CONTEÚDO DO CURSO DE

6 SIGMA
PROMOVIDO PELA www.ADMINISTRABRASIL.com.br

- O QUE É O 6 SIGMA

- CONCEITOS BÁSICOS DO 6 SIGMA

- SIX SIGMA x QUALIDADE TOTAL

- METODOLOGIA DMAIC

- PARTICIPANTES DO 6 SIGMA

- TRABALHANDO COM DADOS E INFORMAÇÕES

- UTILIZANDO GRÁFICOS

- CONSIDERAÇÕES FINAIS
 O QUE É O 6 SIGMA

Sigma é uma letra grega empregada em estatística, e significa

desvio-padrão, que nada mais é do que a medida da variação que
um conjunto de dados sofre.

O alvo é descobrir o que os clientes querem e fornecer-lhes sempre o mesmo

produto, bem ou serviço com a “mínima variação”, ou seja, é fornecer o produto,
bem ou serviço conforme foi combinado com o cliente: prazo estipulado de
entrega; qualidade combinada; quantidade solicitada e o preço já estabelecido.

A metodologia do 6 Sigma surgiu na década de 80, quando a empresa

Motorola concorreu e ganhou um prêmio nacional da qualidade nos
Estados Unidos, o “Malcolm Baldridge”. Foi aí que se ouviu falar a
primeira vez na metodologia 6 Sigma, que é uma marca registrada da
Motorola. Mais tarde os criadores desta metodologia abriram uma
instituição voltada para o treinamento e consultoria para
implantação da mesma, denominada Six Sigma Academy.

Depois de verificar que esta metodologia é extremamente eficiente e eficaz na

melhoria da qualidade e da produtividade, várias empresas se interessaram e
adotaram-na, entre elas, a Allied Signal, General Eletric, Polaroid, Asea Brown
Boveri e Kodak.

O 6 Sigma, de modo amplo, é uma estratégia de negócios adotada pelas empresas

para aumento da competitividade através da melhoria da qualidade e da
produtividade. Para entender mais sobre isto, vamos entender seus conceitos
básicos.
 C ONCEITOS BÁSICOS DO 6 SIGMA

Na metodologia 6 Sigma determina-se, em cada etapa, qual a melhor estratégia e

ferramentas que devem ser usadas para aperfeiçoar a qualidade do processo.

Pode ser aplicada a qualquer tipo de processo, ou seja, qualquer área como
finanças, recursos humanos, vendas, contabilidade pode utilizar a metodologia
para melhorar os seus processos.

Todas as empresas têm tais processos, entretanto, normalmente só levam em

consideração a área da produção, o que é um grande erro. Todos os processos são
passíveis de melhorias.

Há dois pontos interessantes na metodologia 6 Sigma. O primeiro deles é que em

qualquer processo, primeiro são aplicadas as ferramentas básicas e, somente se
necessário, técnicas mais avançadas serão utilizadas. O outro ponto é que todos os
funcionários da empresa podem estar aplicando a metodologia para melhorias nos
processos, diferentemente da metodologia da Qualidade Total, que é aplicada
somente por especialistas.
Lembre-se que anteriormente falamos que sigma é uma letra grega utilizada em
estatística. Nesta metodologia dos 6 Sigma, todos usam o pensamento estatístico
independentemente da área em que trabalham.

O pensamento estatístico é uma lógica que parte dos seguintes princípios:

TODO TRABALHO EXECUTADO É UM PROCESSO - Processo é um conjunto

de atividades inter-relacionadas. Imagine um profissional da área de compras. Ele
recebe a solicitação de compra, faz levantamento de empresas que podem fornecer
o material solicitado, entra em contato com as empresas e faz cotação de preços,
seleciona a melhor oferta, faz o pedido, confere e recebe a mercadoria, entrega o
produto ao solicitante. Perceba que há um objetivo (solicitação de compra), mas
para que este seja concluído, o objetivo passará por algumas etapas, ou seja, alguns
processos.

