construção de um RH mais
estratégico e voltado para os resultados do negócio. O profissional generalista
auxilia o desenvolvimento dos gestores, tem propriedade sobre os produtos de RH e
entende do negócio que atende. Muitos artigos mostram que, de forma geral as
áreas clientes buscam uma área de Recursos Humanos que esteja mais próxima do
negócio, e que possa atuar em ações que têm um impacto relevante nos resultados,
porém ainda percebem que muitas empresas ainda não possuem esses
profissionais.

Palavras chaves: Recursos Humanos, Consultoria Interna, RH estratégico

3
 ABSTRACT

The present study has the aim criticizes how the Human Resources Area can
become more strategic with the internal consulting model, through the business
partner role. It is composed for some parts like: human resources area presentation,
how it had developed until the present days, a discussion about how the HR can
become more strategic and what are the roles of this department, finalising with the
role of a business partner. The discussion is based on articles and books about the
subject, besides the authors' experience in Human Resources. The HR area has
experienced many changes throughout the years. It has started as a personal
department, working with operational process and it has developed until the model
that is known at the present days, acting with the strategic of the business and
optimizing the results of organization. The business partner model emerge to
continue this strategic HR development in the companies. With this study, the
conclusion is that the business partner is essential to build a strategic HR that is
based on the business. The generalist professional support the managers
development, has property on HR products and know the business. Many articles
show that in general, the customers are looking for a HR closer and with actions that
positively impact the business, but they realized many companies do not have this
kind professionals.

Keywords: Human Resources, Internal Consulting, Strategical HR

4
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 6

EVOLUÇÃO DO RECURSOS HUMANOS 7

MODELO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO 12

A CONSULTORIA DE RECURSOS HUMANOS 15

CONCLUSÃO 18

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 20

5
 INTRODUÇÃO

O presente trabalho foi realizado durante o módulo do curso de extensão em

Consultoria Interna de Recursos Humanos, na instituição de ensino PUC\SP-

COGEAE-SP.

Seu objetivo é analisar o papel do consultor interno de Recursos Humanos

Humanos dentro das Organizações. Para isso, contextualizamos os leitores sobre o

cenário em que a área de Recursos Humanos foi criada.

Como metodologia, apresentaremos uma crítica teoricamente embasada,

acerca do curso. Serão utilizadas bibliografias, artigos científicos recentes e

consultas de sites pela internet .

A justificativa para escolha do tema deve-se a diversidade de experiências

entre as autoras, algumas já atuam como consultoras internas em suas empresas,

outras ainda não e temos também as que prestarão serviço como consultoras para

outras empresas. Sendo assim é de grande importância conhecer a história da área

de Recursos Humanos bem como sua evolução ao longo dos anos.

O trabalho será dividido em três partes como veremos a seguir: 1) A evolução

do Recursos Humanos, onde abordaremos como o conceito de recursos humanos

foi concebido na história e a visão de alguns autores; 2) Modelo de Recursos

Humanos estratégico que fala sobre o papel desenvolvido pelo recursos humanos

ligado a estratégica e foco no capital humano e 3) Consultoria interna de Recursos

Humanos onde analisamos o papel do consultor interno de recursos humanos

trabalhando em conjunto com as demais áreas da empresa.

6
 EVOLUÇÃO DO RECURSOS HUMANOS

Segundo Chiavenato (1993), as organizações passaram por três fases no

decorrer dos séculos XIX e XX: a Era da Industrialização Clássica (1900-1950), a

Era da Industrialização Neoclássica (1950-1990) e a Era da Informação (1990 aos

dias atuais).

O que conhecemos hoje como gestão de pessoas ou recursos humanos, teve

seu início no século XIX na Era da Industrialização Clássica com o movimento da

administração científica (Frederick W. Taylor) e da escola clássica (Henri Fayol).

Taylor, busca aplicar os princípios científicos a administração enfatizando as

tarefas, eliminando desperdício e ociosidade operária e com isso melhorando a

relação custo benefício. Assim, ele pretende que o trabalhador produza mais a um

menor tempo. Ele propõe a padronização do trabalho, e os operários devem ser

selecionados de acordo com sua capacidade e aptidão. Devem ser treinados e

monitorados. Taylor, robotiza os funcionários e negligencia o fator emocional, para

ele a única fonte de motivação é o salário (CHIAVENATO, 1993).

Na escola clássica, Fayol é a favor da divisão do trabalho e da especialização

dos funcionários. Para o serviço ser bem feito, deve-se dividir as funções. A empresa

deve ter uma pessoa de autoridade, que distribui o serviço aos seus subordinados.

