CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIHORIZONTES

Francielle Karina de Jesus Soares.

MUDAR É PRECISO:
As dificuldades que uma empresa manufatureira de redes
esportivas localizada em Sabará/MG enfrenta adotar práticas
inovadoras.

Belo Horizonte

2018
 Francielle Karina de Jesus Soares

MUDAR É PRECISO:
As dificuldades que uma empresa manufatureira de redes
esportivas localizada em Sabará/MG enfrenta adotar práticas
inovadoras.

Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) em

formato de Relatório Técnico apresentado no
curso de Graduação Tecnológica em Gestão
Comercial do Centro Universitário
Unihorizontes, como requisito parcial para a
obtenção do titulo de tecnólogo em Gestão
Comercial.

Orientador: Prof. Jefferson Rodrigues Pereira.

Belo Horizonte
2018
 RESUMO

Os estudos sobre o conceito de inovação e suas aplicabilidades norteiam esse

trabalho, que busca analisar as principais dificuldades de se inovar em uma
empresa manufatureira já consolidada no mercado de redes esportivas, situada
na cidade de Sabará, Minas Gerais, verificando assim como ocorre seus
processos de produção e administração, analisando o comportamento da
empresa perante o mercado e seus concorrentes e suas principais limitações
para inovar. A metodologia que envolveu esta pesquisa foi qualitativa e
descritiva através de um estudo de caso realizado dentro da organização,
através de um roteiro semiestruturado, foram realizadas entrevistas com
funcionários, gerente e proprietário da empresa de estudo, a fim de se obter
maior precisão de informações para análise. Dentre os principais resultados
obtidos destacam-se a abertura da empresa ao aprendizado, os impactos que
uma empresa familiar pode gerar na relação entre os funcionários, como
praticas inovadores podem estar presentes no cotidiano da organização e não
serem percebidas e a dificuldade de abandonar a zona de conforto. Os
resultados obtidos possibilitaram um estudo confiável que identifica pontos
chaves para que a organização se mantenha competitiva no mercado e
apresenta ações concretas a serem implantadas a fim de cumprir com os
principais objetivos e limitações da organização.
Palavras-chave: Inovação. Inovação social. Tecnologia. Gestão. Inclusão.
Limitação.
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figuras

Figura 1 - Logomarca da empresa ........................................................................................ 13

Figura 2 - Organograma da empresa .................................................................................... 14
Figura 3 - Setor de tecelagem ................................................................................................ 15
Figura 4 – Setor de costura ................................................................................................... 16
Figura 5 – Setor de embalagem............................................................................................. 16
Figura 6 – Setor de estoque ................................................................................................... 17
Figura 7 – Material Utilizado ................................................................................................... 17
Figura 8 – Rede de proteção embalada e pronta para entrega ........................................ 18
Figura 9 - Processo de descentralização de poder. ........................................................... 35
Figura 10 – Orçamento aquisição sistema ERP. ............................................................... 37

Quadros

Quadro 1- Sujeitos de pesquisa ............................................................................................. 21

Quadro 2 – Categorias e Subcategorias .............................................................................. 22
Quadro 3 – Matriz SWOT ........................................................................................................ 31
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

E: Entrevistado.

ERP: Enterprise Resource Planning (Sistema Integrado de Gestão

Empresarial).

Etc.: et cetera (e outros).

Et.al : et alii (e outros).

F: Feminino.

M: Masculino.

RPR: Remuneração por resultado.

Séc.: Século

SWOT: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades

(Opportunities) e Ameaças (Threats).
 SUMÁRIO
1 ANALISE DE AMBIENTE ................................................................................................. 9
1.1 Objetivo Geral..................................................................................................................... 12
1.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................ 12
2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA................................................................................ 13
2.1 História da empresa ..................................................................................................... 13
2.2 Missão Visão e Valores. .............................................................................................. 14
2.3 Estrutura Organizacional ............................................................................................. 14
2.4 Produtos / Serviços ...................................................................................................... 17
2.5 Fornecedores ................................................................................................................ 18
2.6 Clientes .......................................................................................................................... 18
2.7 Comunicação ................................................................................................................ 19
2.8 Processo de tomada de decisão ................................................................................ 19
2.9 Unidade de Observação .............................................................................................. 19
3 DIAGNOSTICO ................................................................................................................. 21
3.1 Sujeitos de pesquisa .................................................................................................... 21
3.2 Categorias de análise .................................................................................................. 22
3.2.1 Inovação..................................................................................................................... 22
3.2.2 Inclusão social........................................................................................................... 23
3.2.3 Tecnologia ................................................................................................................. 24
3.2.4 RESULTADOS .......................................................................................................... 26
3.2.5 PESSOAS .................................................................................................................. 27
3.2.6 PROCESSOS ........................................................................................................... 29
3.3 ANÁLISE SWOT ........................................................................................................... 30
3.3.1 Forças......................................................................................................................... 31
3.3.2 Fraquezas .................................................................................................................. 32
3.3.3 Oportunidades........................................................................................................... 32
3.3.4 Ameaças .................................................................................................................... 33
4 PROPOSIÇÃO DE PLANO DE AÇÕES ...................................................................... 34
4.1 Centralização de poder .............................................................................................. 34
4.2 Deficiência de sistemas ............................................................................................... 35
4.3 Ausência de planejamento de ações estratégicas .................................................. 37
4.4 Inovação......................................................................................................................... 38
5 RECOMENDAÇÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................. 40
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 43
APÊNDICE: ROTEIRO DE ENTREVISTA ........................................................................... 45
 9

1 ANALISE DE AMBIENTE

O trabalho manual possuía forte influencia econômica ate meados do século

XVIII, onde os produtos eram fabricados individualmente por mão de obra
humana, acarretando em peças únicas atendendo os consumidores de forma
exclusiva, porém com valor monetário alto. Essa produção impossibilitava
elevação considerável da produção sem a contratação de novos funcionários.
Com a revolução industrial, um novo cenário surgiu no âmbito econômico.
Ressalta-se que após a inserção de maquinas e novas tecnologias, é
perceptível a crescente necessidade de se inovar, não somente para crescer,
mas para se mantiver competitivo no mercado. (TIGRE, 2014)

Segundo Dias (2006), a manufatura em massa elaborada por Henry Ford, ficou
conhecida como a grande inovação do sec. XX. Visando um aumento
considerável de produtos com acabamento de qualidade e redução de custos.
Ford pretendia através de deste modelo, implantar um sistema de
concentração (vertical e horizontal) a fim de atingir diferentes níveis de
produção desde a fabricação de matérias primas até o produto final e a
distribuição através de cadeias comerciais, utilizando de mão de obra
especializada juntamente com maquinas capazes de produzir produtos
padronizados e em grande escala. (DIAS, 2006)

Paralelamente ao surgimento do modelo de produção em massa, surgiu na

França através de Henry Fayol, a teoria clássica da administração visando a
estrutura ideal para organizações mais eficientes. Um dos conceitos que
embasava a teoria é a unidade de comando, na qual os funcionários eram
subordinados a um comando central em forma de hierarquia. (DIAS, 2006)

As teorias acima citadas corroboram com Carvalho et.al (1998), que define o
processo manufatureiro na junção mão – de –obra, maquinas e computadores
que trabalham visando de desenvolver produtos e atender as necessidade do
mercado cada vez mais competitivo. Para que esse objetivo seja conquistado
torna-se necessário uma administração que defina as estratégias e coordene
as operações dos setores de produção.
 10

O setor de manufaturas nos últimos anos vem passando por diversas

transformações, sendo necessário rever praticas comportamentais que já não
se adequam ao momento atual e adotar novas formas de direcionamento e
posicionamento. (SOUZA, 2017).

Gonçalo (2014), narra à trajetória de Fernando Pinotti e Hilda Gomes,

empresários que se consolidaram no mercado através do trabalho
manufatureiro de redes esportivas, destacando o sentimento e cuidado
depositado na confecção de cada produto. Ressalta também que embora há
uma crescente utilização de maquinas nas fabricas, a produção manual de
redes esportivas é dominante no mercado, sendo as redes industriais mais
utilizadas para coberturas de estádios e locais de dimensões maiores, devido a
sua inviabilidade de produção manual.

