CAPÍTULO 2

UMA VISÃO DO SISTEMA “JUST-IN-TIME”

Atualmente, cada um de nós tem uma definição diferente do “Just-in- Time”.

O conceito é difícil de ser entendido uma vez que, em muitos aspectos, os sistemas
são complexos e sua verdadeira característica não é percebida de imediato. As
impressões iniciais tendem a se concentrar em reduções de inventário -
visualizando-se prontamente frotas de caminhões dos fornecedores chegando no
portão da fábrica de hora em hora. Esta idéia, sem dúvida, existe, porque ela é um
elemento do sistema “Just-in- Time”, mais visível e mais facilmente ilustrável.
Entretanto, entregas frequentes e consequentes reduções de inventário são
meramente o sub-produto de um plano muito mais sofisticado - talvez o último
passo no processo de sua implementação.
Tal conceito de sistema ideal de produção é comumente denominado
produção “Just-in-Time”, um nome que enfatiza a produção fornecendo o que é
necessário, transportando para o lugar necessário e no momento necessário. As
vezes, tem-se a impressão errada de que a produção “Just-in- Time” e as idéias
associadas aplicam-se apenas à produção automobilística ou à fabricação em alto
volume, a qual é similar a isso; mas isto não é verdade. O ideal de uma filosofia de
administração de materiais “Just-in-Ti- me” deve ser atrativa a qualquer negócio
de manufatura e de distribuição, pois tal filosofia é dirigida à eliminação do
estoque desnecessário. O estoque desnecessário é uma fonte de custos extras. A
redução dos nossos estoques a zero não pode ser uma realidade prática. Pode ser
uma meta que devemos buscar. Pela ação da luta, podemos encontrar caminhos
para eliminar o desperdício e melhorar a produtividade. A adoção desta filosofia
remove muitas barreiras na reflexão e que, por sua vez, leva a algumas técnicas
novas de produção. Mas a produção “Just-in-Time” é mais do que um conjunto de
técnicas estabelecidas a serem instaladas. É um caminho de pensamento
fundamental para transformar toda a manufatura no caminho mais simples possível
e gerar técnicas novas e originais para a sua efetivação.

“Just-in-Time” - A Nova Revolução

“Just-in-Time” é um novo e revolucionário sistema de produção, de-
senvolvido nos últimos 30 anos por Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota.
Ele estudou e desafiou os conhecidos princípios de manufatura e
 desenvolveu um sistema disciplinado que colocou a
Toyota um passo à frente de seus concorrentes no
Ocidente. Este sistema, agora conhecido como
“Sistema Toyota de Produção” estabeleceu um novo
padrão para a manufatura mundial. Para compreender
este sistema, é necessário observar a integração de
três aspectos e encarar o JIT como um sistema de
produção total, que afeta todos as características de
um negócio de manufatura.

Os Três Aspectos Principais do JIT

• Uma guerra contra as perdas, usando técnicas revolucionárias de manu- fatura.:
• Compromisso de fabricar produtos de qualidade perfeita.
• Um nível sem precedente de envolvimento de todas as pessoas em todos os
níveis nas decisões.
O “Just-in-Time”oferece oportunidades de aumentar a flexibilidade e
diminuir os custos de manufatura, reduzindo os lotes das operações de produção e
eliminando os desperdícios. Mas todas as técnicas devem ser incluídas num plano
bem detalhado e não independentemente.
JIT é muito mais do que um programa de redução do estoque. JIT é uma
ampla estratégia de produção com o objetivo de reduzir os custos totais é melhorar
a qualidade do produto nas operações dê fabricação.
■ Taiichi Ohno introduziu uma idéia simples: a total eliminação da perda.
Perda é tudo aquilo que não acrescenta nenhum valor ao produto. Por esta
definição:
• Filas de materiais são perdas. Ocupam espaço, aumentam o tempo do ciclo de
manufatura e as peças podem ser danificadas.
• Estoque é perda. Requer estocagém, registros e movimentação de material
extra. “Amarra” o capital e alguns materiais tendem tomar-se obsoletos.
• Produzir além do programado é perda. Não é necessário e pode usar até o
material necessário para outras peças.
• O tempo de espera de um operador enquanto uma máquina trabalha é perda.
• A movimentação de material, as longas preparações de máquina e a produção
de peças com defeito são perdas.
O assunto é facilmente expressado: “Eliminar as perdas”. Nenhum material
deve estar presente na fábrica, a não ser que esteja sendo consumido. Embora não
se chegue a um ideal, aproxima-se muito mais do que os outros e é um excelente
guia para o que devemos fazer. As perdas são uma das principais causais da baixa
produtividade. O desperdício causado por grande inventário, qualidade deficiente,
altos custos e tempos de espera é muito grande.
 Com a alta variabilidade de produtos, a qualidade sempre é afetada. O
investimento necessário no inventário para armazenar todas as opções é uma
substancial carga financeira. Desta , forma, os resultados dos estudos publicados
sobre a produtividade japonesa não são surpreendentes.
As despesas financeiras hoje existentes, acrescidas dos riscos da ob-
solescência, decorrentes de úm mercado altamente dinâmico, obrigam as empresas
a operar com estoques extremamente reduzidos em todos os níveis. Prazos de
fabricação excessivamente longos são prejudiciais tanto para o marketing como
para a produção. Prazos longos não permitem o dinamismo necessário nos
mercados àtuais, além de gerar excesso de estoque em processo.
Estoque, do ponto de vista japonês, é um desperdício. Desperdício de
dinheiro e espaço. Como resultado, eles têm uma obsessão de eliminar todo o
estoque não necessário. Ele é combatido com a mesma intensidade usada na
campanha para melhorar a qualidade e eliminar as causas dos defeitos. Em sua
ansiedade para alcançar a eliminação das perdas, eles aplicam o sistema “Just-in-
Timc”, para ter todas as peças - da manufatura ou compradas - disponíveis na hora
certa e na quantidade certa. É uma meta válida. “A peça certa, nó momento certo,
na quantidade certa e no local certo” é, sem dúvida, o que todos os sistemas de
planejamento da produção e gerência de estoque lutam para ter.

Definição do “Just-in-Time”
O “Just-in-Time” é uma abordagem disciplinada para melhorar a pro-
dutividade e a qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação
das perdas. Na fabricação e/ou montagem de um produto, o “Just-in- Time”
proporciona a produção no custo efetivo e a entrega apenas das peças necessárias
com qualidade, na quantidade certa, no tempo e lugar certos, enquanto usa o
mínimo de instalações, equipamento, materiais e recursos humanos. “Just-in-
Time”, envolve:

Fluxo de Produção de uma Peça

A principal meta da produção JIT é abastecer cada processo exatamente com
os itens necessários, exatamente na quantidade necessária, exatamente no
momento necessário. Existem duas condições necessárias para chegar a esta
situação. Primeiro, flexibilidade da produção, e segundo, “lead times” bem
pequenos. Um dos segredos para se chegar a isto é o fluxo de produção de uma
peça. Várias máquinas de processamento estão agrupadas umas próximas das
outras, na sèqüência necessária para produzir a peça. As peças são processadas
neste arranjo de máquinas, uma de cada vez do começo ao fim. Os benefícios são:
“lead-times” menores, pouco inventário e material, nenhum transporte entre os
processos e flexibilidade da produção.
Departamentos Orientados para o Processo vs. Células de Produção
Orientada para o Produto
A diferença básica entre o sistema antigo e o novo é que, no novo, os
departamentos de processo são eliminados. Não existem mais prensas na
estamparia. Estes departamentos são substituídos por um mix de máquinas de
processamento, colocadas em um layout, na sequência necessária para fabricar a
peça ou grupos de peças. As peças com dimensão, forma, material e sequência de
processamento similares são distribuídas entre as linhas por um sistema conhecido
como “Tecnologia de Grupo”. As peças são processadas nessas linhas uma de cada
vez ou em lotes muito pequenos. Isto é conhecido como Fluxo de Produção de uma
Peça, Produção Sincronizada, Células de Manufatura, ou Produção em Lotes de
Um.

“Set-Up” Rápido: O Segredo para a Flexibilidade da Produção

A capacidade de trocar rapidamente o ferramental e passar de um serviço
para outro em menos de 10 minutos é uma técnica fundamental para atingir a meta
do JIT. Um sistema conhecido como SMED (Single-Minute Exchange of Die) é
utilizado. Ele permite que as quantidades do lote econômico sejam reduzidas a 1/6
do tamanho exigido pelo sistema tradicional. As atividades do “set-up” rápido são
divididas em duas funções. Primeira: as funções externas ou todas aquelas
atividades que podem ser executadas enquanto a máquina ainda está trabalhando e
segunda: as atividades internas ou todas aquelas atividades (atuais) que apenas
podem ser executadas após a máquina estar parada. A descentralização do controle
de ferramental para o nível do operário é vital para se chegar a esta troca rápida de
ferramentas. A tendência do futuro é o OTED (One-Touch Exchange of Die), o
qual já foi conseguido nas máquinas com CNC e nos trocadores automáticos de
ferramentas.

Programação da Produção e Controle do Inventário

A produção e o controle do inventário no piso da fábrica de uma empresa JIT
usam um sistema chamado ‘Kanban’’, palavra japonesa para registro visível’.
Os cartões Kanbân são como dinheiro no caixa de uma loja. As mercadorias
a serem vendidas são as peças produzidas. No lugar de produzir peças até o lote
estar completo e empurrá-las para a próxima operação, o próximo operário vai até
a operação precedente e ‘compra’ apenas o que precisa. Seu fornecedor produz
apenas o suficiente para repor o que acabou de, ser vendido para a operação
posterior. Com este sistema, o inventário flui apenas de acordo com a necessidade,
em contraste com o sistema tradi
 cional, onde o inventário flui de acordo com o
programa. No sistema tradicional, o inventário
geralmente se forma onde não é necessário e freqüen-
temente não existe onde é necessário.

Sistema de Puxar - Não Empurrar

O primeiro ponto é definir que “Just-in-Time” e Kanban não são sinônimos.

“Just-in-Time” é uma filosofia completa, enquanto que Kanban é uma técnica de
“puxar”, sendo um dos elementos do JIT; o segundo ponto estabelece que o
Kanban é uma das ações a ser implementada.

O JIT considera o inventário como o pior mal dentro de uma fábrica de

manufatura. O inventário é usado como uma proteção, pu estoque intermediário,
contra problemas conhecidos e mudanças de programa. Ele cobre muitas
inadequações e custos do sistema, associados à formação do inventário, que nem
sempre são aparentes.

As fábricas tradicionais se referem ao inventário como estando dentro de três

categorias possíveis:

• Matéria-prima ou peças adquiridas;

• Material em processo;

• Produtos acabados que podem ser classificados em:

- Inventário Vivo - inventário que está atualmente passando por um

processamento de acréscimo de valor;

- Inventário Adormecido - inventário que está aguardando processamento;

- Inventário Morto - inventário que está obsoleto e nunca será necessário

novamente.

O inventário morto representa o mais oneroso dos inventários - apenas será

vendido para sucata, se possível. A meta do JIT de produzir apenas o que é
exatamente necessário para o processamento reduz drasticamente os custos de
gerenciamento de estocagem do material. O objetivo do JIT é ter apenas inventário
vivo.
Fornecedores é Relação com Fornecedores

Como regra geral, muitos fabricantes compram de fornecedores externos

50% ou mais dos componentes de seus produtos. Portanto, o controle de qualidade
e o controle do inventário destes fornecedores toma-se uma parte crítica do
Sistema JIT. Na verdade, o termo “Just-in-Time” foi criado na Toyota para descí
ever a entrega de componentes diretamente na linha de montagem. Esta relação é
necessária com os fornecedores externos, para atingir os níveis necessários de
qualidade e frequência de entrega. A situação ideal é fazer os fornecedores
adotarem o Sistema “Just-in-Time”, para que possam responder da maneira
desejada. Com a relação de parceria entre gerência e mão-de-obra numa fábrica
JIT, é necessário estabelecer uma amizade similar ou uma relação de
companheirismo com os fornecedores que atendem os novos padrões da empresa.

Controle Total da Qualidade em uma Fábrica JIT

As fábricas tradicionais definem o controle de qualidade como apenas o

controle dos processos de manufatura, para garantir que o produto atenda suas
especificações. O ponto de vista do JIT de Controle Total da Qualidade é muito
mais amplo. Todos os departamentos, não apenas os departamentos de manufatura,
concentram seus esforços para contribuir com a satisfação do consumidor, que é a
sua principal avaliação do sucesso. Eles acreditam que apenas quando o
consumidor está 100% satisfeito com um produto é que ele voltará para comprar
outro e aconselhará seus amigos a fazerem o mesmo.
O Controle Total da Qualidàde pesquisa o consumidor, mesmo após este ter
o produto, colhendo informações sobre o produto. Eles medem a qualidade
contatando o consumidor para determinar o nível de satisfação ou de insatisfação
com o produto, em cada aspecto. Os dados são colocados numa tabela e
rapidamente comunicados, para que os projetos ou processos de produção sejam
modificados para incorporar as exigências do consumidor. Esta modificação deve
ser vista do lado do consumidor o mais rápido possível, para demonstrar o
atendimento das necessidades do consumidor. Uma característica importante ná
capacidade de responder rápida e precisamente é a flexibilidade ganha na
produção, aplicando as técnicas JIT.
O Elemento Humano do JIT
Dos três aspectos principais (guerra contra as perdas, qualidade perfeita e
envolvimento do operário), o elemento humano, ou envolvimento do operário, é Ò
mais importante. A gerência e a mão-de-obra devem formar uma amizade onde
cada parte está comprometida com o sucesso mútuo.
Este é o ponto inicial que pode continuar ou interromper a transição da
manufatura tradicional para a manufatura JIT. j
A gerência deve assumir a responsabilidade de explicar exatamente para onde
a empresa está caminhando e como ela chegará lá. Desta forma, os operários
podem participar totalmente da empresa e entender claramente que eles estão
investindo neles mesmos. Dentro de uma amizade, cada parte deve estar disposta a
juntar a outra parte como gostaria que fosse tratada, inteligentemente e com
dignidade.
A amizade vai exigir ajustes tanto da parte da gerência quanto da mão-de-
obra, mas as recompensas de fazer outros ajustes fará mais do que compensar as
doses do crescimento temporário de passar por elas. Contudo, é a gerência que tem
autoridade e energia para controlar a maneira como as pessoas são tratadas dentro
da empresa, portanto, a gerência deve tomar as medidas necessárias para oferecer
um clima onde apareça este tipo de cooperação.

