ÍNTEGRA DO EVENTO CADERNOS DO FÓRUM 2010 -

GESTÃO PÚBLICA E PLANEJAMENTO

Agradecimentos:

A toda equipe do Centro de Referência do Artesanato Brasileiro (Crab-Sebrae-RJ)

pela acolhida;

A equipe do Fórum Permanente de Desenvolvimento Estratégico do Estado do Rio de

Janeiro, que fez este projeto acontecer;

Aos membros do Conselho Consultivo do projeto, que trouxeram idéias e participaram

ativamente da formulação deste ciclo de palestras;

A equipe da Foco Filmes;

Ao arquiteto Philippe Nunes, que cuidou do cenário do encontro;

A Sergio Malta, superintendente do Sebrae-RJ, parceiro deste projeto desde que ele
não passava de algumas linhas escritas no papel;

A Equipe da Taquigrafia da Alerj,que trouxe para o papel o que foi dito.

 TRANSCRIÇÃO DO ENCONTRO CADERNOS DO FÓRUM 2010 –

GESTÃO PÚBLICA E PLANEJAMENTO

Dia 17 de maio de 2010

A SRA. GEIZA ROCHA – Bom dia! Sejam muito bem-vindos!

Este encontro marca o início do nosso ciclo de debates Cadernos do Fórum 2010.
A ideia é colocarmos em pauta, nos próximos cinco dias, temas estratégicos para o
desenvolvimento do Estado. O tema do primeiro dia é Gestão Pública e Planejamento.
E para falar sobre este tema vamos convidar:

Ângela Costa - vice-presidente da Firjan, bacharel em Desenho Industrial, Economia e

Direito. Ela é presidente da empresa Papillon Indústria e Comércio de Embalagens
Ltda. e do Sindicato das Indústrias de Artefato de Papel, Papelão e Cortiça do Estado
do Rio de Janeiro. Entre várias outras atividades, ela também é presidente do Banco
da Mulher-Rio e membro do Conselho Estadual dos Direitos da Mulher. Ângela foi a
primeira mulher a assumir a presidência do sindicado filiado à Firjan e a integrar a
secretaria executiva da entidade. Seja bem-vinda!

Gustavo Trompowsky Heck – O professor Gustavo Trompowsky Heck é do Corpo

Permanente da Escola Superior de Guerra e assessor do Colégio Interamericano de
Defesa. Heck é master em engenharia de produção e também em segurança e defesa
hemisférica. Tem feito palestras e conferências e publicado artigos na área de
planejamento urbano e regional, planejamento estratégico, segurança, defesa e
economia. É coordenador acadêmico do Centro de Estudos Themas.

Ricardo Teixeira - é administrador de empresas e pós-graduado em management.

Mestre em sistema de gestão pela qualidade e professor da Fundação Getúlio Vargas,
também é diretor da Excellence Management Consultores Ltda. e autor do livro
Administração de Marketing no Mundo Contemporâneo.

***Explicação para a platéia:

Todos vocês receberam no início deste evento uma fichinha. Este debate é uma
dinâmica, então, se vocês quiserem fazer perguntas e participar da terceira parte da
nossa conversa, é só colocar o nome. Não precisa fazer a pergunta porque nós vamos
passar o microfone e aí vocês poderão fazer observações, as perguntas e acrescentar
dados ao que foi dito. Essa dinâmica toda está sendo filmada e vai se transformar em
uma série de cadernos, os Cadernos do Fórum, e também em cinco programas Rio
em Foco Especial, que serão exibidos na TV Alerj.

***

O tema de hoje é Gestão Pública e Planejamento, nós ouvimos o Secretário Estadual

de Planejamento e Gestão, Sérgio Ruy Barbosa. Vamos ver o que ele diz.
O SR. SÉRGIO RUY BARBOSA (EM APRESENTAÇÃO DE VÍDEO) – Chegamos aqui
e encontramos uma situação que se assemelhava muito, muito mesmo, aos processos
de trabalho e às ferramentas tecnológicas que ainda eram usadas na década de 70,
quando foi criado o Estado do Rio de Janeiro, em 1975, no Governo Faria Lima. Para
se ter uma ideia, a nossa ferramenta de gestão de recursos humanos, basicamente,
folha de pagamento, ainda era a mesma da década de 70.

Nós fizemos um trabalho de fôlego para editar a folha, conhecer a folha de pagamento
do Estado, organizar novas bases e adquirir um novo sistema de gestão de recursos
humanos, começando pelo item folha de pagamento. Adquirimos esse novo sistema
há cerca de um ano e, até o final de 2010, nós vamos estar já realizando a elaboração
da folha de pagamento da administração direta no sistema novo. Por que isso é
importante? É importante no que diz respeito ao quesito folha de pagamento, por
exemplo: é fundamental que você tenha, para dar consistência, garantia e segurança
às verbas que você paga. Você necessita ter o maior índice possível de automação
das verbas, da geração das verbas que se paga.

Hoje, 40% das verbas que são pagas no Estado, no sistema antigo, são declaradas,
não são automatizadas. Essa é uma situação extremamente vulnerável a erros, a
fraudes, a problemas de controle. Com o novo sistema, nós vamos ter, pelo menos,
um índice superior a 90% de automação das verbas.

No que diz respeito a pessoal, nós divulgamos todo mês toda a despesa de pessoal,
no que diz respeito ao conceito orçamentário. Ou seja, nós mostramos
detalhadamente a execução orçamentária da folha de pagamento do Estado e
mostramos o resumo de folha de cada órgão, com número de servidores, com todas
as verbas pagas, o valor de cada uma, quanto monta isso. Tudo isso é divulgado.
Além disso, a legislação de pessoal, hoje em dia, está toda organizada e disponível na
internet.

Usando a área de RH como exemplo, a gente está fazendo ações estruturantes do

mesmo perfil, ou seja, utilizando tecnologia para dar transparência e eficiência ao
gasto nas outras quatro áreas, implantando um sistema de gestão de aquisições com
logística, um sistema de planejamento e orçamento modernizado, também, e um
sistema de gestão de patrimônio. Para que isso tenha consistência, evolução e
permanência no tempo, é preciso ter pessoas. Um requisito essencial para uma
gestão moderna, uma gestão eficiente em custos, eficiente em entregas, eficiente em
processo decisório: ela precisa ter pessoas, precisa ter um staff.

Um percentual elevado do staff gerencial é constituído por pessoas de carreira, por

servidores permanentes. O Estado do Rio nunca teve servidores de perfil
eminentemente gerencial, carreiras, com esse corte. Nós criamos cinco carreiras
desde que assumimos: de especialista em políticas públicas e gestão governamental,
que o pessoal costuma chamar comumente de gestor público; de analista de
planejamento e orçamento; de analista de finanças públicas; de especialista em
gestão de saúde, serviços de saúde; e de especialista em previdência pública. No
total, são 500 cargos criados através de lei.
O nosso objetivo é que, até o final da próxima administração, até 2014, nós tenhamos
esses 500 técnicos atuando dentro do Estado. O que se espera é que eles venham a
constituir uma parte da elite administrativa do Estado, ocupar uma parte dos cargos de
secretários, subsecretários, chefe-de-gabinetes, secretário adjunto, presidente,
assessor de secretário, garantindo que as boas práticas perdurem, que o
planejamento seja perseguido, independentemente da troca de governo.

No ano de 2007, nós contratamos consultores, fizemos um processo de discussão

interna no governo, ouvimos a sociedade através de um conjunto de entrevistas
estruturadas e elaboramos uma agenda de desenvolvimento. Fizemos primeiro um
estudo, um diagnóstico da situação do Estado. Fizemos um estudo de cenários,
traçamos um futuro desejado, objetivos estratégicos e elaboramos uma carteira.
Alguns dos principais projetos da carteira estão aí, com muita evidência – o governo
os traçou.

Antes, inclusive, de definir essa carteira de projetos, ele definiu três objetivos
prioritários para além daqueles dois grandes temas que têm que ser objeto da atenção
especial de qualquer governo, que são saúde e educação. Por quê? Porque saúde e
educação levam, obrigatoriamente, no mínimo, 37% de tudo que o Estado arrecada ou
recebe de transferência. Para além disso, nós definimos a necessidade de recuperar o
padrão da gestão pública, a reconquista da segurança pública como requisito de
cidadania e de preservação não só dos direitos individuais e sociais, mas também dos
direitos de propriedade, e também de ser mais proativo na estratégia de atração de
investimentos.

O Rio de Janeiro vive um momento especial em termos de atração de investimentos

privados, sobretudo investimentos de grande porte, e precisava tornar – precisa tornar
– isso uma coisa perene. Para isso era preciso que o governo saísse de trás do
balcão, viesse para a frente do balcão para dialogar com a iniciativa privada, trocar
informações e compartilhar interesses e objetivos com a iniciativa privada, visando
atrair ainda mais investidores para o Estado do Rio de Janeiro.

A Secretaria de Fazenda e a Junta Comercial desenvolveram uma agenda muito

ambiciosa de simplificação dos processos de registro de empresa e de comprovação
de regularidade por parte das empresas. Por outro lado, existe um requisito que é o
aspecto da sustentabilidade fiscal. Era tradição no Rio de Janeiro a gente chegar ao
final de todo exercício e fechar as contas graças a um cancelamento de compromisso,
através das notas de empenho – cancelamento de 1 bilhão, 1,5 bilhão, 2 bilhões por
ano. Projetos, às vezes empenhos, que já tinham sido, como chamam no jargão
técnico, liquidados, ou seja, o fornecedor já tinha entregado a nota, já tinha prestado o
serviço, faltava pagar. Passa a haver um risco de fornecer para o Estado. Isso é
precificado e o Estado paga muito mais caro.

O Rio de Janeiro provavelmente era o último colocado do Brasil no que diz respeito ao
uso dos pregões eletrônicos para fazer compras. Em 2006, o Brasil inteiro já fazia
pregões eletrônicos há quatro anos e o Rio de Janeiro fez um pregão eletrônico
durante o ano inteiro. Apenas com uma normativa fixada pelo Governador no primeiro
dia de governo, fizemos, logo no primeiro ano, 800 pregões; no ano seguinte, 1.600
pregões. Neste ano vamos fazer pelo menos 2.000 pregões, entendeu? Então, nós
estamos comprando alguns bilhões de reais através de pregões eletrônicos, com mais
competição e com mais transparência.

A SRA.GEIZA ROCHA – Professor Ricardo, esse trabalho que foi feito junto à FGV
gerou uma agenda. Que tratamento foi dado especificamente à carreira pública e ao
funcionalismo de carreira?

O SR. RICARDO TEIXEIRA - A princípio, não houve um trabalho feito pela Fundação
Getúlio Vargas nesse sentido. Mas, dando uma olhada no documento que está,
inclusive, à disposição aqui, sobre a mesa, o que foi feito foi uma reestruturação da
carreira pública naquele sentido em que nós gostaríamos que ela realmente fosse
feita: como o Secretário falou, dar certo poder à burocracia para que ela possa
amanhã estar ajudando as definições, os objetivos e as metas dos futuros governos.
Então, é uma coisa de que sentimos muita falta no Brasil de uma maneira geral, em
todos os estados e no Governo Federal.

É uma coisa geralmente mais de longo prazo, planejamento estratégico é um

planejamento de longo prazo. Os planos podem ser para os governos, mas o
planejamento em si deve ser de longo prazo. Quem consegue dar o tom desse
planejamento e os ajustes necessários é a burocracia. Então, os funcionários de
carreira são aqueles que devem assessorar os Secretários e Governadores e,
eventualmente, Presidente da República, Ministros, todas as pessoas que estão em
cargos de confiança de Presidente, Governador ou Prefeito, de qualquer das
instâncias, para que o planejamento seja feito dentro daquilo que interessa à
sociedade local, no caso dos municípios e dos estados, e ao País como um todo,
sempre pensando no longo prazo.

A observação do Secretário é perfeita. Na realidade, há necessidade de se treinar

gestores públicos para que eles possam perenizar essa ideia de planejamento.

A SRA. GEIZA ROCHA - Professor, tem que ser feita uma distinção para se pensar
em planejamento estratégico entre o que é uma política de Estado e o que é uma
política de governo. De que maneira isso, na sua opinião, está sendo feito, a partir de
um plano estratégico, da definição de metas claras?

O SR. GUSTAVO HECK – Eu estava observando a entrevista do Secretário e estava

verificando o seguinte: o Secretário tocou num ponto interessante. Ele disse: „‟todo o
nosso ferramental é da década de 70‟‟. O Brasil teve experiências fantásticas em
termos de planejamento. Eu diria que nós vivenciamos fortemente aquilo que
poderíamos conceituar, em termos de conceito de planejamento, planejamento de
longo prazo. Era um planejamento com uma visão um pouco mais longa, que veio
substituir aquele planejamento orçamentário, planejamento financeiro, que era
meramente uma alocação de recursos em termos desse ou daquele projeto, desse ou
daquele programa.

Essa visão de longo prazo, essa visão de planejamento com aspecto de uma política
de Estado, e não de política de governo, praticamente morreu no Brasil, a partir do
movimento neoliberal. Nós passamos, da metade da década de 80 em diante, a ter
uma ação meramente reativa e não proativa.

As melhores experiências de planejamento estratégico com visão de longo prazo

começaram basicamente com o Plano de Metas e Bases do Governo Kubistchek.
Depois os governos militares incorporam essa visão e introduziram os planos
nacionais em desenvolvimento. É óbvio que, naquele momento, a figura do Estado era
proeminente. A presença do Estado era muito forte e não havia outra possibilidade de
ser diferente porque a proposta que estava em jogo era a da escola
desenvolvimentista da Cepal, que havia surgido logo depois da guerra com proposta
de intensificar o conceito de que o setor industrial era o que propiciava efeito
multiplicador em termos de emprego e de retirar o País de um estágio de
subdesenvolvimento, passando-o para um estágio desenvolvido.

Nesse momento nós tivemos uma visão de planejamento que eu diria que era uma
visão de planejamento como política de Estado. Evidentemente, com a facilidade da
manutenção dos governos militares por cerca de 20 anos, essas soluções de
continuidade comuns a um sistema essencialmente democrático de substituição de
mando no Executivo como que interrompe um processo de planejamento. Tanto que
eu, pessoalmente, teria uma crítica muito séria em relação ao PPA (Plano Plurianual),
à filosofia do PPA.

Eu acho que quando a Constituição de 88 introduziu a figura do PPA, essa postura

como que cerceou essa divisão de planejamento estratégico. Nós começamos a falar
em planejamento, começamos a falar em plano estratégico, como uma fotografia de
uma ideia maior de planejamento, falar em quatro anos. Quando nós falamos em
quatro anos, no caso, estamos falando dos três anos que se seguem ao primeiro ano
do governo, mais o primeiro ano do governo que se segue. Ou seja, eu acho que aí o
planejamento perdeu essa visão de longo prazo.

Hoje, no mundo inteiro, nós estamos além do planejamento, inclusive, eu diria, do

planejamento de longo prazo, do planejamento estratégico. Nós estamos já na
administração estratégica e na inteligência competitiva. Eu já estou lá na frente, numa
visão de longuíssimo prazo.

Planejamento estratégico é algo que imporia essa visão de Estado, e não uma visão
de governo, que, evidente, é limitada a um determinado período, que poderia até ser
ampliado. Mas planejamento estratégico é algo que está muito mais vinculado, se
pudéssemos usar esse termo, à figura de uma política de Estado.

O Estado do Rio teve uma visão de planejamento estratégico? Teve, o Estado do Rio
teve planejamento estratégico com o Governo Carlos Lacerda. Grande parte das
melhorias urbanas, do sistema de fluxo de transportes, do sistema de abastecimento
de água e uma série de outros programas foram concebidas exatamente naquele
período, em que se teve uma visão de longo prazo. Muito pouco em termos de
planejamento estratégico foi, digamos assim, concebido. Agora há um esforço para
retomar essa discussão, mas observem bem: o ferramental que está disponível, como
falou o Secretário, é dessa época.
A SRA. GEIZA ROCHA - Exatamente. Na verdade, é uma retomada dessa tentativa de
pensar o futuro do Estado que se quer. Antes mesmo do plano estratégico do governo,
que foi feito em 2007, a Firjan lançou, em 2006, o mapa do desenvolvimento, que já
era uma tentativa, por parte do empresariado e da sociedade civil, de dizer o que eles
queriam para o futuro. Eu queria que a Ângela falasse um pouco sobre isso. Que
semelhanças e diferenças você vê entre o mapa do desenvolvimento e o plano
estratégico feito pelo Governo do Estado?

A SRA. ÂNGELA COSTA - Eu acho que a Firjan teve essa preocupação, realmente,
em 2006. Em 2005, trabalhou muito a respeito, para fazer o planejamento de 2006,
prevendo pelo menos até 2015. Nisso, foi escutada toda a sociedade, não só o
empresariado, o industrial, mas toda a sociedade civil. Nós fizemos uma pesquisa
realmente ouvindo as pessoas, querendo saber qual era a ansiedade, qual era a
necessidade que se tinha, não só por parte do governo, mas de toda a sociedade, o
que era necessário para um desenvolvimento melhor do Estado.