Ao realizar uma comparação entre a produção das redes esportivas de forma

manufatureira e de forma totalmente industrial, segundo Gonçalo (2014),
percebe- se que a fabricação industrial é considerada mais lucrativa, porém a
produção manufatureira requer menor investimento em maquinário e estrutura,
possibilitando a inserção de pequenos empresários no mercado. Tornando
assim o mercado competitivo para ambas as formas de atuação por possuírem
suas especificações particulares. (GONÇALO, 2014)

Segundo Carvalho (2005), o ambiente na indústria esportiva é altamente

dinâmico e desafiador para seus integrantes, devido à fragmentação da
indústria e necessidade de adaptações ao gosto dos consumidores, podendo
levar pequenas e médias empresas a ascensão e grandes empresas ao
declínio em pouco tempo. Uma forma viável para que uma firma seja
vantajosamente competitiva é a estratégia de diferenciação que consiste
apresentar um produto ou serviço novo no setor, através de mudanças na
marca, no produto, no serviço de atendimento, na cartela de fornecedores e
etc. (CARVALHO, 2005)

DRUCKER (1986) agrega a estratégia ressaltando que a inovação nas

organizações diferentemente do que se imagina, não necessariamente surge
através do inexistente, ela ocorre a partir da necessidade de melhoria, seja no
 11

aperfeiçoamento de um processo, o abandono de uma atividade que se tornou

obsoleta, implantação de tecnologia mais avançada.

Embora seja considerável a relevância da inovação e transformação

organizacional, muitas empresas se mantêm resistentes a saírem de sua zona
de conforto, dificultando os processos inovadores. Percebe-se a rejeição
através de ações que retardam a implantação, adaptação e todo processo de
mudança organizacional. (TAKAHASHI, 2013).

Takahashi (2013) explica que este tipo de comportamento é posto em pratica, a

fim de “proteger-se dos efeitos reais, ou imaginários da mudança”. A
resistência, embora retarde o processo de novas implantações, é de extrema
importância para organização, pois ela é originada por diferenças de ideias,
motivos, prioridades e outros, que possibilitam a reflexão a cerca da relevância
do processo inovador que está sendo implantado.

O presente trabalho irá abortar as dificuldades que uma empresa manufatureira

de redes esportivas possui em inovar e se adequar as novas tecnologias. Tigre
(2014) evidencia que a tecnologia é definida como conhecimento das técnicas
que por sua vez são as aplicações deste conhecimento através de processos,
produtos e métodos. Porém, a inovação não se deve restringir apenas a
mudanças tecnológicas, mas também a estreitamento no relacionamento da
empresa com seus clientes, fornecedores e parceiros, possibilitando uma maior
integração entre seus componentes, tornando assim a inovação efetiva.

As propostas inovadoras devem surgem a fim de solucionar um problema e/ou

atender uma necessidade. Porto (2013), evidencia que o mercado é um fator
de estrema importância para inovação, uma vez que a aprovação da população
que definirá o sucesso ou o fracasso da mesma, com aquisição ou rejeição do
novo.

O processo de implantação de tecnologias nas empresas, na maior parte das

vezes é considerado árduo e complexo, pois há uma grande deficiência de mão
de obra especializada ou até mesmo de recursos financeiros para arcar com os
custos do projeto. Por este motivo, é interessante avaliar a possibilidade de se
investir em recursos humanos (a equipe capacitada é o maior capital de uma
 12

organização), fontes de conhecimento (parcerias com universidades, institutos

e outros), cooperação empresarial (parceria com clientes e fornecedores),
estrutura da empresa (agilidade nas decisões para atender as exigências do
mercado) e liderança para inovar, a fim de vencer os desafios e capacitar a
organização para iniciar o processo de inovação. (SEBRAE, 2016).

1.1 Objetivo Geral

Analisar as principais dificuldades de se inovar em uma empresa manufatureira
já consolidada no mercado de redes esportivas, situada na cidade de Sabará
/MG.

1.2 Objetivos Específicos

 Descrever a metodologia de trabalho utilizada na empresa de estudo e
seus processos.
 Verificar a possibilidade de implantação de novas tecnologias que visem
à otimização dos processos.
 Identificar os impactos positivos e negativos da inovação dentro da
organização
 Elaborar um plano de ações baseado nas possibilidades do objeto de
estudo.

O presente estudo encontra-se estruturado em cinco capítulos. Sendo o

primeiro a analise de ambiente, onde se apresenta a contextualização do
mercado, o embasamento teórico apresentando conceitos de renomados
autores e estudiosos. Em seguida encontra-se a apresentação da empresa de
estudo narrando sua historia, posicionamento e atuação no mercado. No
terceiro capitulo é apresentado o diagnostico da empresa, onde serão
analisados os dados obtidos com estudo. Em seguida é apresentado um plano
de ação para organização. O trabalho é finalizado com as considerações finais.
 13

2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A unidade de estudo utilizada para elaboração deste trabalho é uma fabrica de

produção manual de redes esportivas e de proteção localizada na cidade de
Sabará/ MG. As informações desta seção foram obtidas por meio do
proprietário da empresa e de dados institucionalizados.

2.1 História da empresa

A empresa surgiu no ano de 1998, no bairro Alvorada em Sabará – Minas
Gerais. O proprietário iniciou seus trabalhos no seguimento de redes esportivas
no ano de 1986 em uma fabrica de redes esportivas, se destacou como
profissional da empresa durante 11 anos até a interrupção das atividades da
mesma. O proprietário ao negociar as pendencias do antigo emprego para
acerto, identificou a possibilidade de um novo negocio, adquirindo assim ao
invés de dinheiro, maquinários, matérias primas e o registro da empresa. No
ano de 1998 inicia-se a operação da nova fabrica de redes, Redes Filó, a qual
será utilizada para analise neste estudo.

No início a empresa contava com apenas dois funcionários que atuavam

juntamente com o proprietário na antiga empresa e hoje conta com mais de 10
funcionários divido em setores.

Figura 1 - Logomarca da empresa

Fonte: Fornecida pela empresa (2018).

 14

2.2 Missão Visão e Valores.

Missão:
“Levar ao mercado o que há de melhor em matéria de redes
esportivas e de proteção, proporcionando aos nossos clientes lazer e
segurança”
Visão:
“Ser líder em fabricação e comercialização de redes esportivas e de
proteção no estado de Minas Gerais”
Valores:
Comprometimento, dedicação e respeito.
Ética
Transparência
Integridade

2.3 Estrutura Organizacional

A organização das atividades gerenciais e operacionais da empresa é feita de

forma sistemática conforme organograma a seguir:

Figura 2 - Organograma da empresa

Proprietário

Gerente Contabilidade Estoque

Costureiras

Artesãos

Embalagem

Fonte: Elaborado pela autora (2018)

A empresa adota o modelo de fabricação manufatureira, onde cada rede e

tecida a mão, passada as costureiras que conferem a medida e realizam o
acabamento, ao setor de embalagem que realiza o ensacamento e etiquetação
 15

e por fim conferida e armazenada no setor de estocagem da organização até a

entrega para o cliente.

Atualmente o serviço de contabilidade da empresa é terceirizado, cuja função

consiste em gerenciar e emitir a guia dos impostos a serem pagos,
intermediação com a receita federal e outros, o cadastramento e baixa de
funcionários, a emissão dos contracheques e o controle de férias.

O gerente é responsável por supervisionar os setores de produção da empresa

(costureiras, tecedores e embalagem), realizar a captação de novos clientes,
atendimento ao publico.

Os tecedores trabalham na confecção das redes utilizando nylon, tabuas de

medida e agulhas próprias para realização da atividade. A remuneração dos
mesmos é feita por rede produzida, possibilitando um desempenho satisfatório
para empresa e funcionários. Cada modelo de rede que compõe o portfolio da
organização possui uma pontuação e essa pontuação é multiplicada por uma
constante k que resulta na remuneração pela produção do artesão.

