H867a Hoy, Wayne K.

Administração educacional : teoria, pesquisa e prática

[recurso eletrônico] / Wayne K. Hoy, Cecil G. Miskel, C.
John Tarter ; tradução: Henrique de Oliveira Guerra ;
revisão técnica: Márcia Rosiello Zenker. – 9. ed. – Porto
Alegre : AMGH, 2015.

Editado como livro impresso em 2015.

ISBN 978-85-8055-495-3

1. Gestão educacional. 2. Administração – Liderança –

Tomada de decisão. I. Miskel, Cecil G. II. Tarter, C.
John. III. Título.

CDU 37.07

Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094


dos líderes pode melhorar nossa compreen-
são sobre liderança? Com certeza, respostas
parciais a essas perguntas podem ser obti-
das com a observação de como os líderes
administram e comandam suas organiza-
ções. Vários estudos têm utilizado uma
abordagem de observação estruturada para
descrever o que gerentes, administradores e
líderes fazem em seus trabalhos rotineiros.
1
Esses estudos fornecem quadros detalhados
e vívidos do que os gerentes de negócios e
administradores escolares fazem em seus
cargos e com quem e onde eles passam seu
tempo. Considerando as regularidades na
pesquisa, Kyung Ae Chung e Cecil Miskel
(1989) resumem as principais conclusões.
• Administrar escolas é uma atividade
febril e absorvente; os administradores
escolares trabalham longas horas em
ritmo incessante, fisicamente exaustivo.
• Líderes escolares dependem de meios
de comunicação verbais; eles gastam
uma grande parte do tempo andando
pelas dependências da escola e falando
com indivíduos e grupos.
• As atividades do administrador variam
amplamente; portanto, os administra-
dores constantemente trocam de mar-
cha e de tarefas.
• O trabalho gerencial é fragmentado;
para administradores escolares, o ritmo
é rápido e frenético, a descontinuidade
prevalece e o intervalo de concentração
é abreviado.
Em geral, as descrições do trabalho
administrativo são semelhantes em todos
os países diferentes e cenários organiza-
cionais. Os administradores escolares tra-
balham principalmente em sua sala. O tra-
balho deles envolve longos expedientes e
breves conversas sobre uma vasta gama de
assuntos com diversos indivíduos e gru-
pos. Além disso, os avanços tecnológicos,
as exigências por desempenho melhorado,
a responsabilização com base em padrões
e a competição ambiental estão mudando a
Administração Educacional 383
natureza do trabalho para os administrado-
res escolares. A questão permanece: “Como
passamos a compreender a natureza da li-
derança nas escolas?”. As abordagens teó-
ricas dominantes na literatura de pesquisa
fornecem um bom ponto de partida.
Abordagem dos traços de
liderança
Muita gente ainda acredita (como Aristó-
teles apregoava há séculos) que desde a
hora do nascimento algumas pessoas são
destinadas a serem governadas e outras a
governar. Aristóteles pensava que os indi-
víduos nascem com características que os
tornavam líderes. A concepção de que os
fatores-chave na determinação de liderança
são hereditários produziu a assim chamada
abordagem dos traços de liderança. Bass
(2008) observa que no início do século XX
os líderes eram geralmente considerados
indivíduos superiores que, por causa de he-
rança afortunada ou circunstância social, ti-
nham qualidades e habilidades que os dife-
renciava das pessoas em geral. Até a década
de 1950, as investigações para encontrar os
traços que determinam quem serão os líde-
res dominavam o estudo sobre liderança.
Os pesquisadores tentavam isolar caracte-
rísticas ou traços únicos que diferenciassem
os líderes de seus seguidores. Traços fre-
quentemente estudados incluem caracterís-
ticas físicas (altura, peso), um leque de fato-
res de personalidade, necessidades, valores,
níveis de energia e de atividade, competên-
cia de tarefas e interpessoal, inteligência e
carisma. Ao longo do tempo, cresceu o re-
conhecimento de que os traços geralmente
podem ser afetados por hereditariedade,