Controles Visuais e Andon

Uma condição da manufatura JIT é que o programa de produção em cada
processo e montagem seja atendido diariamente, turno por turno. Com os
inventários intermediários reduzidos a um mínimo e o compromisso de parar a
produção se a qualidade não estiver certa, é vitahnente necessário reiniciar a
produção o mais rápido possível, quando ocorrer algum problema. Para tratar desta
situação de maneira simples e em tempo real, o JIT utiliza uma série de lâmpadas
de informação, ou sinais visuais conhecidos como “Lâmpadas Andon”. Como o
Kanban é um sistema visual para controle da produção do piso da fábrica, as
lâmpadas Andon são um sistema visual para parar a produção no piso da fábrica e
identificar os problemas.
A gerência deve delegar autoridade ao operário para parar a produção e, em
alguns casos, toda a linha de produção, se a qualidade não estiver certa. Este é um
teste de uma empresa que aplica o novo padrão. Ele também demonstra o quanto é
forte a amizade entre os operários e a gerência e o quanto é forte o compromisso da
gerência com a qualidade perfeita. Esta amizade é a base vital e necessária para
eliminar com sucesso as perdas.
 A principal meta da Produção “Just-in-Time” é eliminar as perdas. Nada
deverá ser feito na produção, que não adicione valor ao produto diretamente
associado com a transformação do material na sua forma desejada. A meta requer
concentração no processo físico da própria produção.
Concluindo, “Just-in-Time” não é apenas uma espécie,de sistema a ser
instalado. É uma mudança no modo de vida. A despeito de ser, à primeira vista,
uma metodologia complexa, ele é, na realidade, uma campanha para a
simplicidade.
 CAPÍTULO 3

SISTEMAS DE CONTROLE DA PRODUÇÃO

Empurrar Versus Puxar

Os processos de produção com vários estágios podem ser classificados em

dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar. A maioria dos tradicionais
sistemas de produção emprega os sistemas de empurrar, enquanto que o sistema
Kanban emprega os sistemas de puxar. A diferença básica entre os dois sistemas é
que, no sistema Kanban de puxar, o estágio seguinte pede e retira as unidades em
processo do estágio anterior apenas de acordo com o índice e no momento em que
o estágio seguinte consome os itens. '
O primeiro é o método convencional, no qual as peças estocadas em cada
estágio são previstas, considerando o tempo e o fluxo total para a finalização do
processo no estágio final. O controle de produção e estoque é baseado no valor
previsto.
O segundo é um sistema no qual uma certa quantidade de estoque é mantida
em cada fase e cuja reposição é ordenada pelo processo posterior, na proporção em
que é consumida.
1. Os sistemas de “empurrar”: Estes prevêem a demanda de peças
estocadas ou material em processo em cada estágio, considerando o
tempo de fluxo até o estágio final. Baseados neste valor previsto,
eles controlam todos os múltiplos estágios, justificando os estoques
de produtos finais e peças em cada processo.
2. Os sistemas de “puxar”: Existe uma certa quantidade de estoque em
cada estágio. Um processo posterior pede e retira peças do processo
anterior apenas na proporção e na hora em que tenha consumido os
itens.
A maioria dos sistemas de controle de produção convencionais
pertence à primeira espécie. Quanto maior se toma o sistema, mais
aparecem os seguintes problemas:
a) Quando acontecem mudanças drásticas de demanda ou di-
ficuldades de produção, é virtualmente impossível renovar os
planos para cada processo. Portanto, é provável que tais
dificuldades causem estoque em excesso ou mesmo inventário
morto.
b) É praticamente impossível, para o pessoal de controle de
produção, examinar todas as situações relativas ao índice de
produção e ao nível de estoque. Assim, um plano de produção
deve ter um estoque com excesso de segurança.
c) Melhoramentos quanto ao tamanho de lote e tempo de
processamento podem não progredir, porque é muito incômodo
computar em detalhes os planos ótimos de produção. . . '
O sistema de “püxar” tem sido idealizado como um meio de
resolver tais problemas. Devemos obter melhoramentos constantes, de
uma maneira simples e confiável, e repor os itens à medida em que a
área posterior os consome.

Quadro 3.1. Empurrar vs Puxar

 Muitas empresas operam seus sistemas de produção com o tipo de fluxo
interdepartamental, com base em lotes. São as empresas que “fabricam para
estoques”. Os japoneses denominam este sistema de “SEIBAN”.
Este sistema provoca uma série de problemas.
O sistema não identifica a necessidade de reprogramar. Todas as empresas
estão de prontidão para reposição e mudanças. Se as previsões estiverem erradas,
as listas de materiais são revisadas, as peças são fabricadas erradas, os
fornecedores atrasam, o maquinário quebra e assim por diante. Entretanto, se os
tempos de atendimento forem curtos, a reprogramação não é crítica. Com tempos
de atendimento longos, se os programas não forem modificados para refletir a
atualização necessária, haverá substituição dos programas. A fábrica e o pessoal de
compras estarão correndo atrás das listas de atrasos para responder a pergunta: O
que realmente estamos necessitando?
Na verdade, “empurrar” é simplesmente um sistema baseado em programas.
Isto é, é preparado um programa mestre de produção das futuras demandas dos
produtos da empresa e o computador divide o programa eni partes detalhadas para
a fabricação ou compra de componentes. É um sistema de “empurrar”, onde o
programa impulsiona as pessoas da produção na fabricação das peças necessárias,
“impulsionando-as” e avançando-as. O nome dado a este sistema de “empurrar” é
Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP).
Antes da implantação do computador para fazer todo esse planejamento è
programação, era usado um sistema de “puxar” por acaso (e ainda existe em
algumas empresas). Ele funciona da seguinte forma: os clientes fazem os pedidos e
a empresa verifica se existem peças no estoque. Os itens que não estão disponíveis
são “puxados” do planejamento e controle da produção.,
Em termos de manufatura, “empurrar” significa processar antes de um
pedido, isto é, cm antecipação a uma necessidade. “Puxar” significa não processar
até a solicitação, isto é, sob pedido.
Com relação ao movimento físico na fábrica, se os materiais forem
transportados para os postos de trabalho subsequentes após concluídos, ele é
denominado “sistema de empurrar”. Contudo, se os materiais forem transportados
sob pedido do posto subsequente, ele é denominado ‘ ‘sistema de puxar”. O
material não é transportado de um posto para outro até o posto da frente informar
sua necessidade via cartões kanban. i
KANBAN é um sistema de reabastecimento oposto aos sistemas baseados na
programação.
O sistema Kanban emprega um cartão que identifica a necessidade de
requisição de peças e um cartão idêntico ou semelhante que informa a necessidade
de produzir mais peças.
 Se o sistema Kanban for interpretado como um sistema que utiliza um
cartão,’ muitas empresas poderão achar que já o tentaram. Há muito tempo, as
normas de procedimento na indústria usam um cartão de qualquer espécie que
acompanha o material em processo; “um viajante”. E uma infinidade de cartões e
formas - ordens de serviço, folhas de rota, tickets de serviço etc. - são comumente
usados no pedido de mais peças. Estes não constituem um sistema Kanban, pois
são parte de um sistema de “empurrar” os pedidos e de controle das peças. Uma
característica distinta do sistema Kanban é que ele é um sistema de “puxar”.

Sistema de Puxar
Õ material é retirado pelo usuário conforme necessário. A linha final de
montagem sabe quantas peças serão necessárias e quando, por isso, ela vai até o
processo anterior para obter as peças necessárias, na quantidade necessária e no
tempo necessário. O processo anterior produz, então, as peças retiradas pelo
processo subsequente. Cada processo de produção retira as peças ou os materiais
necessários dos processos anteriores ao longo da linha.

Finalidades do Sistema de “Puxar”

Os objetivos básicos do sistema de puxar são:
1. ' minimizar o inventário em processo; •
2. minimizar a flutuação de estoque em processo, de modo a simplificar o seu
controle;
3. reduzir o “lead time” de produção;
4. evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume de
produção de um processo posterior a um processo anterior;
5. elevar o nível de controle da fábrica através de descentralização: dar aos
operadores e supervisores de área um papel de controle de produção e de
estoque;
6. reagir mais rapidamente à mudança da demanda e
7. reduzir os defeitos.
No sistema ideal de puxar, o inventário entre cada estágio de uma linha
perfeitamente equilibrada deve ser zero e o inventário máximo de qualquer sistema
de puxar não deve ultrapassar a uma unidade em cada estágio. Com uma condição
estável, quando a demanda é gerada do estágio seguinte para o anterior, a unidade
de inventário do estágio anterior é transferida para o estágio seguinte, para o
processamento, subseqüènte. A remoção da unidade de inventário do estágio
anterior aciona a manufatura de outra unidade nesse estágio, para repor a que
acabou de ser retirada. Como
resultado, cada estágio produz “just-in-time”, quando houver demanda do estágio
seguinte. Assim, estas informações de “feed back” através do kanban são passadas
para o último estágio da linha. Diferente do sistema de empurrar, as informações
de “feed back” do sistema de puxar são passadas para trás, enquanto que os
produtos fluem para a frente em ambos os sistemas. : ' <
No verdadeiro sistema de puxar, de acordo com a filosofia, quando o aviso
do kanban não é dado, os processos seguintes não devem continuar a ser
abastecidos, porque não há demanda, ou por causa de um problema. A filosofia de
puxar diz: “Pare de fornecer até que haja demanda na operação seguinte, ou até
que o problema da operação seguinte esteja resolvido, indicado pelo aviso do
kanban.” A parada da atividade de produção da operação anterior destaca o
problema e faz grande pressão sobre os'encarregados da resolução do problema;
ela tende a reduzir boa parte do tempo de fila, até a identificação e a resolução do
problema.

A EVOLUÇÃO DO JIT COM CÉLULAS

1) Layout Departamental e Kanbans

rrn Painel
Kanban (Puxar) Kanban (Disparo) HB Porta
.... Kanbans
 A EVOLUÇÃO DO JIT COM CÉLULAS
2) Células : não Focalizadas com a Montagem ;

3) Células Focalizadas com a Montagem

Células de 1 só Peça Células de 2 ou mais Peças

(S/ Kanban) (C/Kanban)

Montagem Final
 CAPÍTULO 4

O SISTEMA KANBAN

Kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção no momento

exato (“Just-in-Time”), que é controlado através do movimento do cartão (kanban).
O sistema Kanban é um método de “puxar” as necessidades de produtos acabados
e, portanto, é oposto aos sistemas de produção tradicionais. É um sistema simples
de auto-controle a nível de fábrica, independente de gestões paralelas e controles
computacionais.

Origens do Kanban
A indústria de manufatura já há tempo usa cartões de uma forma ou outra,
anexados ao material em processo - pedidos, cartões, folhas dè roteiro, etiquetas de
atividade etc. No entanto, estes cartões são usados em sistemas de empurrar, onde
o produto é “empurrado” para o centro de trabalho seguinte assim que o centro de
trabalho anterior tenha concluído as operações. O Kanban usa o sistema de puxar,
onde o produto é mantido no centro de trabalho anterior até que o seguinte fique
disponível.
A empresa creditada pelo pioneirismo da idéia do Kanban é a Toyota Motor
Company do Japão; ele foi desenvolvido pelo ex-vice-presidente Taiichi Ohno. As
idéias de Ohno sobre o Kanban foram inspiradas no supermercado americano, onde
as prateleiras eram reabastecidas quando esvaziadas. Como o espaço de cada item
era limitado, somente se traziam mais itens quando havia necessidade.
Taiichi Ohno observou que o sistema de produção em massa implantado por
Henry Ford e usado nos E.U.A. era eficiente na redução do custo unitário dos
produtos manufaturados durante períodos de alto crescimento da economia. Mas o
sistema estava mal equipado para os períodos de baixo crescimento (como o
embargo do petróleo árabe nos anos 70). Ao seu ver, o sistema dé produção em
massa criòu um “desperdício”, baseado nos excessos de produção inerentes ao
próprio sistema. Sua teoria diz que tudo o que existir além da quantidade mínima de
materiais, peças, equipamentos e operários (horas de trabalho), necessária para
fazer um dado produto,' é “perda” e portanto, só aumenta Ôs custos em todo o
sistema. '
 Elimine os excessos de estoque na fábrica. Quando os problemas ocorrerem,
identifique a causa e corrija-a. O processo de correção determinará a necessidade de
encontrar a causa e não de encobri-la.
O Kanban começou na Toyota como um programa para controlar o fluxo da
produção em todo o sistema de produção. O objetivo era melhorar a produtividade e
envolver a mão-de-obra. O sistema de cartão e os métodos de controle do fluxo
surgiram a partir do objetivo original. É importante que se compreenda que são
denominados tipos diferentes de atividade pelo termo Kanban:
1. Um sistema de controle do fluxo de material ao nível da fábrica (Kanban
Interno) e que pode-se estender, em alguns casos, ao controle do material
distribuído ou recebido de fornecedores (Kanban Externo).
2. Um sistema para melhorar a produtividade, mudando-se o equipamento, os
métodos de trabalho e as práticas de movimentação de material, que usa o
sistema de controle de material por cartões (kanbans) para identificar as áreas
com problema e avaliar os resultados das mudanças.