Essa ferramenta foi feita depois de um trabalho de dez meses de pesquisa. Na época,
usamos como ferramenta de material de planejamento estratégico mesmo o balanço,
tentando facilitar. É uma ferramenta, realmente, de fácil visualização e fácil
acompanhamento, a mais moderna usada hoje no mundo. Entregamos e preparamos
esse material, nós o entregamos antes das eleições a todos os candidatos que
concorriam ao Governo do Estado – todos estiveram presentes –, mostrando a
importância dessa ferramenta, que ali transmitia uma ansiedade, volto a repetir, não
apenas do empresariado, não do industrial, mas de toda uma sociedade civil
realmente envolvida.

Foi acatada pelo Governador eleito, Sérgio Cabral, essa ferramenta. Nós vemos que
em muitas ações tomadas pelo Estado, mediante esse planejamento que foi feito pelo
governo, foi utilizado o nosso mapa estratégico. Essa, realmente, é uma ação que até
hoje nós acompanhamos. Posteriormente, vou falar um pouco sobre isso. Realmente,
percebe-se a importância de o governo também ter escutado a sociedade.

A SRA. GEIZA ROCHA - É muito importante essa questão do acompanhamento,

porque, depois de feito um plano, ele tem que ser executado. É esse o desafio maior
do corpo técnico burocrático, colocar isso para frente, fazer com que as metas que
foram desenhadas de fato se transformem. Eu queria saber do professor como se faz
isso na prática.

O SR. RICARDO TEIXEIRA - Olhando o documento que foi produzido pelo Governo
do Estado e ouvindo a Ângela falar agora, eu verifiquei o seguinte: o documento está
muito bom. Ele foi muito bem elaborado, provavelmente, inclusive, com uma grande
ajuda da Firjan nesse caso. O que temos notado, quando lemos o documento hoje, é
que muito do que foi proposto está sendo implantado.

A grande diferença entre o planejamento estratégico e o plano estratégico é

exatamente que o planejamento estratégico – e ele está correto – é de longo prazo.
Então, o planejamento estratégico do Rio de Janeiro está feito até 2027 e tem a visão
de futuro que se pretende para aquele momento. Com o plano estratégico, vamos, a
cada governo, fazendo os ajustes. O que é mais importante é que continuemos
seguindo na mesma direção nos próximos anos, a direção que foi indicada pela
sociedade.

Esse acompanhamento vai ser feito – cada plano que foi aprovado agora, não mais o
planejamento estratégico, mas o plano – vai ter que estar de acordo com o
planejamento. O planejamento pode sofrer correções ao longo do tempo, mas, com os
planos, o que vamos querer ver é quais são as oportunidades que estão aí hoje que
eventualmente não tinham sido contempladas no plano inicial, e vamos tentar
aproveitá-las.

Basicamente, no planejamento estratégico, o que vamos procurar saber é onde

estamos querendo chegar, como vamos chegar e com que recursos. Essa questão de
aonde queremos chegar e de como vamos chegar, mais ou menos, é fácil de definir. A
questão dos recursos é que vai viabilizar ou não o atingimento dos objetivos e das
metas. Então, no fundo, no fundo, o que vamos querer com os planos, que, inclusive,
estão separados no caso do Governo do Estado, é ir ajustando as possibilidades, as
oportunidades de recursos que nós temos hoje com o planejamento de mais longo
prazo.

A SRA. GEIZA ROCHA - O que se mostrou, na verdade, nesses últimos anos, é que
uma boa organização faz com que esses recursos sejam bem aproveitados. O
Governo Federal também disponibiliza recursos que podem ser usados pelos estados
e municípios, mas precisa ter uma organização desse corpo para poder acessar os
recursos.

O SR. GUSTAVO HECK - Posso fazer uma observação aqui?

A SRA. GEIZA ROCHA - Deve.

O SR. GUSTAVO HECK - Eu acho que o Ricardo foi muito feliz num ponto que é
importante. Essa foi uma das críticas, digamos assim, daqueles que se opunham ao
planejamento estratégico, a de que não adianta planejar porque nós não conseguimos
controlar o ambiente externo. Quem tratar de planejamento estratégico, do conceito
dele, levará em conta a definição de estratégia a partir de um conhecimento, de uma
realidade externa, onde estão as ameaças e oportunidades, se o ambiente interno tem
seus pontos fortes e seus pontos fracos. Essa conjugação é importante.

Se esse ambiente externo é que vai mostrando, que vai interferindo – há fatores que
vão interferindo no processo –, o planejamento tem que ser essencialmente dinâmico.
O mais importante num planejamento estratégico, no meu modo de ver, é essa
realimentação do processo a todo e qualquer momento. O plano é uma fotografia, ele
está lá fotografado, mas o planejamento é algo que permanece. Foi uma discussão
permanente que vai sendo ajustada em função do que vai aparecendo em termos de
ameaças ou oportunidades. E aí nós vamos reajustar nossos pontos fortes e pontos
fracos, para atingir ou para poder aproveitar as oportunidades e fazer frente a
possíveis ameaças.
Essa observação sobre o acompanhamento é extremamente importante, inclusive por
esse fator de realimentação. Vejam como é interessante quando a Ângela fala que a
Firjan participou disso. O setor empresarial tem que viver fazendo planejamento,
planejamento mais do que de longo prazo, acho que já na linha da inteligência
competitiva. Quer dizer, eu estou com o meu plano industrial aqui, produzindo alguma
coisa, só que eu já tenho que estar pensando lá na frente, por causa dos
concorrentes.

Os grandes pensadores hoje de planejamento estratégico dizem assim: 50% do que

nós vamos utilizar nos próximos dez anos ainda não foi inventado. Isso é uma
dimensão, isso é uma coisa em que se tem que sempre estar pensando em relação ao
futuro.

A SRA. GEIZA ROCHA – Mas é sempre mais pesado, mais lento, demora.

O SR. GUSTAVO HECK – Quanto maior a incerteza, mais necessária é essa visão do
planejamento estratégico.

A SRA. GEIZA ROCHA – E na verdade, maior a importância dessa sinergia entre os

setores. O setor empresarial tem a sabedoria, sabe fazer, tem que fazer aquilo para
sobreviver. Por que não ter esse trabalho conjunto para poder o governo, o Estado...

O SR. GUSTAVO HECK – A visão sistêmica é algo que não pode faltar no
planejamento. Hoje, os intelectuais gostam muito de falar na visão holística, e essa
visão do sistema é que é extremamente importante.

A SRA. ÂNGELA COSTA – Exatamente, eu acho, e também esse dinamismo, não é?,
para acompanhar o que está acontecendo, como você disse muito bem. É preciso
verificar que, às vezes, falta alguma coisa de que nós vamos precisar e ainda nem
sabemos como fazer ou como chegar, mas sabemos dessa necessidade.

Esse acompanhamento, realmente, pelo menos no nosso mapa, da parte da Firjan,

vem sendo feito. Cada corpo técnico que nós temos de cada área acompanha isso e
vai verificando o que está sendo feito e o que não está sendo feito. E quando não está
sendo feito, o que se pode fazer? Nós procuramos mobilizar a situação, você
entende? O governo, a sociedade, a respeito disso.

Um exemplo que eu posso dar agora: nós sentimos que a parte de mobilidade não
estava bem e, desde que foi criado o planejamento, não se falava em Olimpíadas, em
Copa do Mundo. Ainda não era uma questão definida. Então, partimos realmente para
fazer uma mobilização envolvendo Secretários, envolvendo toda essa parte da
sociedade para discutirmos o assunto, para mostrarmos qual é a carência que
realmente o nosso Estado tem nesse sentido, quais as ações que podem ser feitas.
Que fosse cobrado isso e colocado isso. Então, acho que esse acompanhamento e
esse ajustamento às necessidades são uma coisa contínua.

O SR. RICARDO TEIXEIRA – Eu gostaria de pegar um gancho com o que a Ângela

está dizendo e comentar o seguinte: normalmente, acredita-se que no setor público é
difícil fazer planejamento estratégico porque existe disputa de poder. Ela existe tanto
no setor público quanto nas empresas. É difícil fazer planejamento estratégico nas
empresas, também, porque existe disputa de poder, todo mundo quer puxar para a
sua área o recurso. Na realidade, no setor público, o que devemos fazer? Devemos
fazer um planejamento, por exemplo, em nível estadual, como foi feito. Cada uma das
Secretarias deve ter o seu próprio planejamento. Por quê? Porque vamos estar, como
o Gustavo falou, trabalhando em cima das oportunidades. As oportunidades vão
mudando a cada momento, e embora nós indiquemos o caminho, à medida que elas
vão surgindo, do ponto de vista pontual, a oportunidade que surge na área da saúde, a
oportunidade que surge na área da educação, a oportunidade que surge em
infraestrutura, nós vamos fazendo ajustes.

Quando as estratégias do Estado foram feitas, ninguém podia ter convicção, muito
menos certeza, de que sediaríamos a Copa e as Olimpíadas. Hoje, surgiram
oportunidades nas duas áreas. Aí surge uma oportunidade tanto na modernização da
gestão pública quanto nos grandes empreendimentos – é uma das outras linhas –,
quanto, também, nos empreendimentos de estrutura que estão sendo financiados pelo
Governo do Estado. Cada Secretaria e, eventualmente, cada empresa, cada
departamento deve ser ágil o suficiente para correr atrás dessas oportunidades,
procurar saber quais são seus pontos fortes, seus pontos fracos, trabalhar em cima
dos seus pontos fortes, buscar anular os seus pontos fracos. Aí, sim, se consegue
fazer um bom planejamento de longo prazo, fazendo intervenções de curto prazo que,
no final, fecham um único mosaico. Aí nós vamos na mesma direção.

No fundo, no fundo, precisamos sempre planejar. Planejar, agora, em nível estadual,

e, depois, nas Secretarias, identificar alguns departamentos. O importante é que seja
feito diuturnamente, porque tanto as oportunidades quanto as ameaças vão surgindo a
cada dia e vamos fazendo esse ajuste.

A SRA. GEIZA ROCHA - Mas que instrumentos se usa para fazer isso no setor
público? Como é que você consegue internalizar isso dentro de uma estrutura?

O SR. RICARDO TEIXEIRA - O próprio plano já prevê os momentos em que você vai
fazer a revisão, o que você vai procurar saber, se está conseguindo atingir as suas
metas ou não. Você pode usar um dado, pode usar, mas ele é uma das melhores
ferramentas, hoje, no mercado. Não necessariamente você precisa sofisticar em nível
de balanço contábil; você pode simplesmente, em nível, vamos dizer assim, na nossa
cabeça, em desconsideração à cadeia produtiva dentro do Estado, no nível mais
baixo, fazer um acompanhamento de metas e objetivos. Então, é simples fazer o
acompanhamento; o importante é ir aproveitando todas as oportunidades que surgem.

A SRA. GEIZA ROCHA - E que você envolva também todos os setores.

O SR. RICARDO TEIXEIRA - Aí há duas coisas importantíssimas. Uma é o famoso

endomarketing, de que, normalmente, o setor público, o serviço público de uma
maneira geral, carece. Por que motivo? Não motivamos os nossos funcionários para
que realmente vistam a camisa. Como é que vamos conseguir motivá-los? No
momento em que envolvermos aqueles funcionários de carreira de quem eu falei
desde a minha primeira intervenção realmente no que está sendo planejado.

Se você pegar exemplos, tanto em nível federal quanto em nível estadual, de projetos
bem sucedidos, normalmente algumas pessoas que são funcionárias de carreira
estiveram envolvidas com aquele projeto durante todo o período. Num determinado
momento da gestão de um Secretário, da gestão de um diretor de órgão público, ele
floresceu, mas o planejamento e o acompanhamento vinham sendo feitos durante
muito tempo. Se nós conseguirmos dar às pessoas que fazem o planejamento e o
acompanhamento, durante todo esse tempo na estrutura, a importância que elas
merecem, elas passarão a trabalhar com muito mais entusiasmo e conseguiremos ter
retorno.

A SRA. GEIZA ROCHA - Conversando aqui, surgiu essa questão que é muito
importante. Quando você fala de estímulo para alguém que é funcionário, você tem
que falar em remuneração também. Na carreira pública isso é mais complicado,
porque não existe plano de metas, não há como dar gratificações, enfim, tudo isso é
uma estrutura muito rígida. Já existem até discussões. A Prefeitura agora está dizendo
que vai dar algum tipo de incentivo por metas atingidas etc, mas é mais complicado.
Como se faz isso? É um desafio, não é?

O SR. RICARDO TEIXEIRA - Sem dúvida nenhuma, o setor público é muito mais
complicado, sem dúvida nenhuma. Mas, na realidade, não é só a remuneração que as
pessoas estão buscando. Às vezes, principalmente nos cargos de nível um pouco
mais elevado, a remuneração já é satisfatória – ela pode não ser muito boa, mas é
satisfatória. O reconhecimento pode estar sendo buscado. Se pensarmos naquela
famosa escala de Maslow, das necessidades humanas, o reconhecimento é uma
delas.

Eventualmente, eu tenho um funcionário muito competente, que se considera

razoavelmente bem remunerado – diga-se de passagem, nos últimos sete anos, no
Brasil, o setor público sentiu uma melhoria razoável dos vencimentos dos funcionários
–, mas, na realidade, algumas pessoas estão buscando reconhecimento, estão
buscando a posição não de mando, e sim de responsabilidade. Não conseguimos
transmitir para essas pessoas que elas têm aquela responsabilidade, que aquele é um
projeto que está sendo tocado como uma unidade, especificamente. Ele sempre passa
a ser o projeto do cidadão – ou da cidadã, evidentemente – que está ocupando um
cargo de confiança naquele momento. Não deve ser assim.

O cidadão ou a cidadã que está ocupando cargo de confiança naquele momento vai
ser o coordenador do projeto, que, eventualmente, com o seu esforço, vai dar certo.
Mas o projeto é da Secretaria, do órgão, dentro do planejamento estratégico de cada
uma das unidades. Aí se consegue fazer funcionar muito bem. Desculpe.

O SR. GUSTAVO HECK – Não, não. Haveria de ser o comentário de todos nós.
Estava até conversando, pouco antes de iniciar o debate, estávamos comentando
isso.
O que acontece hoje? Eu acho que o Secretário até mencionou isso, quando falou de
problema de pessoal. Ele disse que carece desse quadro gerencial, porque esse
quadro gerencial, por vezes, não é do setor público, é convocado, eventualmente
recebe um cargo em comissão, um DAS, para usar a terminologia. Aí está um ponto
importante. Na verdade, houve uma enorme desmotivação – estou falando de maneira
geral, não especificamente Rio –, uma desmotivação muito grande no quadro do
funcionalismo público. Ele ficou desmotivado.

Deu-se a visão de que o Estado deveria ser mínimo, sem que nunca ninguém tivesse
dito o que era o Estado mínimo. Nem o próprio introdutor, Giddens, ao falar do Estado
mínimo, conseguiu definir muito bem o que ele achava que era o Estado mínimo. Isso
gerou desmotivação total e se passou àquele quadro do funcionalismo público: uma
base desmotivada. O quadro gerencial de maior gradação era formado por pessoas
que eram convidadas a participar do governo naquele período. Ou seja, se eu estou
querendo que o planejamento estratégico seja algo do Estado, de longo prazo, lá na
frente, esse quadro eu não quero que saia do governo. Aí, vem outro. Isso gerava,
evidentemente, um certo complicador na história.

É como o Ricardo falou: hoje, por exemplo, o Governo Federal – temos que
reconhecer um dado importante – conseguiu criar um segmento do setor público muito
forte. Eu diria que algumas carreiras estão com remuneração, os dados estão
mostrando isso, superior até mesmo à da iniciativa privada. Quer dizer, o setor público
– não sei se aí está uma explicação para a elevação dos gastos do setor público,
talvez esteja – tem um quadro altamente preparado, capacitado. Evidentemente,
existe um cunho político-partidário também de conotação, de preenchimento desses
cargos – é inevitável no processo político –, mas acho que é importante preparar esse
corpo gerencial, a partir dessa motivação, formando uma equipe.

Todos poderiam perguntar: então, como era esse quadro? Na verdade, naquela
época, nós tínhamos alguma coisa que depois foi desmontada. Talvez a evolução da
história e a realidade mundial tenham levado a essa desestruturação. Naquela época,
60, 70, até início dos anos 80, tínhamos as grandes estatais. Eram empresas com
funcionários egressos das universidades, quadro administrativo concursado, que eram
bloco pensante. Havia algo estruturado para pensar em termos de planejamento. Isso
gerava uma motivação, na medida em que ele participava, via essa resposta e via as
coisas acontecerem.

Eu acho que esse foco do pessoal é extremamente importante. Se eu quiser

realmente fazer com que o setor público tenha essa atratividade, eu preciso, sim,
oferecer uma remuneração adequada para o servidor, para que ele não faça da
repartição pública um bico, o emprego dele seja outro e este aqui, um bico, como era
comum na velha estrutura do setor público. Precisávamos alterar isso. Remuneração
sim, mas isso que o Ricardo falou, por vezes, é mais importante do que a
remuneração.

A SRA. GEIZA ROCHA - É o estímulo.

O SR. GUSTAVO HECK – O estímulo.