Figura 3 - Setor de tecelagem

Fonte: Foto fornecida pela empresa (2018)

As costureiras são responsáveis por realizar a conferencia do tamanho da rede

feita com o pedido, efetuar o acabamento das redes com tecido próprio e em
alguns modelos de redes com próprio nylon, queimar pontas que podem soltar
com o tempo, e envia-las para o setor de embalagem devidamente amarradas.
 16

Figura 4 – Setor de costura

Fonte: Foto fornecida pela empresa (2018)

A embalagem das redes é feita com plásticos devidamente identificados com a

logomarca da empresa, modelo e nome do cliente. São lacradas através da
maquina seladora e enviadas para o setor de estoque.

Figura 5 – Setor de embalagem

Fonte: Foto fornecida pela empresa (2018)

A estocagem da empresa é coordenada diretamente pelo proprietário que

trabalha com estoque de segurança baseado na media de pedidos realizados
pelos clientes fixos. Os pedidos são recebidos pelo proprietário da empresa
que verifica a disponibilidade no estoque e caso necessite da produção é
passado para o gerente que designa a confecção aos tecedores.
 17

Figura 6 – Setor de estoque

Fonte: Foto fornecida pela empresa (2018).

2.4 Produtos / Serviços

A Redes Filó possui em seu portfolio cerca de 50 modelos de redes, dentre os
seguimentos de esporte, proteção e lazer. Seus clientes possuem a
flexibilidade de escolher o tamanho, modelo, material utilizado e espessura de
seu pedido. Os materiais mais utilizados pela empresa são o nylon (polietileno),
seda (polipropileno).

Figura 7 – Material Utilizado

Fonte: Foto fornecida pela empresa (2018)

 18

Devido à complexidade para instalação das redes de proteção a empresa

fornece a prestação do serviço de instalação de redes de cobertura de
quadras/ ambientes, proteção de janelas, traves esportivas e etc. O serviço é
executado pelos próprios artesãos da empresa que realizam uma visita inicial
para medição da área, logo emitem o pedido com as especificações de
tamanho acrescido de uma margem de segurança, produzem o material e com
o prazo de 1 semana realizam a instalação.

Figura 8 – Rede de proteção embalada e pronta para entrega

Fonte: Foto fornecida pela empresa (2018)

2.5 Fornecedores

Há poucos fornecedores de material para confecção de redes esportivas no

País sendo encontrado pelo proprietário da Redes Filó somente 1 fornecedor
de Nylon e seda na capital mineira, sendo este o que acompanha a empresa
desde o seu surgimento mantendo assim uma relação de confiabilidade e
qualidade, tornando mínimo o impacto da escassez de fornecedores.

A entrega deste material é feita semanalmente através de pedidos realizados

por parte do gestor, que analisa a relação entre o estoque, os pedidos e o
material já disponível. Após a chegada do material na empresa, o mesmo é
conferido pelo gerente através da pesagem dos fios e conferencia de cores e
após é efetuado o pagamento e arquivada a nota do pedido.

2.6 Clientes
 19

O publico alvo da Redes Filó são os atacadistas e lojistas que hoje

representam a maior parte de seu faturamento e clientes frequentes. Devido ao
porte dos pedidos realizados por este publico e o baixo custo de produção das
redes devido ao serviço manual, a empresa consegue oferecer um produto
com valor monetário inferior ao da sua concorrência e sem redução de sua
qualidade. Tornando assim a empresa uma das maiores distribuidoras de redes
esportivas do estado de Minas Gerais.

Embora o foco da empresa seja a comercialização para pessoas jurídicas, são

atendidos também clientes finais que a procuram por indicações e referencia
de qualidade. Atualmente está sendo realizado um estudo por parte do gerente
da organização a fim de verificar a viabilidade de se expandir para o
atendimento de forma mais ampla a estes clientes.

2.7 Comunicação

A comunicação na empresa não se encontra estruturada. Os assuntos internos

são tratados de forma verbal ou via Whatsapp quando o gestor não se
encontra, há um cuidado na comunicação de pedidos, os mesmo são passados
em mãos para o gerente da empresa que designa as funções.

A comunicação mercadológica é feita por meio do sucesso de serviços

anteriores que geram contatos indicados pelos próprios clientes, pois não há
divulgação do trabalho até o presente momento, sendo os clientes da empresa
em sua maioria fixos.

2.8 Processo de tomada de decisão

A Redes Filó embora tenha 20 anos de operações e a gama de clientes

grandes é uma empresa considerada de porte pequeno, facilitando assim a
proximidade do gestor com seus funcionários.

Devido à facilidade de comunicação e presença do proprietário na organização

a tomada de decisão acontece por parte do gestor podendo se estender a seu
gerente no caso de ausência.

2.9 Unidade de Observação

 20

A Redes Filó consolidou-se no mercado devido a seu preço, prazos e

qualidade o que tem mantido a empresa operante ate hoje, porém com os
avanços tecnológicos e o grande mercado a ser conquistado pela empresa,
torna-se necessário a implantação de novos sistemas e formas de
comunicação com seus clientes, fornecedores e parceiros. Devido a
resistências externas e também internas a empresa não aderiu nenhum tipo de
inovação tecnológica ate o momento por receios de se tornar concorrente
direto de seus clientes, acarretando na perda dos mesmos e por falta de
conhecimento a respeito dos benefícios que novas tecnologias podem agregar
a organização.

No entanto a empresa desempenha o modelo de inovação social, o qual

promove a inclusão social e a promoção de empregos para pessoas
marginalizadas pela sociedade, visto que por seu trabalho de ser executado de
forma manual não é necessário nenhum tipo de escolaridade e formação.

Para André e Abreu (2006), no século XX a diferença entre esses dois tipos de
inovação não era clara, uma vez que a inovação tecnológica era focada em
produtos enquanto a social encontra-se está relacionada ao contexto de
qualificação, geração de emprego, segurança social e etc. Se tornando assim
uma dependente da outra para seu sucesso.

Diante deste posicionamento, a empresa de estudo encontra-se em progresso

para prática da inovação tecnológica sendo necessário após realização da
analise de possibilidades inovadoras a execução das novas práticas
tecnológicas.
 21

3 DIAGNOSTICO

Neste capitulo apresenta-se o diagnóstico da empresa de estudo, divido em

duas partes sendo a analise de conteúdo e aplicação da matriz SWOT.

A analise de conteúdo pode ser definida como um conjunto de técnicas de

comunicação utilizadas para analisar dados obtidos através de entrevistas e /
ou observações do elaborador da mesma. Para obtenção dos dados da
análise de conteúdo são utilizadas diversas fontes de dados dentre elas:
“notícias de jornais, discursos políticos, cartas, anúncios publicitários, relatórios
oficiais, entrevistas, vídeos, filmes, fotografias, revistas, relatos autobiográficos,
entre outros.” ( SILVA; FOSSÁ, p.2, 2015)

3.1 Sujeitos de pesquisa

Para elaboração dessa seção foi elaborado um roteiro de entrevista
semiestruturado, com objetivo de identificar os principais diferenciais e
necessidades que posicionam a empresa atualmente.

Foram entrevistadas 8 pessoas integrantes da empresa sendo: proprietário,

gerente, 3 tecedores e 3 costureiras, conforme quadro abaixo:

Quadro 1- Sujeitos de pesquisa

Tempo
Tempo de
Entrevistado Sexo Idade Escolaridade Cargo exercendo
empresa
a função
E1 M 49 Proprietário 20 anos 20 anos
Graduando em
E2 M 23 Gerente 2 meses 10 anos
administração
Ensino
E3 M 33 fundamental Tecedor 10 anos 10 anos
completo
Ensino médio
E4 M 29 Tecedor 10 anos 10 anos
incompleto
Ensino médio
E5 F 19 Tecedor 03 anos 03 anos
incompleto
Ensino médio
E6 F 26 Costureira 01 ano 01 ano
incompleto
Ensino médio
E7 F 28 Costureira 04 anos 04 anos
completo
Fundamental
E8 F 53 Costureira 15 anos 15 anos
incompleto
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
 22

3.2 Categorias de análise

Quadro 2 – Categorias e Subcategorias

CATEGORIA SUBCATEGORIA
Métodos ultrapassados
INOVAÇÃO Novos processos e produtos
Clientes
Oportunidade
INCLUSÃO SOCIAL
Comprometimento
Tendência
TECNOLOGIA Pessoas
Mais maquinas
Produção
RESULTADOS Cobrança
Crescimento
Tomada de decisão
PESSOAS Família
Divisão de tarefas
PROCESSOS
Organização
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.