TODO PROCESSO PODE SOFRER VARIAÇÕES - As variações ocorridas

durante o processo podem ser em menor ou em maior quantidade. É justamente
neste ponto que a atenção e os esforços devem ser concentrados, pois a variação é
a grande inimiga desta história toda.

PARA MELHORAR PROCESSOS É PRECISO DIMINUIR AS VARIAÇÕES - A

variação é um fato da natureza, ou seja, sempre está presente. Mas quanto
menos elas ocorrem durante um processo, melhor este processo será. Dessa
forma você passará a conhecer a real necessidade do seu cliente, seja ele interno
ou externo.

Imaginando o mesmo processo de compras descrito, se o funcionário não deixar

que aconteçam variações durante o processo, ele só correrá o risco de haver
variações nos processos do seu fornecedor. Deve-se procurar sempre buscar que a
variação seja mínima para não afetar o desempenho.
O diagrama FEPSC (são as iniciais das palavras: Fornecedor, Entrada, Processo,
Saída e Clientes) mostra o resultado final de um processo com variações que é a
insatisfação do cliente. É justamente no final do processo e no cliente que deve se
iniciar uma análise do processo.

Clientes têm necessidades e expectativas que devem ser atendidas para que eles se
sintam satisfeitos, garantindo assim o sucesso da empresa.

E é isto que o 6 Sigma oferece.

O 6 Sigma é uma estratégia disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada

por uma abordagem sistemática (envolvendo processos), que tem como objetivo
reduzir custos e também aumentar/melhorar a eficiência da organização, por meio
da otimização de produtos e processos, com o consequente incremento da
satisfação dos clientes.
 “O NÚMERO DE SIGMAS É UMA MEDIDA DA
PERFORMANCE DO PROCESSO”

Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade do

processo. Processos com muita variabilidade têm alta
probabilidade de se obter produtos fora da especificação do
cliente, logo, quanto maior o número do sigma, menor deverá ser
as variações indesejadas.

Logo, podemos constatar que, o 6 Sigma não tem nada de inovador. Ele é o
resultado da busca de uma forma de evitar os erros do passado, criando uma
metodologia prática que gere bons resultados.

Outras empresas que adotaram esta metodologia a aperfeiçoaram, como por

exemplo, a General Electric, que hoje incorporou o 6 Sigma como parte da cultura
da empresa.

Os conceitos básicos adotados no 6 sigma, são:

 DEFEITO É QUALQUER COISA QUE BLOQUEIE OU INIBA UM PROCESSO DE

ATINGIR MAIOR PRODUTIVIDADE - No 6 Sigma este conceito é mais amplo,
concebendo um defeito como um problema de produtividade. Explicando melhor:
pode haver um processo que não produza defeitos, mas que pudesse ser feito com
uma produtividade maior, então teríamos uma oportunidade de melhoria. Logo,
para o 6 Sigmas este processo tem um defeito.

 CTQS SÃO OS ASPECTOS MAIS IMPORTANTES PARA O CLIENTE, EM UM

PRODUTO - Clientes têm necessidades e exigências ao adquirirem produtos ou
serviços, porém algumas são mais importantes ou mais vitais do que outras. Estas
necessidades e exigências mais importantes são o que chamamos de CTQs (Critical
to Quality), ou seja, Características Críticas da Qualidade.
 O CONCEITO DE CLIENTE NO 6 SIGMA É MAIS AMPLO; EXISTEM OS CLIENTES
INTERNOS E OS CLIENTES EXTERNOS - Consideramos clientes internos aqueles
de outras áreas da sua empresa, e clientes externos aqueles que compram o
produto ou serviço da sua empresa, o consumidor final.

Não importa se o cliente é interno ou externo, é importante que o processo tenha a

menor variação possível, pois pode ser que o seu cliente interno precise do
trabalho vindo de outro colega para completar o processo do produto ou serviço
que será entregue ao consumidor final.

 PRODUTOS TAMBÉM SÃO VISTOS NO SENTIDO MAIS AMPLO - A metodologia 6

Sigma pode ser usada tanto em processos de produtos palpáveis (bens) ou
serviços.