A SRA. ÂNGELA COSTA - Exatamente. Até no setor privado isso foi visto. Hoje em
dia se prova que a remuneração não é o primeiro requisito da exigência do
funcionário, é o reconhecimento. A remuneração chega a ser terceiro item. Eles
preferem o reconhecimento – é fundamental para a auto-estima das pessoas elas
viverem isso, realmente é. O local de trabalho, o ambiente de trabalho, o respeito
dentro do trabalho são pontos também muito considerados, tanto que hoje se fala:
qual é o maior patrimônio de uma empresa? Antigamente, se dizia: é o que eu tenho, o
meu material; hoje, é a pessoa. Hoje, é considerado o ser humano a principal riqueza
que uma empresa pode ter, pela sua capacidade intelectual, pela sua capacidade de
trabalho. É esse ser humano que faz a transformação, é o que vai verificar o que pode
ser inventado, é o grande criador.

A remuneração é uma questão importante, mas, hoje em dia, não é a principal. Isso
está verificado e foi muito bem lembrado pelo Ricardo.

O SR. GUSTAVO HECK– Temos a satisfação de participar.

A SRA. ÂNGELA COSTA – É.

O SR. GUSTAVO HECK – Eu vou dar um exemplo crucial para este tema. É uma
brincadeira, evidentemente, até para criar aqui o clima da participação dos senhores, o
que é muito importante.

Eu me lembro de que em 1965 – ninguém aqui era nascido em 1965, então, vão
acreditar no que vou falar – eu estava como estagiário das Centrais Elétricas
Brasileiras, Eletrobrás. Eu era estagiário. Um dia, chegou um gerente da Eletrobrás e
disse assim: “Garoto, você hoje vai participar da discussão de um grande projeto e,
você vai ver, isso vai ser importante no futuro. É uma obra faraônica, Hidrelétrica de
Itaipu. Você vai participar. É um negócio de louco, uma obra enorme!”

Observem um fato: no momento em que eu, estagiário de economia, no 3º ano da

faculdade, em 66 – dá para ver como eu estou velho –, participava disso, isso como
que se incorporou. Eu passei a acompanhar aquilo, mesmo depois, já em outro setor.
Quando eu cheguei a Itaipu, em uma das visitas pessoais a Itaipu, eu me senti parte
daquele projeto.

A SRA. ÂNGELA COSTA – Essa motivação incorpora.

A SRA. GEIZA ROCHA – Só para finalizar esta rodada e abrir para a participação do
público, estamos falando aqui da participação do funcionário que está ali dentro. Mas
em um plano desse, de governo e de Estado, tem que participar diretamente a
sociedade, tem que ser partícipe desse processo, porque, senão, não funciona. Se
não houver essa sinergia, esse acompanhamento constante, esse controle social do
que está sendo feito, podemos até ter um plano muito bonito, que vai virar case, mas
que não vai, de fato, ser internalizado.

Eu queria só ouvir os últimos comentários e abrir...

O SR. RICARDO TEIXEIRA - Primeiro, eu queria dar os parabéns à Ângela, porque
ela tratou recursos humanos como ser humano. Essa sempre foi uma dificuldade
muito grande, porque o pessoal que lida com recursos humanos não gosta que seja
dito que os recursos humanos são o ativo da empresa. O ser humano é um ativo da
empresa.

Eu, como professor, não deveria trazer cola para cá, mas eu trouxe, me perdoem – eu
não estou na condição de professor aqui. Eu vou ler rapidamente a visão de futuro do
Rio de Janeiro porque eu não sei se todos a conhecem. Foi elaborado nesse trabalho
que “em 2027 o Rio de Janeiro será – eles colocaram „é‟, como se já estivéssemos lá
– um lugar único para se viver e investir, próspero e seguro, ambientalmente
sustentável, onde a educação e a cultura são valores inquestionáveis e
transformadores.”

Como visão, é muito boa, sensacional. Há uma coisa que até, às vezes, as pessoas se
perguntam: mas uma visão como esta serviria para qualquer Estado? Pode ser,
porque, na realidade, as visões e missões são feitas para motivar o nosso público
interno, não tem nada de mais ser parecida com as de outros estados e,
eventualmente, com as de outros países ou de outras cidades.

Eu quero fazer um link, é o seguinte: falamos aqui em “ambientalmente sustentável”.

Hoje, um dos grandes problemas que temos é depósito de lixo. Onde descartar todo o
lixo produzido, lixo humano, lixo industrial? Onde descartar todo esse lixo? O Banco
Mundial, por exemplo, tem uma linha de financiamento para construção de aterro
sanitário. Um projeto desse, dando entrada no Banco Mundial, não leva menos de
seis, sete anos para ser aprovado. Então, leva mais tempo do que um governo.

Eventualmente, como nós temos tido quase que uma tradição, no Brasil, de os
governos conseguirem se reeleger para que terminem o seu mandato, dentro de dois
mandatos de um Governador, de um Presidente, conseguiríamos aprovar um plano
desse. Mas nem sempre ele começou naquele período; às vezes ele começa no final
do período de alguém para ser aprovado depois.

Se existem funcionários de carreira tomando conta desses projetos, eles vão continuar
tocando os projetos independentemente da prioridade que eles tenham recebido
naquele momento. Quando eles estiverem prontos para ser implantados, eles o serão.
Embora o Secretário, embora o diretor do órgão tenham até outras prioridades, as
pessoas que são responsáveis pelos projetos o levam adiante. Então, eu acho que a
defesa, vamos dizer assim, da importância da burocracia se baseia exatamente nesse
ponto: é preciso continuidade para isso, os funcionários têm que ser os funcionários
que estão aí.

Precisamos também ter um coordenador – no caso do Estado, é o Governador do

Estado – que seja competente o suficiente para, mesmo tendo o seu planejamento
estratégico e o seu plano de metas, saber dar prioridade à medida que ela for se
apresentando.

Basicamente, era isso o que eu queria comentar.

O SR. GUSTAVO HECK - Como inserir a discussão, a participação da sociedade?
Talvez aí esteja até, temos que reconhecer, uma falha, às vezes, na formulação do
planejamento estratégico. Por quê? Porque eu estou discutindo profissionais de alto
nível e que têm a ideia de que eles têm uma visão, no sentido de que políticas ou que
objetivos ou que metas devo alcançar nesse ou naquele setor. Por vezes, nós não
ouvimos os anseios da sociedade, muito embora, pela lei clássica do processo
democrático, o mandatário que chega defendeu propostas que foram ao encontro da
maioria da população. Mas eu, às vezes, falho nesse sentido.

Eu acho, por exemplo, que iniciativas como esta, de abrir o debate, de discutir
determinado tema, deveriam acontecer ao longo de uma campanha eleitoral. É
evidente que eu tenho um referencial, que eu tenho números, que eu tenho
indicadores que vão me mostrar determinados pontos que devem ser considerados no
meu foco de planejamento, claro. Essa discussão é importante. Ela, talvez, não possa
ser nem oito nem oitenta.

Introduziu-se no Brasil a ideia de orçamento participativo, uma discussão com a

comunidade. Aquilo foi uma confusão total. Evidentemente, na discussão de um
orçamento participativo dentro de uma cidade, vão aparecer os interesses locais, de
bairros, de ruas. Isso gera muito tumulto. Não considero que tenha havido uma
experiência de fato cabível. Já essa participação, esse envolvimento na discussão eu
acho muito importante.

A simbiose entre setor privado e setor do governo, hoje, não pode ser afastada mais.
Nós não temos mais espaço para o Estado daquela época. Eu acho que algo ficou
claro na crise de 2008 e com a crise que nós estamos vivenciando: imaginar um
Estado afastado do processo da economia, das questões do desenvolvimento do País
também mostrou que ele não pode estar afastado. O que nós temos que buscar é qual
é a faixa de participação do Estado, junto com a iniciativa privada, para atingir a
demanda da sociedade. Quando eu falo em demanda da sociedade, temos que saber
qual é, realmente, a demanda dessa sociedade – só ouvindo, não há outro jeito.

A SRA. ÂNGELA COSTA - É, eu acho que, realmente, é importante essa questão: o

envolvimento, como você disse, tanto do governo quanto da iniciativa privada. A
iniciativa privada, realmente, é quem alavanca as coisas, embora, às vezes, ainda se
tenha uma visão do empresariado um pouco distorcida. Isso, às vezes, se percebe até
em novela de televisão.

O SR. RICARDO TEIXEIRA - É verdade.

A SRA. ÂNGELA COSTA - Reparem só: todo empresário tem amante, é desonesto,
não paga imposto e nunca é visto como aquela pessoa que está na frente arriscando o
seu próprio patrimônio, dando emprego, gerindo a sociedade, cobrando e com isso
dando até o governo.

Acho que realmente essa sinergia dos dois lados é muito importante, é o que alavanca
e, foi o que você disse: a formação da continuidade das pessoas é importante. Não
importa quem seja o coordenador ou o governador que esteja, porque se a base
estiver preparada esses projetos serão levados à frente. Acho que sociedade junto
com o empresariado realmente...

A SRA. GEIZA ROCHA - E aí acrescentaria uma outra perninha que é a da

universidade, quer dizer, temos aqui a inteligência estabelecida. O Estado do Rio de
Janeiro concentra o maior número de centros de pesquisas, de universidades e juntar
esses três entes para participar desse desenvolvimento é fundamental.

A SRA. ÂNGELA COSTA - Exatamente. Inclusive era bom até porque muitas vezes as
pessoas têm a impressão de que Firjan é a Federação das Indústrias que engloba os
sindicatos. Entenderam pouco a nossa estrutura que é a Firjan, o Sirge, o Sesi, o
SENAI e o IEL. O que vem ser o IEL? Exatamente o instituto que liga a universidade
às empresas, que leva essa tecnologia, que leva esse conhecimento para dentro da
empresa...

A SRA. GEIZA ROCHA - Que é a base do que vamos discutir aqui no terceiro dia que
é a inovação, muito importante no desenvolvimento do Estado.

Quero agradecer a presença, vamos ficar aqui ainda e a ideia é abrir para a platéia,
para quem quiser participar, não só fazendo perguntas, mas eventualmente,
comentando e acrescentando dados. É importante, este é o momento de todos vocês
participarem. Quem quiser, eu preciso só receber as fichas aqui para chamá-los,
organizar e passar para a segunda parte.

O SR. RICARDO TEIXEIRA - Eu posso fazer um comentário?

A SRA. GEIZA ROCHA - Deve.

O SR. RICARDO TEIXEIRA - Quero fazer um comentário sobre o que a Ângela falou.
Eu visitei recentemente um projeto que achei muito interessante. O Rotary Club que é
uma sociedade civil organizada, vamos dizer assim, uma sociedade não
governamental, mantém na Bahia uma escola pública e nessa escola que é do Rotary
- o prédio, o terreno, toda parte patrimonial é do Rotary - os professores são do
Governo do Estado. O Governo do Estado dá a manutenção da escola e o Senai tem,
dentro da Escola Rotary, um centro de formação. Então você tem os três pilares: a
sociedade através do Rotary, o Governo do Estado com manutenção de custeio do dia
a dia, o Senai com os professores para o treinamento e os equipamentos necessários
para isso.

Quando conseguimos fórmulas como essa, conseguimos alavancar o desenvolvimento

de determinadas comunidades com muito maior facilidade. Se fosse só o Senai, só o
governo estadual, só o Rotary as dificuldades seriam maiores. Modelos como esse
podemos reaplicar em outros locais onde a sociedade forneça a estrutura, o Governo
do Estado forneça o custeio da manutenção daquilo ali e o Senai entre com sua
participação. É esse tipo de ideia que devemos fazer proliferar pelo Estado e pelo País
porque viabiliza os projetos com muito maior facilidade e permite um
acompanhamento no dia a dia do que está acontecendo.
A SRA. ÂNGELA COSTA - Mas aqui no Rio de Janeiro já temos várias parcerias,
principalmente com o governo estadual, com o Sebrae. Fazemos realmente ações e
alguma coisa de parceria. Se falarmos em parceria privada, podemos falar na questão
de gestão. Hoje temos um programa – acho que seria depois para discutirmos isso –
mas posso falar de um programa de qualidade em que estão envolvidas as três partes
para ajudar a dar gestão ao governo.

A SRA. GEIZA ROCHA – Aqui tem uma pergunta. Celso, você não queria fazer ao
microfone?

O SR. CELSO CARVALHO, ADMINISTRADOR DE EMPRESAS – A manchete da

Veja Rio desta semana era “Baía dos Porcos”. Não sei se vocês já tiveram
oportunidade de ver. Por que ela diz isso? Porque a questão do saneamento básico do
Estado do Rio de Janeiro, especialmente na Região Metropolitana, a coleta de esgoto
e o tratamento de esgoto, em muitos municípios, chegam a 0%; quer dizer, não existe.

Estou falando de Nova Iguaçu, Duque de Caxias e outros municípios importantes do

nosso Estado. Inclusive, a própria cidade do Rio de Janeiro deixa muito a desejar.

Isso me leva a manter minha convicção de que planejamento estratégico no Brasil

ainda é uma obra de ficção. Se fosse diferente, não teríamos essa realidade. Será que
todos nós somos porcos? Ou será que todos nós somos incompetentes para termos
uma realidade tão dura quanto esta?

Minha pergunta é justamente com relação a fazer com que essa obra de ficção – que
é nosso planejamento estratégico – realmente deixe de ser uma obra de ficção.

Então, seria possível termos audiências públicas. O Prof. Gustavo havia feito uma
pergunta ao senhor. Praticamente, o senhor já respondeu à minha pergunta, que acho
muito importante, para vermos os resultados que queremos alcançar, de acordo com
as metas estabelecidas e podermos expor aos nossos gestores públicos e gestores
privados. Porque muitas vezes são as indústrias, a indústria civil que polui e não tem
essa preocupação de fazer, ser parceira do Estado na solução dos problemas.

Acho que deve haver comprometimento de todos, inclusive das universidades, dos
professores e das universidades públicas. Os reitores são muito bem pagos, mas
temos uma universidade hoje muito atrasada no Brasil.

É só ver o currículo das carreiras de Engenharia Eletrônica para verificarmos o quanto

estamos atrasados.

Mas não seria possível fazermos essas audiências públicas – e a Alerj e outros órgãos
de comunicação – levarem ao conhecimento da população do Estado do Rio de
Janeiro, inclusive da população brasileira, o que de fato está acontecendo em nosso
Estado?

O SR. GUSTAVO HECK - Vou pedir a sua permissão para envolvermos também a
participação de nossos queridos amigos aqui.
Eu conheço bem, por ter participado, no passado de uma ação nessa área de
saneamento básico, embora nesse organismo tenha sido mais na área de educação.
Mas o exemplo serve.

Estava eu no então BNH quando começamos a discussão do chamado Projeto Rio,

que era basicamente a urbanização da área da Maré, onde seria feito o que se
chamava à época um cais de saneamento que permitiria a passagem da Linha
Vermelha e onde estavam previstas quatro estações de tratamento de esgoto, para
evitar o assoreamento daquilo.

Esse plano envolvia uma participação conjugada dos governos federal, estadual e
municipal. Foi feito um planejamento para essa área.

Estou falando de 1979, 1980 e que esse planejamento iria até 2010, 2011 agora.

Você tinha ali um corpo de planejadores urbanos. Grande parte desse corpo tinha
mestrado e doutorado na área de planejamento urbano.

Quando fomos iniciar a construção nas habitações da Maré, chamamos a comunidade

e ela participou, inclusive estabelecendo qual deveria ser o tamanho da sua unidade.
Era um projeto popular, tínhamos certa limitação e poderia haver certa preocupação
se o cara escolhesse uma casa de 100m². Mas não acontecia isso. Eles queriam uma
habitação simples, criar o que eles chamam de laje, o segundo andar. As estações de
tratamento de esgoto começaram a ser realizadas.

Um fato interessante: sabem por que o nome é Linha Vermelha? Porque Doxiadis,
quando foi chamado pelo Lacerda para levantar a realidade do planejamento do plano
da então Cidade-Estado da Guanabara, Doxiadis estava, de certa feita... Sua premissa
era essencial da seguinte forma: esta cidade está entre o mar e a montanha e, assim
sendo, ela vai ter problemas sérios de erosão; de esgotamento sanitário, por conta das
diferentes situações de maré – ou seja, se tenho uma chuva forte com maré alta, a
cidade vai alagar. Isso tudo foi pensado, dito, colocado e elaborado, mas não teve
sequência.

A SRA. GEIZA ROCHA – Por que Linha Vermelha?

O SR. GUSTAVO TROMPOWSKY HECK - Porque decidiram traçar um sistema viário

muito bom e devemos ter contenção de encostas, vias alternativas. Tenho um
problema sério de abastecimento de água e aí a história do Guandu. E ele, com o
mapa da Cidade do Rio de Janeiro, disse que precisava traçar essas vias de
penetração. Alguém passou para ele essa missão e ele passou linha amarela, linha
verde. Daí, vieram esses nomes e tudo mais. Vejam como havia essa preocupação
com planejamento.

Saneamento básico era algo que estávamos começando a enfrentar. Conseguimos

implantar abastecimento de água em várias cidades do país, conseguimos atingir
patamares extremamente satisfatórios, que a Organização Mundial de Saúde
considerou adequados, mas não avançamos muito nisso. Sua colocação foi muito feliz
quando falou que o Rio de Janeiro... Porque certa feita, estávamos numa reunião com
o Prefeito de Teresina, Piauí, urbanista e discípulo de Jaime Lerner. Ele falava e disse
que no dia em que o Rio de Janeiro tivesse saneamento básico... Perceberam?