Kanban, sua Definição

O kanban é um dos instrumentos essenciais para a implantação do sistema de
produção “just-in-time”. Ele é um cartão ou etiqueta de pedido de trabalho, sujeito à
circulação repetitiva na área. Diferente das ordens convencionais de trabalho, o
kanban sempre acompanha as peças ou materiais, facilitando, desta forma, o
controle de estoque no local.
Os conceitos básicos do kanban são simples, mas existe uma discussão sobre
os diferentes meios pelo qual a palavra kanban é usada: “Kanban” significa cartão
- literalmente, um registro ou placa visível, usados como meio de comunicação, de
transmissão de dados e informações. “Kanban” significa cartão. Os cartões são
usados para autorizar o movimento de material ou sua produção neste sistema de
controle.
“Kanban” significa sistema de controle de fluxo de materiais, usando os cartões.
“Kanban”, no próprio contexto, refere-se às melhorias nos métodos de produção,
indicados pelo uso dos cartões kanban para o controle do material, os quais também
são necessários para permitir que o sistema de controle de material com kanban
funcione.
A palavra “Kanban” é pronunciada com dois sons de “a” muito curtos.
A tradução literal de Kanban é “registro visível” ou “placa visível”. De
maneira mais geral, kanban passou a significar “cartão”.
Definição Restrita: Kanban é um procedimento que utiliza cartões para
operar um “sistema de puxar” de controle de material, o qual interliga todas as
operações de suprimento a uma. linha de montagem final.
 Definição Geral: KANBAN é um método que reduz o tempo de espera,
diminuindo o estoque, melhorando a produtividade e interligando todas as
operações em um fluxo uniforme ininterrupto. Q principal objetivo: Conversão de
matéria-prima em produtos acabados, com tempos de espera iguais aos témpos de
processamento, eliminando todo o tempo em fila do material e todo o estoque
ocioso.
Kanban é uma técnica de programação em curto intervalo de tempo que usa
cartões ou contenedores para acionar o puxar de materiais de um processo para
outro.
Kanban é um método de organização industrial, voltado basicamente para a
contenção e a redução de todo o tipo de desperdício nas áreas de produção e de
materiais das empresas.
Kanban é, basicamente, um sistema de informação, desenvolvido para
coordenar os vários departamentos de processo, interligados dentro de uma fábrica.
..
Nós iremos capitalizar “Kanban” ou usar o termo “Sistema Kanban” para nos
referirmos aos sistemas de administração da produção, que utilizam sucessivamente
estes cartões nos seus sistemas de controle.
Observa-se que o sistema Kanban é um sistema manual. Ele admite a mesma
relação para o controle de estoque que o sistema de duas gavetas admite para o
“controle de estoque”. No sistema Kanban, tanto a “requisição” como a
“expedição” são delegadas à fabricação. Isto é visto como a principal vantagem,
porque substitui o controle imposto pelo escritório central aos seus próprios
serviços pela fábrica.
Controlar visualmente tudo o que está ocorrendo na produção é uma das
chaves do sistema Kanban. Esse controle pode ser feito através dos cartões kanban
propriamente ditos.
O sistema Kanban é simplesmente um método de controle da produção; ele
meramente assegura a existência de peças suficientes disponíveis, para a formação
do produto numa base horária ou diária.
O sistema Kanban é, basicamente, um método manual de administração de
materiais e controle da produção. O sistema assegura que a linha de produção
fabricará apenas as peças ou componentes que devem ser usados pela próxima etapa
da produção. A produção só opera quando o processo seguinte usar todo o seu
suprimento de peças disponíveis.
O kanban é uma ferramenta prática da manufatura JIT e representa um sistema
logístico de puxar para o controle da produção e a movimentação do material em
processo. Entende-se que o kanban, por si só, é apenas uma parte de um sistema JIT
total. O ambiente criado pela atenção ao kanban é creditado por estimular os
aperfeiçoamentos contínuos na manufatura e a redução do inventário de material
em processo.
 O Kanban não é um substituto para a boa administração nem, por si só,
reduzirá os custos. O controle através do Kanban, em conjunto com os esforços da
fábrica para o controle do custo e o compromisso da gerência para efetuar as
modificações, resultará em grandes aperfeiçoamentos na redução'do inventário e no
aperfeiçoamento da mão-de-obra.
A programação da produção é baseada na produção sob encomenda e não na
produção para estoque. As unidades são produzidas apenas para satisfazer as
necessidades, as quais seguem a filosofia JIT.
A principal vantagem dos kanbans no processo da fábrica é que os operários
não precisam pensar nem adivinhar qual é o programa de produção? Simplesmente
seguem os pontos de partida e a seqüência de cartões. É considerado aceitável um
pequeno estoque no supermercado, para que seja possível alguma flexibilidade
quando se troca a sequência de operações ou o mix de produtos. Isto também
permite que a fábrica respeite o programa sem sacrificar o suprimento e interromper
a linha.
Nas operações de galvanoplastia, pintura, tratamento térmico, a natureza da
manufatura exige um certo volume por operação. Neste caso, o número de kanbans
é acumulado antes dos kanbans acionarem a produção da operação anterior.

Funções do Kanban
Pela sua característica de puxar a produção, o kanban tem algumas funções
especiais:
- aciona o processo de fabricação, apenas quando necessário;
- não permite a produção para estoque com previsões futuras;
- paralisa a linha quando surgem problemas não solucionados;
- permite o controle visual do andamento do processo;
- é acionado pelo próprio operador;
- uma ferramenta para garantir a distribuição programada das ordens de serviço;
- uma ferramenta para evitar o excesso ou a falta de produção/entrega de . 'peças;
- uma ferramenta para controlar o inventário;
- uma ferramenta para descobrir e amplificar as fraquezas dos processos;
- produção de peças com base em lotes pequenos;
- entrega de peças de acordo com o consumo;
- identificação de peças.
> A função do kanban pode ser resumida nos seguintes seis pontos: >
1. 0 kanban estimula a iniciativa por parte dos empregados da área. Por exemplo,
ele é um meio efetivo de delegar autoridade aos chefes de
2. seção. Os chefes de seção, com a autoridade de
expedir o kanban, podem, por sua vez, promover a
participação do grupo ao discutir a emissão e o
retomo do kanban com seus subordinados. Os
chefes de seção podem tentar reduzir o número de
kanbans através de treinamento e melhoramento do
trabalho. Espera-se que os chefes de seção e seus
assistentes desempenhem uma função catalisadora,
ao promoverem o melhoramento no trabalho.
3. O kanban é um meio de controle de informações. Ele separa as informações
necessárias das desnecessárias, alcançando, desta forma, resultados máximos
com um mínimo de informações.
4. O kanban controla o estoque. É possível fazer um controle direto do
estoque na área, visto que o kanban sempre acompanha às peças ou os materiais.
O estoque total é controlado em termos do número de kanbans em circulação. :
5. O kanban ressalta o senso de propriedade entre os empregados. E esta
belecida uma meta visível de desempenho no trabalho para uma estação de
trabalho e os empregados que fazem parte dela se empenham para atingir a meta
através de meios inovadores. Este tipo de motivação do grupo garante a
implantação bem-sucedida do sistema de produção “Just-in-Time”. ? j
:

6. O kanban simplifica os mecanismos de administração do trabalho, atra

vés do controle de informações e estoque, renovando a organização da empresa.
• ■ ■.■
7. O controle de informações e estoque também permite a administração visual do
trabalho na área. Os empregados podem confirmar visualmente o estoque de vez
em quando, ao observarem o número de conte- nedores com peças. Isto estimula
sugestões para reduzir mais o estoque.

Analogias do Kanban
- Bujão de gás Caixa d’água
- Talão de cheque
- Mc Donald’s
- Prateleira de um supermercado
- Sistema de estoques de 2 gavetas

Programação da Produção e Controle do Inventário por Kanbans

O sistema de produção “Just-in-Time” é, muitas vezes, chamado erroneamente
de sistema Kanban. O sistema de produção “Just-in-Time” é uma
 maneira totalmente nova de fabricar produtos e ele
afeta todos os aspectos de uma empresa de
manufatura. O sistema Kanban, que faz parte do siste-
ma “Just-in-Time’, é um método de controle da
produção e do inventário no piso de fábrica. Ele é um
sistema de informações, para controlar harmo-
niosamente a produção em todos os processos. Ele
controla a produção no piso de fábrica e regula o fluxo
dos componentes de fornecedores externos. Ele é um
sistema para descentralizar a responsabilidade pelo
controle da produção no piso de uma fábrica que foi
convertida à produção JIT e opera com quase zero
inventários de material em processo. Ele coloca a
responsabilidade total pelo controle diário da produção
e do inventário nas mãos dos supervisores da fábrica e
dos operários da linha de produção. Ele lhes dá a
autoridade e os métodos para parar e iniciar a
produção e para movimentar as peças apenas quando
necessário. Ele coloca o controle nas mãos das pessoas
que sempre sabem exatamente o que é necessário. Na
verdadeira fábrica JIT, que está usando o Kanban, as
funções de programação da produção e de controle da
produção são divididas entre o departamento de
programação da produção e a supervisão da fábrica.
O departamento de planejamento da produção fica responsável pelo
planejamento da produção, até a emissão do programa mestre, e pelos pedidos para
os fornecedores externos. Cerca de 90% das suas atividades habituais permanecem
inalteradas. O Kanban assume todas as funções de controle da produção abaixo do
programa mestre mensal, que são cerca de 10% da atividade. Toda a produção da
fábrica, o fluxo de peças dos fornecedores externos e o controle do inventário da
fábrica se tomam responsabilidade da supervisão da fábrica. O sistema Kanban é
operado pelos empregados da linha de produção, que possuem a visibilidade e o
conhecimento profundo das necessidades imediatas, dentro da fábrica, para atender
as necessidades do programa mestre. Essas pessoas da linha de produção recebem
responsabilidade e autoridade nunca antes delegadas a este nível.
Em um sistema tradicional de controle da produção, os programas de
produção são emitidos para todos os processos, os processos que fabricam peças,
bem como para a linha de montagem final. À medida que as peças são processadas
de acordo com os seus programas, elas são empurradas para o processo seguinte,
independente de serem necessárias no momento ou não. Isto é conhecido como
“sistema de empurrar”. O sistema é inflexível e dificulta a adaptação às mudanças
causadas pelos problemas ou atrasos inevitáveis que sempre ocorrem em alguns
processos, ou pelas mudanças do mix em uma linha de produção. Por causa da
complexidade do sistema antigo, é difícil mudar os programas depois de emitidos
para a fábrica. Como resultado, devem ser mantidos inventários em todos os
processos, para se proteger contra os problemas, os atrasos e as mudanças na
demanda.
 O sistema Kanban, em contraste, é revolucionário no sentido de que o
processo subsequente retira, ou puxa, as peças do processo anterior, quando elas são
necessárias, um método conhecido como “sistema dé puxar”. Apenas a montagem
final sabe com precisão a quantidade necessária de peças em um determinado
momento. Eles vão até o processo anterior para obter as peças necessárias, na
quantidade necessária e no momento necessário, para a montagem final. Depois, o
processo anterior produz as peças retiradas pelo processo subsequente. E mais, cada
processo de produção de peças retira, ou puxa, as peças ou materiais necessários do
processo anterior ao longo da linha.
Os cartões kanban são como dinheiro, com o qual os operários da linha de
produção compram as peças do processamento anterior. Ele é um sistema de “pague
e leve”. Nenhuma peça é entregue ao comprador até que seja pago com o kanban.
Por exemplo, os operários da linha de montagem recebem vários cartões kanban,
suficientes para a compra de peças para fazer o programa de produção. Com esses
cartões, eles compram as peças necessárias, tanto das linhas internas de produção
quanto dos fornecedores externos. Os operários da linha de produção compram as
peças com os cartões kanban, apenas quando elas são necessárias. A compra é
disparada quando as peças atingem um ponto predeterminado de novo pedido. Ne-
nhuma peça é entregue à linha de montagem até que seja paga com o cartão kanban.
Como resultado, as peças chegam no local necessário, exatamente nas quantidades
necessárias e exatamente no momento necessário. Como a produção com fluxo de
uma peça, existem numerosas variações de kanbans. As próprias pessoas da
manufatura, usando a engenhosidade e a inovação, fazem os kanbans para se
ajustarem a uma variedade infinita de situações e condições diferentes. Os
princípios básicos de puxar as peças de uma linha de produção são sempre usados.
As muitas variações do sistema atingem o mesmo resultado, elas fornecem apenas o
necessário, exatamente no momento necessário. Os operários da linha de produção,
da linha de montagem e de cada estação de processamento possuem a
responsabilidade e a autoridade de retirada de peças e materiais através deste
método, nas quantidades necessárias e no tempo necessário. Eles regulam o fluxo
de peças e a produção, para se ajustarem às condições reais da fábrica em qualquer
momento. Eles têm a vantagem de ter a visibilidade e o conhecimento íntimo da
condição da fábrica a qualquer momento. Eles estão muito melhor equipados para
tomar essas decisões em tempo real sobre a manufatura do que qualquer outra
pessoa da organização. Isto contrasta com o programador da produção, em um local
central, usando o sistema antigo. Ele não pode estar informado sempre sobre todos
os pequenos problemas na fábrica, que impedem o fluxo da produção. E totalmente
impossível nessa posição
 instalada. A responsabilidade pela tomada de
decisões, que geralmente fica nas mãos do
programador de produção, em um local distante, é
delegada a numerosos operários da linha de produção,
exatamente no local da ação. Na fábrica “just-in-time”
que usa o kanban no piso, a produção geralmente flui
de acordo com o programa. No entanto, às vezes são
necessárias variações do programa para compensar
uma quebra inesperada, ou para atender as
necessidades de um consumidor especial. Quando isto
ocorre, o sistema Kanban pode acomodá-las
facilmente, sem formação de inventário em nenhum
ponto. Na verdade, as variações de até 10% no
programa podem ser resolvidas com relativa facilidade.
Enquanto o Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) usa o estoque
como um meio de uniformizar as flutuações entre oferta e procura, o sistema “Just-
in-Time”, que aplica o kanban, vê o estoque como uma fonte de problemas, que
pode criar um desequilíbrio entre os trabalhadores e os processos, aumentar o
tempo ocioso e resultar em capacidade excessiva de equipamento - uma máquina
operatriz ociosa não é uma coisa péssima no Japão.
 Quando um kanban funciona como instrumento de processamento de
informações, ele flui fisicamente em direção oposta à do fluxo do material.
Portanto, em um sistema Kanban, o tempo total de processamento de informações é
contado a partir do momento em que um kanban é retirado de um contenedor até a
hora em que ele é apresentado a um estágio anterior para a ação necessária, retirada
ou produção.
No caso de um kanban de retirada, o tempo de processamento de informações
depende da frequência e do método da retirada do kanban, bem como da distância
geográfica entre os dois lugares. Quanto maior o tempo de processamento de
informações, pior o desempenho do fluxo do material. Quanto maior o “lead-time”
do kanban, que resulta em um número maior de kanbans, maior será a quantia de
estoque em processo e mais lenta a resposta à dinâmica do fluxo de material.
É um objetivo do sistema Kanban atingir um sistema total de transportador
invisível do fluxo de uma peça, o que significa ter um tempo zero de processamento
de informações. Entretanto, já que o sistema Kanban é manual e não
computadorizado, pode ser muito difícil reduzir o tempo de processamento de
informações, já que os kanbans circulam fisicamente entre dois lugares que são
geograficamente distantes. A formação de células adjacentes aos processos
subsequentes facilita o processamento rápido da informação, já que o processo
seguinte (o operário da montagem) vai buscar no processo anterior as peças
necessárias.

Movimentação de Materiais e Controle da Produção com o Kanban

No sistema Kanban, as operações internas (kanban interno), na fábrica ou
mesmo as externas (kanban externo) com os fornecedores, seguem mais ou menos o
mesmo mecanismo: na fábrica, quem determina o ritmo e as quantidades que
devem ser produzidas por todas as demais seções é a montagem final. É a
montagem que recebe a programação diária de produtos a serem executados,
fazendo, por sua vez, requisições à usinagem, que se abastece na foijaria, que,
finalmente, busca as matérias-primas no almo- xarifado.
Neste ponto, surge o kanban para sinalizar a necessidade de mais peças.
Quando são necessárias mais peças, o usuário envia o cartão através de um
contenedor ao ponto de suprimento ou manufatura, que envia mais algumas peças.
Deve existir pelo menos um contenedor completo de todas as peças cobertas pelo
kanban nos “supermercados”.
“Produção no tempo exato” requer a sincronização de cada processo de
fabricação com a montagem final em ordem, para produzir apenas a peça
necessária, na quantidade necessária no tempo necessário!
 Para se conseguir este conceito, é necessário inverter nossa atitude
convencional em relação à produção onde as peças são fornecidas para a próxima
operação mediante um programa.
O sistema Kanban significa usar um método totalmente oposto. O respectivo
posto de trabalho suga do anterior quando necessário. Isto é, sucção por
necessidade ao invés de planejamento por pressão. As ordens de fabricação são
entregues apenas ao último posto de trabalho que “busca” do anterior, que, por sua
vez, busca do anterior etc. O posto anterior fabri- ca/repõe a quantidade que foi
retirada pelo posto posterior. Através da ligação de todos os postos de trabalho, a
partir da montagem final até o fornecedor externo, toma-se possível ter a fabricação
“Just-in-Time”, sem emitir ordens de fabricação para cada posto de trabalho. A
Figura 4.2 ilustra a diferença entre o planejamento com Kanban e o convencional.
“No Kanban, devemos pensar da frente para trás, invertendo a corrente do
sistema tradicional de produção”.
Como num supermercado - no supermercado, o cliente compra aquilo que
necessita, na ocasião exata e na quantidade que ele mesmo determina. O dono do
supermercado repõe somente aquilo que vende e procura expor os produtos que
realmente tenham saída.
O Kanban exige que o usuário vá buscar material na operação anterior.
Todos os processos anteriores devem produzir rigorosamente conforme a
seqüência do método Kanban e na quantidade estabelecida.

a) Planejamento convenciona) emite ordens de fabricação para cada posto de fabricação.

b) Planejamento com kanban. A ordem é entregar apenas ao último posto de fabricação, que busca material do
posto anterior, que, por sua vez, busca do anterior e assim por diante.