Ele defende a hierarquia e o que prevalece é o interesse da organização

(CHIAVENATO,1993).

Segundo Marras (2011) “tudo começou com a necessidade de “contabilizar”

os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, nas

7
faltas e nos atrasos para efeito de pagamentos ou desconto”. Nessa fase o

profissional que cuidava desse controle era chamado de chefe de pessoal, era frio,

inflexível e rígido com os trabalhadores. Sua atuação era no Departamento Pessoal,

sua obrigação era o cumprimento da parte legal da empresa, admissão, folha de

pagamento, controle de férias, controle da marcação de ponto, aplicação de

advertência entre outras atividades. Posteriormente o nome da área seria substituído

por Departamento de Relações Industriais onde eram realizadas as mesmas

atividades acrescido o relacionamento com os sindicatos.

Com o passar do tempo, esse relacionamento com os sindicatos fez com que

as empresas mudassem de postura com relação aos seus empregados. Elas são

forçadas a dar mais atenção ao fator humano e melhorias nas condições do

trabalho. Estudos provam que quando se melhora o ambiente de trabalho e diminui a

supervisão rígida, o trabalhador produz mais e com mais qualidade. Eles são

motivados pela necessidade de estarem juntos e serem reconhecidos (VERGARA,

2008).

Mas as mudanças aconteciam de forma lenta. Essa Era foi marcada pelo

modelo de gestão piramidal e centralizador. As decisões e regras internas sobre

disciplina e padronização do comportamento organizacional eram vindas do topo da

pirâmide. Predominava uma cultura com fortes tradições, as pessoas ainda eram

consideradas como máquinas e capital da organização. (CHIAVENATO, 2009)

Para Chiavenato (1993), as mudanças significativas só começaram na Era da

Industrialização Neoclássica que vai de 1950 a 1990. Foram adicionadas, além das

atividades burocráticas que já existiam (citadas acima), o recrutamento e seleção,

treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho. Mais tarde, a Era

8
Neoclássica foi substituída por uma visão da Administração de Recursos Humanos

(ARH) onde já se pensava mais em inovação, as tecnologias também se

desenvolveram e começaram a chegar nas organizações.

Para Marras (2011), entre os anos de 1950 e 1965, surgiu o administrador de

pessoal. As organizações começaram a focar no recrutamento de pessoas com

currículos escolares amplos, procedendo em admissões de profissionais com visão

humanista para os cargos de gestão de pessoas. Entre os anos de 1965 e 1985,

consolidou o perfil de gestor de RH como administrador de empresas. Nesta fase, as

organizações começaram a exigir profissionais com conhecimentos técnicos e

atualizados dos aspectos legais.

Posteriormente chegaríamos na Era da Informação que começou em 1990 e

segue até os dias atuais. Período em que as informações são disseminadas de

forma muito mais dinâmica e rápida.

De acordo com Chiavenato (2009) a competição se intensificou entre as

organizações devido a globalização das informações. Com as rápidas mudanças no

ambiente as organizações tornam-se mais expostas. Houve a substituição da

administração de Recursos Humanos para a gestão de pessoas.

As pessoas se tornam recursos organizacionais e hoje em dia são

consideradas um diferencial competitivo para a empresa. Aqui observamos o papel

importantíssimo dos consultores de recursos humanos na organização, pois para

gerar esta vantagem competitiva, a empresa precisa reter seus talentos, por meio de

políticas e investimentos no setor (GIL, 2001).

As equipes de gestão de pessoas passam a assumir atividades estratégicas

que substituem os antigos departamentos de RH. As tarefas operacionais e

9
burocráticas são transferidas para terceiros enquanto a gestão é focada no

gerenciamento e desenvolvimento dos colaboradores, como sujeitos dotados de

talento, capacidade, habilidades e atitudes capazes de gerar sucesso organizacional

(MARRAS, 2000).

Ressalta-se o fato que a empresa e o colaborador se relacionam em uma via

de mão dupla, desta forma, é de suma importância que a área de Gestão de

Pessoas desenvolvam suas atividades focando no desenvolvimento pessoal e faça

um intermédio entre empresa e colaboradores (VERGARA, 2008).

Atualmente, os subsistemas de RH, vão garantir este intermédio. São eles:

Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Monitoramento (MARRAS,

2016).

O subsistema de provisão é o responsável pelos processos de recrutamento,

seleção e adaptação do funcionário (CHIAVENATO, 2007).