Todas as empresas (pequeno, médio e grande porte), de todos os ramos

(Indústrias, Mineradoras, Bancos, Serviços, etc.) pode implementar a metodologia
do 6 Sigma, desde que se tenha a cultura de qualidade.

O 6 Sigma é frequentemente confundido com a metodologia da Qualidade Total,

porque são aparentemente similares. Entretanto, a diferença entre eles está nos
resultados superiores obtidos.

Vamos entender um pouco mais sobre esta diferença:

 S IX SIGMA x QUALIDADE TOTAL

Hoje, qualidade é uma questão indispensável, uma necessidade para as empresas

que querem se estabelecer no mercado globalizado. As empresas devem ter essa
consciência e, cada vez mais, buscar melhorias para oferecer melhores produtos
e/ou serviços aos clientes.

Tempos atrás, pensava-se em obter melhorias somente em manufaturas.

Atualmente, esta melhoria atinge processos mais amplos, nos mais diversos
setores, e esta, é a principal característica que diferencia a metodologia do 6 Sigma
com a metodologia da Qualidade Total.

Veja na tabela abaixo a diferença nos resultados entre um processo convencional

de qualidade e o processo 6 Sigma:

PROCESSO CONVENCIONAL PROCESSO 6 SIGMA

20.000 itens perdidos por hora pelo correio 7 itens perdidos por hora pelo correio

5.000 cirurgias incorretas por semana 2 cirurgias incorretas por semana

2 aterrissagens incorretas por dia em um 1 aterrissagem incorreta a cada 5 anos em um

grande aeroporto grande aeroporto

200.000 receitas médicas incorretas por ano 68 receitas médicas incorretas por ano

7 horas de falta de energia elétrica por mês 1 hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos

Nota: Este levantamento foi feito pela Six Sigma Academy, nos EUA.
Você já sabe que a metodologia 6 Sigma foi criada na década de 80 por um grupo
de especialistas a pedido do presidente da Motorola.

A empresa estava enfrentando sérios problemas de qualidade em seus produtos e

o presidente pediu que fosse desenvolvida uma solução definitiva para solucioná-
los.

Este grupo não criou nada de novo e diferente como vimos também. Basearam-se
apenas nas metodologias da qualidade anteriores, como Qualidade Total, Garantia
da qualidade, Gerenciamento de processos, etc., e verificaram o que era de fato
eficaz e juntaram tudo em uma metodologia coerente e muito lógica.

Segundo Greg Watson, ex-presidente da Sociedade Americana da Qualidade, com

esta metodologia a empresa consegue atingir novos níveis de qualidade e
produtividade nunca vistos anteriormente.
 Alguns erros ocorridos no passado que foram identificados são:

× Enfatizar somente a qualidade, sem levar em consideração a estratégia da

empresa, ou seja, sem saber como ela busca se colocar perante o mercado
é simplesmente perda de tempo.

× Formação de especialistas da qualidade sem visão de sistemas ou

habilidade na análise para tomada de decisão. Este fato pode levar a
empresa a economizar por um lado, mas aumentar seus custos em outro.
Por isso, o especialista da qualidade tem que analisar dados e a partir
destes entender o que está ocorrendo nos processos e atuar de acordo
com a necessidade. Por exemplo, a área de compras pode comprar
matéria-prima mais barata sem considerar a qualidade, assim a empresa
estará reduzindo seus custos, mas este fato poderá levar ao aumento do
custo global.

× Falta de mensuração de resultados em termos de ganhos monetários.

× Falta de criação de uma infraestrutura que libere recursos para melhoria
de processo. Melhorias requerem recursos para serem executadas, que
podem ser desde o tempo das pessoas envolvidas até investimentos em
máquinas, instalações, etc., mas estes investimentos nunca eram previstos.