Figura 4.2. Planejamento Convencional vs. Planejamento com Kanban

 Todo controle da produção está ligado à linha de montagem final:
1. O departamento de Planejamento e Controle da Produção fornece um programa
de montagem à linha de montagem final.
2. A linha de montagem final requisita (puxa) a quantidade de peças necessárias,
nos tempos necessários, das estações de trabalho ou das linhas que alimentam a
montagem final. As peças são movidas e controladas em contenedores
padronizados e de tamanho pequeno.
3. As estações de trabalho alimentam a linha de montagem final e, então, fabricam
as peças para substituírem as requisitadas.
4. Para se fazer isso, estas estações de trabalho, por sua vez, requisitam as
quantidades de peças necessárias para as estações de trabalho que as alimentam.
i
5. Continuando desta forma, cada estação de trabalho (ou linha de sub- montagem)
repõe as peças no momento certo e em quantidades certas, conforme a
necessidade das estações de trabalho que ela alimenta. Desta forma, o sistema
Kanban é um sistema de “puxar”, o qual inicia com o consumo das peças na
linha de montagem final.

LEGENDA

ESTAÇAO DE TRABALHO DE FABRICAÇÃO E I—’J SUB-MONTAGEM EM CÉLULAS;

SUPERMERCADO DA ESTAÇÃO ANTERIOR
US CONTENEDORES COM PEÇAS EM USO NA W ESTAÇÃO POSTERIOR
£ PAINEL DE KANBANS DE PRODUÇÃO
KANBAN DE "PUXAR”
TO KANBAN DE “DISPARO”

Figura 4.3. Estrutura do Planejamento, Programação e Controle da Produção, Usando o Kanban

 A operação do sistema é ilustrada ao se mostrar como uma Estação de
Trabalho alimenta duas outras Estações de Trabalho. Cada uma tem sua própria
área de estocagem (Supermercado) de matéria-prima e de produtos acabados.
Podemos ver que a mesma peça, quando passa de um estágio da produção para o
seguinte, muda de “produtos acabados’.’ em um determinado estágio para “matéria-
prima” do estágio seguinte.
São usados cartões para controlar a movimentação dos materiais. No
contenedor de produtos acabados, o cartão se chama Kanban de Produção
(comparável com uma ordem de trabalho) e, no contenedor de matéria-prima, ele se
chama Kanban de Movimentação (comparável com uma etiqueta de movimentação
de materiais).
A montagem age como gatilho para as Estações de Trabalho, ao retirar um
contenedor de produtos acabados de uma Estação de Trabalho. O Kanban de
Produção (cartão) é deixado na Estação de Trabalho e sé toma uma autorização para
que ela faça um contenedor dê peças. Para fazer isto, ela retira um contenedor de
matéria-prima, processa as peças, coloca o Kanban de produção no contenedor e o
envia para sua área de produtos acabados, substituindo, assim, o que foi retirado
pela montagem.
Uma- transferência semelhante é repetida. com o uso do Kanban de
Movimentação pára transportar um contenedor de produtos acabados de uma
Estação de Trabalho e substituir o contenedor de matéria-prima que foi usado.' ;•
i.. ..
O nível de inventário do material em processo pode ser controlado pelo
número de cartões emitidos para cada peça. Reduzindo-se o número de cartões
existentes para uma peça, o inventário do material em processo para a peça também
é reduzido.
O Kanban é um sistema de “puxar”. Todos os materiais são atraídos às linhas
de montagem final e todas as operações são interligadas nas linhas de montagem
final, usando um sistema de cartão. Das linhas de montagem e de cada centro de
produção, os operários se dirigem aos centros de reabastecimento de peças, para a
aquisição de contenedores completos com peças, quando eles as necessitam. Desta
forma, os centros de produção são interligados numa corrente, pela qual a
montagem final coordena a intensidade na qual o material é produzido no sistema,
ampliando todos os cami-

— Fluxo de Material
B Painel Porta-Kanbans

Figura 4.4. Kanban em Todos os Processos

 Assim como uma corrente, os dois Kanbans têm que existir continuamente em
muitos dos processos precedentes. Como resultado, todo processo receberá os tipos
necessários de unidades na hora necessária e nas quantidades necessárias; desta
forma, o tempo exato ideal é realizado em todos os processos. A corrente de
Kanbans ajudará o balanceamento de linha para cada processo, que produzirá de
acordo com o tempo do ciclo.
Unindo todas as estações de trabalho qué alimentam a linha de montagem
final em uma corrente, toda a fábrica sincroniza a produção para a montagem final.
O sistema Kanban é um sistema baseado no uso de 2 cartões: um de
movimentação e outro para ordem de produção. O propósito do sistema é
mostrar um fluxo reduzido na fábrica via cartões e, através do acréscimo ou da
retirada de cartões, ajustar ou solucionar um problema básico.
 ftContenedores Pa-'
Jdrão com cartões1 i
de movimentação,'
'aguardando con-, i
sumo ___________t

CAIXA OU PAINEL DE
COLETA DOS CARTÕES
RETIRADOS
■■ CARTÃO DE MOVIMENTAÇÃO
□ CARTÃO DE PRODUÇÃO
............. • FLUXO DO CARTÃO DE MOVIMENTAÇÃO
---- FLUXO DO CARTÃO DE PRODUÇÃO

Fluxo do Cartão de Movimentação. Quando um contenedor de peças é

selecionado para uso num ponto de entrada, o cartão de movimentação é retirado
do contenedor e levado ao supermercado (ponto de saída) do centro de produção
precedente, como uma autorização para apanhar outro contenedor de peças.
Fluxo do Cartão de Produção. Quando um contenedor de peças é
retirado de um ponto de saída (supermercado), o cartão de produção é retirado e
afixado num painel, como uma autorização para produzir um contenedor padrão
de peças, substituindo o requisitado.

Quadro 4.1. O Mecanismo de Funcionamento

 Cada centro de produção definido possui um ponto de entrada e outro de saída
de estoque. São usados dois tipos de cartão:
1.0 kanban (cartão) de movimentação, que autoriza o movimento das peças das
estações de alimentação ao ponto de uso. Eles são uma espécie de passaporte,
uma requisição de materiais. ;
2. O kanban (cartão) de produção, o qual autoriza a produção de peças para repor
as requisitadas para uso em estações subseqüentes.
Os primeiros são cartões circulantes, usados apenas para um número
específico de peças, circulando apenas entre dois centros de produção. O cartão de
produção é usado apenas no centro de produção que produz ã peça.

KANBAN DE MOVIMENTAÇÃO

\ PROCESSO POSTERIOR \ K123

PEÇA N2 33311-3501 \ LOCAÇÃO NO
\ ESTOQUE: A-12
CAPACIDADE DO )-----------:------------------
CONTENEDOR = 50 unidades / LOCAÇÃO NO
/ ESTOQUE: B-12 N2DO KANBAN 1/5 /
/ PROCESSO ANTERIOR: / Y321

Ambos os tipos de cartões kanban são fixados nos contenedores padronizados

usados para o transporte das peças. O tamanho e o tipo do con- tenedor são
especificados para cada item em cada estação de trabalho.
Se o procedimento for seguido à risca, então:
1. Um cartão = um contenedor padrão de peças.
2. O número de cartões emitidos para a peça = a quantidade de material em
processo autorizado para uma peça.

KANBAN DE PRODUÇÃO

ESTAÇAO DE TRABALHO Y321 N2 DA PEÇA A SER

PRODUZIDA 33311-3501 CAPACIDADE DO CONTENEDOR: 50 unidades
LOCAÇÃO NO ESTOQUE: B-12 OPERAÇÕES NECESSÁRIAS OU VIDE
FOLHA DE OPERAÇÕES N2 33311-3501
MATERIAIS NECESSÁRIOS
MATERIAL N2 33311-3504
LOCAÇÃO NO ESTOQUE: C-08 PEÇA N2 33825-2474
LOCAÇÃO NO ESTOQUE: B-03
 As peças são mantidas apenas em contenedores padrão e apenas um cartão
acompanha cada contenedor. Os contenedores com peças seguem até o
supermercado, com os cartões de movimentação afixados. Quando um desses
contenedores é selecionado para uso, o cartão de movimentação é retirado e
enviado ao centro de suprimento para autorizar a reposição. Cada cartão de
movimentação é usado para apenas um tipo de peça e circula entre um único par de
centros de produção.
Em cada supermercado, os contenedores padrão com peças deverão ter os
cartões de produção afixados. Quando um contenedor for selecionado, o cartão de
produção é retirado e o cartão de movimentação é afixado no painel. O cartão de
produção permanece no mesmo centro de produção, onde autoriza a produção de
outro contenedor padrão de peças, para substituir o que foi retirado. O cartão de
produção é afixado ao contenedor fesposto, o qual é colocado no supermercado,
pronto para seleção. O tamanho do lote deve ser igual ao tamanho do contenedor.
A Figura 4.5 ilustra o fluxo dos dos tipos de Kanbans. A estação de trabalho
K123'usa peças do supermercado A-12 vizinho. Esta locação de estoque deve ter
peças selecionadas da estação de trabalho anterior, mas a ilustração mostra apenas o
fluxo da peça n5 33311-3501.

CENTRO DE PRODUÇÃO ANTERIOR CENTRO DE PRODUÇÃO POSTERIOR ,

(Estação de Trabalho Y321) (Estação de Trabalho K123)

-------Cartões de Movimentação. Estes circulam entre os centros de produção, para sinalizar a

“puxada” de contenedores de peças.
_____Cartões de Produção. Estes circulam no centro de produção, para sinalizar a necessidade de
reposição dos contenedores de peças retiradas no supermercado."
 Figura 4.5. Fluxo Detalhado de Cartões Kanban
. em 2 Estações de Trabalho (Ambiente hão Celular)
1. Quando um contenedor padrão de 50 peças de n2 33311-3501é selecionado por
um operário da estação de trabalho K123, na locação do supermercado A-12, o
cartão kanban de movimentação é retirado daquele contenedor e colocado num
contenedor vazio (A-12).
2. Um operário da estação de trabalho Kl 23 leva o mesmo kanban de mo-
vimentação do contenedor (A-12) vazio de volta ao ponto de estocagem B-12,
na estação de trabalho precedente, Y321.
3. O operário pega um contenedor padrão cheio de peças n 2 33311-3501 e retira o
kanban de produção. Este kanban de produção é colocado no painel e é o sinal
de que um contenedor padrão dé peças n2 33311-3501 foi recolhido pela estação
de trabalho seguinte (K123) e, portanto, autoriza a produção de 50 peças n 2
33311-3501, que, após produzidas, deverão ser colocadas no local.
4. Qs contcnedores usados sempre deverão conter o mesmo número padrão de
peças. Não use contenedores que não sejam padronizados ou os complete com
quantidades irregulares de peças.
5. A quantidade total produzida não deverá exceder o número de cartões kanban de
produção no sistema e a quantidade de peças coletadas pela
, estação de trabalho subsequente nunca deverá exceder o número de cartões
kanban de movimentação no sistema. Desta forma, a quantidade total de
inventário daquela peça nunca poderá exceder a quantidade autorizada pelo
número de cartões kanban no sistema e a quantidade de inventário em uso
poderá ser controlada e reduzida.

Circulação dos Kanbans no Ambiente Celular

Aqui estão alguns passos para a circulação dos kanbans.
Uma linha de submontagem faz os produtos A, B, C e D. As peças para esses
produtos são chamadas de a, b, c, e d. A linha de submontagem e as linhas de
processamento que fabricam estas peças estão separadas. Existem três células de
processamento, das quais uma produz peças a e b. A Figura 4.6 ilustra isso.
KANBAN DE PRODUÇÃO

Figura 4.6. Circulação dos Kanbans no Ambiente Celular

 Pouca quantidade das peças a e b, fabricadas pela célula 1, é estocada no
supermercado com o kanban de produção fixado em cada contenedor de peça.
A linha de montagem, quando faz A e o contenedor se esvazia, vai à célula 1
requisitar a peça a e, para tanto, deve pegar o Kanban de montagem (denominado
Kanban de movimentação).
Ao ir ao supermercado a, requisita caixas na quantidade necessária e retira o
kanban (denominado kanban de processo ou kanban de ordem de produção), que
está fixado nas caixas. Transfere, então, o kanban de movimentação, com o qual
veio para receber as peças.
Assim, no estoque a da célula 1, existem tantos kanbans de processo soltos
quanto o número de caixas requisitadas pela linha de submontagem, seu processo
subsequente. O que a célula 1 tem a fazer é contar o número de kanbans de
produção, produzir a quantidade exata e substituir as peças no supermercado a.
Dessa forma, todos os processos são ligados pelo kanban, como se fossem
uma grande corrente.
Agora, suponha que ocorram problemas e que a peça a não esteja disponível
no supermercado a.
Nesse caso, q processo subsequente simplesmente segura seu kanban de
movimentação (nesse caso, o kanban de montagem) para a célula 1. Nessa conexão,
a célula 1 interrompe todo seu trabalho e se dedica totalmente à manufatura da peça
a, cuja falta foi notada. Assim que essas peças forem produzidas, elas são
despachadas para o processo subsequente (nesse caso, a linha de montagem).

O Que Faz o Kanban Funcionar?