aprendizagem e fatores ambientais.
Primeiras pesquisas sobre traços
As abordagens de traço puras – ou seja, a
visão de que apenas os traços determinam
a capacidade de liderança – foram quase
384 Hoy & Miskel
deixadas de lado com a publicação das re-
visões de literatura durante as décadas de
1940 e 1950. Em particular, Ralph M. Stog-
dill (1948) revisou 124 estudos sobre a abor-
dagem dos traços na liderança, concluídos
entre 1904 e 1947. Ele classificou os fatores
pessoais associados com a liderança em cin-
co categorias gerais:
• Capacidade – inteligência, agilidade, fa-
cilidade verbal, originalidade e juízo.
• Desempenho – títulos acadêmicos, co-
nhecimentos, realizações atléticas.
• Responsabilidade – confiabilidade, per-
sistência, iniciativa, agressividade, au-
toconfiança e desejo por excelência.
• Participação – atividade, sociabilidade,
cooperação, capacidade de adaptação,
humor.
• Status – posição socioeconômica, popu-
laridade.
Embora Stogdill tenha encontrado vá-
rios traços (p. ex., inteligência acima da mé-
dia, confiabilidade, participação e status)
que consistentemente diferenciavam os
líderes dos não líderes, ele concluiu que a
abordagem dos traços por si só havia gera-
do resultados insignificantes e confusos.
Ele afirmou que uma pessoa não se torna
um líder em virtude da posse de alguma
combinação de traços, porque o impacto
dos traços varia amplamente de situação
em situação. Como consequência, Stogdill
acrescentou um sexto fator associado com
liderança – componentes situacionais (p.
ex., características dos seguidores e objeti-
vos a serem alcançadas). A revisão posterior
de R. D. Mann (1959) chegou a conclusões
semelhantes.
Perspectivas recentes sobre traços
e habilidades de liderança
Não obstante a falta de sucesso na identifi-
cação de traços de liderança gerais, as pes-
quisas persistiram. Estudos mais recentes
sobre traços, no entanto, usam uma ampla
variedade de procedimentos de medição
melhorados, incluindo testes projetivos e
centros de avaliação, e enfocam os gerentes
e administradores, em vez de outros tipos
de líderes. Yukl (1971, 2002, 2010) explica
que, embora a revisão de literatura feita por
Stogdill, em 1948, tenha encorajado extre-
mamente muitos pesquisadores a estudar
traços de liderança, os psicólogos indus-
triais interessados em melhorar a seleção de
gestores continuaram a conduzir pesquisas
sobre traços. Sua ênfase na seleção focalizou
a pesquisa de traços na relação entre as ca-
racterísticas do líder e a eficiência do líder,
em vez de na comparação dos líderes e não
líderes. Essa distinção é significativa. Prever
quem se tornará líder e prever quem será
mais eficiente são tarefas muito diferentes.
Portanto, os assim chamados estudos sobre
traços continuam, mas agora tendem a ex-
plorar a relação entre traços e a eficiência da
liderança dos administradores em tipos es-
peciais de organizações e cenários.
Essa segunda geração de estudos pro-
duziu um conjunto mais consistente de
conclusões; na verdade, em 1970, depois de
analisar outros 163 novos estudos sobre tra-
ços, Stogdill (1981) concluiu que um líder se
caracteriza pelos seguintes traços: ímpeto
para assumir responsabilidade e completar
as tarefas; vigor e persistência para alcançar
os objetivos; capacidade de correr riscos e
de ser original na resolução de problemas;
ímpeto para tomar a iniciativa em situações
sociais; autoconfiança e senso de identida-
de pessoal; disposição para aceitar as con-
sequências de decisões e atos; prontidão
para absorver o estresse interpessoal; dis-
posição para tolerar frustrações e atrasos;
capacidade de influenciar o comportamen-
to das outras pessoas e capacidade de es-
truturar sistemas de interação para a finali-
dade em questão. Da mesma forma, Glenn
L. Immegart (1988) concluiu que os traços
de inteligência, dominância, autoconfiança
e alto nível de energia ou atividade estão
comumente associados com os líderes.