3.2.1 Inovação
A categoria inovação buscou identificar qual a percepção dos funcionários e
gestores a respeito do termo inovação e quais limitações a empresa possui em
implanta-las.
Destaca-se como primeira subcategoria a utilização de métodos ultrapassados
que encontram-se enraizados na organização, criando resistência a novos
projetos e métodos, o que vem impactando no desenvolvimento e na atuação
da empresa no mercado que encontra-se cada vez mais competitivo.
Inovação é cê tentar inovar, o lance meu aqui mesmo da rede
mesmo, a fabrica da rede mesmo, pra eu tá inovando alguma coisa
aqui, eu tenho que tá, é que está acontecendo, que eu queria inovar,
largar pra trás esses trem que a gente fazia aqui errado, dos
panfletos da sacolinha, inovando também fazendo o site, ai cê tá
inovando, procurando entrar no mercado, por que eu estava na era
pré histórica. (E1)

Atualmente a principal necessidade da empresa é a organização, né

eu acho que a empresa precisa primeiramente se organizar, né,
interiormente né, para depois querer crescer no mercado, então esse
processo que a empresa busca de crescimento a gente precisa de
um de um curto período de tempo para poder primeiro se organizar,
organizar cada área da empresa a área de marketing, a área de
gestão de pessoas, a área de né a área financeira né para depois a
 23

gente poder tratar melhor a questão do crescimento, e até mesmo

para dimensionar o que que a empresa está crescendo. (E2)

Para que ocorra um avanço inovador e a empresa usufrua de benefícios

potenciais, é necessário dedicação para abandonar hábitos tradicionais e
adotar novas rotinas e comportamentos. (CRUZ, 2017)

Clínio (2017) ressalta que quando relaciona – se a inovação com

competitividade de mercado é perceptível verificar a que varias empresas com
potencial falham na entrega de valor ao mercado por se relacionarem de forma
incorreta com seus stakeholders e não se permitirem mudar.

A segunda subcategoria é novos produtos e processos. Os entrevistados se

apresentaram favoráveis às mudanças para inserção da inovação e a
relacionaram com novos produtos e processos que necessitam de
aprimoramento dentro da organização, para que ocorra crescimento e melhoria
da qualidade de trabalho.

Inovação pode ser mudar um processo que é feito dentro da

empresa, começar a fazer as coisas de uma forma diferente na
questão da produção da empresa ou então algum método feito
dentro da empresa ou então a criação de um novo produto. (E2)

Primeira vez que cês tão fazendo é agora de estar buscando no

mercado alguma novidade pra inovar a empresa aqui, por que eu
mesmo nunca procurei, eu adquiri esses clientes meus ai foi no peito
e na raça, andando, procurando , oferecendo entendeu? (E1)

3.2.2 Inclusão social

A segunda categoria trabalhada procurou aprofundar no cotidiano da
organização a fim de observar um modelo de inovação que a organização
desconhecia, porém vivencia e trabalha. A empresa busca oferecer as pessoas
marginalizadas pela sociedade uma oportunidade de exercer uma profissão e
conquistarem uma vida melhor. Caracterizando assim, a inclusão social.

É perceptível o valor que uma oportunidade possui para pessoas que

necessitam de uma renda para sua sobrevivência e por diversas limitações
encontram-se a margem da sociedade. Como subcategoria deste tema
destaca-se em primeira dimensão a oportunidade que a empresa oferece a
 24

pessoas com baixa escolaridade e que possuem limitações para conquistarem

o mercado tradicional.

Hoje em dia assim, ate a pessoa já estudando tá coisa, entendeu? Não é por
que a pessoa sabe costurar que a pessoa... Entendeu? Ai vai entra... Eles que
ver o grau de estudo. (E8)

Não tá fácil não, por que como sempre né? Esse problema que tem ai desse
governo ai, não tá dando nada não, então ai tá difícil. (E3)

De acordo com André e Abreu (2006), a inovação social visa e gera mudança
social considerando três atributos:
“Satisfação de necessidades humanas não satisfeitas por via do
mercado; Promoção da inclusão social; Capacitação de agentes ou
atores sujeitos, potencial ou efetivamente, a processos de
exclusão/marginalização social, desencadeando, por essa via, uma
mudança, mais ou menos intensa, das relações de poder”. ( ANDRE;
ABREU 2006 p. 124)

Embora a empresa ofereça oportunidade de inclusão social, uma das politicas

de exigência da mesma são o comprometimento com os prazos e as metas,
desta forma para manter-se na empresa o funcionário necessita dedicar e
demonstrar merecedor dos benefícios ofertados pela empresa, caso não haja
cumprimento das exigências essa pessoa deverá se desligar da empresa.
Sendo assim a segunda subcategoria a ser abordada é o comprometimento
dos funcionários, levando em consideração a preocupação da empresa em
inseri-los no mercado de trabalho.
A empresa trouxe um aprendizado maior pra mim também, por que é
uma profissão que eu vou ter, então tá bom , caso num der certo pra
mim aqui, eu posso ir pra outro lugar que eu vou tá com a experiência
também. (E3)

Ajudando as pessoas que as vezes precisa e o dono da empresa

também tá tá consciente disso e acaba ajudando quem precisa mais
também entendeu? (E3)

Cunha et.al (2017), corrobora com os entrevistados quando diz que o

comprometimento está diretamente ligado ao interesse do funcionário de
permanecer na empresa, valorizando seus objetivos e missão.

3.2.3 Tecnologia
Tendo em vista que um dos objetivos deste estudo é trabalhar a dificuldade e
as necessidades que a empresa possui em executar a inovação tecnológica,
essa categoria de busca analisar o que a empresa possui atualmente
 25

relacionado a tecnologia e quais as principais objeções que a mesma possui

para implantar novos métodos.
Entende-se que com os crescentes avanços tecnológicos, as empresas que
não inovam em tecnologia vão perdendo mercado de forma considerável,
sendo assim a primeira subcategoria a ser trabalhada será a tendência que
segundo os entrevistados:
A principal necessidade no âmbito tecnológico da empresa, talvez seja, buscar
mais a inovação nesse através das tecnologias que é a tendência né, mas, que
a empresa está um pouco estagnada nesse quesito, talvez como eu falei por
falta de recursos tanto financeiros quanto de de pessoas, né mas é mesmo
nessas condições a empresa tem que buscar tornar isso viável. (E2)

É era tudo que eu queria era esses negocio que vocês tão implantando ai, era
fazer um site ne pra vender direto, por que eu nunca tive a oportunidade de
vender direto pra parar de depender só de lojista, por que lojista depender da
mão de lojista cê fica na mão dos caras, e paga numa enrolação entendeu?
Paga quando quer e ai eu queria sair fora disso ai, passa a vender mais direto
pra ter menos dor de cabeça. (E1)

A tecnologia vem impactando cada vez mais no cotidiano humano, desde o

ambiente coletivo até o individual, sendo claramente perceptível essa
interferência e importância no dia – a – dia da população (MORAES, 2006).
Tem que ver pra melhorar em todos os aspectos, eu ainda não sei é mexer,
mas eu sei que é um trem que veio pra abraçar o a todo mundo ai e ajudar
bastante, entrou no mercado pra ajudar, esse trem do site da do negocio do cê
ter isso ai é bom demais. (E1)

Quando questiona-se os entrevistados referente a tecnologia, observa-se uma

tendência da maioria (por executarem o trabalho de forma manual),
relacionarem a tecnologia com a pessoa, para esses a inserção de maquinário
pode ser considerada irrelevante, visto que as mesmas poderia substituir a
função executada por eles, sendo assim na segunda categoria se enquadra as
Pessoas.
A única máquina que que tem aqui mais é eu mesmo entendeu eu que sou a
máquina, mas, se caso é for para ter uma máquina pra vão supor pra pra pra
precisar de fazer uma costura numa rede aqui dentro aqui igual a rede que
passa os fio tudo bem, é melhor pra pra pras pessoas que estão mexendo na
costura entendeu? Pode ter também mais máquina de costura aí normal. (E3)