O sistema de produção Kanban não funcionará se as pessoas da produção não
seguirem as regras. Portanto, o posto de trabalho deverá ser organizado para tomar
a adesão fácil. Um caminho seria implantar controles visuais e, assim, as pessoas
podem dizer de imediato se está ocorrendo algum problema.
Para entender como o Kanban opera, é preciso conhecer os seus componentes
básicos. O sistema Kanban consiste em:
1. Kanban, os cartões de autorização (kanbans de movimentação e de produção)
2. Contenedóres padronizados
3. Centros de trabalho ou células
4. Painéis porta-kanbans de produção
5. Áreas de entrada
6. Áreas de saída (supermercado)
Kanban: Os Cartões de Autorização
Um sistema hão pode ser chamado de Kanban a menos que use algum tipo de
marcador. No Sistema “Just-in-Time” de Produção, o Kanban utiliza dois cartões: p
Kanban de Movimentação, ou retirada e o Kanban de Produção. Este cartão de
movimentação autoriza a movimentação de um contenedor padrão, com um certo
número de peças, de um centro de trabalho para o seguinte. Outros nomes usados
são: kanban de recebimento, kanban de transporte, kanban de retirada e etiqueta de
movimentação.

Cartões de Movimentação
Informam o tipo e a quantidade da peça que o processo subseqüente deverá
retirar do processo anterior.
Eles autorizam a transferência de um lote mínimo de peças (depositadas em
um contenedor. Usaremos a expressão contenedor para identificar os recipientes de
estocagem de materiais em processo) do mini-estoque (supermercado) de uma
Estação de Trabalho (de alimentação) para a Estação de Trabalho seguinte (de
consumo).
Os cartões de requisição ou de movimentação podem ser entendidos como
uma requisição de materiais ou como uma autorização para apanhar peças.
O kanban de movimentação é essencialmente um sistema de processamento
de informações. Foi desenvolvido para que o processo em um sistema de
manufatura use um kanban de movimentação para informar os processos
precedentes a razão na qual ele está consumindo as peças por eles produzidas. Essa
transferência de informação é realizada através, das seguintes características de um
kanban de movimentação. Um processo não pode liberar um contenedor de seus
processos precedentes sem um cartão kanban e tal retirada só ocorrería no momento
certo dos processos subsequentes usarem as peças. Parecería que as peças acabadas
em processos precedentes seriam transportadas, assim que fosse conveniente para
os processos subsequentes, já que a peça acabada deveria ser estocada no local onde
seria subseqüentemente usada. Contudo, se as peças acabadas em processos
precedentes fossem transportadas para os processos subsequentes sem algumas
regras definidas, os processos precedentes ficariam em má situação quanto à
verdadeira razão de consumo de peças por eles produzidas, pelo processo
subseqüente. O kanban de movimentação propicia tais regras.
O' kanbàn de movimentação detalha a quantidade que o processo de
montagem subseqüente deve retirar do processo anterior e avisa que o contenedor
precisa ser transferido de uma área à outra, dentro da fábrica.
Uma determinada célula de manufatura pode alimentar mais de um processo
subseqüente ou área de montagem. Os contenedores circulam entre os vários pontos
de estoque.
O típico kanban de movimentação contém, no mínimo, cinco informações. A
descrição da peça fornece informações sobre a peça que está sendo transportada
(p.ex.: número da peça, nome da peça, número da montagem final etc.). 0 tamanho
do contenedor especifica quantas peças estão dentro do contenedor. O número de
liberação do kanban indica o contenedor em que o kanban foi anexado e também
indica o total de contenedores em uso no centro específico de trabalho. O centro
anterior, de trabalho descreve o processo precedente e outras informações sobre
esse processo (p.ex.: número do centro de trabalho, informações sobre o local de
esto- cagem). O centro seguinte de trabalho descreve o estágio seguinte e outras
informações sobre esse processo.

Cartões de Produção

Especificam o tipo e a quantidade do produto que a Estação de Trabalho

precedente terá que produzir, ou seja, autorizam a fabricação de um novo lote de
peças ou componentes, que será colocado no contenedor vazio, vindo da Estação de
Trabalho seguinte.
O outro cartão, chamado kanban de produção, autoriza o centro de trabalho
a produzir um contenedor de peças, para repor o que foi retirado. Outro nome do
kanbàn de produção é Kanban de Ordem de Produção.
Enquanto o kanban de movimentação executa um serviço de processamento
de informações, o kanban de produção é um dispositivo de controle da produção.
Um sistema de manufatura usa um kanban de produção para controlar os processos
precedentes contra a produção em ritmos mais rápidos, que podem ser consumidos
pelos processos subseqücntes. Isso é feito através da seguinte característica do
kanban dé produção. Cada vez que um contenedor é transportado para p processo
subseqüente, ele pode começar a produzir um novo item tal como um kanban de
produção independente.
O fluxo desses dois tipos de cartões está representado na Figura 4/7.
SUPERMERCADO DE SUPERMERCADO DE
ENTRADA (PEÇA A SER SAÍDA (PEÇA JÃ
PROCESSADA) . PROCESSADA)

B B B B
I 2 3 4

PAINEL DE KANBANS
DE PRO DUÇÃO

FLUXO DE CARTÕES
CARTÕES DE MOVIMENTAÇÃO DE MOVIMENTAÇÃO

FLUXO DE CARTÕES DE PRODUÇÃO

CARTÕES DE PRODUÇÃO
 Figura 4.7. Fluxo de Cartões Kanban.

Os cartões de movimentação circulam apenas entre duas estações de

trabalho, , enquanto que os cartões de produção são utilizados apenas no centro de
produção que fabrica a peça. ; _
O kanban de,produção tipicamente contém seis informações. A descrição da
peça fornece as informações necessárias sobre a peça, como no kanban de
movimentação, e o tamanho do contenedor indica quantas peças devem ser
produzidas para este contenedor específico. A descrição do centro de
trabalho/processo se refere a informações sobre o centro de trabalho e a uma
descrição do processo que produz a peça. O local de estocagem indica onde o
contenedor deve ser estocado depois que o número solicitado de peças foi
produzido. As necessidades de materiais especificam o material ou os números
de peças dos componentes necessários para fazer uma peça específica. As
necessidades de materiais também indicam de onde esses materiais devem vir
(p.ex.: código do local de estocagem). ;
Os kanbans de movimentação e produção podem conter muito mais in-
formações do que as descritas acima, , como horário de chegada e saída, código de
barras, esquemas de cores, designações de operadores, informações sobre eles e
:
autorizações.
Componentes da Área de Produção
A área de produção do sistema Kanban funciona como o local onde o centro
de trabalho produz peças. Ela consiste em vários componentes além dos cartões de
produção.
O ponto central da área de produção é o centro de trabalho, onde são
realizadas tarefas específicas no produto, através de máquinas, trabalho manual,
equipamento automatizado, robôs etc. .
O painel de kanbans de produção é um painel coletor, que autoriza o
processamento do kanban de produção.
O contenedor padrão, usado no sistema Kanban, pode ser qualquer
recipiente que possa conter o número autorizado de peças. Ele deve ser pa-
dronizado, para que todos os centros de trabalho possam usar os mesmos
contenedores.
A área de entrada é o local de estocagem que fornece ao centro de trabalho
o material necessário para produzir a peça seguinte. O contenedor e o cartão anexo
são mantidos aqui até que todo o conteúdo tenha sido esgotado pelo centro de
trabalho.
A área de saída é o local de estocagem dos produtos completados
(supermercado). Os produtos acabados do centro de trabalho são colocados em um
contenedor, que é mantido nesta área até ser requisitado pelo processo que o
necessita.

Componentes da Área de Retirada

Depois de esgotar as peças do contenedor, necessárias para processar o
produto, o centro de trabalho envia o contenedor vazio e o cartão de mo-
vimentação para a área de retirada. Isto mostra que o centro de trabalho deve ser
reabastecido, pois contém um cartão de movimentação dentro do contenedor
vazio. Assim, o contenedor vazio é enviado para a área de saída do centro anterior
de trabalho.
A área de contenedores de kanbans de retirada é igual à área de entrada do
centro seguinte de trabalho.

Área de Kanbans de Retirada

Supermercado. Os itens acabados de um posto de trabalho são colocados
num supermercado, dentro do posto de trabalho, para servir ao consumidor - o
processo subseqüente. O supermercado é preparado para que o consumidor possa
selecionar peças facilmente:
1. São instaladas prateleiras para uso mais eficiente do espaço.
2. Todo item tem um espaço específico.
3. Os endereços de locação das peças são exibidos, para que todos possam

Figura 4.8. Supermercado

Contenedores. No sistema de controle do processo, os contenedores

funcionam como um tipo de acessório. Devido ao fato de todos contenedores
serem padronizados para um volume fixo de itens, eles são uma ferramenta
indispensável para manter o controle visual sobre o nível de material em processo.
É assim que funciona o ciclo de operações do kanban de movimentação:
1. O centro de trabalho, que realiza uma determinada tarefa na peça (p.ex.:
usinagem, montagem), esgota o seu suprimento de materiais necessários para
executar essa operação. Como o contenedor agora está vazio, isto autoriza o
operador deste centro de trabalho a ressuprir um novo contenedor de peças.
2. Depois de anexar o Kanban de movimentação ao contenedor vazio, o operador
transporta o contenedor até a área de saída (supermercado) do centro anterior
de trabalho.
3. Na área de saída, o operador retira o cartão de movimentação do conte
nedor vazio e o coloca em um contenedor cheio (preenchido pelo kanban de
produção do centro anterior de trabalho). O operador também retira o cartão de
produção do contenedor cheio e o coloca no painel porta-kanbans. ’
4. Depois, o operador movimenta o contenedor cheio desde a área de saída até a
área de entrada do centro seguinte de trabalho.
5. O centro de trabalho é reabastecido com um suprimento novo de materiais
necessários para processar o produto. Depois que o centro de trabalho esgotar
completamente o suprimento do contenedor, o ciclo começa novamente.
A Figura 4.9 ilustra a movimentação dos contenedores e do kanban de
movimentação, na área de kanbans de movimentação.
 Consumo do Material

Centro de Trabalho

m Kanban de Movimentação

Figura 4.9. Área de Kanbans de

Movimentação
Área de Kanbans de Produção
O ciclo de operações do kanban de produção funciona da seguinte maneira:
1. 0 contenedor cheio espera na área de saída (supermercado). Quando chega um
contenedor vazio com o kanban de movimentação, o contenedor cheio recebe
este cartão de movimentação e é enviado para a área de kanbans de retirada.
2. O operador transporta o contenedor vazio e o cartão de produção até o centro
de trabalho.
3. O centro de trabalho carrega o contenedor vazio com peças processadas
(usando os materiais da área de entrada), até que o contenedor tenha sido
preenchido com a quantidade especificada.
4. O contenedor cheio é transportado até a área de saída e o kanban de produção
volta para o quadro de kanbans de produção.
A Figura 4.10 mostra a movimentação dos contenedores e do kanban de
produção entre o centro de trabalho e a área de saída.

Kanban de Produção
Contenedor Vazio

J Área de Estoque
(supermercado)

P Figura 4.10. Área de Kanbans de

Produção
Reunindo Tudo
Na estrutura de piso de fábrica do kanban, as áreas de retirada e produção
são reunidas, formando uma única área de trabalho com kanban. As áreas
trabalham apenas em resposta às atividades uma da outra e ambas compartilham
de um só centro de trabalho, que, dessa forma, é o ponto central da área de
trabalho com kanban. No processo de produção que envolve vários centros de
trabalho, a ligação entre as áreas do centro de trabalho seriam as áreas de saída. ,
A estrutura do kanban foi discutida até agora com respeito ao nível do piso
de produção; a empresa pode utilizar o kanban em uma escala muito maior. A
Figura 4.11 ilustra os fluxos totais de um sistema pequeno e completo de kanban
com um fornecedor, dois centros de trabalho e a montagem final.' .

( Operações de
I . J Montagem Final

Figura 4.11. Sistema Kanban Simples e Completo

Em uma situação mais complexa, poderíam haver vários fornecedores, que

reabasteceríam não apenas a área de entrada do primeiro centro de trabalho, como
também as dos outros, inclusive a montagem final. s
Os Sistemas Clássicos de Kanbans
, Existem, essencialmente, dois tipos de kanbans em um típico sistema Kanban:
um kanban de movimentação e um kanban de produção. A Figura 4.12 mostra o
layout da configuração física desses 2 tipos de kanbans.
O sistema Kanban emprega um cartão para sinalizar a necessidade de
movimentar mais peças e um cartão idêntico ou semelhante para sinalizar a
necessidade de produzir mais peças. Na maioria dos sistemas Kanban, todos os
componentes ou peças possuem seu próprio contenedor especial, projetado para
manter quantidades precisas da peça, de preferência uma quantidade muito
pequena. Existem dois cartões para cada contenedor: um deles, denominado
kanban de produção, acompanha os contenedores enquanto eles estão sendo
produzidos. Quando a produção de um contenedor é concluída e ocorre demanda
do estágio seguinte, o kanban de produção é retirado do contenedor e devolvido ao
quadro porta-kanban de ordem de produção do mesmo estágio. O kanban de
movimentação do estágio seguinte substitui de fato o kanban de produção no
contenedor e acompanha o contenedor até esse estágio.
O kanban de produção e o contenedor de peças necessárias, acompanhado de
um kanban de movimentação, devem estar presentes no estágio, para que a
atividade de produção ocorra nele. Subseqüentemente, o kanban de produção
substitui o kanban de movimentação e o kanban de movimentação é enviado de
volta ao estágio anterior, onde ele autoriza o estágio a produzir outro contenedor,
necessário agora no estágio de onde o kanban de movimentação foi enviado. Cada
contenedor circula entre o centro produtor e o centro usuário e apenas um kanban
é trocado pelo outro ao longo do caminho. Assim, ele cria um ciclo contínuo de
movimentação do contenedor entre os estágios.
O kanban “puxa” os contenedores, através do sistema, no momento exato de
atender a demanda em cada estágio da produção, minimizando, assim, os
inventários de estoque em processo. Neste processo, são feitas duas trocas de
kanban - uma imediatamente antes da atividade de produção e outra
imediatamente após a atividade de produção de cada estágio. Nesta situação, o
kanban de produção nunca sai da sua “casa”, enquanto que o kanban de retirada se
movimenta entre os estágios. O kanban de produção é um mecanismo de controle
dentro do processo e o kanban de movimentação é um mecanismo de controle
entre os processos.

Kanban com Dois Cartões

Kanban de Movimentação e de Ordem de Produção
Dois tipos de kanbans são usados: o kanban de movimentação e o kanban
de ordem de produção. O primeiro detalha a quantidade que o processo seguinte
deve retirar, enquanto que o segundo mostra a quantidade que o processo anterior
deve produzir.
 O sistema Kanban mais comumente conhecido é o sistema com dois cartões.
Outras empresas japonesas, além da Toyota, também usam o sistema Kanban com
dois cartões. A Nissan Motor, por exemplo, utiliza uma estrutura semelhante, porém
com a denominação de Método de Placa de Ação, ou MPA.