O subsistema de Aplicação, descreve os cargos e funções, é responsável

pelo plano de carreiras, planejamento, alocação de pessoas, disseminação da

cultura organizacional (OLIVEIRA, 2007).

O subsistema de Manutenção envolve os processos usados para criar um

ambiente satisfatório para realização das tarefas. Inclui estudo de clima

organizacional, qualidade de vida no trabalho, higiene e segurança no trabalho

(DUTRA, 1996).

10
 O subsistema de desenvolvimento envolve os processos de capacitação e

desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento de

carreiras, programas de comunicação e desenvolvimento organizacional

(PACHECO, SCOFANO, BECKERT, SOUZA, 2009).

O subsistema de monitoramento envolve os processos utilizados para

acompanhar, controlar as atividades e verificar resultados. Cabe a este subsistema

controlar todos os processos realizados. Desse modo pode-se criar um banco de

dados para cadastrar e controlar todas as informações profissionais dos

funcionários, tendo como objetivo acompanhar o desempenho de forma individual.

Uma ferramenta utilizada é a avaliação de desempenho (MARRAS, 2016).

11
 MODELO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO

A crescente globalização proporcionou maior comunicação e expansão dos negócios

e, ao mesmo tempo, a concorrência entre empresas se acirrou. Segundo Brock,

Monteiro, Vieira e Ferraso (2006):

As mudanças nunca aconteceram tão rapidamente e os executivos precisam

responder com rapidez e eficiência. Neste momento, os paradigmas são revistos e
desenvolve-se uma nova visão a respeito da estratégia organizacional, onde o
alinhamento precisa atingir todas as áreas da empresa, e com isso, o RH passa a ser,
finalmente, visto como uma área fundamental para o alcance dos objetivos. (p.01)

O conceito de Recursos Humanos Estratégico surgiu da necessidade das

organizações em desenvolver um diferencial competitivo rápido e alinhado a

estratégia da empresa. E para tal, precisou elevar sua compreensão da empresa e

da extensão de suas atividades, potencializando as tarefas de recrutamento e

seleção, treinamento e desenvolvimento.

Esse alinhamento exige que o RH deixe “de lado o modelo departamental e

restrito que não percebe a empresa como membro de um sistema altamente

complexo.” (BROCK, MONTEIRO, VIEIRA e FERRASSO, 2006)

Frente a necessidade de mudança de conceito do departamento, Ulrich, Allen,

Brockbank, Younger Nyman (2011) dizem:

Afim de atender as novas demandas, houve uma evolução na forma com que
o RH conduz seus processos, no período anterior a década de 1980, as atividades da
área limitavam-se as rotinas do Departamento Pessoal. Após este período, novas
propostas e percepções surgiram, demandando o alinhamento aos resultados
estratégicos e propósitos da organização, ocasionando uma transformação nas
diretrizes tradicionais do RH. Esse diferencial impulsiona a competitividade
empresarial.

12
 Nesse viés, ao departamento de RH é requisitado para que se reinvente e que

participe “de processos que agregam valor, como processos de intervenção cultural,

programas de qualidade e sustentabilidade, enfim, apoiam a empresa e aumenta

sua efetividade no desenvolvimento e cumprimento de suas estratégias” (DALMAU,

COSTA, 2011)

A percepção dos pontos críticos que efetivamente criam diferenciais

competitivos para empresa foi denominada Era do Conhecimento e o RH precisou

considerar que o tempo de atuação e os impactos de suas decisões tornaram-se

mais de longo prazo e estruturais. Ainda sobre a intangibilidade dos resultados do

trabalho do RH, Brock, Monteiro, Vieira e Ferraso (2006) afirmam que:

O capital intelectual está em voga no momento pelo fato de ser uma das tarefas mais difíceis
para a contabilidade, tanto no momento de definição do valor do negócio quanto no momento
em que se pretende estimar a rentabilidade dos investimentos feitos neste capital e, também,
por constituir parte bastante significativa do valor de mercado da empresa. Quando um
investidor adquire uma empresa, ele está adquirindo também um conjunto de habilidades,
competências, talentos e conhecimentos (p.05)

Complementam que “cada vez mais, o ativo intangível das organizações

assume importância maior em relação ao seu valor real e exige novas formas de

planejamento, desenvolvimento e mensuração do capital intelectual e da inteligência

competitiva da organização”. (BROCK, MONTEIRO, VIEIRA, FERRASO, 2006)