O serviço da gente é manual ne? Então eu não vou pra exigir o que num tem,
pra colocar o trem mais avançado, uma maquina, seria uma maquina ne? Eu
não tenho essa condição de comprar uma maquina por que é R$ 70.000,00.
(E1)
 26

O pensamento de pessoas como maquinas, vai de encontro com o contexto da

era da industrialização clássica, onde as pessoas eram consideradas apenas
recursos operacionais e organizacionais. (SANTILLE et al., 2002)

Almeida (2006) diferencia pessoas de maquinas quando ressalta que embora

ambos tragam retorno significativo para empresa, as maquinas e equipamentos
quando apresentam defeito podem passar por reparos e consequentemente
serem consertadas, enquanto as pessoas que são consideradas o verdadeiro
patrimônio da empresa são passiveis de substituição a qualquer momento.
Porém o valor das pessoas na organização tem se destacado de forma a ser
trabalhado não mais o conceito de substituição e sim desenvolvimento e
capacitação. (ALMEIDA, 2006)

Em um processo manufatureiro tanto as pessoas quanto as maquinas são de

extrema importância para organização e desempenho das atividades, foram
identificadas necessidades de novas tecnologias a serem implantadas na
organização e melhoria das tecnologias já implantadas com intuito de melhorar
a organização e produtividade do processo.

É uma coisa boa vai ajudar a crescer bastante. A Eu acho que tem necessário
o E1 ter um computador para anotar os pedidos dele, um controle da gente de
na hora de receber, igual a gente todo mundo aqui deve ele, aí tipo assim
descontar, ser anotado direitinho eu ter o controle ele ter o controle porque eu
não anoto nada eu não tenho controle de nada só ele tem naquele caderninho
dele lá e tem vez que ele nem anota eu nem sei também. (E6)

Eu acho que maquina assim de costurar, eu acho que essa maquina ta muito
boa ainda entendeu? Eu acho que nem precisar trocar, agora cê tem que
saber, é igual agente te que saber é costurar, saber direitinho, por que quando
cê meche com muita coisa isso ai estraga, eu acho que aqui tinha que ser é,
um horário certinho, é de tal hora a tal hora, por que se a hora é de meio dia a
uma é de meio dia a uma, um sai quinze pra uma, um sai meio dia e meia pra
almoçar, não tem aquele horário certinho igual em outro lugar, entendeu? Não
é certo? Então eu acho que umas coisas... Outras nem olha direito (E8)

3.2.4 RESULTADOS
Nesta categoria identificou as principais estratégias adotadas pela empresa
para obtenção de resultados positivos, visando o aumento da produtividade e
motivação dos funcionários. Diante disto a primeira subcategoria deste tópico
é a produção.
 27

Os entrevistados demostraram que através da politica de remuneração

praticada pela empresa, eles se sentem motivados a produzir mais, exceto em
casos que não há comissionamento por produção.
Mas eu acho assim, eu acho que pela minha função era pra eu ganhar mais um
pouquinho. (E8)

Como eu trabalho para mim, então eu tenho que ser melhor a cada dia. (E5)

Ganhando mais ne? Produzindo mais pra ganhar mais (E4)

A remuneração por resultado (RPR) é caracterizada por ganhos que variam de

acordo com a produção e resultados obtidos, suas politicas e regras são pré-
estabelecidas e busca trabalhar a meritocracia. A remuneração por resultado
(RPR) pode ser classificada em individual, grupo, seção, departamentos ou
empresa, sendo os prêmios fornecidos por tarefa e/ou redução de custos.
(CHERHIGLIA, 1994)
A cobrança por resultados de produção é a segunda subcategoria do tema.
Dentro da organização ocorre principalmente por parte do proprietário que
gerencia os prazos de entrega das mercadorias, e os próprios funcionários se
cobram por estabelecerem metas semanais de acordo com seus interesses
particulares.
Quando alguma coisa, ele chega fala comigo ou qualquer coisa eu chego perto
dele e falo agente nunca assim, é bateu boca, conversa normal. (E8)

A cobrança por resultados pode acontecer de forma positiva na organização,

desde que suas exigências e regras e metas sejam pré-estabelecidas, tais
como os objetivos e prazos.
Por estabelecer medidas de remuneração por resultados a empresa valoriza
aqueles funcionários que se comprometem e se esforçam para superar seus
limites e entregar seu melhor sempre, esses profissionais são reconhecidos e
vão crescendo dentro da empresa de forma a possuir maiores benefícios.
Eu acho que essa função de tecedor não tem como crescer não. (E8)

Se crescer pra empresa, cresce pra mim também, então tá bom. (E3)

3.2.5 PESSOAS
Nesta categoria, encontram-se as pessoas que compõe a organização. Neste
contexto evidenciou-se que o relacionamento entre os funcionários e a
 28

participação nas decisões da empresa, influencia na motivação e qualidade do

serviço prestado por eles.

No que se refere a pessoas destaca-se a interação dos funcionários envolvidos

na “tomada de decisão” dentro da organização como prioridade para o
desenvolvimento das atividades.
Consulto todo mundo, tem que olhar pesquisar. Eu só entrego, fecho com
cliente depois de ligar pros meus funcionários e falar “Ó vai dar conta de fazer,
com quantos dias?” só prometo os dias depois de conversar com meus
funcionários, tem que conversar. De todo jeito tem que consultar, não tomo
decisão sozinho de jeito nenhum. Não tem como eu tomar essa decisão
sozinho. (E1)

Ele entende alguns, alguns não aceita muito bem mas alguns levam um tempo
né. Fica calado não reclama muito, mas depois consigo mesmo né? Reclama
em casa com parente, amigos. (E4)

Todos os funcionários têm e é, direito de opinar, tem a liberdade de poder falar

sobre coisas que eles acham que poderiam mudar dentro da organização, em
alguns casos mudam alguns processos ou matéria-prima utilizada devido a
sugestões dos funcionários, mas, cabe ao gerente e ao proprietário da
organização ver se é são plausíveis as sugestões dos empregados. (E2)

A tomada de decisão pode ser considerada um fator vital para uma

organização, uma vez ela se baseia em obter dados informações e
conhecimentos com o objetivo de aplica-los da melhor forma possível nas
organizações (DAVENPORT, 1998)

A empresa é composta em sua maioria por integrantes da família do

proprietário, sendo considerada como segunda sub-categoria de pessoas e
importância e os impactos da empresa familiar.
Gosto da convivência das pessoas, gosto quando ta aqui trabalhando é bom
que eu acho a gente conversa ta assim, eu gosto. Entendeu? (E8)

A maioria foi por indicação eu nunca contratei um que chega aqui na porta e
fala “ah eu to precisando de serviço” nunca contratei assim entendeu? Então
sempre foi por indicação de parente, de outros entendeu? Foi sempre assim.
(E1)

Família, não sei explicar muito bem não mas mais pelo fato de tá trabalhando
em família eu acho que agrega muito na vida da gente. (E4)

É normalmente como é uma empresa familiar né dá-se a oportunidade para

pessoas da família, e tem também a questão de inserção de pessoas que é
caso não fosse aqui teriam mais dificuldades no mercado para conseguir uma
renda similar à que conseguem aqui, né então são pessoas que é normalmente
tem baixa escolaridade, esse tipo de coisa. (E2)

Segundo Donnelley (1967), é de extrema importância entender o valor que a

família pode agregar para a consolidação das firmas a longo prazo é um fator
diferencial para se obter sucesso no mercado.
 29

3.2.6 PROCESSOS
O processo de produção da empresa é manufatureiro, que segundo Souza
(2017), é um setor que nos últimos anos vem passando por diversas
transformações, sendo necessário rever praticas comportamentais que já não
se adequam ao momento atual e adotar novas formas de agir, assim como as
grandes indústrias que referencias no mundo.
Como primeira subcategoria dos processos encontra-se e a divisão do
trabalho, que atualmente não está muito bem definida, devido alguns
funcionários executarem tarefas além da contratação.
Eu faço de tudo aqui um pouquinho, eu embalo, faço rede, entrego,
recebo de tudo um pouquinho. (E1)

Eu sei mais ou menos quanto cada um da conta de fazer, ai vou dando

as tarefas pra cada um. (E1)