× Enfatizar requisitos mínimos de aceitação de produtos ao invés de

melhoria contínua. Muitas empresas, depois que obtiveram a certificação,
não viram a necessidade de continuar melhorando, pois para elas já
haviam atingido um nível de qualidade satisfatório.

× Trabalhos em muitos projetos ao mesmo tempo. Assim, tudo se tornava

urgente e no final nada funcionava.

× Nenhum proprietário para o problema. Nenhuma pessoa era designada

como responsável para resolver os problemas — dessa forma, o problema
ficava na empresa aguardando uma solução.

× Hábito no gerenciamento de uma organização funcional. Toda empresa

tradicional está dividida em áreas. Enquanto o problema ocorre dentro de
uma área, o gerente é capaz de lidar com ele e resolvê-lo, mas como os
problemas mais graves ocorrem entre áreas e os gerentes têm um limitado
poder de ação, os mesmo ficam aguardando solução.

× Falta de treinamento ou pessoas com experiência. A pessoa designada

para atacar e resolver um problema deve estar treinada e capacitada.

× Ausência de sistemas financeiros ou de informação integrados. Sem

integração das informações a obtenção das mesmas será mais difícil e
lenta.
 Logo, podemos perceber bons motivos para as empresas adotarem a
metodologia do 6 Sigma, como:

 MELHORAR O NEGÓCIO. Quem adota esta metodologia acaba resolvendo

os problemas e sem eles o gerenciamento é mais fácil, permitindo que as
pessoas se dediquem a coisas mais importantes em vez de resolver
problemas emergenciais, os conhecidos como “incêndios”.

 AUMENTAR A EFICÁCIA DOS INVESTIMENTOS. Com esta metodologia há

a diminuição das falhas, defeitos, garantias, etc. Com isso os custos também
são reduzidos, fazendo com que sobre mais dinheiro, sem falar no ganho de
produtividade.

 MELHORAR O RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES. Justamente por

resolver os problemas antes que eles tomem proporções maiores, por
conseguir melhores e mais ágeis tomadas de decisões e por tudo mais que
esta metodologia traz, os clientes têm as necessidades mais bem atendidas,
e isso consequentemente aumenta as vendas.
 M ETODOLOGIA DMAIC

As etapas da metodologia do 6 Sigma é chamada DMAIC.

Define

Control Measure

Improve Analyze

Esta sigla vem das iniciais americanas de Definição (Define), Medição (Measure),
Análise (Analyze), Melhoria (Improve) e Controle (Control).

FASE 0 – Definição: Nesta fase é estabelecido o que deve ser feito, ou seja, o
projeto e as pessoas que participarão dele devem ser escolhidos nesta etapa.

FASE 1 – Medição: Nesta fase deve ser avaliado como os clientes estão sendo
atendidos no processo escolhido.

FASE 2 – Análise: É determinado o que é importante para o processo escolhido.

FASE 3 - Melhoria: Nesta fase é estabelecido como melhorar o processo; é feita a

implantação das melhorias e também a avaliação.

FASE 4 – Controle: Nesta fase a empresa deve buscar manter as melhorias

atingidas para evitar que o processo se deteriore no futuro.
 ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA

Agora que conhecemos as etapas do DMAIC, vamos ver a fundo a visão da

consultoria nas etapas de implantação desta metodologia:

ETAPAS

Estratégia Melhoria de Difusão

Processos da
Técnicos Qualidade

ETAPA A – ESTRATÉGIA
 Definição de processos-chave;
 Reunião com alta administração;
 Definição da estratégia de implementação;
 Estabelecimento de um Plano Diretor;
 Definição de processos-chave;
 Seleção do processo piloto;
 Divulgação da cultura Seis Sigma na empresa;
 Cálculo dos investimentos necessários e resultados esperados.