13
 O treinamento e outros serviços prestados pelo RH precisam estar alinhados

a estratégia para evitar gastos desnecessários e, sim, para desenvolver o capital

humano. O RH enquanto departamento alinhado a estratégia tem a responsabilidade

de promover segurança aos colaboradores como dizem Brock, Monteiro, Vieira e

Ferraso (2006):

Os trabalhadores precisam ser qualificados para conseguirem dar conta das

constantes mudanças de mercado e também para sentirem-se parte integrante das
estratégias organizacionais. Investir tempo e recursos em treinamento e
desenvolvimento de pessoal torna-se impreterível para o sucesso de longo prazo.
(p.06)

Na Era do conhecimento são as pessoas que trazem as novas ideias que

alavancam ou estacam a empresa e é responsabilidade do RH Estratégico “criar na

empresa um ambiente propício que acolha as novas ideias e faça com que elas

saiam do campo imaginativo para a prática.” (DALMAU, COSTA, 2011)

Dessa maneira Dalmau & Costa (2011) afirma que é importante que o RH

esteja presente no planejamento e dimensionamento das pessoas, definição das

necessidades, políticas, posicionamento em relação ao mercado de trabalho,

políticas de remuneração, processo de avaliação e orientação de pessoas e

definição das ações desenvolvimento proporcionando aos colaboradores a clareza

quanto aos valores e objetivos da organização.

Os desafios em comprovar o sucesso ou insucesso de suas ações deve estar

baseado na estratégia da empresa.

14
 A CONSULTORIA DE RECURSOS HUMANOS

O modelo de consultoria interna de recursos humanos surgiu na busca de

uma maneira para gerir pessoas de uma maneira mais estratégica, trabalhando com

aspectos mais amplos da gestão (SILVA, 2013). Nasceu nos Estados Unidos e na

Europa na década de 1950, ganhando cada vez mais força até chegar aos anos

1980, como o segmento que mais crescia. Neste mesmo ano, a consultoria interna

chegou ao Brasil, em resposta ao cenário econômico instável e globalizado do país

(MANCIA, 1997, 2004 apud MOURA; SOUZA, 2008).

No formato de consultoria interna, a área de pessoas passa a ter maior

proximidade com as demais áreas da empresa, além de estar envolvida nos

detalhes da operação, participando da definição e da construção da estratégia da

empresa. Este modelo exige do profissional de RH conhecimento profundo do

negócio para garantir que a atuação enquanto “parceiro de negócio”, como sugere a

tradução, seja efetiva. Este profissional também se torna guardião da cultura

organizacional, buscando os melhores resultados da companhia (MOURA; SOUZA,

2008).

O papel do consultor interno de recursos humanos é multidisciplinar, atuando

em parceria com as áreas de recursos humanos corporativos e as demais unidades

de negócio. Além disso, este profissional precisa estar preparado para entender as

necessidades deste novo cargo: exige-se maior exposição, responsabilidade,

proximidade com os clientes e com o negócio e mobilidade dentro da organização,

onde precisará atuar agregando vantagens competitivas na área cliente e

15
alavancando o crescimento do business. Este modelo afeta a forma de trabalhar, os

processos e a valorização da área de RH dentro das companhias (PINHEIRO).

No geral, o consultor interno atua na elaboração de diagnósticos e auxilia na

resolução de problemas da área, aponta sugestões e recomendações, fornece

opiniões e críticas que apontem para uma solução. Mas o papel do parceiro de

negócio não se limita apenas na atuação sobre os problemas, ele também atua na

busca pelos melhores talentos, assessora os gestores no levantamento das

necessidades de treinamento e dá suporte na execução de programas corporativos.

Devido à atuação descentralizada e à convivência no negócio, o consultor também

deve atentar-se para antecipar as necessidades do cliente.

Geralmente onde existe o modelo de consultoria interna, a área de pessoas

tem uma atuação amplificada, focada em resultados e é vista como um centro de

investimentos e não mais de despesas. O propósito desse modelo é descentralizar o

gerenciamento de pessoas, conferindo um aspecto mais estratégico aos gestores

(SILVA, 2013).

Neste caso, o consultor, segundo Block (2013, apud, SILVA, 2013), tem como

função dar apoio ou suporte aos indivíduos ou às organizações, sendo ‘’a pessoa

que tem certa influência sobre um indivíduo, grupo ou organização, mas não tem

poder direto para efetuar mudanças ou implantar programas’’. O consultor possui o

conhecimento técnico para auxiliar a gestão de pessoas, mas não pode decidir sobre

a mesma. Por outro lado, o cliente não possui este conhecimento, tão pouco tem

isenção da situação; mas a ele pertence a gestão e o poder de decisão.