No caso das meninas ali, elas costura mas quando não tem rede pra
fazer, elas tecem, agora a gente não tem como, quando não tem rede
pra fazer , a gente ainda não sabe nem costurar, mas quando não tem
rede pra fazer, eu acho que aqui dentro não tem outra coisa pra fazer a
não ser tecer não. No meu caso eu faço outras coisas, embalo rede,
dobro pano, corto pano, ajudo o E1 a colocar rede no carro, tenho
outras funções também. (E4)

Quando questionados referente a organização observou-se que a empresa

atua com métodos ultrapassados para controle e gerenciamento dos processos
vigentes.
Ao analisar a utilização de alguns métodos da empresa percebe-se que há uma
limitação de produtividade devido a execução desses processos, o que
segundo Elias (2012), dificulta o resgate das informações por gerar muitos
documentos desnecessários e duplicados.
Nunca fiz é como eles falam é balanço, nunca, já tem 20 anos e nunca fiz
balanço de nada, to começando a anotar esses negocio que o (E2) me ensinou
aqui agora anotar os trem pra tentar fazer um balanço. (E1)

Atualmente a principal necessidade da empresa é a organização, né eu acho

que a empresa precisa primeiramente se organizar, né, interiormente né, para
depois querer crescer no mercado, então esse processo que a empresa busca
de crescimento a gente precisa de um de um curto período de tempo para
poder primeiro se organizar, organizar cada área da empresa a área de
marketing, a área de gestão de pessoas, a área de né a área financeira né para
depois a gente poder tratar melhor a questão do crescimento, e até mesmo
para dimensionar o que que a empresa está crescendo. (E2)
 30

3.3 ANÁLISE SWOT

A fim de se obter um maior aprofundamento e precisão na analise dos dados
coletados, a segunda parte do diagnostico irá utilizar do método de analise
SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Segundo Dantas e Melo (2008) a analise SWOT consiste em um método de

analise de cenários internos ( forças e fraquezas) e externos (oportunidades e
ameaças) das organizações. O ambiente interno é controlado pelos membros
da organização, sendo eles os maiores responsáveis pelos resultados atuais
da empresa, por este motivo o mesmo deve ser analisado com bastante
cautela, a fim de minimizar o efeito das fraquezas e destacar os pontos fortes
da empresa frente a concorrência já o ambiente externo é movido pelo
mercado, onde a organização não possui o poder de controla-lo, porém se faz
necessária a atenção as oportunidades e ameaças apresentadas nele a fim de
preparar a organização para futuros cenários que pode levar ao crescimento ou
declínio. (DANTAS; MELO, 2008)

Fernandes (2012) evidencia que com a crescente evolução do mundo dos

negócios torna-se essencial a compreensão dos gestores das organizações e a
implantação de novas tecnologias que possibilitem uma analise do ambiente
externo a organização a fim de se preparar para os novos modelos de negócios
e as possíveis ameaças que possam interferir nos processos da empresa. Um
dos métodos utilizados como estratégia para prevenir ameaças, preparar para
novidades, destacar forças e controlar fraquezas é a analise SWOT (Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats). ou em português FOFA (forças,
oportunidades, fraquezas e ameaças), a qual será apresen-tada a seguir:
 31

Quadro 3 – Matriz SWOT

CONTRIBUI PARA ESTRATÉGIA DA DIFICULTA A ESTRATÉGIA DA EMPRESA

EMPRESA FRAQUEZAS
FORÇAS
 Qualidade do serviço prestado
 Credibilidade
 Centralização de poder
 Referencias de clientes e
 Deficiência de sistemas de
parceiros
INTERNOS

controle de resultado
 Facilidade de resolução de
 Ausência de planejamento de
problemas com a equipe por
ações estratégicas concretas
trabalharem no mesmo
 Falta de maquinário
ambiente
 Inovação
 Prazo de entrega
 Preço
 Ausência significativa de  Forte dependência de terceiros
EXTERNOS

concorrência com mesmos  Poucos fornecedores

produtos e serviços  Crise financeira
 Grande mercado ainda a ser  Industrialização de serviços
trabalhado manuais

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Fonte: Elaborado pela autora (2018).

3.3.1 Forças

Ao analisar a atuação da Redes Filó no mercado foram identificados pontos

fortes que a torna consideravelmente competitiva no mercado sendo a principal
força da empresa sua credibilidade pelo tempo de mercado e serviços /
produtos entregues com qualidade a seus clientes e distribuidores. A empresa
conta com outra vantagem frente a concorrência que é a referencia que o
proprietário possui com clientes e fornecedores devido ao relacionamento
estreitado desde o seu antigo emprego.

Duas outras grandes forças perceptíveis na organização são o prazo de

entrega e o preço oferecido a seus clientes. A gestão da empresa busca ao
máximo sempre atender todos os clientes e parceiros, proporcionando-os um
produto de qualidade com rapidez para ser utilizado ou comercializado e com
um valor inferior a concorrência devido ao montante adquirido pelos mesmos.
Para que o processo de logística da entrega seja mantido com precisão, todo o
 32

controle de estoque é feito diariamente pelo proprietário que designa a

produção de acordo com estoque de segurança e media de pedidos feitos
pelos grandes representantes.

Outra grande força percebida dentro da empresa está relacionada ao fato de

todos os funcionários trabalharem no mesmo ambiente, possibilitando assim
uma maior interação dos mesmos quanto a resolução de problemas referente a
pedidos, transferência de material, duvidas e colaboração.

3.3.2 Fraquezas

A centralização do poder foi identificada como a primeira fraqueza da empresa.

Devido ao fato do proprietário desde o seu inicio das atividades da
organização, gerir todos os setores sozinho, acarretando assim em forte
dependência do mesmo para andamento dos processos internos e externos.

A segunda fraqueza percebida foi a deficiência de sistemas de gerenciamento

e controle dentro da organização, uma vez que todos os processos, projetos e
documentos são feitos de forma manuscritas ou de posse do proprietário,
impossibilitando assim a duplicação e/ ou padronização dos processos.

A terceira fraqueza identificada foi a ausência de planejamento estratégico,

pois a empresa não atua com nenhum tipo de planejamento de ações,
trabalhando somente de acordo com a entrada de pedidos feitos pelos mesmos
clientes ou clientes indicados por outros. Não priorizando a captação de novos
clientes e atualizações de mercado.

A inovação foi claramente perceptível como uma das fraquezas da

organização, visto que há pouca familiaridade de seus integrantes com o
assunto e nos processos analisados dentro da empresa não há ações que
fomentem o tema e indicam tendência a pratica-la.

É importante salientar que devido a um processo de estágio dentro da

organização a mesma vem passando pelo processo de atualização o que tem
possibilitado uma nova visão a cerca das fraquezas identificadas.

3.3.3 Oportunidades
 33

Ao realizar a primeira pesquisa referente ao mercado de fabricação de redes

esportivas foi possível identificar a primeira oportunidade da empresa: a
ausência significativa de concorrência em sua cidade de atuação. É possível
localizar profissionais autônomos que realizam a confecção das redes, porém
poucas empresas com o porte da Redes Filó que executam os mesmos
serviços.

Completando a primeira oportunidade e estendendo para o mercado nacional a

segunda oportunidade é o grande mercado a ser trabalhado e a ser
conquistado, considerando novas utilidades que vem surgindo e novas
aplicações de seus produtos.

3.3.4 Ameaças
Como ameaça principal encontra—se a industrialização que vem com a
proposta de maior produtividade e menor tempo de produção, algo que devido
à situação financeira atual da empresa seria inviável de se implantar no
momento, mas que o fato de ignora-la pode acarretar em grandes danos e
perdas para mesma frente à concorrência.

A crise financeira alterou consideravelmente o mercado em diversos setores

fazendo com que muitas empresas contenham os gastos e busquem novas
maneiras de manter produtos sem precisar substitui-los. Como os maiores
clientes da empresa são quadras esportivas, lojas, distribuidores, ou seja,
pessoas jurídicas, a alteração nesses mercados pode prejudicar muito sua
atuação.