Em suma, a evidência sustenta a con-
clusão de que a posse de certos traços au-
menta a probabilidade de que um líder seja
eficiente (YUKL, 2002), mas não representa
um retorno à suposição original dos traços
de que “líderes já nascem líderes, não se
tornam líderes”. Em vez disso, é uma visão
mais sensata e equilibrada, que reconhece a
influência de traços e situações.
Dada a multiplicidade de conceitos e
para facilitar a discussão, classificaremos as
variáveis de traços e habilidades que hoje
estão associadas com liderança eficiente
em um de três grupos (JUDGE; PICCOLO;
KOSALKA, 2009; ZACCARO, 2007). As
categorias são personalidade, motivação e
habilidades (ver Tabela 13.1). Discutiremos
traços selecionados dentro de cada grupo.2
Traços de personalidade De acordo com
Yukl (2002), traços de personalidade são
disposições relativamente estáveis para se
comportar de um modo particular. A lista
de fatores de personalidade associados com
a liderança eficiente é bastante longa. Cinco
parecem particularmente importantes.
• Líderes autoconfiantes são mais pro-
pensos a definir objetivos elevados
para si mesmos e seus seguidores, ten-
tar tarefas difíceis e persistir diante de
problemas e derrotas.
TABELA 13.1 Traços e habilidades associados
com liderança eficiente
Personalidade Motivação Habilidades
Autoconfiança Necessidades Técnicas
interpessoais
e ligadas às
tarefas
Tolerância ao Foco no Interpessoais
estresse desempenho
Maturidade Necessidades de Conceituais
emocional poder
Integridade Expectativas
Extroversão Autoeficácia
Administração Educacional 385
• Líderes tolerantes ao estresse são pro-
pensos a tomar boas decisões, a perma-
necer calmos e a fornecer direção de-
cisiva aos subordinados em situações
difíceis.
• Líderes emocionalmente maduros ten-
dem a ter uma consciência exata de
seus pontos fortes e fracos e a ser orien-
tados em direção ao automelhoramen-
to; eles não negam suas falhas nem fan-
tasiam sobre o sucesso.
• Integridade significa que os comporta-
mentos dos líderes sejam consistentes
com seus valores declarados e que eles
sejam honestos, éticos, responsáveis e
dignos de confiança.
• Extroversão (ou ser comunicativo, sociá-
vel, desinibido e ficar à vontade em gru-
pos) relaciona-se com a probabilidade
de que um indivíduo vai emergir como
líder do grupo (BASS; RIGGIO, 2006).
Portanto, autoconfiança, maturidade emo-
cional, tolerância ao estresse, integridade e
extroversão são traços de personalidade as-
sociados com a eficiência do líder.
Traços motivacionais A motivação é um con-
junto de forças energéticas que se originam
tanto dentro de um indivíduo quanto além
deles para iniciar comportamentos relacio-
nados com o trabalho e para determinar a
sua forma, direção, intensidade e duração
(ver Cap. 4). Um postulado básico é o de que
fatores motivacionais desempenham papéis-
-chave na explicação tanto da escolha da
ação quanto do seu grau de sucesso. Em ge-
ral, líderes altamente motivados têm maior
probabilidade de serem mais eficientes do
que indivíduos com baixas expectativas,
objetivos modestos e autoeficácia limitada.
Com base nos trabalhos de vários estudio-
sos (FIEDLER, 1967; MCCLELLAND, 1985;
YUKL, 2010), cinco traços motivacionais são
especialmente críticos para os líderes:
• Tarefas e necessidades interpessoais
são duas disposições subjacentes que
motivam líderes eficientes. Líderes efi-
386 Hoy & Miskel
cientes caracterizam-se por seu ímpeto
para a tarefa e sua preocupação com as
pessoas.
• O poder precisa se referir aos motivos
dos indivíduos para buscar posições de
autoridade e exercer influência sobre os
outros.
• O foco no desempenho inclui a necessi-
dade de alcançar, o desejo de se sobres-
sair, o ímpeto para ter sucesso, a von-
tade de assumir responsabilidades e a
preocupação com os objetivos da tarefa.
• Altas expectativas para o sucesso dos
administradores escolares referem-se a
sua crença de que eles podem fazer o
trabalho e se sentirão gratificados pelos
seus esforços.
• A autoeficácia (a crença em nossa pró-
pria capacidade de organizar e executar
um curso de ação) está relacionada com o
desempenho de líder e a liderança trans-
formacional (BASS; RIGGIO, 2006).
Além dessas características de motivação,
os traços físicos de energia e atividade per-
mitem que indivíduos exibam competência
pelo envolvimento ativo com os outros.
Em suma, abordar a liderança sob
uma perspectiva de traços tem um histó-
rico longo e produtivo. Alguns traços mos-
traram relações claras e consistentes com
a eficiência do líder. A lógica básica para
os estudos de traço é que alguns traços de
personalidade e motivacionais aumentam
a probabilidade de que os indivíduos se
envolvam em esforços para influenciar os
outros na definição de resultados escolares
apropriados, organizar atividades de ensi-
no e aprendizagem e construir uma cultu-
ra cooperativista. Do ponto de vista prá-
tico, Northouse (2004, 2010) mostra como
indivíduos e organizações podem usar a
perspectiva dos traços. Os indivíduos ava-
liam seus pontos fortes e fracos e, em se-
guida, tomam ações para desenvolver suas
habilidades de liderança. Organizações
escolares procuram identificar indivíduos
com traços e habilidades particulares que
vão se adaptar às organizações e ajudar a
conduzi-las.
Habilidades Componente importante (mas
muitas vezes negligenciado) da liderança
educacional é a habilidade necessária para
completar um trabalho. Se alguém compi-
lasse uma lista das habilidades que os lí-
deres necessitam para resolver problemas
e fazer suas organizações progredirem,
essa lista seria bem extensa. No entanto,
uma variedade de esquemas classifica a
cornucópia de habilidades em um peque-
no número de grupos. Um modelo recente
postula que as habilidades de resolução de
problemas, as habilidades de julgamento
social e os conhecimentos tornam possível
uma liderança eficiente (MUMFORD et al.,
2000). Da mesma forma, tanto Yukl (2002)
quanto Northouse (2004) discutem três ca-
tegorias particularmente importantes das
competências associadas à eficiência do lí-
der: técnicas, interpessoais e conceituais.
• As habilidades técnicas envolvem a
aplicação de conhecimentos especiali-
zados nas tarefas administrativas. Para
os líderes educacionais, exemplos de
habilidades técnicas incluem gestão
de orçamentos, implementação de res-
ponsabilização com base em padrões,
interpretação de resultados de testes e
supervisão e coordenação de melhorias
no ensino e na aprendizagem.
• Habilidades interpessoais englobam
uma compreensão dos sentimentos e
das atitudes dos outros e saber como
trabalhar com pessoas em relações
de trabalho individual e cooperativo.
Provas de habilidades interpessoais in-
cluem comunicação clara, relações cola-
borativas, sociabilidade e tato.
• Competências conceituais ou cogniti-
vas envolvem as habilidades para for-
mar e trabalhar com conceitos, pensar
logicamente e raciocinar de modo ana-
lítico, dedutivo e indutivo. Em outras