ETAPA B – MELHORIA DOS PROCESSOS TÉCNICOS

 Projeto de 6 Sigma já em processo-piloto, fase de testes;
 Consultoria atuando de forma mais ativa;
 Acompanhamento do projeto.
 A etapa da difusão da qualidade é subdividida em 3 sessões, a saber:

ETAPA C – DIFUSÃO DA QUALIDADE [1]

 Difusão para outras áreas da empresa;
 Espelho no processo piloto;
 Treinamento dos conceitos de 6 Sigma para todos os
funcionários;
 Consultoria trabalha como facilitador;
 Acompanhamento dos projetos;
 Auditoria dos projetos encerrados e em andamento junto
com os principais responsáveis de cada setor.

ETAPA D – DIFUSÃO DA QUALIDADE [2]

 Difusão em áreas administrativas e serviços;
 Conceitos de 6 Sigma difundidos na empresa
toda.

ETAPA E – DIFUSÃO DA QUALIDADE [3]

 Treinamento dos fornecedores diretos e serviços
associados em conceitos básicos de 6 Sigma;
 Integração de fornecedores nas equipes de
projeto.
 P ARTICIPANTES DO 6 SIGMA

A estrutura criada na implantação do 6 Sigma caminha paralelamente com a

estrutura formal da empresa. Em virtude do porte, nem todas as empresas
possuem a estrutura completa, ou seja, com todas as funções necessárias.

As funções existentes no 6 Sigma são:

 EXECUTIVO LÍDER - O principal responsável pela implantação do 6 Sigma é

o Executivo Líder. É a pessoa responsável por conduzir e gerenciar as
iniciativas do projeto. Entre suas funções: tomar decisões de qual
metodologia ou estratégia adotar e a seleção das pessoas-chaves que
facilitarão a implantação.

 CAMPEÃO - Os Campeões têm a liderança administrativa dos projetos que

devem melhorar a qualidade e a produtividade. Além disso, dão suporte aos
outros integrantes da equipe. Selecionam, revisam e alimentam o grupo
com soluções nos problemas-chave do projeto. Propiciam desenvolvimento
às equipes multifuncionais da melhor forma possível nos projetos. Os
campeões dão as diretrizes gerenciais para as equipes.
  MASTER BLACK BELTS - Os Master Black Belts ajudam os campeões a
escolherem novos projetos de melhoria, assim como auxiliam no
treinamento. Sua liderança é mais técnica do que gerencial, como a dos
campeões. Dedicam tempo integral ao projeto de 6 Sigma e para isso
recebem treinamento técnico intensivo para a solução de problemas
complexos. Além de receberem o treinamento, são responsáveis por treinar
e instruir os Black Belts e os Green Belts.

 BLACK BELTS - Os Black Belts lideram equipes, aplicam em projetos

específicos as ferramentas e os conhecimentos de técnicas estatísticas e de
solução de problemas, que são obtidos por meio de treinamento. Eles
também dedicam tempo integral aos projetos e podem treinar Green Belts.
Reportam-se ao Master Black Belt ou, na ausência deste na estrutura, aos
campeões.

Um bom profissional Black Belt deve sempre buscar novos conhecimentos e ter
facilidade no aprendizado, pois o 6 Sigma envolve ferramentas quantitativas que
exigem aptidão para utilização. Além disso, todos os projetos têm prazo e
orçamento apertados, que se não forem cumpridos poderão levá-lo ao fracasso.

Ter iniciativa, entusiasmo, facilidade de relacionamento com as pessoas, boa

comunicação, ser motivado para alcançar resultados, ter coragem de efetuar as
mudanças necessárias, exercer influência, habilidade no trabalho em equipe e ter
excelentes conhecimentos na área em que trabalha são características que
completam o perfil de um profissional Black Belt.

 GREEN BELTS - Os Green Belts dedicam de 15% a 20% do seu tempo ao

projeto, pois faz parte de suas tarefas diárias executar o 6 Sigma. Auxiliam
os Black Belts na coleta de dados e lideram projetos menos complexos. O
treinamento do Green Belt é mais simples que o recebido pelo Black Belt.
 RESUMO DAS FUNÇÕES NO 6 SIGMA

 Conduzir, disseminar e patrocinar o

programa do 6 Sigma.
 Avaliar os projetos.