Para que a atuação da consultoria em conjunto com o negócio funcione e

traga os melhores resultados para a organização, consultor e cliente precisam ter

16
cumplicidade e confiança no trabalho um do outro. Garantindo o alinhamento, o

trabalho será eficiente para ambos os lados (MENEZES; ECARD; ANDRADE, 2008)

Segundo Pinheiro, a consultoria interna não se limita apenas a prestar um

serviço. O objetivo principal do trabalho deste profissional é influenciar as práticas

organizacionais e apoiar os líderes, garantindo autonomia para que sejam

responsáveis pelo desenvolvimento e pela gestão de seus liderados.

A vantagem da implantação deste modelo é a imparcialidade de sua visão,

respostas e orientações, já que o consultor não faz parte desse sistema, que existe

independente dele. A atuação do consultor se torna mais eficaz a medida que o

profissional não precisa ter um foco sobre o problema ou sobre o fato e sim a

identificação dessas situações, permitindo a adoção de ações mais eficazes para

gerenciar e tratá-las (CAMPANER, 2015).

Além disso, ter um consultor interno de RH como parceiro do negócio garante

maior agilidade nas respostas, dado que existe uma área ou alguém focado no

assunto de pessoas; quando há proximidade e relação de confiança construída,

permite-se constante avaliação do clima, bem como planos de ação para melhoria

contínua, não apenas no clima, mas em todos os processos de RH.

Especialistas reconhecem que ainda existe pouca utilização do modelo de

consultoria interna, mas apontam a ascensão do mesmo, principalmente pela grande

procura das empresas por executivos com competências de gestão de pessoas além

do aumento das instituições de ensino que oferecem cursos direcionados para os

profissionais de outras áreas para formação em gestão de pessoas (SILVA, 2013).

17
 CONCLUSÃO

O modelo de RH Estratégico surgiu da necessidade das organizações de se

atualizarem e fazerem melhor utilização do departamento que geria pessoas usando

essa expertise. O departamento começou a ser introduzido no core do negócio e

participar das reuniões estratégicas na intenção de alinhar e gerar vantagens

competitivas para a empresa, uma vez compreendido que a vantagem competitiva

de uma organização é o capital humano, as empresas com boa estratégia,

tecnologia, produto/serviço e inteligente gestão dessas pessoas sai na frente, sendo

assim, existe a necessidade de investir.

Já o modelo de Consultoria Interna de RH visa aproximar um profissional com

conhecimento generalista de gestão de pessoas e com capacidade de interagir com

o negócio estrategicamente de um gestor que possui compreensão profunda do

negócio, mas que não conhece profundamente do campo de gestão de pessoas

necessariamente. Uma relação de parceria é estabelecida e o capital humano da

empresa é visto como potencial intelectual/competências que agregam valores ao

negócio.

Uma das grandes vantagens de um profissional de consultoria interna é o

suporte personalizado para uma determinada área de negócio, essa estratégia,

potencializa a tratativa da gestão das pessoas solicitada pelo gestor, pois o que um

RH estratégico faria para toda a empresa pode ser focalizado em uma específica

necessidade com visão global.

18
 Essa é a mais recente evolução dos modelos de RH, pois facilita a tomada de

decisão do executivo e otimiza a comunicação com o setor de produtos.

Como em toda evolução é possível encontrar pontos de melhoria, no entanto,

esses pontos estão vinculados a intangibilidade das relações e estabelecimento de

forte parceria entre Business Partner e Gestor. É necessário que o RH entenda mais

o lado estratégico e trace caminhos para conseguir fazer sua atuação ser melhor

percebida pelos clientes, principalmente através do papel do Business Partner.

Através de pesquisas e estudos realizados por Garay, Carvalho e Silva

(2009), de forma geral, os profissionais de RH e os profissionais das áreas clientes

percebem uma relevância estratégica da área de RH para algumas organizações.

Concluindo, este estudo procurou comparar RH Estratégico (ou a chamada

Administração de Recursos Humanos) e a Consultoria Interna de Recursos

Humanos. Entendeu-se que é uma evolução que devolve a responsabilidade da

gestão de pessoas para a o gestor e o profissional de RH, que alinhado a estratégia

da organização, pode consultivamente sugerir tomadas de decisão do seu campo de

conhecimento que maximizam os resultados de uma área agregando valor ao

negócio.

19
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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22