Uma Versão do Sistema Kanban de Duplo Cartão entre Duas Estações de

Trabalho
Uma estação de trabalho de fresamento fornece peças usinadas para a estação
de furação, que faz furos nas mesmas peças. O supermercado L serve a fresadora (e
outras estações na redondeza); o supermercado M serve a fu- radeira (e outras
estações na redondeza). Os fluxos de contenedores de peças e kanbans entre a
fresadora e a furadeira estão mostrados na Figura 4.12.
O ponto de início no sistema de “puxar” é o centro de produção de consumo,
neste exemplo, a furadeira. As peças a serem furadas são obtidas da seguinte forma:
í
1. “Comece aqui”, selecionando um contenedor cheio (c) de peças a serem j
transportadas para a furadeira. O kanban de movimentação é retirado e colocado
em um contenedor vazio (v). '
2. O contenedor vazio, com o kanban de movimentação, é levado aos uper-
mercado L (em outra parte), onde o kanban de movimentação é retirado e fixado
em um contenedor cheio, o qual é devolvido ao supermercado M.
Nesta última ação, ocorrem as atividades da produção com o uso do
kanban de produção, conforme segue:
3. Os contenedores mencionados têm um kanban de produção acoplado. Antes dele
deixar o supermercado L, o Kanban de produção é retirado e colocado no painel.
4. Os kanbans de produção (aplicados ao fresamento) são levados para a i fresadora
a toda hora, onde seguem para um painel porta-kanbans e se j tomam uma
relação de serviços a serem feitos a seguir. Eles são feitos í na ordem de
recebimento do painel do supermercado L.
Contenedorea/Kanbans Contenedores/Kanbana

Fluxo 1 » Painel de umn ' ' ’

- Contenedor Padrão Coleta de y/i/jl V - Vazio

Kanbans Fluxo
- Kanban de Movimentação o

- Kanban de Produção □

C — Cheio
Fluxo -.-—a Centro de Produção

Figura 4.12. Sistema Kanban de Duplo Cartão e o Fluxo dos Conte-

nedores entre Duas Estações de Trabalho
(em um ambiente não celularj
1) Kanban Ordem de Produção (Supermercado Painel)
2) Kanban de Movimentação (Processo Posterior ao Anterior)
3) Kanban de Disparo (“Pula” Processos)
4) Kanban Expresso (Falta de Peças, Erros etc.)
5) Kanban Extra (Picos de Demanda)
6) Kanban Descartável (Peça não Repetitiva)
7) Kanban “2 Quadrados” (Sobre Bancadas / Esteiras ou no Piso)
Só flui material
quando há um
quadrado vazio

8) Kanban de Gravidade (bola, pregador etc.)

Calha ou fio para deslizar

9) Kanban Rótulo (etiquetas ou embalagens)

Caixa Coletora ou
(Embalagem Vazia)

10) Kanban Contenedor (2 botijões)

11) Kanban Fone, Telex, FAX (entre fábricas ou com fornecedor)
12) Kanban Eletrônico (interruptor, código de barras etc.)
Kanban de um Único Cartão •
O kanban de um cartão controla os despachos rigorosamente, para que um
centro de produção nunca tenha mais do que um ou dois contenedores de peças,
sendo eliminado o supermercado que serve o centro de produção que as usa.
O sistema de um cartão usa a mesma filosofia de “puxar” as entregas, usada no
sistema de dois cartões.As diferenças, no sistema de um cartão, são o número de
kanbans usados, o espaço necessário de estocagem, o inventário mantido e que ele
não é um sistema exclusivo de “puxar”. As peças são produzidas e pedidas de
acordo com um programa diário e as entregas para o processo subseqüente seguem
o procedimento de “puxar”, com o kanban de movimentação, explicado no item
anterior. Em outras palavras, o sistema de. um cartão é um sistema de “empurrar”
para a produção e o pedido, e um sistema de “puxar” para as entregas. Ele usa
apenas o kanban de movimentação. O número de contenedores cheios no ponto de
uso é de apenas um ou dois, o inventário pode ser reduzido a minutos ou horas e o
espaço de estocagem para as peças que chegam é reduzido.

Características
1. A quantidade de peças por contenedor deve ser exata, para que o inventário seja
fácil de controlar.
2. O número de contenedores no ponto de uso é de apenas 1 ou 2.
3. A quantidade de peças no contenedor é pequena, para que seja usado pelo menos
um contenedor diariamente.
4. No final da produção, os contenedores são preenchidos em lotes de tamanho
pequeno, o qual requer uma ação prévia pára diminuir o tempo de preparação e,
portanto, tornar econômicos os lotes pequenos.
O kanban de movimentação é simplesmente um cartão de identificação e um
sinal conveniente para trazer mais peças. Existem outros meios efetivos para a
requisição de mais peças. Numa das fábricas da Kawasaki, um centro de trabalho
transmite a mesma mensagem, rolando uma bola colorida de golfe por um tubo até o
centro de produção; cada cor identifica um tipó - de peça. Na Mitsubishi Belting
Company, são usados cartões kanban de movimentação lidos por computador;
quando são necessárias mais peças, um dispositivo de leitura “on-line” pode enviar
uma mensagem para o centro de produção (ou o controle de inventário).
Uma Versão do Sistema Kanban com um Único Cartão
entre Duas Estações de Trabalho
1. “Comece aqui” indica um contenedor que acabou de ser esvaziado e os operários
começaram a usar peças fresadas de um outro contenedor cheio que estava nó
supermercado. Quando o primeiro contenedor foi esvaziado, seu kanban de
movimentação foi colocado num painel de coleta de kanbans.
2. A cada meia hora (ou outro espaço de tempo), um operário percorre um circuito,
fazendo as coletas dos kanbans nos painéis e dos contenedores. No local L de
fresadoras, os kanbans de movimentação são transferidos para os contenedores
cheios de peças fresadas e despachados para a fu- radeira.
3. A fresadora mantém o supermercado L abastecido com contenedores cheios.
 Contenedores/Kanbans
de/para Outros Centros
de Produção

Fluxo------------» C - Cheio
— Kanban de Movimentação Q
Programação
Diária da
Produção

Figura 4.14. Uma Versão do Sistema Kanban com Um Único Cartão

entre Duas Estações de Trabalho
 O número de kanbans em circulação é controlado rigidamente, de acordo
com o programa mensal de produção, que controla efetivamente a quantidade de
peças e componentes não montados. Um cartão kanban corresponde a um
contenedor cheio ou a uma carga paletizada de peças ou componentes.
O kanban é expedido pelo final da linha de produção; esta é uma das idéias
inovadoras do sistema de produção “Just-in-Time”. Por exemplo, a linha de
montagem expede o kanban para a montagem de sub-conjuntos e para os
fornecedores. Portanto, a produção não começa até que a demanda do final tenha
sido especificada na frente da linha de produção. Diferente dos sistemas
convencionais de produção, nos quais o processo posterior tenta consumir o que
quer que seja fornecido pelo processo anterior, o fornecimento excessivo de peças
para o final é uma impossibilidade no sistema Kanban.
O número de kanbans em circulação é reduzido até um mínimo, para haver
um controle rígido de estoque, incluindo as peças ao lado da montagem e aquelas
nos supermercados. No entanto, deve-se chegar a uma redução no estoque sem
afetar o custo total da produção, isto é possível através da utilização de tecnologias
inovadoras. Quanto menor o número de kanbans em circulação, maior a redução
no custo em termos de controle de estoque.
O sistema Kanban facilita as modificações sem aviso nos programas mensais
de produção. A quantidade estimada de produção por tipo e modelo exige, com
fteqüência, modificações menores, dependendo dos registros de pedidos dos
clientes e distribuidores. Se for possível a produção em lotes pequenos para todas
as peças e componentes, faz-se um ajuste ótimo no estoque apenas aumentando ou
diminuindo o número de kanbans em circulação de cada peça. O sistema Kanban
possibilita manter um estoque mínimo independente do total, assim como por
modelo ou por volume de produção.

O Que é Melhor: Um ou Dois Kanbans?

O primeiro é um sistema de “empurrar” para o pedido e a produção (com
base no programa, como no MRP) e um sistema de “puxar” para as entregas. O
segundo é um sistema de “puxar” para as entregas e a produção. Em outras
palavras, no sistema Kanban com um cartão, todas as peças são pedidas e
produzidas de acordo .com o programa diário de produção e todos os processos
solicitam aos processos anteriores as peças necessárias, quando necessário. Ao
contrário deste, no sistema Kanban com dois cartões, as peças são produzidas e
solicitadas aos processos anteriores através do uso da filosofia de “puxar”.
Consequentemente, o sistema Kanban
com um cartão usa menos kanbans e espaço de estocagem do que o sistema
Kanban com dois cartões e são mantidos menos inventários de estoque em
processo. ' . -.
O duplo cartão é duplamente vantajoso no que diz respeito à melhoria da
produtividade, retirando os kanbans para fazer aparecer es olucionar os problemas.
Infelizmente, o kanban com um único cartão não tem esta característica, pois não.
existe controle sobre o número de contenedores cheios de um dado tipo de peça.
Portanto, as empresas que usam este último sistema devem procurar outros meios
para melhorar a produtividade.
O uso do kanban para controle do fluxo de materiais pode ser ilustra do por
um exemplo simplificado, no qual um operário X está operando uma máquina X,
ou está numa célula X produzindo um componente X e ó componente X é
consumido no departamento Y por um operário Y na realização de uma montagem
Y. A montagem Y consome também um componente que é fornecido por terceiros
à fábrica, por diferentes fornecedores. Produtos finais são feitos He hora'em hora
no departamento de montagem Y, o qual causa ciclos de preparação em todos os
departamentos.

2CARTÕES SE VOCÊ TIVER O PONTO FORNECEDOR E CONSUMIDOR DISTANTE.

1 CARTÃO
AMBIENTE CELULAR,
PRÓXIMO, O PRÓPRIO
MONTADOR VAI BUSCAR
SUPERMERCADO NO CONSUMIDOR
 Suponhamos que o layout da fábrica seja o mostrado na Figura 4.15 e, se o
processo X for uma célula de produção ao invés de uma única máquina, então o
processo X é considerado na forma de um “U” para qué o operário X possa ver o
painel de X, rio qual os cartões kanban são exibidos. É importante que o painel
esteja visível.
As peças X são colocadas em recipientes, de metal ou plástico, na medida em
que elas são produzidas. Os recipientes ou contenedores são colocados no
supermercado. Os cartões kanban controlam o movimento dos recipientes no
supermercado de X para a área Y. de acordo com a demanda de X pelo processo
Y.
A idéia básica do sistema Kanban é que os supermercados mantenham pouca
quantidade em estoque, e reponham o estoque continuamente, conforme ele é
consumido. O sistema Kanban é frequentemente chamado de sistema de “puxar”,
porque a intensidade de produção de Y determina a taxa de reposição e, portanto, a
razão de reabastecimento dos componentes X etc.

Supermercado com o Painel de Kanbans

Figura 4.15. Plant Layout com o Sis-

tema Kanban
Exemplo '
A Estação de Trabalho 2 possui um supermercado de entrada, com peças
retiradas da Estação de Trabalho 1, para serem processadas.
O segundo supermercado (de saída) é de produtos já processados pela
Estação, que estão à disposição da Estação de Trabalho e não aparece na figura.
Imaginemos que o contenedor C do supermercado de entrada da Estação de
Trabalho 2 esteja vazio, porque as peças que nele estavam já foram processadas
(ou consumidas) por essa Estação. O operador leva o contenedor vazio junto com o
cartão de movimentação para o supermercado de saída da Estação de Trabalho 1
(seu fornecedor); deixa o contenedor vazio, retira dele o cartão de movimentação e
o coloca no contenedor cheio que vai retirar.
Os contenedores cheios têm afixados os cartões de Produção. O cartão de
Produção do contenedor que vai ser retirado deve ser colocado no Painel de
Kanbans de Produção, indicando ao operador da Estação de Trabalho 1 que deve
ser produzida a mesma quantidade de peças que está sendo retirada.
Feitas essas transferências de Cartões (o Cartão de Movimentação do
contenedor vazio para o cheio e o Cartão de Produção do contenedor cheio para
painel), o contenedor com as peças e o cartão de Movimentação está em condições
de ser levado para a Estação de Trabalho 2.
Como resultado, cada etapa do processo receberá os tipos de peças ou
componentes necessários, no momento necessário e nas quantidades necessárias.
A Figura 4.16 ilustra um Painel de Kanbans de Produção.
 PEÇA PEÇA
PEÇA Ag PEÇA A4
A, A2

FAIXA VERMELHA
5 5

4 4 4
FAIXA AMARELA

3 3 3 3/5

_________ 2
2/5 2/4 2 /5 FAIXA VERDE
• •
_________ •1
_________
1/5 1/4 1/5

Figura 4.16. Painel de Kanbans de Produção

 Imaginemos que o painel corresponda àoEstação de Trabalho 1, da Figura
4.15.
As quatro colunas verticais mostram que essa Estação de Trabalho produz 4
tipos diferentes de peças ou componentes - no caso A,, A2, A3 e A4. ' ..
Verticalmente, o painel é dividido em 3 partes; a inferior, de cor verde, a
intermediária de cor amarela e a superior de cor vermelha. O número de cartões de
produção de cada peça é igual à quantidade de contenedores e, portanto, determina
o estoque no supermercado da Estação de Trabalho.
O cartão de produção está junto com o contenedor cheio de peças prontas, ou
está pendurado no painel de kanbans de produção (na coluna da peça
correspondente, afixado no painel, o cartão vale como uma ordem de produção).
O kanban de produção deverá sempre ser pendurado na primeira posição
livre da respectiva coluna, a contar de baixo para cima.
No caso da peça A1( se for retirado mais um contenedor, o cartão de produção
correspondente será pendurado na posição 3 do painel. Se, entretanto, o contenedor
retirado for da peça A3, seu cartão de produção será pendurado na posição 1 da
coluna A3.
O operador da Estação de Trabalho interpreta a posição dos cartões no seu
painel e toma as decisões, da seguinte maneira:
o Enquanto os cartões de produção estiverem na faixa verde ele pode não produzir
essa peça ou componente. No caso da Figura 4.16, entende-se que 3/5 partes do
estoque de peças A,, 2/4 de A 2, 3 contenedores de A3 e 2/5 de A4 estão prontos,
à disposição da Estação de Trabalho subseqüente.
o Quando um cartão de produção for pendurado na faixa amarela (obviamente os
outros já foram afixados na faixa verde), o operador deve iniciar a preparação
da máquina ou do recurso, para iniciar a produção desta peça. Observe que os
cartões de produção se acumularam na faixa verde, formando um pequeno lote.
o Quando um cartão de produção for pendurado na faixa vermelha (obviamente os
outros já foram afixados nas faixas verdes e amarelas, sucessivamente), o
operador deve iniciar imediatamente a produção das peças.
Os 5 cartões das peças A, e A 4 no painel significam que acabaram as peças
prontas no seu supermercado e que a Estação de Trabalho seguinte está
processando as peças do último contenedor, no caso, das peças A, e A4.
A situação dessa peça está no nível mais crítico possível e a continuidade da
produção está ameaçada. De fato, se for necessário um contenedor com essas
peças, este não se encontrará no supermercado de saída da Estação de Trabalho
fornecedora.
10 Perguntas e Respostas Sobre ' os Kanbans
no Painel Porta-Kanbans

1. Supondo os kanbans do painel ao lado, qual

peça será feita em l2 lugar? A B c D E
Existem Duas Regras:
1. PRIORIDADE => (N2 deKanbans - •

1) => linha ou fundo vermelho então

aquele Kanban que encosta (tangên- cia)
na linha vermelha.
2. PREFERÊNCIA 5 Aproveitar o “Set-Up”
da máquina. ’*

Se nenhum kanban encostar, não há

prioridade, então deve-se escolher aquela •
peça cuja máquina já está preparada (“set-
up”). i
Se hão houver nenhum kanban acima da
linha vermelha (crítica) ou encostado na
linha vermelha (PRIORIDADE) ou com
máquina preparada (PREFERÊNCIA), não
existe outra regra. Neste caso, o operador
pode escolher aleatoriamente:
- a peça mais fácil
- a de menor tempo de execução
- a de mais kanbans no painel etc.

