Artigo publicado

na edição 62

janeiro e fevereiro de 2018

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:: coluna inbrasc 4

Matriz de 2

Maturidade 1

em Compras 0

A dose certa para a pessoa certa

Quando se tem uma equipe com diferentes níveis de maturidade, um

dos principais desafios enfrentados diariamente é identificar qual
será o plano de desenvolvimento daquela equipe ou pessoa e com
qual intensidade. Um dos grandes equívocos presenciados durante
a minha carreira é de gestores inexperientes tratando toda a sua
equipe da mesma forma e tentando desenvolver as competências de
suas equipes, utilizando sempre a mesma fórmula. Para cada tipo de
doença e paciente, existe um remédio correto e uma dose exata a ser
administrada, caso contrário, o paciente pode morrer por overdose ou
por falta do medicamento adequado.

N
ão sou formado em Medicina, mas vejo uma
associação muito clara na relação médico e pa-
ciente com a de um líder e liderado. A primeira
missão de um médico é identificar qual é a enfermidade
do paciente. Muitas vezes, isso não ocorre somente por
meio de perguntas, mas também por meio de exames
e análise das condições clínicas gerais do paciente. Con-
siderando os limites normais dos exames, o quadro clí-
nico constatado e os sintomas relatados, o médico é
capaz de fazer um diagnóstico e, assim, definir o melhor
medicamento e tratamento.
Na relação de líder e liderado, ocorre exatamente o
mesmo. Entretanto, ainda não existe um exame de san-
gue que ajude a detectar se o funcionário está engajado

Eduardo Multari
Profissional de Compras há mais de 20 anos e professor do MBA de Compras do Instituto Brasileiro de Supply Chain (Inbrasc) –
Live University (Febracorp).
edumultari@gmail.com

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com o seu stakeholder ou se ele está capacitado nas ela algumas ideias e ter uma estimativa de preços, for-
ferramentas de sourcing, ou se a imagem que seu funcio- necedores potenciais e saber como a área de compras
nário tem dentro da empresa é boa ou ruim. poderia ajudá-lo a gastar melhor o seu budget.
Sendo assim, um dos exames mais antigos e eficien- Esse pode ser um diálogo normal e corriqueiro em
tes é pedir feedback para as pessoas que se relacionam uma empresa que já tenha um alto nível de envolvimen-
com ele e, também, estar perto do seu funcionário, to da área de compras no negócio, uma estratégia muito
observando as suas atitudes e, principalmente, dando bem definida e profissionais bem treinados, em que a
oportunidade para ele falar com você de forma aberta, área de Compras é, certamente, reconhecida como de
transparente e direta. Em inglês, chama-se isso de straight extrema importância.
talk, ou seja, “papo reto”. Entretanto, as coisas não eram assim na filial do Pana-
Criando um ambiente de confiança com o seu fun- má, há alguns anos, quando cheguei por lá pela primeira
cionário e equipe, terá condição de fazer um diagnóstico vez. Existia somente uma assistente de Compras, que
muito preciso das necessidades de desenvolvimento de comprava, basicamente, material de escritório, passagens
suas competências e necessidades. aéreas e hotéis e, quando algo quebrava no escritório,
Neste artigo, apresenta-se uma ferramenta que de- era a primeira a ser chamada.
senvolvi para avaliar equipes com necessidades muito Quando assumi a área regional de compras de uma
diferentes e conto um pouco da minha experiência e grande empresa multinacional, minha principal função
resultados obtidos utilizando essa metodologia. e objetivo era identificar as principais deficiências da
área, contratar, montar e treinar as áreas de compras
NÍVEL DE MATURIDADE comerciais das filiais na América Latina. Quando falo de
Meu telefone toca e identifico o número. É a gerente compras comerciais, trato não apenas da antiga área de
de Compras do Panamá, super feliz, contando que o compras não produtivas, mas das compras de marke-
diretor de Marketing local acaba de chamá-la para uma ting – agência de propaganda, mídia, filmes, material pro-
reunião. Ele quer explicar sobre o lançamento de um mocional, brindes, consultorias, pesquisas de mercado,
novo produto no país e diz que gostaria de dividir com eventos, congressos, estandes, entre outros, bem como

MATRIZ DE MATURIDADE
5 NÍVEIS E 7 CRITÉRIOS DE ANÁLISE
+
ESTRATÉGIAS EM COMPRAS

PROCESSO DE COMPRAS

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

5
GER. RISCO DE FORNECIMENTO
INTEGRAÇÃO AO NEGÓCIO

FERRAMENTAS E
SISTEMAS

MEDE A MEDE O
MEDE A QUALIDADE NÍVEL DE INTE-
MEDE O NÍVEL DE IMPORTÂNCIA DO PROCESSO GRAÇÃO DAS
2 ENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA MEDE O NÍVEL EM COMPRAS FERRAMENTAS
DE COMPRAS DOS DE COMPRAS NA DE SENIORIDADE COM OS PRO- MEDE O NÍVEL DE
PROCESSOS DE ESTRATÉGIA GERAL DE COMPRAS EM CESSOS SENIORIDADE E PRIN-
NEGÓCIO DA EMPRESA GERENCIAR O MER- CIPAIS COMPETÊNCIAS
CADO FORNECEDOR DOS COMPRADORES
1

- Figura 1: Matriz de Maturidade: cinco níveis e sete critérios de análise.