Segundo o proprietário d, há poucos fornecedores de matéria prima necessária

para fabricação das redes, considera-se então está a terceira ameaça a
organização. A forte dependência de uma quantidade bem restrita de
fornecedores impede uma analise de orçamento, comparação de qualidade e
negociações atrativas a Redes Filó.
 34

4 PROPOSIÇÃO DE PLANO DE AÇÕES

Para toda ação dentro de uma empresa é necessário um planejamento que

possibilite a verificação de sua viabilidade e seu retorno, o que para Débia e
Silva (2017) consiste em estabelecer ações diferentes das executadas no
cotidiano da organização que possibilite a propagação da mudança e novos
rumos. Para que essas ações sejam executadas de forma eficaz é preciso ter
bem definido a situação atual da empresa, a tendência de futuro se nada for
alterado, o objetivo da empresa, as estratégias utilizadas para alcança-lo e a
metodologia e custos do projeto. (DÉBIA, SILVA 2017)

Com intuito de impactar positivamente no cenário atual da empresa objeto de

estudo, este tópico destina-se destacar e trabalhar os principais pontos a
serem melhorados dentro da organização e sugerir ações que possibilitem a
otimização de seus resultados. No entanto apresenta-se um planejamento
dessas ações de forma organizada e clara, possibilitando aos gestores que
avaliem a viabilidade e as consequências das ações a serem desenvolvidas.

4.1 Centralização de poder

Foi identificado na entrevista com o gerente da organização que o crescimento

gradativo e seguro é um dos objetivos da empresa , sendo assim torna
necessário a designação de tarefas e responsabilidades a outros funcionários,
uma vez que com o crescimento da organização se tornará inviável o
gerenciamento da empresa de forma integral somente pelo proprietário e
gerente, devido ao acumulo de atividades.

Para que isso ocorra da melhor forma ações devem ser implantadas, dentre
elas o fornecimento de treinamentos e capacitação para os funcionários, para
que se encontre dentre as pessoas de confiança da organização talentos e
habilidades para desempenhar tarefas de responsabilidade maior.

Outra ação que pode ser implantada de forma imediata é a designação de

pequenas responsabilidades a funcionários mais antigos possibilitando que os
mesmos se sintam parte das decisões da empresa e auxiliem no
gerenciamento e produtividade do seu setor.
 35

Figura 9 - Processo de descentralização de poder.

Fonte: Elaborado pelo autor (2018).

Os custos para implantação de treinamentos e capacitação dos funcionários

pode ser muito variável, visto que ao pesquisar no mercado, para as
habilidades necessárias para gerenciamento da empresa encontra-se desde
cursos, palestras e workshops gratuitos até eventos mais específicos pagos. A
empresa por não possuir sistemas de gerenciamento complexos possui um
facilitador na primeira fase de capacitação de funcionários que consiste na
simplicidade das atividades, necessitando apenas de treinar os funcionários e
os familiarizar com os termos e postura de gestores, ações que os próprios
gestores da empresa podem executar.

A inserção de pequenas novas responsabilidades ao setor operacional pode

auxiliar no desenvolvimento de liderança e maturidade dos funcionários para a
próxima fase no setor gerencial da organização.

Os resultados das mudanças a serem aplicadas poderão ser visíveis dentro de

aproximadamente 3 meses que é tido como um tempo adequado para
implantação e adaptação dos funcionários as mudanças, porém o setor
administrativo levará um tempo maior para surtir os efeitos das mudanças, visto
que há outros pontos que necessitam de revisão para o setor.

4.2 Deficiência de sistemas

Como já apontado no tópico anterior a empresa necessita de mudanças

imediatas que possibilitem alcançar seu objetivo de consolidação e
crescimento, um ponto de extrema importância para que isso ocorra é a
implantação de sistemas de gerenciamento e controle de resultados.

Atualmente com a inserção do novo gerente na organização a mesma vem se

adaptando as novas tecnologias e iniciou o controle de resultados e produção
através de planilhas e relatórios, porém os mesmos não possuem integração, o
que pode acarretar em dados sem precisão e disparidade de informações.
 36

As planilhas ativas da organização, até o momento, suprem as necessidades

da empresa, porém com as limitações acima pontuadas e trabalhando para se
alcançar o objetivo de crescimento não seria viável mantê-las por muito tempo,
visto que com o crescente numero de dados a serem inseridos e a necessidade
de informações mais pontuais a organização irá acabar recorrendo a um
sistema que possibilite trabalhar os dados e transforma-los em conhecimento,
essa transição de informações antigas (planilhas) para o sistema de
gerenciamento pode representar um valor e um trabalho extremamente mais
caro do que a implantação do sistema no momento.

Os sistemas de gerenciamento são considerados componentes de extrema

importância no ambiente empresarial, por oferecer grandes oportunidades de
crescimento e desenvolvimento para as empresas que obtiverem sucesso no
uso das ferramentas do mesmo. (ALBERTIN, ALBERTIN, 2009).

Sugere-se a empresa a aquisição de um sistema ERP - Enterprise Resource

Planning (Planejamento de Recursos Empresariais). O ERP é composto por
um pacote de operações que possibilitam o usuário realizar o gerenciamento e
controle de diversas áreas da empresa de forma interligada por um banco de
dados, facilitando assim a agilidade na execução. Dentre essas áreas
interligadas encontram-se as finanças, produção, serviços contábeis, gestão
comercial e recursos humanos. (MARZALL, et al. 2018)

Abaixo apresenta-se o orçamento alguns planos de mensalidade do sistema

ERP feito em uma empresa da cidade de Belo Horizonte/MG. Nesses planos
está incluso a cobrança de custos de implantação e transferência de dados já
coletados anteriormente por outros sistemas e/ ou planilhas.
 37

Figura 10 – Orçamento aquisição sistema ERP.

Fonte: Gestão Click (2018).

4.3 Ausência de planejamento de ações estratégicas

Para que ações sejam executadas de forma eficaz, seja no meio profissional ou
pessoal torna-se essencial um planejamento anterior, que visa pontuar o passo
a passo a ser executado, tal como, o objetivo de tal ação, suas consequências,
custos e resultados.

Foi identificada a ausência de um planejamento estratégico de pequeno, médio

e longo prazo, o que tem limitado a empresa de crescer em um mercado que a
cada dia se torna mais competitivo. Diante disso recomenda-se a contratação
de uma consultoria externa que agregará a empresa uma visão externa do
mercado, tal como conhecimentos específicos, possibilitando assim uma visão
pontual da organização e das possíveis oportunidades abertas no mercado,
para então traçar objetivos e metas de forma segura e precisa.

Segundo Souza (2015), as consultorias podem surtir grandes impactos em uma

organização por possibilitar as empresas ferramentas que auxiliam na tomada
de decisão e mostram uma visão de pontos a serem melhorados dentro da
mesma.

Esta medida necessita de um investimento que varia entre R$5.000,00 e

R$30.000, dependo do tempo de duração e profundidade da analisa. Os
impactos de uma consultoria focada em planejamento estratégica na empresa
seriam diversos, dentre eles: a definição de metas de forma estratégica e
 38

viável, uma visão de fora do negocio, um foco e direcionamento para o futuro

da organização, dentre outros.

4.4 Inovação

Com o mercado cada vez mais competitivo, apresentar diferenciais é uma ação
essencial para as organizações não sofrerem graves consequências e crescer.
Não inovar significa estar em crescente recessão. O que corrobora com
Carvalho (2005) que ressalta que uma forma viável para que uma firma seja
vantajosamente competitiva é a Estratégia de Diferenciação que consiste
apresentar um produto ou serviço novo no setor, através de mudanças na
marca, no produto, no serviço de atendimento, na cartela de fornecedores e
etc. (CARVALHO, 2005)

A organização demonstrou no decorrer do estudo uma forte limitação a inovar,

devido a desconhecimento a cerca do conceito, resistência a mudança por
parte de funcionários, deficiência de verba para investimentos.

Através da consultoria empresarial citada no tópico anterior, os gestores e

funcionários possuíram uma visão de possibilidades no mercado para se
trabalhar e inovar, tornando assim necessárias pessoas na organização que
amadureçam e concretizem essas ações. Sugere-se então a criação de um
setor de P&D (pesquisa e desenvolvimento) que busque capacitação e
amadurecimento para buscar no mercado necessidades no segmento que
ainda não são supridas e que fomentem a inovação dentro da organização a
fim de que com decorrer do tempo as mesmas surjam de forma natural por já
ser um termo familiar entre os membros que compõem a empresa.