A B c D E

"■ • ;■

©
'■■■ . ,.r
©

•
•

2 E se houver mais de uma máquina (operário)

3. E se houver empate no número de kanbans no
painel?
1. Se estiverem no ponto crítico:
1.1 Com uma só máquina: faz-se em l2
lugar a de menor tempo de
processamento.
1.2 Mais de uma máquina: supervisor
interfere na escolha.
2. Se estiverem na linha da PRIORIDADE:
Idem a 1.1 e 1.2.
3. Se estiverem na região verde, escolhe- se o
mais fácil.
4. E se o abastecedor (puxador) for buscar um
contenedor de peças no supermercado e este
não o contém?
Se a peça estiver em fabricação (veja si-
nalização no painel), o “puxador” dirige- se até
o operário e pede as peças já produzidas. Neste
momento, o operador emite uma etiqueta (fita
crepe) e afixa sobre seu kanban, escrevendo o
número de peças que já foram transferidas
durante a fase de produção.
O operador só vai produzir o saldo das peças
que completam o kanban, e vai baixar o
kanban com a etiqueta do painel para o
contenedor.
5. E quando uma peça entra no crítico e nenhum
operador está produzindo? Como avisá-lo?
Existem diversos meios para sinalizar, todos :
devem ser visíveis e/ou audíveis a distância.
Ex.:
- um interruptor com lâmpada sobre o painel;

capaz de fabricar a mesma peça? Como

informar no painel?
Uma peça com mais de um kanban no painel
pode ser produzida por mais de um operário,
desde que exista máquina e/ou fcrramental
para este fim.
: A sinalização no painel no ato da decisão
(escolha) pode ser feita de várias formas:
; 1. virando o kanban no painel,
, 2. colocando uma chapinha com seu nome e/ou
registro sobre o kanban escolhido. !
Nunca se deve retirar o kanban do painel,
’ até que a peça seja fabricada na
quantidade indicada no kanban.
 (ou na máquina do operário, se for uma só);
- uma campainha, um sino etc.;
- interruptor com lâmpadas, acopladas com
um “timer” e campainha;
- um “micro-switch” ou uma célula fo-
toelétrica, instalado acima da linha
vermelha;
- etc. ,
Deve ser evitada qualquer comunicação
verbal, mesmo com o supervisor. -
6. E quando aparece uma peça especial a ser
fabricada sob encomenda, com 50% do A B C D E
número de processos igual a uma peça já
produzida, mas sem previsões futuras de
consumo?
Neste caso, não compensa criar um número de
(§
kanbans para esta peça especial, pois a mesma )
não terá chances de consumo no futuro.
Entretanto poderá ser afixada uma etiqueta
sobre o kanban da peça normal, naqueles
processos diferentes, com a informação
especial.
Esta etiqueta deve ser afixada pelo PCP. Para
que o operário possa controlar a quantidade
produzida e consumida, na etiqueta afixada
sobre o kanban, devem constar códigos
(barras ou números), para que o operador
possa sinalizar o que já foi produzido
(cancelado).
Quando não houver mais nenhuma barra ou
número a riscar, o operário já sabe que aquele
kanban (especial) não será mais produzido.
Pode ser usado também (opcionalmente) um Esp
A B C D e-
certo número de etiquetas sobre o kanban, a
ciai
cada vez que é produzido, destaca-se uma
etiqueta e afixa-se no contenedor.
Outra forma é emitir um kanban descartável
(não durável-papel), tendo impressas as
informações a serem riscadas. Ao término de
riscar, o kanban acompanha as peças e,
portanto, não vai mais para o painel. Neste
caso, cria-se uma coluna de “Especiais” ho
painel.
©
7. E quando a demanda varia?
• A quantidade de Kanbans deve ser alterada?
Exemplo PEÇA
MEDIDA MENSAL DE N* KANBANS
VENDAS NO ANO 3ODIAS APÓS A 120 DIAS APÓS A
: PASSADO IMPLANTAÇÃO IMPLANTAÇÃO
A 50.000 6 35.000 60.000
6 30.000 5 ' ■ 25.000 40.000
C 20.000 4 40.000 30.000
100.000 100.000 100.000

Supondo a capacidade de 10.000 peças/mês e que

os tempos de processamento sejam iguais, temos a
considerar:
A B c D
l2 - O “mix” variou, mas está dentro da capacidade
instalada (30 dias após a implantação) e
podem.ocorrer duas situações: ■ ■/"i
1.1- 0 “mix” variou sazonalmente (pico).
Neste caso, há uma auto-com-
pensação, A e B (diminuiu o
consumo) deixarão de frequentar o
painel e os kanbans da peça C
(dobrou o consumo) vão girar com o
dobro da freqüência anterior. ■

1.2- 0 “mix” está variando, mas com

firme tendência.
Neste caso, compete ao coordenador
do sistema Kanban recalcular e retirar
ou acrescentar mais kanbans no
painel, conforme o caso.
22 - Ó “mix” variou (aumentou) mas excedeu a
capacidade instalada (120 dias após a
implantação).
Neste caso, não é o fecálculo do número de
kanbans que vai resolver.
A questão está em como resolver o problema A B c D
da capacidade.
Pode-se fazer horas extras, duplicar o
número de turnos, ampliar a capacidade com
aquisição de mais equipamentos ' •

Uma vez resolvido, com aumento de

capacidade, recai-se no primeiro caso.
Nunca se deve “superestimar” a capacidade
de produção quando não há capacidade. O
kanban não fará milagres!
Após a introdução do sistema Kanban,
decorridos 90 dias, suponha as seguintes
situações: •
1. Dos 6 cartões existentes da peça A,
somente 3 aparecem com frequência no
painel. Nunca aparecem o 4 2, 52 e 62
cartões. O que está ocorrendo?
Um super-estoque, ou seja, há estoque em
excesso no supermercado.
O que fazer?
O supervisor (alertado pelo próprio
operário) ’ deve! retirar (cancelar) os
cartões que não estão girando.
Quantos- devem ser retirados neste caso? 1
Se for retirado 1 kanban, pouco efeito
resultará. ;
Se forem retirados 3 kanbans, verifica- se
que a peça A, que nunca tinha entrado no
crítico, tomar-se-á, desta vêz, crítica.
Então, o número ideal a ser cancelado são
2 kanbans, pois, com 4 kanbans, a linha de
prioridade passará a ser o 32 kanban e esta
peça, que não estava com prioridade antes,
passa agora a ser prioritária.
2. Decorridos mais 30 dias após a retirada
dos 3 kanbans, a peçaA tomou-se crítica (4
kanbans no painel) 3 vezes; dias 10, 20 e
30. E agora o que fazer? Voltam os 2
kanbans para o painel?
Sem uma análise das causas dos problemas
que levaram a peça “A” à condição
de crítica no sistema, a resposta é não. Não
se deve recolocar os kanbans no sistema.
Deve-se procurar as causas. \
Suponha que, no dia 10, quando a peça
“A” tomou-se crítica pela Is vez, a causa
tenha sido “quebra de máquina’’. A
questão é: “Adicionando-se mais kanbans
no sistema, vai ser resolvido o problema
de peça crítica? Não, não vai, pois, em
princípio, a probabilidade de uma máquina
quebrar com ou sem o, sistema Kanban é a
mesma. ;
 Suponha que, no dia 20, a peça “A” tornou-se
crítica pela 2- vez e, desta vez, a causa foi:
“Atraso na entrega do material pelo
fornecedor”. Da mesma forma, não é o
supermercado que vai .bancar esta ineficiência,
portanto não se adiciona também kanbans no
sistema.
E para finalizar, no dia 30 suponha que houve:
- problemas de qualidade; ou
- o operador faltou; ou
- falta de energia elétrica; ou
- etc.
Tudo isto são causas cuja probabilidade de
ocorrer é a mesma com ou sem sistema
Kanban.
Agora, se não ocorreu nenhuma das causas
anteriores, o supervisor deve procurar o
coordenador da implantação do sistema
Kanban e competirá a este verificar o que
levou a peça “A” a uma situação de peça
crítica 3 vezes no sistema.
Deve ter sido uma superdemanda.
Foi uma situação isolada de “pico” ou é uma
situação de firme tendência?
No caso de “pico”, provavelmente a situação
observada já voltou à normalidade. No caso de
“tendência”, deverá ser recalculado o número
de kanbans para todas as peças que tiveram
variação dentro da capacidade instalada.
Conclusão: Ninguém (exceto o coordenador)
está autorizado a emitir ou introduzir no
sistema mais kanbans. Para tanto, deverá haver
um “check-list” pára diagnóstico de todas as
causas possíveis, antes de procurar o
coordenador.
9. Qual é a pior situação do painel: cheio ou vazio
de kanbans?
Não tenha dúvidas que a pior situação é o
painel vazio. Pois kanban significa “puxar” e,
se o painel está vazio, é sinal que não está
havendo “puxada”, ou seja, a demanda é zero,
não se está vendendo.
Painel cheio de kanbans é preocupante, pois
exitem inúmeros problemas, cujas causas
devem ser descobertas e imediatamente
corrigidas.
O que os operários farão quando o painel
estiver vazio? A B C D E
Algumas Sugestões:
- Identificar as causas que levaram as 4 peças
à situação crítica no painel (todos os
kanbans no painel).
- Aprender a trabalhar em outras máquinas.
- Transferência para outras máquinas ou
linhas.
- Aprender trocas rápidas e ajustes de :
máquinas.
- Melhorar as técnicas de preparo e : ajustes
de máquinas, para reduzir o tempo de “set-
up”.
- Identificar as causas de defeitos e refugos.
- Aprender pequenas manutenções em :
máquinas.
- Aprender o controle estatístico nos
processos (Capabilidade).
- Desenvolver técnicas/métodos de melhorias no posto de trabalho.
- Fazer reuniões de APG’S.

NÃO FAÇA DO KANBAN UM FACÃO!

As Regras da Simplicidade
A simplicidade e a eficiência do sistema Kanban estão entrelaçadas nas
seguintes regras:
1. Nenhuma peça pode ser fabricada, a não ser que exista um kanban de produção,
autorizando-a. A máquina ficará parada, ao invés de fabricar as peças ainda não
solicitadas - um puro sistema de “puxar” (os operários podem fazer a
manutenção ou trabalhar em grupos de melhorias,
‘ quando não existem kanbans de produção no painel).
2. Existe precisamente um kanban de movimentação e um kanban de produção para
cada contenedor è o número de contenedores por número de peças no sistema é
uma decisão administrativa cuidadosamente conside-
i rada. Veja o item dimehsionamento do número de kanbans (pág. 92).
3. Só podem ser usados contenedores padrão para cada tipo de peça e eles são
preenchidos sempre com a quantidade estabelecida (pequena e exata - nem mais,
nem menos). Tal controle cuidadoso das quantidades por contenedor, bem como
o número de contenedores por tipò de peça toma o controle de inventário simples
e muito mais preciso dó que os sistemas manuais ou computadorizados
ocidentais.
4. A quantidade por contenedor é exata, para que o inventário seja auto-
controlado.
5. O número de contenedores no ponto de consumo é de apenas 1 ou 2.
6. A quantidade no contenedor é pequena, para que seja usado pelo menos um
contenedor diariamente, quando o ambiente é repetitivo.
Se as regras forem observadas, a quantidade dé estoque de material em
processo de uma peça específica não pode exceder o nível autorizado por um
número total de cartões designados para aquela peça. Os cartões controlam o nível
de estoque do material em processo. Quanto menos cartões, menor o estoque.

As Cinco Regras do Sistema Kanban

Regrai - O processo subseqüente deve retirar, no processo precedente, os

produtos necessários, nas quantidades necessárias e no tempo
necessário.
Já que cada processo recebe automaticamente uma “ordem de proces-
samento”, quando as peças são retiradas de seu supermercado, este sempre saberá
quanto necessita e quando. Por este motivo, cada processo é responsável pela-
retirada desta quantidade do processo precedente. Por sua vez, este processo é
responsável pela retirada de um volume igual do processo anterior a ele e assim por
diante. Os volumes que podem ser retirados em todo o sistema são determinados
pelo número de cartões kanban que estão circulando.
 As seguintes sub-regras acompanharão também esta regra:
• Qualquer retirada sem um kanban será proibida.
• Qualquer retirada que for maior que o número de kanbans é proibida.
• O kanban deve sempre ser fixado ao produto físico.
Se não existir kanban nas peças:
a) O departamento de controle de qualidade não deverá aceitar as peças.
b) O departamento de produção não deverá despachar ao armazém.
c) O armazém não deverá receber as peças.
Se o gerente de produção desejar introduzir sozinho o sistema Kanban na
fábrica, ele estará numa posição tão fraca que não conseguirá implementara
primeira regra do kanban. Para que isto ocorra, a diretoria da empresa terá que
conscientizar todos os operários, para que eles tomem uma decisão de alterar os
antigos fluxos de produção, transporte e entregas. Esta decisão provavelmente
encontrará muita resistência, uma vez que a Regra 1 exigirá uma alteração completa
no sistema de produção existente.

Regra 2 - O processo precedente deve fazer seus produtos nas quantidades

requisitadas pelo processo subseqüente.