É verdade, sim. Quem lidou com isso durante muito tempo, sabe. Saneamento básico
é obra escondida, não aparece. Em sendo uma obra que não aparece, por vezes não
é buscada.

Não quero discutir o mérito, o certo e o errado, mas muitas tragédias, inclusive as mais
recentes, poderiam ter sido evitadas se eu tivesse dado sequência ao planejamento,
projetos e programas que estão levantados. Mas será que eu tinha interesse em
executá-los? Será que não era melhor eu tentar amenizar via uma ação
assistencialista de certa forma, nesse ou naquele bairro? O Rio de Janeiro já teve um
sujeito que se elegia colocando bica em favela, quer dizer, uma coisa simples. A bica
aparecia. Esta é a realidade que precisa ser mudada.

Eu fico um pouco com a sua preocupação. Acho que temos planejamento, sim, às
vezes até ele é escondido, não aparece, não é discutido e não é elevado. Mas o que é
fundamental, e essa ação quando eu falo em termos de infraestrutura urbana, quando
eu falo em termos de educação básica, quando eu falo em segurança pública, nenhum
setor - a não ser o próprio Governo - pode e deve ter uma presença muito forte. Claro,
ele vai executar isso com a participação da iniciativa privada, mas são tarefas típicas
do setor do Governo.

A SRA. GEIZA ROCHA – Aproveitando o setor Governo, e está aqui o Delmo Pinho,
Subsecretário de Transportes, quero passar a palavra ao senhor.

O SR. DELMO PINHO – Como vai, Gustavo? Tudo bem?

O SR. GUSTAVO TROMPOWSKY HECK – Tudo bem. Já nos conhecemos.

O SR. DELMO PINHO – É verdade. O que eu quero comentar, você abordou agora no
final, quer dizer, temos muitos planos e programas, mas efetivamente não temos no
Brasil...

O SR. GUSTAVO TROMPOWSKY HECK – Fizemos um, não é?

O SR. DELMO PINHO – Fizemos um. É verdade. Mas, efetivamente, não temos no
Brasil um negócio, que é uma vinculação orçamentária que, eu entendo, foi um dos
grandes equívocos da Constituição de 88, que pegou bons planos, que estavam
assentados em base de Orçamento, vinculados, e não sei devido a quê, extinguiu-se.
Exemplo, o Brasil tinha, no passado, até 1980 e poucos, uma boa malha rodoviária.
Por quê? Porque havia uma vinculação de recursos, era o Fundo Rodoviário Nacional.
E aqui temos uma coisa que é difícil, quer dizer, quando o negócio dá certo, ele
primeiro tem que ser extinto, talvez para tentarmos uma nova experiência.

O Fundo Rodoviário Nacional, que era uma experiência exitosa, de mais de cinquenta
ou sessenta anos, acabou. Qual é o resultado? Dizem que o Brasil é um país
rodoviarista, mas ele não tem estradas. As estradas estão num estado ainda bastante
sofrível.

Nós temos hoje em dia no Brasil um recurso que é, por exemplo, vinculado a um dos
raríssimos recursos de infraestrutura, que é o dos aeroportos de pequeno porte. E isso
tem permitido ao Brasil, em dez anos, construir 300 novos aeroportos pequenos e
médios, não tendo nada a ver com os aeroportos da Infraero.

Quer dizer, essa vinculação é necessária, e por uma fórmula absurda, dizem que só a
Educação e a Saúde é que têm que ter. O resultado é que não temos investimentos
sequenciais. Não adianta você ter um plano com um programa, coisa de fôlego, de
dez, 15 anos, se a cada 4 anos você tem que mudar o orçamento todo. Quando você
não tem a vinculação orçamentária acontece isso. Interessante, isso não se discute no
Brasil, como vinculamos recursos com programas.

Se não vincularmos, não vamos nunca ter a solução para a infraestrutura, porque a
infraestrutura, seja aqui, seja nos Estados Unidos, seja na Alemanha, quem faz
investimento forte é o governo. No mundo inteiro é assim. Se fôssemos pedir ao
concessionário para ele construir a Estrada Rio-São Paulo pagando a base de
pedágio, o pedágio que hoje eu imagino que, se não me engano é R$8,80, iria custar
R$80, dez vezes mais, talvez mais ainda. Seria insuportável. Então, sem vinculação
orçamentária não tem projeto nem plano que tenha fôlego, mais do que um ou dois
governos.

Outra coisa que eu também vejo é que falta o Brasil ajustar a mira. Eu não queria falar
no caso particular do Rio de Janeiro porque é melhor comentar mais em nível Brasil.
Nos últimos 150 anos, ninguém tem dúvida de que o Brasil é o principal produtor de
café do mundo, não é isso? No entanto, ele não é o país que ganha mais com o café.
A Alemanha, que não produz um pé de café, não tem um pé de café, não produz um
quilo de café, ganha mais exportando café do que o Brasil.

Então, temos que ter necessidade de ajustar essa mira, para ver onde temos as
vantagens naturais, as vantagens competitivas, para poder formular planos.

A SRA. GEIZA ROCHA – Em termos de Rio de Janeiro, acho que podemos falar em
Estado, pensar...

O SR. DELMO PINHO – Ter um alvo. O alvo do Rio de Janeiro é claro, e o Governo
sabe disso muito bem, trabalha para isso, é o petróleo. Não há como desvincular a
economia do petróleo da economia do Rio de Janeiro. Então, o que devemos fazer? É
aproveitar toda a cadeia de produtos e subprodutos da indústria relacionada ao
petróleo. Por isso, temos que atacar a indústria naval, produzindo, já que o Brasil não
contrata barcos para transporte de mercadorias, prefere pagar dez, quinze bilhões de
dólares por ano, e isso não é falar da administração atual; é da atual, é da anterior, é
da anterior também, para nós que já fomos o terceiro construtor naval do mundo.
Então, indústria naval associada ao petróleo, a petroquímica associada ao petróleo,
navi-peças associada ao petróleo, e uma série de outras atividades que devemos ter
em mira. Não é uma coisa do Rio de Janeiro, é uma coisa do Brasil.

Por que será que a Alemanha ganha mais, exportando café, do que o Brasil que é há
150 anos o maior produtor? Então, programas, projetos com vinculação orçamentária.
E tem que ter ajuste de mira. A nossa realidade, em termos de projeção internacional,
hoje o Brasil está sendo ajustado como país fornecedor de matérias primas. Como
vamos mudar isso? Isso não vai sustentar um país que quer ser um dos maiores
países do mundo.

Eu gostaria só que eles comentassem um pouquinho sobre isso.

A SRA. GEIZA ROCHA - É que eu pensei de darmos dinamismo e, aí, passar para a
Professora Lia, da UFRJ.

O SR. DELMO PINHO - Desculpe.

A SRA. GEIZA ROCHA - Porque depois retornamos e faz o comentário.

A SRA. LIA HASENCLEVER (IE-UFRJ) – Eu achei muito interessante o foco dos

entrevistados no sentido de que precisamos ter vinculações das ações de curto prazo
com as ações de longo prazo, planejamento de longo prazo.

Mas eu não vi vocês falarem dos planos diretores, que é uma ferramenta atual, e
muito pouco valorizada pelo município do Rio de Janeiro, de vinculação dos PPAs com
o desenvolvimento de longo prazo. Então, gostaria que vocês incluíssem nas falas
essa questão.

A SRA. HELOÍSA AFONSO, DIRETORA DE ADMINISTRAÇÃO DA FIPERJ -

Compreendo que nesse governo agora houve uma grande visão voltada para a
empresa pública. Eu estou na Secretaria, já trabalhei na Casa Civil durante seis
governos e acompanhei, de certa maneira, toda essa colocação de PPA, de
programas, de planejamentos, embora não estivesse nessa área, mas estava numa
área que identifiquei que em todas as mudanças de governo, todo o secretariado era
modificado. Todo o secretariado, toda a diretoria, que até uma época eu trabalhei na
Publicação e isso era terrível. No dia 31 já tínhamos todos exonerados, e com as
previsões do dia 1º. E participava de algumas reuniões do novo governo e víamos que
muitas coisas não iriam ser colocadas, alguns programas não iriam adiante.

Algumas coisas, quando eles entravam, ficavam naquela promessa de que vamos
fazer. Passado um tempo, aquilo não havia interesse, as coisas se desfaziam. E o
meu maior questionamento, as minhas perguntas são: como vamos envolver, o
Secretário falou, essa questão de termos cargos que vão dar essa continuidade?
Como isso será possível, numa mudança de governo, o futuro governo escolher esse
secretariado e essa diretoria, e eles se envolverem com esse programa? Não é nem o
plano, é com esse planejamento. Qual a estratégia que vai fazer com que essas
pessoas realmente se envolvam com esse planejamento que vai até 2027? A minha
pergunta é como vamos fazer isso? Mesmo que tenhamos cargos menores e
propusermos isso à Diretoria “vamos manter esse programa, ou esse porque é
interessante”, e se não tivermos espaço? Se isso não for, como vamos colocar isso
para nossos governantes?

O SR. RUY SANTOS professor da Universidade do Estado do Rio de Janeiro - Um

pouco na linha do que foi apresentado pela colega que fez essa manifestação, me
preocupa um pouco, porque toda vez que falamos na questão de planejamento
estratégico, acabamos ficando limitados apenas a um círculo muito restrito, do mais
alto nível, do mais alto escalão. E dificilmente se vê como isso vai capilarizar. Vai sair
desta cabeça muito bonita para aquele corpo absolutamente necrosado que é a
realidade do setor público e a realidade dos municípios do Rio de Janeiro. Como é que
no setor público, eu quero dizer aqui que sou funcionário público e é uma lenda que
funcionário público ganha bem. Alguns funcionários públicos, principalmente de
carreiras nobres do Governo Federal, e isso está começando a criar, a meu ver, essa
diferenciação. Está se reinventando um país no serviço público, criando novas
estruturas extremamente capacitadas, mas está ficando para trás, talvez fadado a
desaparecer o restante.

Como vamos vencer esse desafio? Como transformar o planejamento estratégico não
numa ferramenta, simplesmente, mas num novo paradigma, não só para o setor
público, mas para o cidadão.

A Geiza colocou aqui algo que me parece fundamental. O planejamento estratégico

estabelecido sem que haja uma participação efetiva da sociedade define aquilo que os
dirigentes acham interessante, e não aquilo que talvez seja o melhor para o conjunto
da sociedade. E o grande desafio que eu vejo, volto a dizer, é como fazer essa
capilarização daquilo que se pensa na alta esfera com a realidade. Há uma máquina
extremamente atrasada. Falta qualificação não só em nível superior do Governo, mas
se sairmos um pouquinho daqui, chegaremos a municípios que estão absolutamente
perdidos no tempo, defasados.

Quanto à máquina pública, não adianta também termos somente grandes pensadores
no primeiro escalão, se não tivermos essa mesma qualidade, essa mesma visão de
Governo em todos os outros níveis da máquina pública. Portanto, como fazer essa
costura toda entre poder público em todos os seus níveis, sociedade e setor
produtivo?

A SRA GEIZA ROCHA - Vamos fazer essa rodada, e depois retomaremos.

O SR RICARDO TEIXEIRA - São várias as colocações e vou tentar responder a todas

elas da maneira mais ampla possível.

Basicamente, como poderemos fazer um acompanhamento para que o nosso

programa estratégico permeie todos os níveis de Governo? E aí quando colocamos as
prefeituras teremos que ser um pouco mais amplo. Vamos pensar primeiro no
Governo do Estado, depois como poderíamos levar isso também para as prefeituras,
porque teríamos que trazê-las para um plano único. Senão, cada uma delas teria o
seu próprio plano e a estrutura funcionaria da mesma forma.

A partir do momento que o Governo do Estado faz um plano estratégico, planejamento

estratégico, ele procura saber quais são as oportunidades que estão aí hoje, quais são
as forças que ele tem, quais as fraquezas, como ele vai poder trabalhar. A partir
daquele plano, cada um dos departamentos faz o seu.

A partir do momento que tenhamos todos os departamentos, todas as secretarias,

todas as empresas públicas fazendo um bom planejamento estratégico, a cada vez
que um novo governante assumir o governo, o que vai acontecer? Tanto em nível de
governador, quanto em nível de secretário, quanto em nível de presidência e diretoria
de órgãos públicos. Essas pessoas vão levar para o novo dirigente quais são as
oportunidades. O que é que todo dirigente público quer fazer? Realizar. Então, no
momento em que os funcionários - a base - lhe trouxerem os planos que estão já em
fase quase de implantação, é evidente que a minha tendência é optar por eles. Por
quê? Porque quaisquer outros planos vão levar muito mais tempo. Agora, para isso eu
preciso ter a base. O que normalmente acontece? Acontece que se faz um
planejamento estratégico mais amplo, e aí começam a se preparar projetos de última
hora, no bom sentido aqui, sem falha, a administração sempre está assumindo
naquele momento, mas projetos de última hora para aproveitar as oportunidades.
Quando na realidade essas oportunidades começaram a se colocar bem há mais
tempo. E quem faz parte da administração de maneira permanente, tem condições de
fazer esse acompanhamento e apresentar essas soluções de momento.

A questão toda é quando é quando um novo governante, a qualquer nível, toma

posse, ele normalmente vem com as idéias dele e não é municiado pela base. Os
projetos que estão em andamento que podem ser aprovados a curto prazo e os
resultados que eles trariam.

Então, na realidade, o que devemos fazer é isso: fortalecer a base para que os
funcionários de carreira possam levar adiante o governo, independentemente da
orientação que ele tenha. Porque qualquer governo vai querer ser realizador, sem
dúvida alguma. Qualquer governo vai querer aproveitar o que foi feito no governo
anterior, desde que ele verifique que a partir dali ele vai conseguir realizar.

Então, qual é a grande preocupação de todo governante? Que legado eu consigo

deixar nesses quatros anos? E aí, à medida que a burocracia consiga mostrar a esse
governante o maior legado que ele vai conseguir deixar naquele período, ele vai
aproveitar.

Agora, por outro lado também, o planejamento estratégico é feito - como comentei
aqui em minha primeira intervenção - de maneira dinâmica. Então, as oportunidades
vão ser apresentadas, na medida em que apareçam. Por exemplo, no caso do
saneamento da Baía de Guanabara, há alguns anos existiam recursos e não podemos
dizer abundantes, mas em volume bastante razoáveis, para a despoluição da Baía de
Guanabara e outras baías, através de projetos de saneamento. Talvez no
planejamento do Rio de Janeiro estivesse previsto, mas será que a oportunidade foi
aproveitada na intensidade? Ela poderia ter sido aproveitada na intensidade total a
partir do momento em que a burocracia trabalhasse para isso, a partir do momento em
que tivesse a burocracia envolvida, a partir do momento em que eu não começasse do
zero, a partir do momento em que eu tomei conhecimento daquela oportunidade para
eu começar a construir o meu projeto.

O mais importante é termos uma base que sustente as ações de longo prazo.

A participação popular, conforme o Gustavo bem colocou, é discutível em alguns

aspectos. Nem sempre o que nós, que estamos nesta sala, acreditamos, é o que deve
ser levado para as comunidades, porque sabemos que a médio e a longo prazos
haverá um desenvolvimento de todas as naturezas e nem sempre é o que a
comunidade está buscando.

O Gustavo bem colocou a questão de vereadores, eventualmente políticos, de

maneira geral, que se elegem colocando bicas, tubos na rua só para dizer que o
saneamento vai aparecer um dia.

Peço licença a vocês para contar uma experiência minha. Fui candidato a um
determinado momento, cheguei num bairro popular e o transporte coletivo não
chegava até a praça desse bairro porque a via estava muito esburacada. Visitei todas
as casas do bairro, apertei a mão de todo mundo, conversei com todo mundo que se
possa imaginar e o transporte coletivo foi um dos itens mais citados pela população.
Eu consegui, através de algumas ligações, que o transporte coletivo começasse a
entrar nos períodos normais, de 20 em 20 minutos até aquela praça, fizemos
evidentemente um evento político, no dia em que o serviço foi implantado, até o que
seria final de linha. E logo depois da eleição, na apuração, verifiquei que eu não tinha
tido a quantidade de votos que esperava naquele lugar. Por que motivo? Por um
motivo muito simples: no dia em que foi feita a “instalação do transporte”, foi comigo
outro candidato a vereador e ele verificou que eu estava só na área, não havia
ninguém trabalhando a área. O que ele fez? Ele fez uma festa. Com essa festa ele
reservou uma parte dos votos - nós só podemos saber dos votos apurados na urna
relativa àquela região. Eventualmente, pessoas que vão ali votar no Fórum, não temos
como levantar, mas levou uma parte dos votos. Se você perguntar se eu fiquei sentido,
eu digo: “Não, eu sabia que isso poderia acontecer”. Na realidade, boa parte daquela
população não estava interessada no transporte, embora o transporte tenha sido
citado pela grande maioria. Então, o que o governante público vai procurar fazer?
Ouvir a maior parte das pessoas e implantar o que lhe parece mais adequado. Se
fizermos somente através de consulta pública, eventualmente, podemos nos deparar
numa situação difícil, porque a comunidade pode estar querendo algum projeto
assistencialista, ou de curto prazo quando, na realidade, estamos entendendo que
devem implantar alguma coisa de mais longo prazo, ou que traga maior benefício para
a sociedade como um todo.