15
serviços de Recursos Humanos (RH), viagens, ativos
fixos, informática, seguros, estudos clínicos, distribuição
etc. Ou seja, tudo aquilo que não é utilizado para fabri-
car um produto.
No final de três meses, após dar um giro em todos
os países e fazer um diagnóstico preciso de cada um
deles, notei que havia diferentes realidades, necessidades
e experiências. Em comum, todos tinham a vontade de
fazer a coisa certa, mas não sabiam qual caminho seguir.
Eu já havia passado por essa experiência no Brasil,
como gerente de Compras, mas agora a situação seria
diferente: 11 países com diferentes níveis de maturidade,
que precisavam receber o “remédio certo” e na quanti-
dade correta, individualmente.
A solução foi adotar a Matriz de Maturidade de
Compras, uma metodologia desenvolvida por uma uni-
versidade na França e que adaptei para a América Latina,
para diagnosticar o nível de desenvolvimento das áreas
de compras de cada uma das filiais.
CONSTRUÇÃO E APLICAÇÃO DA MATRIZ DE
MATURIDADE DE COMPRAS
A matriz consiste em sete critérios. A seguir, uma bre-
ve descrição de cada um deles e exemplos de como é
feita a avaliação.
1. INTEGRAÇÃO AO NEGÓCIO
Mede o nível de envolvimento de compras aos pro-
cessos do negócio. A área de compras participa da ela-
boração do budget? É chamada para participar do lança-
MATRIZ DE MATURIDADE
GRAFICAMENTE
SITUAÇÃO ATUAL
TARGET INTEGRAÇÃO AO NEGÓCIO
4
FERRAMENTAS E SISTEMAS
3
IMAGEM DE COMPRAS
PROCESSO DE COMPRAS
Figura 2: Matriz de Maturidade: representação gráfica.
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mento de um novo produto ou para a organização de
um congresso?
2. ESTRATÉGIAS DE COMPRAS
Mede a importância da estratégia de compras na
estratégia geral da empresa. Existe estratégia de forne-
cimento para produtos e serviços? Há negociações de
contratos em longo prazo?
3. GERENCIAMENTO DO RISCO DE
FORNECIMENTO
Mede o nível de senioridade de compras em geren-
ciar o mercado fornecedor. Checa-se se existe uma lista
ampla de fornecedores preferenciais, acordos de forne-
cimento, indicadores de performance do fornecedor etc.
4. PROCESSO DE COMPRAS
Mede a qualidade do processo. Analisa-se se existe
um processo definido, uma política clara e divulgada, e se
atende aos requisitos básicos de uma auditoria.
5. FERRAMENTAS E SISTEMAS
Mede o nível de integração das ferramentas de com-
pras com os processos do negócio. Avalia-se, por exem-
plo, se os sistemas de e-sourcing e e-procurement estão
conectados ao Enterprise Resource Planning (ERP) da
empresa.
6. DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Mede o nível de senioridade e principais competên-
cias dos compradores e gerentes. Avalia-se, por exem-
ESTRATÉGIA EM COMPRAS
GER. RISCO DE FORNECIMENTO
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
plo, se o comprador está em nível de especialista ou
generalista, e se já são consideradas as novas exigências
da função no processo de recrutamento de novos com-
pradores.
7. IMAGEM DE COMPRAS
Mede o nível de expectativa do negócio em relação
a compras. Esse é o último critério, mas não menos
importante do que os outros. Ele nos auxilia a avaliar
se compras têm ou não uma boa imagem na empresa.
Como os relatórios mensais são recebidos? São consi-
deradas informações relevantes pelos diretores da em-
presa? A área de compras tem uma cadeira no comitê
de direção da empresa?
Em cada um desses critérios, há níveis de desenvolvi-
mento que variam de um a cinco. Ao final da avaliação,
tem-se um gráfico, que mostra as fortalezas e os pontos
a melhorar em cada país.
Foi justamente o que fizemos na América Latina.
Com os resultados, montamos um plano de ação espe-
cífico para cada critério, respeitando o tamanho de cada
país. O objetivo era elevar o nível e criar uma identidade
HODIE
MONITORAMENTO LOGÍSTICO DE ENTREGAS
da área de compras na América Latina, além de, claro,
gerar economia.
Tudo foi conquistado naquele momento, mas o apri-
moramento e o desenvolvimento são contínuos. Os
efeitos colaterais dessa história são tão importantes
quanto ela: conseguimos uma equipe mais motivada,
com a autoestima resgatada e orgulhosa de sua atua-
ção. A motivação pessoal e o interesse pelo bem cole-
tivo sempre serão os principais motivos para o sucesso
de qualquer trabalho. A comemoração da gerente de
Compras do Panamá do começo dessa história é um
exemplo disso.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Espero que este artigo lhe ajude a desenvolver as
competências necessárias para sua equipe e a acertar o
diagnóstico correto e, principalmente, qual será o trata-
mento, o medicamento e a dose correta de desenvolvi-
mento para a sua equipe ou liderado, pois, afinal, a maior
missão de um líder é desenvolver seus liderados todos
os dias.
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