Para manter o controle sobre a produção - para evitar o acúmulo ou falta de

material em processo - cada processo deve produzir sob encomenda, baseado rio
número de cartões kanban e na ordem em que os cartões são recebidos.
Quando as regras 1 e 2 do kanban são observadas, todos os processos ie
produção são combinados, formando um tipo de linha transportadora. O
jalanceamento do tempo de produção entre todos os processos é mantido, se estas
duas regras forem estreitamente observadas. Se ocorrer algum problema em
qualquer processo, todos os outros param, mas o balanceamento entre eles continua.
Portanto, o kanban é o meio dê conectar todos os processos. Como resultado, o
inventário mantido em cada processo precedente $ minimizado.
As sub-regras para a segunda regra são:
» Produção superior ao número de cartões kanban é proibida.
► Quando vários tipos de peças estão para ser produzidas no processo precedente,
suas produções devem seguir a sequência original em que cada cartão de kanban
foi entregue.
Como o processo subseqüente requer um contenedor ou um pequeno ote de
produção para atender a produção sincronizada, o processo prece- iente tem que
fazer frequentes “set-up’s”, de acordo com as requisições 'eitas pelo processo
subseqüente. Portanto, o processo precedente tem que azer cada “set-up”
rapidamente. ,
 Nenhum kanban - nenhuma produção. O sistema de produção deve seguir
o kanban quanto à quantidade, sequência e prazo.
Quando as peças em processo são colocadas em qualquer área de espera, elas
devem vir acompanhadas de um kanban. As mesmas peças em processo deverão ser
mantidas em conjunto todos os momentos.
Apenas quando se inicia a produção é que os kanbans podem ser virados no
painel porta-kanbans.
Quando os kanbans de umà peça específica atingem o ponto de disparo no
painel de prioridades, o mímero de cartões kanban deverá ser verificado e
comparado ao tamanho específico do lote.
Todos os materiais ou .peças devem sempre ser colocados no local es-
pecificado.

Regra 3 - Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo

subseqüente.
A identificação e a correção de defeitos constituem um grande custo e um
grande obstáculo à eficiência da produção em qualquer empresa.
Se algum item com defeito for descoberto pelo processo subseqüente, ele
paralisará sua linha de produção, porque não possui nenhuma unidade extra rio
inventário. E ele enviará de volta, ao processo precedente, todos os itens com
defeito? A parada da linha do processo subseqüente é muito óbvia e visível a
qualquer pessoa.
1. O processo que acabou de fazer um produto com defeito pode descobri-lo
imediatamente. >
2. O problema nesse processo é imediatamente alertado a todos. Se ele não for
resolvido, o processo subseqüente pode parar ou o próprio processo pode se
deparar com uma pilha de defeitos. Portanto, gerentes e supervisores são
forçados a entrar na tarefa de tomar medidas contra a nova ocorrência do mesmo
defeito.
Ó significado do defeito é expandido, para incluir as operações com defeito.
Estas são uma tarefa na qual a padronização não é completamente obtida e existem
ineficiências nas operações manuais, rotinas e horas de trabalho. Tais ineficiências
causam igualmente a produção de itens com defeito. Portanto, as operações com
defeito devem ser elimiriadas, para assegurar retiradas no ritmo do processo
precedente. A padronização das tarefas é, portanto, um dos pré-requisitos do sistema
Kanban.
Quando houve rejeições:
a) Se um inspetor usar a etiqueta “retida”, estas peças sempre devem sei
acompanhadas de um kanban. Este kanban deve permanecer com c contenedor
até a disposição final. A disposição final dos itens desta categoria deve
acontecer dentro de um período de tempo especificado.
t>) Se as peças puderem ser classificadas ou forem
reparáveis, elas devem acompanhar um kanban com
uma cópia do relatório de disposição de materiais. O
relatório deve ser feito ao mesmo tempo.
:) Se os materiais forem refugados, deve ser colocada uma etiqueta de rejeição
nestas peças. O kanban deve, então, ser removido pelo inspetor de controle de
qualidade e devolvido ao painel.
Regra 4 - Kanban é usado para adaptar flutuações na demanda. (Au- to-
sincronismo da produção por kanban.)
Auto-sincronismo de produção por kanban refere-se ao sistema mais notável,
devido à sua adaptabilidade às alterações súbitas de demanda ou sxigências de
produção.
Para ilustrar qual o significado da adaptabilidade, examinaremos primeiro os
problemas relatados por empresas que usam o sistema tradicional ie controle, ou
seja, empresas que não utilizam o kanban. Nestas, há falta le meios para combinar a
produção regulada com as súbitas e inesperadas ilterações de demanda. O sistema
tradicional de controle centralizado determina as programações de produção e as
emite simultaneamente aos processos de produção; portanto, as alterações súbitas de
demanda exigem pelo menos um intervalo entre sete e dez dias antes, para que as
programações possam ser revisadas e remetidas às fábricas. Este é o intervalo de
:empo para o computador compilar e calcular os dados atualizados. Como resultado,
os vários processos de produção têm que ser orientados de tempos em tempos, com
alterações abruptas nas necessidades de produção; es- es problemas são associados
com a falta de produção regulada do processo. .-.''J
Por outro lado, as empresas que utilizam o sistema Kanban não enfiem
simultaneamente a programação e a produção detalhadas aos processos jrecedentes
durante ó mês; cada processo somente pode saber o que produ- úr quando o kanban
de ordem de produção é destacado do contenedor. Somente a linha de montagem
final recebe a sequência do programa de um lia de produção e este programa é
colocado em um computador; que especifica qual a próxima unidade a ser montada.
Coino resultado, mesmo que a credeterminação do plano mensal exija a manufatura
de seis unidades de A ; quatro unidades de B em um dia, esta proporção pode ser
revertida no fi- lal do dia. Ninguém instrui as alterações do plano para todos os
processos; 10 invés disso, cada alteração chega naturalmente da demanda de
mercado Í das exigências de produção, de acordo com ò número de kanbans desta-
cados.
Aqui nós vimos o significado de “auto-sincronismo” de produção, mde o
kanban é utilizado e a produção nivelada, simplificando a conexão com alterações
de mercado pela produção de mais algumas unidades do que > número
predeterminado no programa.
 Por exemplo; 100 unidades por dia têm que ser produzidas com integrantes do
plano predeterminado para janeiro, mas, no décimo dia, nós sabemos que para o
mês de fevereiro, serão necessárias 120 unidades por dia. De acordo com o conceito
da Toyota, nós nos adaptaremos à alteração, produzindo 105 ou 107 unidades
diárias a partir do décimo primeiro dia de janeiro, ao invés de mantermos as 100
unidades no intervalo de uma semana ou dez dias necessários para revisar a
programação de produção, como no caso de sistema comum e controle de produção.
Além do mais, nós não sentimos a mudança do plano, visto que a produção em cada
processo está sempre sujeita à instrução por kanban.

Regra 5 - O número de kanbans deve ser minimizado.

Como o número de kanbans exprime o inventário máximo de uma peça ■ ele
deve ser mantido tão pequeno quanto possível. A Toyota reconhece que, se o
níveíde inventário aumenta, aparecem perdas de todos os tipos e origens.
A autoridade final para alterar o número de kanbáns é delegada ao supervisor
de cada processo. Se ele melhorar o seu processo, pela redução do tamanho do lote
de produção, encurtar o tempo de processamento, seu número de kanbans pode ser
reduzido. Tais melhorias em seu processo contribuem para a aplicação desta regra.
Se for desejado inspirar habilidades gerenciais melhoradas, a primeira ação é
delegar autoridade para a determinação do número de kanbans.
A sincronização da produção pelo uso de um kanban, por exemplo, em um
processo de fabricação de motores, deve produzir 100 unidades por dia. O processo
subseqüente requer cinco motores em cada loté, por kanban de movimentação. Estes
lotes são, então, retirados 20 vezes por dia, o que corresponde exatamente a 100
motores produzidos diariamente.
Num plano de produção semelhante ao acima, caso ocorra a necessidade de
diminuir todos os processos em 10%, como um procedimento de sincronização do
planejamento de produção, o processo final, neste exemplo, tem que retirar motores
18 vezes por dia. Neste caso, o processo de fabricação do motor passa a produzir
somente 90 unidades por dia. As horas restantes para as 10 unidades da produção
ficam como pausa deste processo. Por outro lado, se houver necessidade de
aumentar as quantidades de produção , em 10%, o processo final deve retirar os
motores 22 vezes por dia, com o kanban. Então, o processo precedente tem que
produzir 110 unidades e o adicional de 10 unidades deve ser coberto por horas
extras.
 O movimento do kanban poderá ser feito pelo operário da produção. ; Mas,
frequentemente, existem “puxadores” que coletam peças ou compo- ? nentes. Os
japoneses os chamam de “compradores”; muitas empresas ten- : tam minimizar o
número de “compradores”, aproximando as células. As áreas de trabalho são
projetadas de forma que os operários possam ver seus painéis e observar a razão de
reposição dos itens que eles produzem. O controle visual da produção é uma das
características mais importantes do : sistema Kanban. Os ciclos de produção têm
seus tempos balanceados pela realização de diferentes tarefas pelos operários. Isto
contrasta com a especialização da tarefa que tende a ser preferida nos processos
repetitivos.
O número total de cada kanban é mantido constante. Portanto, quando é
aumentada a demanda média diária, o tempo de processamento deve ser reduzido.
Isto requer a redução do “tempo de ciclo” da rotina de uma operação padrão, pela
alteração da alocação de trabalhadores na linha. Todavia, se o número de kanbans
for fixado, uma área de trabalho incapacitada de tais melhorias sofre paradas de
linha ou força o uso de trabalho extraordinário. Na Toyota, é praticamente
impossível para os trabalhadores ocultarem problemas de produção em suas áreas,
pois o atual sistema Kanban visualiza os problemas na forma de paradas da linha de
trabalho e rapidamente gera ações de melhorias para solucionar o problema. As
áreas aumentam o estoque de segurança ou o número total de kanbans para adapta-
rem-se ao aumento da demanda. Como resultado, o tamanho do inventário de
segurança pode indicar as habilidades da área.
No caso de redução de demanda, o tempo do ciclo das operações padronizadas
é aumentado. Todavia, a provável ociosidade de tempo dos operários tem que ser
evitada, pela redução dos mesmos na linha.
Quanto menos kanbans colocados, melhor. Com menos, sua sensibilidade é
maior. Fique atento quanto à possibilidade de exceder o número de kanbans. E um
caminho marcado por falhas.
Use sua mente amplamente. Existem vários usos do kanban para elevar o nível
de desempenho do seu posto de trabalho. Em geral, dizemos que o nível de um dado
posto de trabalho é conhecido pelo seu uso de kan- aans.
 Regras Básicas do
Sistema de
Medidas que Garantem a Metas e
Produção Princípios Confiabilidade Resultados
Kanban

Regra Básica n2 T Cada processo sabe Seguir consistentemente as ' O número de peças
Cada processo quanto necessita e regras do kanban. : necessárias em
busca as peças quando. • Não retirar peças sem usar cada processo e
necessárias no cartões kanban. quando estas ' são
processo anterior. • Não retire mais do que o necessárias, são
numero de cartões determinados
kanban permite. automaticamente.
• As peças sempre devem
ser , acompanhadas por
cartões kanban.

Regra Básica n2 2 Cada processo pro- Não
produzir mais duz a quantidade do que a
quantidade ; retirada pelo pró- requisitada
pelo * ximo processo, processo seguinte.
Seguir, as regras do Kanban A superprodução e
consistentemente:a falta de itens são
• Não produzir mais do que evitadas e as ordens
o número de cartões kan- de serviço são ge- ban
recebidos. radas automatica-
• Produzir na ordem em mente.

que os cartões kanban são recebidos.

9
Regra Básica n 3 , Defeitos são o maior Quando ocorrem defeitos: • Identificar e eli-
Não envie itens com custo; eles criam • O maquinário deve parar minar a raiz das
defeito ao próximo desordem e automaticamente (auto- causas.
processo. interrompem o nomação). • Promover a co-
processo. Dar toda • O material pára de fluir operação e a efe-
prioridade à pre- imediatamente (parar e tiva prevenção de
venção de defeitos. tomar medidas de ime- defeitos.
Regra Básica n2 54 Manter
Para um às
responder supri- diato).
Usar
Ajustespequenos
em planoslotes.
feitos A produção
A padronização re-
sincro-
Estabilizar
Os cartões kanban
e racio- mento mínimo
mudanças no pro- de •diariamente
Os tempos
Usar defeitos são
parado corrigidos
queciclo para
as ilusão duz o desperdício,
nizada toma-se pos-o
um1 meio
nalizar de
a produção. peças de
grama e produzir
produção.ao assimsejam
planejar
tuações que ocorrem.
a produção
limitadas(“ciclo-
e as excesso,(construindo-
sível o dese-
ajuste da produção. menor custo possí- nização”). permaneçam pe
mudanças quilíbrio
se nos méto-
um transportador
vel. quenas e controláveis.
Balancear a sequência da dos e o tempo de
“invisível”).
produção. trabalho, eliminando
o trabalho im-
perfeito, bem como
os defeitos.

Figura 4.18. Princípios Básicos do Sistema de Cartões Kanban

Princípios do Sistema Kanban ■
1. Princípio da Eliminação das Perdas
Qualquer coisa, além da quantidade mínima de equipamento, espaço, material,
mão-de-obra que são absolutamente essenciais à produção, são desperdícios.
2. Princípio da Produção e Transporte Unitário
“Use um e faça um”. O tamanho ideal do lote é apenas para atender as
necessidades imediatas. Faça fluidizar a produção. Faça “set-up” com 1 dígito
(menos de 10 minutos).
3. Princípio do Supermercado
O cliente (processo seguinte) vai buscar o que necessita, na ocasião exata e na
quantidade que ele determina. O dono do supermercado (processo anterior)
repõe somente o que vende e procura expor os produtos que realmente tenham
saída. Não há almoxarifados fechados.
4. Princípio do Momento Exato
Apenas a peça necessária, na quantidade necessária, no tempo necessário, na
qualidade necessária è no lugar necessário (“Just-in-Time”).
5. Princípio do Estoque Mínimo (Mínima Quantidade de Kanbans)
Elimine o excesso de estoque. Quando os problemas ocorrerem, identifique as
causas e corrija-as. O processo de correção determina a necessidade de
encontrar a causa e não encobri-la.
6. Princípio da Qualidade 100%
Peças com defeitos não devem prosseguir no processo de fabricação. Se a
produção não for 100%, o processo deve parar.
7. Princípio da Sincronização com Auto-Controle :
Nunca atrase o programa de produção, mesmo por um dia. Se uma máquina
quebrar, interrompa os processos precedentes e subsequentes para evitar a
superprodução e os gargalos. Faça paradas automáticas de linhas toda vez que
existir alguma coisa errada - sinalize! Tome visíveis os problemas.
8. Princípio da Mão-de-Obra Multifuncional
Nunca faça peças desnecessárias apenas para utilizar uma máquina ou mão-de-
obra disponível. Desloque os operários para produzir o que for necessário e não
dispense a mão-de-obra nas quedas de produção/ven- das e/ou aumento de
produtividade.
9. Princípio do Contenedor Padrão
Cada contenedor deve sempre conter a quantidade especificada no kanban e
suficiente apenas para o consumo no tempo necessário. A quantidade no
contenedor é pequena, para que ele seja usado pelo menos uma vez por dia.
10. Princípio da Disciplina (Postura)
Disciplinas rígidas, porém simples. Não facilite exceções. Não “quebre o
galho”.
11. Princípio da Flexibilidade
Flexibilize a produção para atender as demandas de qualquer produto, em
qualquer quantidade, a qualquer momento.