Acredito que eu tenha respondido aos questionamentos de maneira geral, para não
me alongar mais.
A SRA. GEIZA ROCHA - Eu gostaria de fazer uma interrupção para dizer que o
telefone celular atrapalha toda a captação do som e estamos filmando. Se tiver alguém
com telefone ligado, por favor, desligue porque senão não vamos conseguir captar
tudo.

A SRA. ÂNGELA COSTA – Acho que para levar a continuidade desse projeto, é hora
de as instituições também serem utilizadas, como a Firjan, Fecomércio, instituições
fortes que temos no Estado do Rio de Janeiro para que possam levar esse
planejamento que se tem para futuros governos. Existe uma rivalidade que não
deveria existir, mas o governo muda até o nome do projeto para dar outra versão. Para
termos um caminho de continuidade neste projeto, como mobilização da sociedade e
para sensibilizar os governos, acho que as instituições deverão ser usadas, tanto
Firjan, Fecomércio, agricultura, dependendo do setor que for, porque eu acho que eles
são grandes meios de transportes.

Com relação ao Celso, eu o achei tão pessimista! Eu, como empresária, não sou tão
pessimista. Achar que, no Brasil, não existe assim nenhum planejamento estratégico.
Eu acho que falta muito; eu acho que realmente temos muito que desenvolver, mas
também temos que pensar que o Brasil é um país de duzentos anos. Não é, gente?
Dizer que o Brasil foi criado em 1500, foi inventado, descoberto em 1500, mas se
entendermos um pouco a História do Brasil, que até 1808 – eu digo que deveríamos
agradecer muito a Napoleão porque, se Napoleão não ataca e Dom João não vem
para cá, acho que não tínhamos...

O SR. GUSTAVO HECK - O único país da América Latina que quem promoveu a
independência foi um português. Não teve guerra de independência.

A SRA. ÂNGELA COSTA - Então, volto a repetir. Quando eu falei de usar a Firjan,
essa série de coisas, porque às vezes as pessoas pensam Firjan em termos de Rio de
Janeiro. A Firjan está como a Fecomércio, como o Sebrae, essas instituições estão
pelo interior todo. Inclusive, um dos objetivos da Firjan é essa interiorização, essa
mobilização das prefeituras de interior. Porque se falar no município do Rio de Janeiro,
temos o nosso grande potencial intelectual, cultural dentro do Rio de Janeiro. Mas
quando você chega a Varre-Sai, quando você chega a alguns municípios - às vezes
até bem próximos do Rio de Janeiro - se tem uma dificuldade muito grande. E essa é
uma grande preocupação da Firjan, a levar essa cultura, a levar esse desenvolvimento
a essas prefeituras. E com isso temos vários projetos, que eu acho que você não quer
que eu fale agora.

Vou voltar ao Celso aqui falando, pedir a ele para ele não ser assim tão pessimista e
acreditar um pouco mais nesse planejamento. Acho que um grande problema que
também temos de infraestrutura é uma questão de educação do nosso povo. Uma
coisa é a falta de investimento, mas se olharmos que nesse período a nossa empresa
de água e esgoto, considerada a pior do país em estudos de qualidade, realmente
conseguiu ter um grande avanço. Acho que também devemos reconhecer o trabalho
que está sendo feito.
Tínhamos uma companhia que realmente era... Acho que não preciso nem falar o que
era. Acho que está tendo um grande avanço. É claro que falta muito. Mas também
devemos trabalhar essa questão da infraestrutura, muito bem colocada por vocês,
porque estrutura não dá voto, vamos falar assim. Então, realmente, essa é a
conscientização que tem sido vista, desde que falamos dos royalties, que foram
criados para que as prefeituras investissem na infraestrutura. E a única coisa que eles
pouco investem é na infraestrutura. Aí começa, vem o Ibsen, faz aquela maluquice
dizendo que tem que ser, com todo respeito, desculpe, retiro o “maluquice”. Mas traz
aquilo sem mostrar que realmente nós precisamos. O petróleo, traz toda vantagem,
todo desenvolvimento, mas o prejuízo que traz também para essas cidades que têm o
petróleo, em termos de insegurança, em termos de prostituição, em termos, de um
crescimento desmedido, sem programação, sem planejamento, é muito grande. Então,
eu acho que a gente tem que trabalhar um pouco nisso.

Celso, seja só um pouquinho...

O SR. CELSO CARVALHO – Primeiro, que eu sou a favor de um planejamento

estratégico; eu sou um administrador e tenho qualificação em gestão pela qualidade
total e aplicada a serviços e à produtividade. Segundo, eu não estou pessimista,
Ângela. Eu estou sendo realista. É diferente. Porque se você, ao longo desse tempo
todo, você elaborou o planejamento estratégico e você chega a uma situação em que
0% no município como Nova Iguaçu, não tem coleta nem tratamento de esgoto, para o
povo de Nova Iguaçu isso é ficção. Ou teve planejamento e não aconteceu por quê?

E por isso que eu sugeri a questão da audiência pública. E eu acho que ela é possível
de ser feita. Porque aí você tem um planejamento estratégico e você, diante dos seus
resultados, você vai para a população, para as instituições e diz assim: “Eu consegui
chegar até aqui. Estava previsto tanto, eu cheguei só a 30% do previsto”, ou “Eu não
fiz nada.” Então eu acho que é nesse aspecto que eu acho que o gestor público - o
Governador e tudo -, tem em que colocar a cara dele, a tapa junto à sociedade, para
dizer o que ele fez. A gente está falando de planejamento estratégico, olha o
transporte urbano. A mobilidade urbana. E olha o que foi feito recentemente com a
Linha 1 e 2 do metrô. Havia um planejamento; havia uma Linha. A Linha 1 e a Linha 2,
ela tem...

Só fechando. Então, veja só, os gestores também podem atualizar os seus planos,
mas têm que ter responsabilidade na hora de atualizar, entendeu? Então não estou
sendo pessimista, estou sendo realista.

A SRA. ÂNGELA COSTA – Tá certo.

A SRA. GEIZA ROCHA – Duas coisas que foram colocadas que eu acho que a gente
podia fazer essa rodada... Pode, pode. Só acrescentar a sua resposta só duas coisas
que foram colocadas para gente poder dar uma outra rodada para a plateia. A questão
do plano diretor; a importância do plano diretor e da vinculação orçamentária.

O SR. GUSTAVO HECK – Eu não tenho essa jovialidade aqui, então para evitar... E
me perdoem se eu não anotei tudo. Mas vamos lá.
Em primeiro lugar, se vocês me permitem, eu tenho uma satisfação enorme de vir
aqui. Nós temos uma rara oportunidade de num determinado momento nós
participarmos da elaboração de um plano de governo. Hoje a participação no PIB,
muito mais do que havia não se limitou a área de transportes e foi à apresentação dele
na época. “Olha, tem um rapaz aqui que é um excelente...” “Rapaz” porque ele
realmente era muito moço. Ainda é moço, mas na época ele era bem mais jovem e foi
excepcional o trabalho. Muito do que a gente tá falando aqui estava colocado nesse
trabalho que a gente fez.

Mas ele tocou num ponto importante: o desânimo dele. Eu vou ajudá-lo um pouquinho
agora no desânimo dele. É o seguinte, quando a gente vincula planejamento e
recurso. Quando eles conceberam o PPA em 98, na Constituição, foi mais ou menos
tocando nesse ponto, que era necessário que o planejamento tivesse uma correlação
com recurso. Agora, na minha visão (...) A ideia era tentar conciliar isso. Mas é que o
orçamento brasileiro, lamentavelmente, é uma obra de ficção. E é uma obra de ficção,
porque ele na verdade, como em qualquer planejamento, eu tenho que ser
parcimonioso nas receitas e bastante otimista nas despesas. Com isso eu vou verificar
que eu não tenho como atingir aquela despesa, vou limitando a minha ação e tal, mas
sempre achando que não vou receber aquilo que eu espero. O que acontece é o
inverso. E entra uma discussão de planejamento “Não, vamos colocar isso. Depois a
gente arranja...”. E isso não acontece. Então, o planejamento se perde nisso, alguém
colocou muito bem, nessa vinculação com recurso. Ele morre, ele morre. Roberto
Campos disse uma frase genial em relação à Constituição de 88. Disse que prometia
uma seguridade sueca com recursos moçambicanos. Isso é por si só uma colocação
que mostra muito bem essa necessidade. Ou seja, não adianta... Eu posso até ter um
plano ou conceber um plano, em que eu possa elencar muito além dos recursos,
talvez até o planejamento estratégico sem essa preocupação de recurso? E o plano
estratégico nos moldes em que ele está concebido aqui? Esse, inevitavelmente, vai ter
que considerar, não tem saída.

Onde está a dificuldade? Em parte o professor teria uma certa resposta à preocupação
dele. O que é efetivamente prioridade? Nós brasileiros temos uma dificuldade enorme
de estabelecer prioridade, porque tudo para nós é prioridade. Então, isso se perde um
pouco. Temos que definir efetivamente o que seja prioridade. E, a partir daí, fazer a
correta vinculação do que efetivamente nós vamos ou queremos conseguir.

A ideia da audiência pública, da participação, é interessante, sim. Eu acho que a gente

precisa ter isso. Essa participação é importante. Ela, no nível municipal é até mais fácil
de ser conduzida. Ela é mais realista. Ela é mais, eu diria, dependendo talvez da
dimensão. Se me perguntassem hoje de que maneira a gente pode dizer que a gente
tem uma participação efetiva nessa discussão, eu acho que não tem. Eu acho que
ainda, talvez, seja essa alguma coisa na linha que o Ricardo colocou. Nós imaginamos
como planejadores; como detentores de um saber, de uma experiência adquirida por
uma formação ou por uma visão da realidade e nós temos condição de definir o que é
mais interessante para esse ou para aquele segmento da nossa comunidade,
população, enfim. Então, isso preocupa.
Eu acho que quando a gente examina uma proposta de candidato, elas são iguais,
porque elas batem no mesmo ponto. Se a gente olhar, realmente, a gente vai ver que
as propostas praticamente não diferem; elas são exatamente as mesmas. Talvez com
uma nuance estratégica, uma modelagem da ação de certa forma diferenciada entre
esse ou aquele. Mas, o problema é que nem sempre essas propostas são
efetivamente cumpridas.

Temos um exemplo ótimo, agora, da coligação que venceu a eleição na Inglaterra,

coligação porque a votação dos conservadores, na Inglaterra tem que ter a maioria
absoluta, não atingiu aquele número de cadeiras e tiveram que fazer coligação com os
liberais-democratas e tal. E uma das propostas colocadas no discurso era de que os
ministros iriam ter um redutor de cinco por cento nos salários. No primeiro dia de
governo, primeira reunião dessa coligação, foi assinado um decreto diminuindo cinco
por cento dos salários dos ministros. Ou seja, programa de governo é sério, é realista,
é para acontecer. Talvez aí esteja até, professor, um descrédito em relação ao
planejamento. É porque a gente vê aquilo como uma proposta, como uma ideia, e diz
assim “Mas isso não vai ser cumprido”. Percebem? Daí dá aquele desânimo lá.
Porque o documento é bom. Ele disse, eu tenho certeza que posso lhe assegurar isso
com muita tranqüilidade, Pinho também. Nós temos excelentes planejadores. O
senhor é professor e sabe disso. Nós temos aí um grupo fantástico de planejadores.
Uma das melhores experiências de planejamento que a gente teve foram os planos
diretores. Na década de 60, 70, quando você não era nascida ainda, não havia
nenhuma intervenção no espaço urbano se não houvesse a presença do plano diretor.
O serviço federal de habitação na época, entre outros, eram instituições que
trabalharam com a idéia do plano diretor. Esse plano diretor era essencial para que
alguma intervenção no espaço urbano acontecesse, o que obrigava a uma cultura de
elaboração desses planos diretores, uma cultura de planejamento. Está aí a razão de
a gente ter tido experiências fantásticas com relação ao plano diretor. Ele não está
eliminado? Não, ele não está eliminado, mas eu tenho dúvidas se ele efetivamente
está sendo realmente objeto e algum tipo de preocupação na intenção que deveria.
Agora vamos fazer uma ressalva para o poder municipal. Com a Constituição de 88 eu
transferi aos estados e municípios um acervo de ações muito fortes, mas não dei ou
não vinculei o recurso para essas ações. Percebe? Eu estimulei. Vamos desenvolver o
município! Aí eu estabeleci fundos de participação por isso. Quando eu, poder central,
senti que essa passagem de recursos para o poder municipal ia se fazer num
montante que poderia me prejudicar, eu comecei a dizer: “Bom, isso aí é só no caso
de imposto.” Então, vamos entrar com a contribuição provisória, vamos entrar com
empréstimo. Aí eu retirei essa parte, tirei a obrigação de passar para o município, quer
dizer, é outra coisa muito típica da nossa cultura, como burlar a lei para não
atrapalhar. É um negócio assim, em termos de planejamento, em termos de
orçamento, alguma coisa extremamente...

A SRA. GEIZA ROCHA - Mas não é porque existe também uma sensação de que se
você der muito poder, difundir esse poder de planejar e executar etc., você perde de
fato a força?
O SR. GUSTAVO HECK - Tudo bem, eu concordo, mas há um detalhe aí. No
momento em que eu coloquei lá que é obrigação daquele ente federativo uma
determinada ação, eu tenho que ter...

A SRA. GEIZA ROCHA - O instrumento, exatamente.

O SR. GUSTAVO HECK – E outra coisa, nós estamos falando em política de Estado.
Então, política partidária, visão de governo, temporalidade de quatro anos, isso tem
que ser esquecido. A gente não pode ter esse tipo de preocupação, se a gente está
visão. Se é sério; se a demanda por aquele serviço é realmente importante, a gente
tem que colocar. Uma coisa só da infraestrutura, uma dimensão aqui, trazendo
exemplos pragmáticos para nós. O Brasil hoje está sendo penalizado por não ter
infraestrutura. O que eu quero dizer? Eu quero dizer que o nosso crescimento está
limitado por falta de infraestrutura. Estou dizendo que nós não podemos crescer
porque não temos infraestrutura compatível para esse crescimento. Isso está dito aí,
foi colocado agora, ou seja, o Brasil está sendo limitado a crescer porque não tem
infraestrutura. Só pode crescer até cinco, não passa de seis, sete é um absurdo.
Passar de sete é um absurdo. Estão nos limitando por falta de infraestrutura.

A SRA. ÂNGELA COSTA - Principalmente de transporte.

O SR. GUSTAVO HECK - É uma coisa assim terrível. Depois a gente fala em
integração sul-americana, Mercosul, tudo isso. Está pecando aí pela parte de
circulação dessa riqueza, circulação desse comércio. Nós não temos infraestrutura, e
nós já tivemos muito e muito boa.

A SRA. GEIZA ROCHA - Professor Heck eu queria dar uma passada de novo no
auditório.

O SR. GUSTAVO HECK - Eu acho que eu consegui dar uma certa resposta.

O SR. CLÁUDIO PEDROSA – Bom dia a todos. Eu sou o Capitão de Mar e Guerra
Cláudio Pedrosa, da reserva, cidadão preocupado. Fico cada vez mais confuso.
Quanto mais eu estudo e vejo o Professor Ricardo dizer: „‟estou preocupado com o
nosso planejamento estratégico. Eu não sei se vamos ter verba para realizar‟‟. Fico
preocupado quando eu ouço a necessidade de vinculação e percebo que não vai
haver dinheiro para fazer aquilo que estava previsto.

Fico mais preocupado ainda quando eu ouço dizer que nós não sabemos priorizar.
Fico, ainda, muito preocupado quando vejo a sociedade querer e não poder ajudar. Os
empresários querem fazer, e são impedidos de fazer, então, o meu questionamento é:
como é que vamos poder realizar um planejamento estratégico onde não temos
vinculação de receita para realizar, onde não priorizamos, escalonando a necessidade,
quais serão realizados primeiro e viabilizando os próximos e iniciarem, já que temos
poucos recursos? Nós não podemos imaginar: “olha, eu entreguei o planejamento
estratégico federal, o estadual recebeu e fez o seu, passou para os municípios, mas
eu não disse que vou começar a fazer primeiro.” Com isso, eu dependo do prestígio de
cada secretário, de cada prefeito, de cada governador para saber qual o projeto que
vai andar. Isso inviabiliza a continuidade dele no tempo, porque quando mudar aquela
gestão, aqueles gestores, mudará o prestígio e vai se inviabilizar a continuação do
projeto. Diferentemente, se ele fosse todo ele já público, com suas prioridades.

O que falta para que os nossos planejamentos sejam públicos e com prioridades?

A SRA. GEIZA ROCHA – Dr. Luis Carlos Nunes.

O SR. LUIS CARLOS NUNES – Bom dia a todos. A pergunta que eu tinha que fazer
praticamente já foi respondida. Meu nome é Luis Carlos Nunes, sou consultor de
qualidade, represento aqui a UBQ que é a parceira da Firjan no fórum de
competitividade.

Vou descer um pouquinho porque as empresas falam de capital intelectual, falamos

muito nisso. Falamos em motivação que é uma coisa interior e o estímulo que é
exterior.