 Administra o  Participam do

desenvolvimento desenvolvimento do
Comitê Diretivo
do programa. projeto.

Gerente do Membros da
Programa Equipe do Projeto
Consultoria

 Treina Champion, Black Belt e

Green Belt e acompanham o
conceito para a implementação
do 6 sigma
Champion  Lidera Green Belts e equipes de Green Belts
projeto.

Black Belts
 Patrocinar os projetos.  Condutores de projetos dentro

 Acompanhar o projeto. dos setores.

 Ajuda os Black Belts.

 Responsável pelo gerenciar do projeto.

 Possui habilidade e prática para resolver
problemas.
 Lidera Green Belts e equipes de projeto.
 T RABALHANDO COM DADOS E INFORMAÇÕES

Informação nunca é demais. Quanto mais dados melhor para se tomar decisões,
traçar metas, definir estratégias ou qualquer outra ação que envolva uma
organização, seja pública ou privada. É nesta hora que as pesquisas se tornam
fundamentais. Entretanto, não há como obter dados precisos sem o conhecimento
de como funciona todos os processos da organização.

Dados são números, medidas, valores. Já uma informação é basicamente a

interpretação e compreendimento de um conjunto de dados.

A informação é um conjunto de dados que sejam relevantes a um certo assunto.

Consequentemente os dados são fragmentos das informações, mas não são
suficientes. Não basta ter dados, o importante é que os dados sejam suficientes
para que possam gerar informações relevantes. É isso que as empresas buscam e o
6 Sigma oferece.

As empresas têm percebido que investir para transformar dados em informações

que possam auxiliar na tomada decisões é importante. Os dados, geralmente, são
remetidos em forma de gráficos para melhor visualização. É importante conhecer
os principais tipos de gráficos e compreender os dados inseridos nos mesmos.
 U TILIZANDO GRÁFICOS

Os gráficos são utilizados para apresentarem séries de dados numéricos num

formato gráfico para facilitar a compreensão de grandes quantidades de dados e a
relação entre diferentes séries de dados.

Em outras palavras, o gráfico é uma tentativa de expressar visualmente dados ou

valores numéricos, de maneiras diferentes, assim, facilitando a compreensão dos
mesmos.

Existem vários tipos de gráficos e os mais utilizados são os de colunas, de barra, de

pizza, etc. Os principais elementos são: números, título, fonte, nota e chamada.

Não existe o melhor tipo de gráfico, mas sim aquele que se ajustam à situação (o
tipo de informação) que o administrador deseja obter. Alguns gráficos são
melhores para comparação de dados, outros para exibir tendências ao longo de
determinado período, etc.
 GRÁFICO DE COLUNAS

Os gráficos de colunas são muito usados para comparar quantidades.

Seja na horizontal ou na vertical, quanto maior o comprimento de uma barra da

coluna, maior o valor que representa. Quanto menor o comprimento de uma barra
da coluna, menos valor ela tem. A não ser que esteja representando números
negativos, esta regra é aplicável.

Exemplo: Em um concurso público foram contabilizados os números de pessoas

inscritas segundo os níveis de escolaridade: fundamental completo, médio
completo, superior completo e pós-graduação completa. Segue abaixo a Tabela
com os valores observados.

Nível de escolaridade Inscritos

Fundamental completo 451

Médio completo 627

Superior completo 292

Pós-graduação completa 95

Neste exemplo, temos uma ordem natural entre os atributos (nível de

escolaridade) e consequentemente, temos um exemplo de dados qualitativos
ordinais, o que nos possibilita a criação de um gráfico de colunas com esses dados.
 Existem diversos programas que fazem a leitura dos dados expostos,
transformando-os em forma de gráfico, entre eles, a planilha eletrônica do Excel.

Ao transformar os dados em forma de gráfico, teremos o seguinte modelo:

450

Repare que no exemplo da tabela haviam 451 inscritos no nível fundamental do

Concurso Público. No gráfico acima, a barra do nível fundamental (primeira
categoria do eixo vertical) está entre os valores 400 e 500 do eixo horizontal, o que
condiz com a realidade da tabela, e, visualmente, podemos observar que está
exatamente no meio de ambos os valores, o que nos leva ao compreendimento do
número médio 450, número mais próximo do número de inscritos do exemplo.