Os custos com setor de P&D podem ser altos quando se pensar em buscar
pessoas externas a empresa para compô-lo, podendo significar um valor
superior de R$ 2.000,00 na contratação de 2 funcionários para sua
composição. Fora o custo com capacitação e palestras referentes a inovação.
Outra possibilidade a ser trabalhada é a criação de uma comissão de P&D
dentro da própria organização, que se reúna semanalmente dentro do próprio
horário de expediente para discutirem e trabalharem as oportunidades de
 39

inovação e busquem conhecimento e experiências no ambiente exterior a

organização que fomentem a inovação e causem uma abertura mental a cerca
do tema. Os custos derivados desta opção seriam as palestras e workshops
referentes à inovação, hora extra dos funcionários ao participarem de eventos
fora do horário de expediente e comissões. Esses valores podem ser
considerados inferiores ao da primeira opção e os resultados obtidos através
da mesma podem acarretar em maiores benefícios por possibilitarem um maior
engajamento da equipe com os objetivos e metas da empresa, tal como se
sentirem pertencentes à mesma, aumentando o comprometimento e
responsabilidade.
 40

5 RECOMENDAÇÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS

A inovação tem se tornado um fator vital para sobrevivência das organizações

comerciais atuais, tornando pouco competitiva as empresas que se mostram
resistentes a essa nova tendência. No mercado esportivo, com o crescente
numero de concorrentes e exigência dos clientes é evidente a utilização de
novos métodos de diferenciação para se manter ativo.

Diante deste contexto o principal objetivo do estudo foi Analisar as principais

dificuldades de se inovar em uma empresa já consolidada no mercado de
redes esportivas situada na cidade de Sabará/MG.

Embora a empresa objeto de estudo não tenha muita familiaridade com o termo
inovação, é perceptível em suas ações praticas de inovação social, onde a
mesma possibilita a inserção de pessoas com limitações de diversas origens
no mercado de trabalho, oferecendo-as capacitação e uma profissão mesmo se
futuramente venham se desligar a empresa.

Para se analisar as principais dificuldades em inovar e pontuar com maior

precisão a situação atual da empresa foi realizado um diagnóstico empresarial
através de uma consultoria qualitativa com entrevista e analise de dados.

As dificuldades em incorporar práticas de inovação tecnológica na organização

norteou o estudo. Após a analise encontrou-se considerável resistência a
mudança por parte de funcionários, em contrapartida o gestor demonstrou
abertura para aprender mais e desenvolver novos produtos e serviços.
Encontrou-se uma potencial força que pode fomentar a organização a inovar, a
entrada de um gerente, que se dispôs a trabalha-la e amadurecer praticas para
o crescimento da empresa.

Os resultados individuais foram um ponto de expressiva notoriedade por parte

dos funcionários da empresa. Devido ao modelo de remuneração por
produção, os funcionários se mantem motivados a produzir mais e
consequentemente a empresa possui maior produtividade. Uma forma que a
empresa encontrou para tal pratica não acarretar em perda de qualidade é a
politica de conserto, onde cada funcionário é responsável pela sua produção e
consequentemente pelos erros cometidos nela.
 41

A Redes Filó é uma empresa de origem familiar, sendo os funcionários em sua

maioria da família do proprietário, portanto outro ponto evidenciado durante o
estudo foram as pessoas e seus relacionamento. Notou-se que os funcionários
convivem bem, salvo algumas reclamações barulho/ conversa excessiva.
Porém ao analisar o relacionamento funcionário / patrão percebeu-se grande
informalidade, o que gera um ambiente pouco profissional.

A organização possui 20 anos de mercado e atualmente encontra-se com uma

receita fixa considerável, vinda de seus clientes antigos, porém notou-se que a
organização não possui uma força de vendas que a possibilite agregar mais
clientes a sua cartela, gerando um cenário perigoso de operação, por estar
concentrada maior parte de sua renda a poucos clientes.

Foi percebido na analise SWOT da organização que há um mercado amplo e

poucos concorrentes para se trabalhar. A credibilidade e o nome que a
empresa possui no mercado, decorrente dos seus anos de operação, colocam
a mesma a frente de boa parte de seus concorrentes, porém há limitações
internas que precisam ser trabalhadas, pois no momento, retardam o processo
de expanção.

A empresa de estudo foi aberta para o estudo, sendo os funcionários, gerente e

proprietários pontuais ao responder a entrevista e cordeais ao fornecer
informações, porém devido a proximidade dos funcionários por serem em sua
maioria parentes, percebeu-se que os mesmos ao se expressarem se sentiam
inseguros para tratar de assuntos mais específicos da relação com demais
funcionários e gestores.

O estudo contribuiu para o amadurecimento da autora com relação ao termo

inovação e as praticas de uma empresa manufatureira, bem como para seu
aprofundamento de estudo com relação a consultorias e culturas
organizacionais, o que será de grande valia para sua formação como
profissional.

Devido às limitações de dados bibliográficos referentes ao mercado de redes

esportivas, a analise de ambiente do estudo ficou limitado de aprofundamento
 42

no setor, sendo focada então principalmente no setor manufatureiro e no

mercado esportivo em geral.

Acredita-se que o estudo gerará um impacto positivo a organização, visto que

foram levantados pontos de atuação que estavam despercebidos e sugeridos
ações simples que podem auxiliar no processo de expansão e crescimento da
mesma.

Sugerem-se então novos estudos a cerca do mercado de redes esportivas

gerando maior aprofundamento em suas particularidades e tendências, levando
em consideração sua crescente participação no mercado nacional.
Recomenda-se também um estudo mais amplo com relação a empresas
familiares e que possuem dificuldades de inovar, a fim de identificar e trabalhar
novas possibilidades.
 43

REFERÊNCIAS

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v.41, n.81, p.121–141, 2006

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Bastos Tigre – 1.ed – Rio de Janeiro: Elsevier,2014.
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APÊNDICE: ROTEIRO DE ENTREVISTA

PERGUNTAS GERAIS:

1 Nome:
2 Idade:
3 Formação acadêmica:
4 Tempo de empresa:
5 Cargo / Função:

FUNCIONARIOS:

1 Atualmente como está o mercado de trabalho para sua formação?

2 O que é inovação para você?
3 Há algum processo que possa ser melhorado na empresa?
4 Quais as suas dificuldades hoje na empresa?
5 Como é a aceitação do proprietário em relação a sugestões e
reclamações?
6 Há algum tipo de capacitação?
7 A empresa te motiva a produzir mais?
8 Qual maior valor a empresa agregou para você neste tempo?
9 Como é feita a divisão do trabalho na empresa?
10 Como é o relacionamento com os outros funcionários?
11 Em caso de falha na produção qual o posicionamento da empresa?
12 Há uma abertura para que os funcionários cresçam na empresa?
13 Valores da empresa?
14 Qual sua opinião sobre a inserção de novas tecnologias?
15 A empresa valoriza a inclusão social?
16 Como é possível verificar a inclusão?

PROPRIETÁRIO / GERENTE

1 Quais os objetivos em longo prazo da empresa 2 a 5 anos?

2 Quais os valores da empresa?
3 Qual o publico alvo da empresa?
4 Qual diferencial a empresa apresenta frente a seus concorrentes?
5 Por que o cliente deve escolher a empresa?
6 O que é inovação
7 Quais as limitações da empresa referente à inovação?
8 Qual sua opinião sobre a inserção de novas tecnologias?
9 Como a empresa se posiciona no mercado?
10 O que a empresa possui como prioridade?
11 Como é a participação dos funcionários no processo de decisão?
12 Como é realizada a mensuração dos resultados?
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13 Como é feita a captação de novos clientes?

14 Quais os processos inovadores são identificados na empresa?
15 Em caso de falha na produção, qual posicionamento da empresa?
16 Há um tempo destinado a capacitação e treinamentos?
17 A empresa busca se atualizar referente ao mercado?
18 Como é trabalhada a inserção social?
19 Como é feita a avaliação dos funcionários?
20 Qual a principal necessidade da empresa atualmente?