Queria só colocar o seguinte; aproveitar aqui a oportunidade e colocar o seguinte. A

questão é cultural. Em determinados países existe aquela visão de que com
determinado operário... Numa linha de produção ele está lá, colocando parafusos e
alguém pergunta para ele o que ele está fazendo. Em nosso país ainda existem
lugares, essa mesma pessoa, esse mesmo personagem, ao estar também numa linha
de produção, apertando parafusos, vai dar uma resposta diferente. Qual seria a
resposta? Aquele operário daqui, no nosso país, vai dizer: estou apertando parafusos.
Aquele operário, daquele outro país desenvolvido, vai dizer: sou parte da construção
de um automóvel. Acho que o que nos falta é isso. Quando foi dito aqui que a
sociedade, que as pessoas que fazem parte, a burocracia poderia alimentar o gestor
com informações que queimariam etapas de retrabalho; acho que é isso, essa questão
cultural de que, na visão da empresa, na missão nos valores que estão escritos na
sala ao lado do diretor, do presidente, trancadas, às vezes, no cofre, o elemento da
base não sabe que ele faz parte daquela missão, que através dele é que será feita a
entrega do produto ao cliente. Acho que é isso que nos falta.

Só queria colocar isso. Usando até o exemplo do Professor Gustavo, que participou
como estagiário e depois se sentiu parte do projeto de Itaipu. Acho que é mais ou
menos isso que nos falta.

A SRA. GEIZA ROCHA – Comprometimento, não é?

O SR. LUIS CARLOS NUNES – É diferente do envolvimento. No envolvimento eu

posso estar envolvido, mas não estou comprometido. Precisamos estar
comprometidos na multiplicação dessa visão, desse enxergar como as coisas
acontecem e que elas acontecem na base, na sua base de seu, de seu... Não da mão
de obra, mas daquele capital intelectual que pode ter determinadas vestimentas. Até
de repente o nosso homem ou a mulher do setor de serviços gerais, ele vai ter um
papel importante dentro da visão de negócios da empresa desde que ele entenda, e
desde que ele tenha sido trabalhado para que ele se veja como parte da entrega do
produto final.
A SRA. GEIZA ROCHA – César.

O SR. CÉSAR K.– Bom dia a todos, sou gerente da área estratégica do SEBRAE. Eu
peço até à apresentadora jornalista aqui da TV Alerj, porque eu já fui repórter,
exatamente à pergunta em relação às parcerias público-privada. Eu coloquei...

A SRA. GEIZA ROCHA - Posso ler?

O SR. CÉSAR K.- Pode, pode.

A SRA. GEIZA ROCHA - Num processo moderno de planejamento do estado, a

questão dos recursos provenientes dos parceiros público-privado é fundamental para a
existência de certos programas e ações. Como vêem a transparência desse
instrumento na gestão pública, bem como o uso da inteligência competitiva para
intensificar o seu uso nos estados? Observação: num modelo de gestão mais flexível,
essas parcerias poderiam evoluir, até em relação com as pequenas empresas.
Diferentemente do que é hoje, temos que inovar.

O SR. CÉSAR – Exatamente. Eu quis colocar aos debatedores que também hoje a
relação é uma relação que envolve... Primeiro não é transparente. Eu penso que há
uma necessidade de transparência num processo que envolve somente grandes
empresas. Eu acho que há uma carência de investimentos dentro dessa parte, não só
pelo que o subsecretário de transporte colocou, eu acho que ainda pode ser feito um
processo muito mais amplo de investimento nessa área, principalmente transportes,
não sei se chegaria a essa relação de 80 a oito, mas uma relação melhor. A gente
não tem exatamente toda a relação do que poderia ser investido, pelo menos
parcialmente investido, mas poderia também ter investimentos de pequenas e médias
empresas em outras áreas de atuação, já que num processo mais claro de
participação empresarial eu acho que a gente poderia ter certamente um campo mais
fértil. E as federações aí como a Ângela colocou, tanto indústria como comércio,
outros segmentos, poderiam ser bastante úteis nesse processo. Essa é a minha
colocação.

A SRA. GEIZA ROCHA - Tem mais duas pessoas para falar. Vinícius.

O SR. VINÍCIUS MORO – Bom dia a todos, meu nome é Vinícius, eu sou da Prefeitura
de Maricá, eu sou administrador de lá. O que eu queria colocar já foi até mencionado,
era para falar um pouquinho mais sobre administração municipal. Eu acho que pelo
menos não ficou tão claro, como implantar o planejamento estratégico nas prefeituras
como é o caso da minha Prefeitura, a de Maricá, que não tem tantos recursos, que
não tem corpo técnico qualificado. Que tipo de parceria a gente pode fazer com a
Firjan ou com outros órgãos para levar esse tipo de qualificação. E também colocar
que a gente fala muito aqui em tentar separar plano de estado e plano de governo.
Mas é muito difícil separar política, porque a política vai ser a base de tudo isso. Na
minha cidade, fui candidato a vereador. Não me elegi e não pretendo mais ser
candidato porque acho que enquanto não for revista essa relação que tem
vereador/prefeito onde se o vereador não é amigo do prefeito não consegue implantar
nada, não consegue ter nada aprovado, não consegue realizar nada. Essa relação que
tem prefeitura/governo do estado/presidente, onde o prefeito que não é amigo do
governador, não consegue recursos. A questão é de prioridades. O governador que
não é amigo do presidente, também não consegue recursos. Então, eu não sei se é o
artigo 23 da Constituição que fala das atribuições dos entes, do município, do estado,
que ainda não foi regulamentado, mas acho que enquanto não se rever essa relação
vai ficar sempre essa coisa: vem um programa de governo muito bom e na hora de ser
implantado é realmente ali o que vai favorecer o voto ou não. Então, eu acho que
passa por isso aí, passa pela reforma na política, passa por essa relação entre os
entes, tanto dentro do próprio município... Eu fui aprovado no último concurso, agora
em 2007, no Município, na gestão passada. E de 6 vagas para administrador eu fui o
único chamado, e falo aqui, acho até que com relação à política, porque eu era do
partido, à época, do prefeito. E não foi chamado mais ninguém e a gente não vê a
intenção desse novo prefeito em chamar ninguém desse concurso porque foi do outro.
Vai esperar acabar para fazer o concurso que ele fez. Então essa relação é que eu
acho que acaba travando todo o processo de planejamento estratégico, da gente
propor a gestão.

A SRA. GEIZA ROCHA - Essa é a vida como ela é, na prática. Ricardo Rivas.

O SR RICARDO RIVAS – Bom dia a todos. Meu nome é Ricardo Rivas. Eu sou
assessor de marketing e administrador.

Eu gostaria de trazer um ponto de discussão com relação ao ser humano, no

planejamento estratégico, como os governos podem modelar a gestão do
conhecimento de médio e longo prazo para o planejamento estratégico. Por quê?
Porque, depois de um longo período, várias pessoas se aposentam e esse
conhecimento sai de dentro do governo ou de uma estatal.

A gente tem o exemplo de uma hidrelétrica que, devido a um plano de aposentadoria,

houve um período em que essa hidrelétrica ficou sem esse conhecimento, de como
substituir os estatores da usina. Como fazer essa gestão do conhecimento? Como
manter o conhecimento do ser humano para o planejamento estratégico? Essa
questão que eu gostaria de ver discutida também.

A SRA. GEIZA ROCHA - Muito obrigada. A parte, pelo menos, dessa rodada de
perguntas, foi finalizada.

O SR. RICARDO TEIXEIRA – Vou começar comentando a colocação do Rivas. Essa é

uma preocupação não só no setor público, mas também no setor privado, como fazer
essa gestão do conhecimento. No momento em que você despersonaliza os cargos,
as funções, essa gestão naturalmente ocorre, tanto na empresa privada quanto no
setor público.

Há algum tempo atrás, tive uma relação estreita, foi citada aqui anteriormente, com o
governo da Grã-Bretanha. E eu achei interessante, como por exemplo, o funcionário
diplomático que cuida de relações comerciais. O que ele faz? Ele visita empresas, mas
visita na condição de funcionário do governo da Grã-Bretanha, ele está ganhando para
isso. Quando ele sai ou se aposenta, primeiro, para cada visita que ele fez, ele emitiu
um relatório não muito extenso, não deve ser extenso, não é um tratado, é um
relatório, sobre o que aconteceu ali. O que ele espera que aconteça no futuro, que ele
inclusive usa e precisa justificar nas auditorias que acontecem regularmente, se usou
ou não o que ele havia indicado. Depois, quando ele sai e se aposenta, todos os
contatos que ele fez, aí eu vou lhe dar um exemplo que pareceu estranhíssimo, todos
os cartões de visita que ele recebeu, são do governo da Grã-Bretanha. Então, o
funcionário que entra depois dele, não só tem todos os relatórios que ele fez; que
foram auditados a cada dois anos, auditados assim, aleatoriamente, o auditor chega
lá, pede um relatório: “o que você fez com o relatório, que há dois anos, ou um ano e
meio, ou um ano, você diz que iria tomar tal providência? Fez ou não fez?” Então, a
auditoria está ali o tempo todo e a gente sabe o que ele está propondo, ele tem que
propor para ele mesmo, ele não pode criar uma armadilha porque senão a armadilha
vem contra ele. E depois todos os cartões de visita, eu achei estranhíssimo, os cartões
de visita não são dele, são do governo ou, eventualmente, da empresa. Isso aí vai na
linha da transparência que foi colocada aqui por dois dos nossos debatedores aqui,
que é a questão da transparência.

A transparência é importantíssima e, do meu ponto de vista, ela vai ficar cada vez
mais disponível. Com as ferramentas que a gente tem hoje, de tecnologia da
informação, fica cada vez mais difícil não ter acesso à informação. Não é que fique
difícil não disponibilizar, é não ter acesso, porque basicamente a gente brinca dizendo
que pergunte ao Google que ele vai responder, mas hoje basicamente qualquer coisa
que você pergunta ao Google você consegue resposta.

Então, o nosso planejamento no Estado do Rio de Janeiro, por exemplo, se você

entrar no Google, e foi o que eu fiz ontem, coloca lá Planejamento Estratégico do
Estado do Rio de Janeiro, você vai receber... Foram nove páginas ontem, não só com
o planejamento especificamente, mas com uma série de artigos escritos a respeito do
planejamento. Como? Elogios e críticas evidentemente. Então, cada vez a
transparência vai ser maior, cada vez vai-se nessa direção.

O que a gente deve fazer para que esse planejamento efetivamente tenha eficácia? É
que ele permeie todos os níveis, aquilo que eu tinha colocado aqui anteriormente.
Como é que ele vai permear todos os níveis? Quando, a partir de um planejamento
estratégico inicial, a gente for desenvolvendo outros planejamentos estratégicos e
todos vão aproveitando as oportunidades. Então, de novo, a partir de um planejamento
estratégico inicial, o Governo do Estado do Rio de Janeiro, só para pegar um exemplo
do que estávamos debatendo aqui hoje, decidiu que um dos pilares desse Governo
seria o desenvolvimento humano e a volta da cidadania; a recuperação da cidadania.
Surgiu uma possibilidade de ser feita através de um programa PAC. Aí, o Governo do
Estado do Rio de Janeiro, com uma certa celeridade, apresentou uma série de
projetos. Sem dúvida nenhuma que o relacionamento do Governador com o
Presidente fez diferença. Mas a pergunta é: quantos estados apresentaram, na
mesma celeridade, projetos bem elaborados? Porque aí, respondendo a nossa
prefeitura de Maricá, toda vez que eu tenho um projeto bem elaborado, realmente bem
elaborado, e eu apresento esse projeto, naquilo ali pode haver uma picuinha política,
mas a tendência é que, cada vez mais, se o projeto é bom, ele seja aprovado. Por
quê? Porque esse projeto pode trazer o próprio político, que não é da mesma corrente,
para uma inauguração onde ele também vai ser promovido.

Então, o que eu preciso fazer? Preparar bons projetos. E aí eu preciso o quê - que
eventualmente nas prefeituras a gente, às vezes tem às vezes não tem, mas
prefeituras menores a gente tem maior dificuldade. Eu preciso, principalmente, estar
preparado para reagir rapidamente. Então, eu preciso, no momento em que a
oportunidade surgiu, eu imediatamente partir para aproveitá-la, e aí trabalhar, não só
do ponto de vista técnico, mas político também. Mas se o meu lado técnico estiver
muito bem feito, dificilmente o político vai criar um embaraço maior. Pode demorar um
pouquinho mais, mas com um projeto muito bem feito todo mundo quer aprovar. Por
quê? Pelo o que acontece em todos os lugares do mundo; todos os países do mundo
têm esse problema; é que os governos nos seus orçamentos fazem previsões de
gastos que na maioria das vezes eles não conseguem atingir. Por quê? Por falta de
projetos.

O jornal O Globo, de ontem ou de anteontem, mostrou o mapa da saúde no Brasil, e

os estados que conseguiram aplicar os recursos, que teoricamente estariam previstos
constitucionalmente para que fossem empregados. E a maioria dos estados não
conseguiu. E na maioria das vezes você verifica que não conseguiu, não estou
dizendo que tenha sido caso especificamente dessa matéria que não falava nisso,
mas não conseguiu por falta de bons projetos. E muitas vezes os recursos estão
disponíveis, em nível federal, ou no caso dos municípios em nível estadual, e não são
aproveitados por falta de um bom planejamento.

A SRA. GEIZA ROCHA – O professor falou uma coisa muito importante aqui que é a
questão da qualidade, que a gente acha que só o jeitinho, só o relacionamento pode
fazer com que uma coisa avance, com que um projeto avance, mas na verdade
quando você tem qualidade isso muda um pouco o parâmetro.

O SR. RICARDO TEIXEIRA – Isso faz toda a diferença. Se você tem um bom projeto,
dificilmente ele não vai ser aprovado. Agora, sem dúvida nenhuma, quando você fazer
a sua famosa análise swot para saber quais são as suas forças e as suas fraquezas,
eventualmente o bom trânsito político é a sua força. Eventualmente, a falta do bom
trânsito político naquele momento é uma fraqueza, e uma fraqueza a ser trabalhada.
Quer dizer, o bom do planejamento estratégico é exatamente isso, se eu verifico que
eu tenho uma fraqueza eu vou tentar anulá-la, transformá-la em uma oportunidade. Se
eu verifico que eu tenho uma força, eu vou aproveitá-la da melhor maneira possível.
Mas o importante é o que? Que a gente esteja atento, em todos os níveis, a todas as
oportunidades que surgem. Dentro do quê? Dentro um projeto maior que foi traçado,
que a gente não deve se desviar muito porque senão a gente fica só com ações
pontuais que não levam a um desenvolvimento mais consistente.

O SR. GUSTAVO HECK – Deixa eu pegar... Eu não quero... Eu quero ver se eu

aproveito agora, eu concordo com tudo que o Ricardo falou. Então, vou pegar outros
pontos aqui para ampliar a questão.
Quando o comandante falou de prioridade, houve quem dissesse assim: governar é
administrar prioridades. Em um país como o nosso, as demandas... Diga.

O SR RICARDO TEIXEIRA – Já houve também quem dissesse que governar é

construir estradas. Então, para você aí, concordo com você, aliás.

O SR. GUSTAVO HECK – Então, essa é a dificuldade: as prioridades são muito

grandes, as carências são muito grandes. Então, a gente tem que saber como
administrar essas prioridades. Na verdade elas podem ficar muitas... E até no curso do
planejamento, como eu estou levando em consideração ameaças, oportunidades, elas
vão sendo adequadas à realidade. O governo tem que saber... Ouvido, tendo presente
os anseios, as demandas, saber administrar essa prioridade. Por quê? Porque
evidentemente os recursos são limitados, e as prioridades, as ações são limitadas,
também. Então, eu tenho que saber adequar.

Como houve também quem dissesse que administrar é tomar decisões e aí está uma
grande dificuldade, tem que tomar a decisão.

O envolvimento, quer dizer, essa conscientização da participação, que está envolvida

é uma das maiores dificuldades hoje, de uma empresa e do próprio setor do governo é
a preocupação de saber conscientizar a todos, desde o mais simples, como falou o
nosso... Porque ele é parte daquela engrenagem, ao conselho de administração
superior. Todos têm que se sentir parte; ele tem que ter consciência de que aquele
parafusozinho que ele está torcendo lá é um componente essencial naquele todo.
Essa visão é extremamente... E quando a Ângela falou um detalhe extremamente
importante, disse assim: a maior dificuldade, hoje, é como fazer ou como
conscientizar, dentro de uma organização, que todos são partes desse trabalho.

Quando eu lanço uma estratégia nacional de defesa e fala que tem que ter o poder
dissuasório e vou para a Marinha do Brasil, qual é a arma dissuasória da Marinha do
Brasil? Aí ele falou: “Submarino”. Tomei uma decisão, estabeleci uma prioridade, e é
uma prioridade, que a maior arma dissuasória do poder naval que a gente tem. Eu sei
o que eu quero, quer dizer, na verdade, no seu meio, nesse segmento, a gente tem
muito clara as prioridades e sabem quais são as prioridades, a política tem que saber
definir claramente essas prioridades.