O gráfico de colunas não é complicado. No eixo horizontal (eixo das abcissas),

marcam-se os valores ou as categorias, quando possível em ordem crescente. No
eixo vertical (eixo das ordenadas), localizam-se as frequências relativas à cada
categoria ou valor.
 GRÁFICO DE PIZZA

O gráfico de pizza, também conhecido como gráfico de setores ou gráfico circular, é

um diagrama circular onde os valores de cada categoria estatística representada
são proporcionais às respectivas frequências. Este gráfico pode vir acompanhado
de suas respectivas percentagens. É utilizado para dados qualitativos nominais.

Para construir um gráfico tipo pizza é necessário determinar o ângulo dos setores
circulares correspondentes à contribuição percentual de cada valor no total.

Exemplo: Uma empresa da área automobilística acompanha o número de defeitos

encontrados nos equipamentos enviados para a calibração. Na tabela a seguir
apresentamos os dados referentes a um mês de acompanhamento dos defeitos
encontrados nos equipamentos das diversas áreas.

CENTRO DE CUSTO NÚMERO DE DEFEITOS

Pré-usinagem 9

Tratamento térmico 12

Fundição 10

Usinagem 45

Tratamento superficial 13

Total 89
Como temos um total de 89 defeitos, o setor circular de 360º será equivalente a 89
itens, que correspondem a um total de 100% de itens.

Calculando as proporções, encontramos os ângulos correspondentes aos número

de defeitos de cada centro de custo. Com isso, construimos o seguinte gráfico de
pizza:

NÚMERO DE DEFEITOS

Pré-Usinagem

Tratamento Térmico
15% 10%

Fundição 13%

Usinagem 11%

51%
Tratamento
Superficial

Para se ter uma visão melhor da real perspectiva do problema, o gráfico de pizza
nos mostram, neste exemplo, em que área ocorre a maior concentração defeitos.

No centro de custo de usinagem, por exemplo, é onde se concentra o maior número

de defeitos, sendo assim, com este tipo de informação pode-se aplicar uma
metodologia de melhoria da qualidade nos processos referentes a esta área.

Por fim, existem diversos tipos de gráficos, entretanto, esses são os mais utilizados,
normalmente, pela fácil interpretação e exposição de dados.
 C ONSIDERAÇÕES FINAIS

Nos últimos anos muitas empresas têm investido grande parte de seus recursos na
implementação do 6 Sigma em seus negócios, tendo como objetivo a melhoria de
seus processos, produtos e serviços. Como consequência estas empresas
alcançaram excelentes retornos financeiros que geralmente estão por volta de três
até onze vezes o valor investido para a implantação e manutenção do programa, ou
seja, um retorno sobre o investimento, além de terem conquistado uma melhoria
de sua imagem perante seus clientes devido a melhor qualidade de seus produtos e
serviços.

A qualidade passou por diferentes mudanças ao longo do tempo, sendo até hoje
fator chave de sucesso para as empresas. Com o acirramento da competição, como
consequência da economia globalizada, a questão da adequada abordagem no trato
da qualidade passou a ser uma questão de sobrevivência no mundo empresarial.

O resultado ou consequência da boa qualidade de um produto ou processo pode

ser analisado com o aumento no lucro, fidelidade dos clientes, redução de
desperdícios e erros de processo, entre outros. O programa de melhoria 6 sigma
age diretamente neste contexto, ajudando muitas empresas a reduzirem
dramaticamente seus custos por falhas de processo, elevando significativamente a
satisfação dos clientes e aumentando dessa forma seu lucro operacional.
 PARABÉNS!
VOCÊ CONCLUIU O CURSO DE
6 SIGMA

AGORA VOCÊ JÁ PODE SOLICITAR

SEU CERTIFICADO.