Parcerias público-privadas eu vi dois pontos que sempre chamava atenção, Ricardo

talvez tenha lidado mais com isso e talvez a Ângela possa agregar. Uma foi que
quando ela foi lançada, ela tinha o estabelecimento de valores, no setor privado, muito
alto; a participação do setor no Governo, na época, nas propostas era muito pequena.
Era muito em cima do setor privado. E o setor privado, evidentemente, vai ter que ter
interesse e vai ter que ter resultado na sua ação. Mais ou menos pela linha do
problema de reviver a Telebrás porque determinados locais, não desperta na iniciativa
privada o interesse de levar esse ou aquele serviço, porque ele não é rentável, o
Governo tem que entrar oferecendo esse tipo de serviço. E outra coisa foi a legislação.
Foi falado aqui em reforma também. Nós não complementamos reformas que são
essenciais. A reforma política é uma reforma essencial. - olha a história das
prioridades, que é fundamental. A reforma da previdência, vocês devem ter visto
ontem, aquele estudo falando da questão da previdência. A população está
envelhecendo. O sistema previdenciário foi concebido, no seu modelo atuarial lá, para
o sujeito ter 15 anos depois de ele deixa o serviço ativo, e ele já está vivendo quase
que o mesmo tempo... Então, uma coisa terrível. Então, eu crio, eu estimulei a parceria
público-privada, mas está faltando uma base de legislação; uma base de um modelo
capaz de tornar esse tipo de coisa possível. E quando a gente fala, por exemplo, em
que a gente... Alguém falou que não estava preparado para responder, eu me lembrei
dos famosos planos de contingência. Esses, então, são cruciais. Então, eu não sei
como fazer frente a um determinado evento que se apresente negativo, eu careço.
Mas não é privilégio brasileiro, não. Até agora, eu não consegui deter o vazamento de
petróleo no Golfo; concebi um sistema espetacular de prospecção; de busca, e não
tive nenhum plano de contingência para uma eventualidade como a que aconteceu.
Tenho visões, tenho ideias, mas não consegui deter, ou seja, eu não tinha um plano
de contingência, isso é muito importante também em planejamento: a alternativa.

A SRA. GEIZA ROCHA - Lembrar do improvável.

A SRA. ÂNGELA COSTA - Eu acho que, realmente, tentando acrescentar alguma

coisa aqui nos meus companheiros, que, realmente, é sempre um aprendizado estar
com eles. Quero dizer o seguinte, essa parceria, realmente, público-privada, não só
nas grandes obras, certo, eu acho que ela deve existir até nos pequenos projetos. Eu
vou citar um pequeno, quer dizer, um exemplo: o Inea, antiga Feema, tinha um sério
problema nas licenças ambientais, ainda tem, mas melhorou bastante. E aí, realmente,
nós percebemos, Firjan, que existia essa dificuldade. E por quê? Porque não temos
fiscal, não temos computador, na sala chove em cima, e uma série de coisas. Fizemos
uma parceria com eles e reformamos o prédio, colocamos computadores, contratamos
pessoas, fizemos parcerias, achamos parceiros também que trabalhassem conosco
nesse evento - acho que a Fundação Getúlio Vargas também foi um dos
colaboradores -, contratamos mais de 500 pessoas para trabalhar naquele período de
dois anos que o projeto exigia para que se colocasse o órgão em dia. Essa é uma
iniciativa público-privada que existe. Nós temos outras ações em escolas, temos
projetos nossos do SESI, que hoje ensina cidadania em escolas, não só nas escolas
do SESI como nas dos municípios, principalmente no interior. Nós levamos
programas, preparamos os professores como deve ser feito, para que preparem as
crianças a fim de terem essa consciência de cidadania e de empreendedorismo, que
também achamos que é uma coisa importante de consciência.

Outra parceria que acho muito importante é sobre a qualidade, e eu acho que vai
atender um pouco à resposta do nosso amigo de Maricá. A Firjan junto com o Sebrae,
junto com o Governo do Estado e com a Gerdau tem um programa de qualidade que
se chama: Qualidade Rio. Ele leva exatamente as ferramentas de gestão de qualidade
para as empresas. Esse programa se divide em duas partes, o Qualidade Rio e o
MPE, que é para ajudar a pequena e microempresa a realmente se envolverem no
programa de gestão de qualidade, que é fundamental a custo zero. E o programa
Qualidade Rio é muito voltado aos órgãos do Governo; os órgãos se envolvem e são
preparados para fazer um planejamento estratégico, porque se falarmos em
planejamento estratégico aqui, todo mundo sabe muito bem, são doutores, mas
quando você fala às vezes numa prefeitura pequena ou numa pequena microempresa,
a pessoa acha que precisa de alguma coisa, de uma ferramenta, há uma necessidade
daquilo. E não é nada disso. Planejamento estratégico é simplesmente você se
programar para o que você quer amanhã. Essa linguagem tem que ser levada
também, é uma coisa muito fácil, dependendo, claro, se vamos falar de Governo, mas
se estamos falando de um município, de um departamento, de uma secretaria, às
vezes, muito pequena num município, de uma pequena microempresa, são
ferramentas que podem ser usadas muito facilmente entendidas, usadas e postas em
prática. E nisso a Firjan tem esse trabalho junto com a secretaria e está à disposição.
Também temos outro projeto de ajudar as prefeituras na informatização. Criamos
índices para medir as prefeituras no desenvolvimento, se eles fizeram as metas, se
cumpriram as metas. Essa parceria público-privada é fundamental não só nos grandes
investimentos como também nas pequenas coisas, e às vezes muita prefeitura não
tem conhecimento disso. Eu acho que ainda temos um grande problema de
comunicação. Às vezes, você tem ferramentas, tem materiais e não sabe...

A SRA. GEIZA ROCHA - Não sabe fazer chegar...

A SRA. ÂNGELA COSTA - Exatamente, não consegue fazer chegar. Agora eu acho,
Plínio, você muito bem falou: a questão do orçamento nunca é contemplada em cima
disso, não é? Você falou dos aeroportos. Numa parceria privada, você vê que todos
os aeroportos que estão sendo entregues à iniciativa privada estão sendo um sucesso.
Alguns têm a corrente do “Não, não deve ser...”, mas no fundo o aeroporto tem uma
grande parte que é um shopping. Você entra em qualquer aeroporto do mundo, você
entra no Charles De Gaulle, qualquer um, e encontra um grande shopping. E
realmente é explorado, o que vem trazer benefícios para a comunidade e para a
sociedade.

Eu acho que o Governo devia olhar para isso com o maior carinho e o maior cuidado,
porque onde foi feita essa parceria, dentro do Brasil, está sendo um sucesso.

A SRA. GEIZA ROCHA – Na verdade, não me chegaram mais fichas. Alguém que
fazer alguma pergunta?

O SR. RICARDO TEIXEIRA – Eu posso fazer um comentário sobre o que Ângela

estava falando?

A SRA. GEIZA ROCHA – Pode... Já estamos chegando ao final deste encontro e

houve um fato que o senhor pontuou que eu acho fundamental darmos uma
aprofundada, que é a questão da cultura.

Quando estamos falando de gestão, planejamento, de ter um plano, de cumprir um

plano, de ter metas que são metas possíveis, enfim, e ter uma visão do que queremos
para o futuro, a cultura brasileira, a cultura que nós internalizamos, de levar conosco
como se nós fôssemos os donos daquela informação, enfim, que ajudamos a levantar
para outras, e essa coisa da falta da linha histórica que existe dentro dos governos e
dentro das instituições, acho que é um ponto que podíamos fechar e também queria
que cada um explicasse um pouco do que uma gestão pública, um planejamento
trazem de vantagens para o Rio de Janeiro.
A SRA. GEIZA ROCHA – Nós já estamos chegando ao final do nosso encontro e aí eu
acho que não poderíamos deixar de tratar da questão da cultura.

O senhor explicou que na Inglaterra as pessoas têm que deixar o cartão e que o
senhor estranhou muito isso. Por quê? Porque achamos que somos donos daquela
informação, donos daquele projeto e quando vamos embora, achamos que temos que
levar o computador. (Risos)

Essa história é engraçada, mas é isso o que acontece. Em cada governo, alguém
levou o computador, o HD, e aí você perde toda uma linha histórica. Eu acho que
podíamos terminar essa discussão – que eu acho que só o começo mesmo – falando
um pouco disso, de como podemos, aos poucos, mudar essa cultura, acrescentar
novos elementos em busca da qualidade e da transparência; e o que isso representa,
em termos de futuro, para o Estado do Rio de Janeiro.

O SR. RICARDO TEIXEIRA – A Firjan fez esse levantamento, há algum tempo, das
vocações das várias regiões do Estado do Rio de Janeiro, o que deveria ser
desenvolvido ali para que fosse induzido o processo de desenvolvimento.

Então, as prefeituras podem procurar a Firjan. Na realidade, é uma pergunta para a

Ângela, não é uma afirmação, porque não faço parte da Firjan. Acredito que as
prefeituras possam procurar a Firjan e, nesse caso, a partir das vocações que a Firjan
já levantou, provavelmente ela mesma vai ajudar o desenvolvimento, talvez não de um
planejamento estratégico total, mas de um planejamento que permita empresas se
interessarem ou se implantarem na região. É do interesse – parece-me que a pergunta
é esta - da Firjan agir nessa direção, e essa á uma Parceria Público-Privada.

A SRA. ÂNGELA COSTA – Exatamente. É interesse inclusive da Firjan - eu tinha dito

anteriormente, e volto a repetir - a sua interiorização, que é um dos nossos grandes
objetivos. Então, realmente as prefeituras do interior... O Rio de Janeiro é um
município rico em termos culturais, intelectuais, e bem explorados; no interior há esse
potencial, mas não é bem explorado. A Firjan realmente está indo para o interior levar
isto e o que for necessário. Sempre nos dispomos a trabalhar com as prefeituras
nesse desenvolvimento.

A Firjan não tem uma visão industrial. É claro que nossa missão é apoiar a indústria,
esta é a nossa base, mas a indústria reconheceu que não seríamos nada se não
houver uma sociedade e um governo sadio, forte. Então, temos toda essa
preocupação, desde que o Eduardo assumiu, nosso presidente, e a atual diretoria, de
desenvolver a sociedade como um todo, de tentar colaborar. As prefeituras que se
sintam à vontade em recorrer a nós e trazer suas necessidades, porque sempre
estamos dispostos a ajudar. Se não tivermos o material, a ferramenta para ajudar,
vamos criá-los.

Nós, da Firjan, estamos desenvolvendo muito a indústria criativa no Rio de Janeiro,

que tem esse perfil. Foi demonstrado, inclusive, que 4% do PIB do Estado são
voltados à indústria criativa. Estamos trabalhando muito nisso realmente, desde a
parte de artesanato, junto com o Sebrae, que também faz um trabalho belíssimo nessa
área – junto com a parte de cinema, moda, Fashion Rio, Rio-à-Porter. A parte da moda
e a indústria criativa representam toda uma evolução. As pessoas olham o Fashion
Rio e pensam que é um evento de moda, mas não: na verdade, o evento de moda é o
glamour da coisa, porque por trás daquilo estão envolvidas empresas de todos os
tamanhos e de todo o Estado do Rio de Janeiro. Sempre com o Fashion Rio tem o
Rio-à-Porter, que traz a pequena e micro empresa para demonstrarem seus produtos,
e trazemos compradores internacionais.

A SRA. GEIZA ROCHA – É a questão da divulgação.

A SRA. ÂNGELA COSTA – Sim, e isso tá trazendo um desenvolvimento para o setor

de confecção enorme. As pessoas não sabem muito, acham que o Fashion Rio é um
bom evento para ver as tendências de moda, quando, na verdade, a máquina que está
trabalhando por trás disso traz um grande desenvolvimento.

O SR. RICARDO TEIXEIRA – E faturamento.

A SRA. ÂNGELA COSTA – E faturamento, é claro.

O SR. RICARDO TEIXEIRA – Com relação à questão cultural, normalmente, quando

se fala na Família Real Portuguesa, em 1808, diz-se que ela veio para o Brasil fugindo
de Napoleão. Mas os últimos livros de História têm mostrado que Napoleão não queria
invadir Portugal, e D. João veio antes que ele invadisse, voltando depois que ele já
havia saído de lá. Eu brinco dizendo que D. João veio, sabemos isso dos nossos livros
de História, veio antes que Napoleão invadisse. Napoleão invadiu depois e voltou
depois que Napoleão já havia saído de Portugal. Ainda brincam dizendo que na
realidade Dom João veio porque ele soube que, no Brasil, a qualidade de vida era
muito melhor do que em Portugal, e ele aí decidiu, já que ele tinha uma desculpa, vir
para cá.

Mas, com isso, ele criou a nossa cultura. Quem assistiu Carlota Joaquina, Princesa do
Brasil, viu bem o que aconteceu com a sociedade carioca e, portanto, com a
sociedade brasileira, porque ele passou por outras cidades, no momento em que a
família Real chegou aqui no Brasil.

E isso fez com que se criasse uma cultura que é diferente em todos os lugares, mas é
diferente no Brasil por quê? Porque a nossa sociedade foi forjada em cima - a nossa
sociedade como conhecemos hoje - de governos. No caso especificamente do Rio de
Janeiro, por ter sido Capital durante tantos anos, nós tivemos sempre aqui no Rio uma
elite do funcionalismo público. Agora, uma elite que, no período republicano, entendeu
e aprendeu que a sua sobrevivência talvez dependesse do fracasso de quem
estivesse sucedendo no momento em que eu tenho que deixar o cargo. Por conta
disso, a nossa cultura ficou um pouco diferente. Hoje, ela não se aplica mais, não se
aplica desde a década de 90. Por quê? Porque a nossa economia não é mais
dependente do Estado, ela é uma economia pujante, é o segundo PIB brasileiro, e
então, ele consegue sobreviver sem a necessidade do Estado.
A tendência natural é que essa cultura também mude e que as pessoas passem a
entender que o Estado, na realidade, é indutor do desenvolvimento, não existe
desenvolvimento em áreas mais pobres sem a indução do Estado, por mais neoliberal
que queiramos ser, esta é a verdade, e que precisamos fazer com que essa máquina
funcione muito bem, para que todos nós possamos aproveitar, num primeiro momento
através dos investimentos, do desenvolvimento; e num segundo, em cima da
qualidade de vida. A partir do momento em que a sociedade se desenvolve, o Governo
consegue oferecer a essa mesma sociedade uma qualidade de vida melhor.

Então, me parece que, em nível de Brasil, essa cultura de atrapalhar o trabalho de

alguém, ela está rapidamente se dissipando, entre outras coisas, pela tecnologia da
informação, que não está mais permitindo que haja feudos. Impossível você não ter o
que você está fazendo publicado, é simplesmente impossível. E esses feudos vão
naturalmente cair, vão cair numa rapidez muito grande, e o que vamos ter daqui para
frente, são, na realidade, instituições, governo em todos os níveis, sem paredes, sem
paredes, porque a internet ou a tecnologia da informação vão fazer com que isso
naturalmente aconteça.

O que precisamos, na realidade, é fazer com que as pessoas passem a ser, cada vez
mais colaborativas. O carioca já é colaborativo de maneira geral; agora, precisa ser
cada vez mais colaborativo. Porque essa gestão do conhecimento precisa ser feita
pelas pessoas, em algumas culturas corporativas, ela acontece naturalmente, em
outras nós precisamos construir esses caminhos num primeiro momento, para que
depois, eles naturalmente se dêem. Então, basicamente eu acho que a cultura está
mudando. Voltando à questão do planejamento estratégico, o planejamento que nós
temos hoje é muito bom, não há críticas para fazer em relação a ele. Eu acredito, que
daqui pra frente, todos os governantes vão seguir a mesma linha, porque a sociedade
cobrará. Porque entre outras coisas, e voltando à questão da transparência, esse
planejamento hoje está na internet, e a sociedade, na medida em que vai, tomando
conhecimento disso, vai se organizando para cobrar cada vez mais. Aí sim, para influir
e para que seja colocado no planejamento aquilo que lhe pareça mais adequado,
dentro do que é possível. Lembrando que planejamento, como eu falei no início, é na
realidade, você saber aonde você quer chegar, como você vai chegar lá, quem vai
dirigir e com que recursos. Se o planejamento na realidade não tiver essas quatro
perguntas respondidas, ainda com uma quinta pergunta que é em quanto tempo, e
uma sexta, quanto poderia se lucrar com isso, que ficariam nesse momento aqui em
segundo plano. Mas, onde nós queremos chegar, como chegaremos lá, quanto tempo
vai levar, e quem vai dirigir, são perguntas cruciais em qualquer planejamento. E cada
vez mais a sociedade vai cobrar essas respostas e os governantes vão estar dando.
Então, me parece que o caminho natural é cada vez a gente planejar mais, e
culturalmente, no Brasil, nem os governos planejam e nem as empresas privadas
planejam tanto assim. A tendência é que cada vez se planeje mais e que a
transparência seja cada vez maior, inclusive, nas parcerias público-privadas e na
gestão da administração pública de um modo geral. Obrigado.

A SRA. GEIZA ROCHA – Professor.

O SR. GUSTAVO HECK – Esse ponto da cultura do servidor público, que foi muito
bem colocada pelo Ricardo e pela Ângela, está muito na linha do deter o
conhecimento. O presidente diz que quem detém o conhecimento no mundo moderno,
tem o diferencial necessário. Daí vai toda a discussão de que nós precisamos reforçar
a nossa linha de pesquisa, nós precisamos diminuir a diferença tecnológica que nós
temos em relação às nações mais avançadas. Mas, basicamente, era essa a linha, eu
detinha um conhecimento em determinado setor, sabia que daqui a um tempo “x” eu
poderia sair do comando daquilo, então eu detinha aquele conhecimento. Está muito
claro quando examinamos aquela linha da administração pública brasileira em que o
sujeito se eternizava, inclusive, no cargo. Ele era gerente, diretor, durante anos ele
continuava, porque só ele detinha o conhecimento. A tecnologia, a transparência que
se fala tanto hoje, de certa forma reduziu bastante isso, aperfeiçoando isso, essa nova
preocupação de formar gestores públicos, alguma coisa...

A SRA. GEIZA ROCHA - Eu só queria acrescentar. Quer dizer, uma coisa é deter,
outra coisa é reter o conhecimento. Não é mais possível fazer isso.

O SR. GUSTAVO HECK - Não é não. Tinha dados incríveis. Estamos aqui com o
representante do poder municipal. Inclusive, já na era do computador, ele sumia com
os dados. Sumia com os dados! O sujeito chegava lá e não tinha dado nenhum para
trabalhar. Então, isso era uma coisa que, evidentemente, não tinha a menor
justificativa.

Quanto à relação Rio de Janeiro, tem um detalhe interessante. Eu estava aqui me

lembrando. Eu sou um carioca, eu sou um entusiasmado. Eu sou aquele tipo do
“Brasileiro, profissão esperança”. Continuo acreditando, apesar de toda a idade. Eu
acho que nós temos um País fantástico, porque nós temos um povo admirável, no
sentido da forma como ele chega e como ele entra. E o carioca é uma expressão disso
aí. Eu não gosto de falar em fluminense, porque pode dar contestação. (Risos) Então,
é assim: o carioca tem a simpatia, ele expressa muito essa brasilidade, até porque ele
deve ser um cadinho de todos esses povos, de todas essas origens que se
formataram aqui. Então, ele trabalha muito bem essa diplomacia.

Mas nós vivemos, durante muito tempo, aquela preocupação da perda da Capital:
“Perdemos a Capital! Deixamos de ser a capital! Como é que a gente vai fazer? O que
a gente vai fazer?” Perdemos um tempo enorme naquele suplício de perda da Capital,
e não nos demos conta, por vezes, das potencialidades que o nosso Estado tem.

E aí, eu estava notando aqui, quando o Ricardo falava em vocação regional, olhei para
o Pinho, está o Pinho lá atrás, quando ele falou em vocações regionais eu me lembrei
da preocupação que tivemos quando começamos a fazer um planejamento para o
Estado do Rio, e discutíamos “olha, vamos pegar a vocação regional.” Estava muito
naquela linha do “o Rio perdeu tudo, e tal. Vamos pegar as vocações regionais.” E
começamos a mapear essas vocações regionais.

Mas acontece que o Rio, hoje, tem um diferencial fantástico, que é o petróleo. É um
diferencial fantástico para nós. O Rio não perdeu – não perdeu! – o seu acervo
cultural. Se há algum paulista aqui, algum mineiro, me desculpe, mas evidentemente o
Rio de Janeiro continua sendo o grande centro cultural do País. São Paulo pode ter
um acervo de espetáculos, de casas de cultura, de biblioteca, mas o Rio ainda é um
pouco daquela figura da Capital cultural do Brasil. Capital cultural que manteve ou
mantém ainda um apego muito forte. Com um rebatimento muito interessante com o
turismo. Quer dizer, conseguir aliar cultura com turismo é alguma coisa que vai
despertar, ou vai permitir realmente a venda de um produto muito fácil.

Então, eu acho que na medida em que observarmos isso, essas vocações, essa
potencialidade nossa em termos de petróleo, essa retomada, que o Pinho falou, da
indústria naval, quando já tivemos lá uma posição de destaque e estamos agora
retomando isso – o Rio de Janeiro tem uma cultura forte em relação ao setor naval.
Quer dizer, tudo isso dá a certeza de que, com essa esperança que temos de um
futuro promissor, o Rio de Janeiro indiscutivelmente está assentado nisso aí. Mais
ainda quando eu acho que nós vivemos um momento extremamente interessante para
o Rio de Janeiro, na medida em que eu estou conseguindo conciliar os interesses das
três esferas de Governo. Eu, de certa forma, estou conseguindo conciliar o Poder
Executivo municipal, o Poder Executivo estadual e a União, dentro de uma linha de
propósitos comuns, de autoajuda e de apoio recíproco, e isso é fundamental diante de
tantas prioridades e diante de tantas demandas que a sociedade do Estado do Rio tem
em relação a essa demanda. É por isso que eu vejo com muita felicidade isso. Acho
que nós aqui, nesta manhã, exercitamos um trabalho espetacular não só da nossa
parte, mas principalmente da parte do auditório que instigou, que levantou pontos
extremamente importantes e que levam isso aí. Isso aqui é um reflexo de como
conduzimos uma participação, de como debatemos. Lembro-me bem que eu vi uma
experiência fantástica numa Audiência Pública: eu morava, naquele tempo, numa
cidade próxima a Washington, eu estava lá, em Maryland, e eles tinham na televisão
uma audiência pública semanal discutindo o planejamento da cidade. Então, um dia
um sujeito bateu à minha porta e disse assim: “O senhor não quer ir à audiência
pública em que está se discutindo uma ação? Eu disse: “Eu sou brasileiro, estou aqui
temporariamente”. “Não, o senhor não está morando aqui? O senhor não paga
aluguel?”Eu falei que pago. “Não, o senhor é parte da sociedade, tem que ir lá
discutir”. Então, eu fui lá muito mais por vontade de ver. E é fantástico. Quer dizer, a
população inteira discutindo o planejamento da cidade, num debate assim como este,
numa cidade pequena, discutindo qualidade de vida, discutindo tudo isso. Quem sabe
não podemos introduzir no País esse tipo de discussão? A Firjan pode ser uma
catalisadora desse processo em que colocaria uma ação política partidária. A Firjan
estaria num plano suprapartidário, poderia ser a grande catalisadora dessa.

A SRA. GEIZA ROCHA - Professor Heck, eu gostaria de aproveitar a oportunidade de

falar que esse ambiente que hoje criamos de poder discutir o futuro do Estado, o que
queremos para os próximos anos, foi possível por conta de existir um fórum do qual a
Firjan participa, as universidades, o Sebrae que é nosso parceiro nessa empreitada,
justamente para pensar qual é o papel do Poder Legislativo, do Poder Executivo na
construção de uma sociedade melhor, enfim, que todos tenham qualidade de vida.
Acho que o fato de todo mundo estar presente aqui mostra que temos sim poder para
poder levar essas considerações a quem está lá decidindo o que é o nosso futuro. E
nesse ponto, gostaria até de ouvi-lo em termos de qual é a sua opinião em relação ao
que o Poder Legislativo pode fazer, na prática. Falamos muito do Executivo, porque
ele está ali na ponta, ele que é responsável pela execução das políticas públicas. Só
que o Legislativo faz as leis, e muitas vezes as leis buscam refletir um pouco do que a
sociedade espera para frente.

Então, qual seria o papel do Legislativo nesse processo?

O SR. HECK – A minha visão do Poder Legislativo é uma visão muito clara. O Poder
Legislativo é digamos assim, a caixa de ressonância da população. Ele está
representando o povo daquele Estado, no caso da Alerj, os interesses de cidadãos
que estão localizados nos diferentes municípios, nas diferentes regiões. Então, ele
talvez fosse quem poderia captar de uma forma muito apropriada esse tipo de anseios.
E é fundamental que ele possa legislar. Esse é outro problema no Brasil
extremamente preocupante em relação a essa postura do Poder Executivo e do Poder
Legislativo. Na verdade, nós tivemos uma intervenção, por vezes, muito forte do Poder
Executivo. Eu me recordo aqui das famosas Medidas Provisórias em que eu
interponho muito mais uma postura legal por parte do Executivo do que propriamente
do Legislativo. Eu acho que o Legislativo, sim, é que deve ser a grande mola
propulsora de transformar esses anseios em projetos de leis, e em pensar isso. Todos
me permitam dizer, que vocês estão de parabéns por esta iniciativa. E é uma iniciativa
que conta com a participação, também, essencialmente da Firjan aqui. Mas o Poder
Legislativo é, em representatividade, na medida em que ele tiver consciência dessa
representatividade dele, é extremamente importante, nós vamos ter um destaque
favorável em relação a esse atingimento dessa busca da qualidade, pelo bem comum
de uma comunidade.

A SRA. GEIZA ROCHA – Ângela.

A SRA. ÂNGELA COSTA– Como sempre, muito bem colocado, quero complementar,
mas deixar claro também que o Poder Legislativo é exatamente o que emana, que
leva essa mensagem, o que eles necessitarem da Firjan, porque a Firjan, como um
centro de estudo, como um centro de pesquisa, porque muitas coisas, às vezes é feita,
e há a necessidade de escutar isso. Então, acho que este Poder que pode mudar o
Rio, principalmente, nós estamos falando da Alerj, que pode tanto beneficiar essa
sociedade, deve também quando fizer esse trabalho procurar as casas que realmente
possam fornecer estudos para que não saiam algumas legislações sem um profundo
estudo. Que utilizem esta Casa, a nossa Casa, como posso citar também a
Fecomércio e outras, que utilizem como centro de estudo, porque estamos à
disposição para trabalhar.

A SRA. GEIZA ROCHA – Maravilha! Nós utilizamos bastante. A ideia é justamente

essa de, num Fórum, poder reunir o conhecimento, a prática de todos os setores ali
representados, a sociedade civil organizada, as universidades, justamente, para ter
esse caldo de saber que isso ajuda a melhorar a qualidade do que está sendo feito no
dia a dia.
A SRA. ÂNGELA COSTA – Quero parabenizar você e a Iara por esse sucesso, porque
essas ações é que trazem a oportunidade de um desenvolvimento melhor para todas
as esferas: Legislativo, Executivo e para a sociedade como um todo.

O SR. RICARDO TEIXEIRA – Com relação ao Poder Legislativo, na realidade, o

Poder embora normalmente seja visto como um Poder não tão Executivo quanto o
Poder Executivo o é, mas ele é que aprova o orçamento. A lei orçamentária é
aprovada no Poder Legislativo. O que é o Poder Legislativo? É a casa do povo. Então,
todo o tipo de reverberação que se tenha na sociedade, acaba chegando à casa do
povo, à Assembleia Legislativa e, eventualmente, ao Congresso Nacional. E, os
nossos legisladores podem, representando bem o seu papel, conduzir a sociedade na
direção que ela está querendo. Aqui, não vai uma crítica a um Poder Legislativo, e
sim, uma espécie de sugestão: cada vez mais temos que modernizar, porque as leis
são feitas para serem cumpridas, mas as mudanças na sociedade hoje são muito
grandes e precisamos que haja uma adequação das leis ao momento atual em que
estamos vivendo. O que acontece no Brasil e em outros países também, hoje, é que
essa mudança é relativamente lenta. A sociedade avança e as leis não avançam na
mesma velocidade. Não é culpa do Poder Legislativo, é mais cultural e se leva tempo
para derrubar o que foi construído há algum tempo. Precisamos trabalhar no sentido
de transformar a nossa legislação, numa legislação sempre atualizada, sempre de
acordo com o momento em que estamos vivendo, sempre de acordo com o que a
sociedade está pedindo, sempre permitindo o desenvolvimento dentro de padrões
éticos, evidentemente, mas no momento atual, no mundo e no Brasil. Acho que nisso
a Alerj pode sair na frente, em nível Brasil, ninguém ainda está fazendo, e procurar
sempre adequar o mais rapidamente possível a legislação às demandas da sociedade
para que possamos crescer, desenvolver, para que o Poder Executivo possa trabalhar
bem. Então, toda a sociedade vai funcionar muito melhor. Lembrando que, realmente,
esta é a casa do povo e é daqui da Alerj que tem sair as grandes transformações.
Porque se fôssemos esperar do Executivo, não caberia no Judiciário, num primeiro
momento, principalmente na interpretação das leis, e se dependermos do Executivo
vamos sempre depender de uma, duas ou três pessoas e não de uma representação
ampla da sociedade, como temos na Casa Legislativa.

Como os meus antecessores, agradeço a oportunidade de estar aqui e parabenizo a

Alerj e a você pela condução dos trabalhos, por este debate. Já participei de
programas da TV Alerj, que são muito elucidativos para a sociedade de maneira geral.
Encontrei depois várias pessoas que comentaram não só os programas dos quais
participei, mas de outros programas da TV Alerj e cada vez mais esse tipo de iniciativa
favorece aquela transparência de que nós estávamos falando antes.

Obrigado.

A SRA. GEIZA ROCHA – É. O caminho se faz andando. Eu acho que é isso, não é?
Eu quero agradecer a presença dos senhores, da Ângela, do Gustavo, do Ricardo.
Quero agradecer a presença de cada um de vocês e dizer que este projeto só é
possível porque firmamos uma parceria com o Sebrae, que cedeu o espaço, enfim, e
viabilizou que fizéssemos essa discussão. E quero agradecer também às 28 entidades
e universidades que participam do Fórum nas reuniões das câmaras setoriais, que são
reuniões mensais em que debatemos uma série de projetos e propostas para o
desenvolvimento do Estado, e que participaram também da concepção do que
queríamos ver respondido durante esse ciclo de reuniões.

Amanhã, nós vamos discutir Educação e Empreendedorismo; no dia seguinte, vamos

falar sobre Inovação. São dois temas que amarram um pouco toda essa questão que
falamos aqui, da importância de ter uma boa gestão, e aí da importância de ter gente,
de ter gente qualificada e capacitada para poder dar conta de todo esse
desenvolvimento e de todos esses projetos que estão aí se viabilizando para o futuro
do Estado do Rio de Janeiro.

Então, obrigada a todos e uma boa tarde. (Palmas)

PRESENTES AO DEBATE “Cadernos do Fórum 2010 – Gestão Pública e

Planejamento”

PALESTRANTES:

- Ricardo Teixeira – professor da Fundação Getúlio Vargas – FGV

- Gustavo Alberto Trompowski Heck - conselheiro – Escola Superior de Guerra – ESG

- Ângela Costa - presidente do Conselho Empresarial de Gestão Estratégica para a

Competitividade - FIRJAN

PLATÉIA:
- Aldo Carlos de Moura Gonçalves - presidente do Conselho Empresarial de Comércio
de Bens e Serviços da Associação Comercial do Rio de Janeiro (ACRJ) e do Clube de
Diretores e Lojistas - CDL

- Anderson Nascimento Nunes – presidente da Associação Moradores Bairro do

Carmo, Queimados

- Aníbal Durões de Almeida Júnior - responsável pela área de inovação tecnológica da

Fetranspor

- Arthur Cesar de Menezes Soares - diretor de mobilidade urbana da Fetranspor

- Carlos Alberto Kwasinski de Sá Earp - primeiro secretário da Associação dos

Diplomados da Escola Superior de Guerra (ADESG)

- Celso Silva de Carvalho – administrador postal sênior – Correios

- Cezar Kirszenblatt - gerente da área de estratégias e diretrizes do Sebrae/Rj

- Claudio Pedrosa de Oliveira – Capitão de mar e guerra da Marinha do Brasil

- Cleyton Carlos Silprnagel – repórter do Jornal o Relato

- Cristiane da Silva Pimentel - assessora do secretário de governo do Município de

Queimados

- Delmo Pinho – Subsecretário da Secretaria de Estado de Transporte do Estado do

Rio de Janeiro

- Edson José da Silva – artesão

- Eduardo Oliveira da Silva – estudante de Direito da Universidade Estácio de Sá

- Fernando Augusto Lagoeiro – professor do departamento de contabilidade da

Universidade Federal Fluminense (UFF)

- Heloisa Silva de Souza Affonso - diretora de administração e finanças da FIPERJ

- Jorge Carlos Alves de Lima – engenheiro do Clube de Engenharia

- Lia Hasenclever - professora adjunta do Instituto de Economia (IE/UFRJ)

- Lícia Castelo Branco - coordenadora de eventos do SindRio

- Luciano Avellar de Oliveira – assessor do CREA- RJ

- Lucinda Pinto e Silva - Chefe de Gabinete da Secretaria Municipal de Esportes

Turismo e Lazer do Rio de Janeiro
- Luiz Carlos Nunes - membro e instrutor da União Brasileira de Qualidade do Rio de
Janeiro (UBQ-RIO)

- Manoel Serafim da Silva – presidente do Jornal o Relato

- Maria da Glória Alves – Professora - coordenadora da oficina de geologia e

geoprocessamento da Universidade Estadual do Norte Fluminense e Darcy Ribeiro da
(UENF)

- Maria Helena Martins Furtado – Diretora Técnica da Sociedade Nacional de

Agricultura

- Mario Borghini - gerente de desenvolvimento econômico do Instituto Pereira Passos

(IPP)

- Ricardo Rivas de Araujo - assessor de desenvolvimento de mercado dos Correios

- Rita Sawchuk Moura - assessora da diretoria da Comlurb

- Rui Alberto Azevedo dos Santos – assessor da reitoria da Universidade Estadual do

Estado do Rio de Janeiro (UERJ)

- Vinícius Môro da Mata – administrador da prefeitura de Maricá

- Henrique Futuro – assessor do Subsecretário da Secretaria de Desenvolvimento

Econômico e Indústria do Estado do Rio de Janeiro

- Leandro Pestana

- Marcelo Siciliano – assessoria de planejamento e gestão da Firjan

- Luciana Sá - diretora desenvolvimento econômico da Firjan