palavras, as habilidades conceituais
ajudam os líderes a desenvolver e usar
ideias para analisar, organizar e resol-
ver problemas complexos.
O princípio subjacente de uma aborda-
gem de habilidades é que a liderança exige
o domínio de conhecimentos e habilidades
relevantes para a tarefa, possibilitando as-
sim a resolução de complexos problemas
sociais e técnicos e o alcance de objetivos
de forma eficiente (MUMFORD et al.,
2000). Em outras palavras, a eficiência de
comportamentos do líder depende de o
líder ter as habilidades necessárias para
selecionar e executar os comportamentos
necessários em formas consistentes com a
situação organizacional (MARTA; LERITZ;
MUMFORD, 2005).
As três habilidades são exigidas dos
líderes eficientes, mas é provável que a
prioridade relativa de cada uma dependa
do nível de administração (YUKL, 2002).
A habilidade interpessoal é fundamental
independentemente do nível, mas a habi-
lidade técnica é especialmente importante
para os gestores nos níveis hierárquicos
inferiores, tais como diretores assistentes
em assuntos de instrução ou coordenado-
res curriculares, porque trabalham com
professores altamente qualificados. Quan-
do os líderes são promovidos a cargos de
nível médio como diretor, eles precisam
de elevados graus de expertise em todas as
três habilidades. Para os administradores
de nível superior em nível de superinten-
dência, as habilidades conceituais são par-
ticularmente importantes na definição e
resolução de problemas.
Conforme resumido na Tabela 13.1,
identificamos três conjuntos de caracte-
rísticas relacionadas com a eficiência da
liderança. Embora os traços sejam rela-
tivamente mais estáveis ou fixos que as
habilidades, ambos podem ser avaliados,
aprendidos e reforçados por meio de uma
variedade de métodos. Se você for um ad-
Administração Educacional 387
ministrador potencial ou já em exercício, é
importante conhecer seus pontos fortes e
fracos, aprender novas habilidades e con-
tinuar a desenvolver as antigas, contornar
as deficiências e compensar as fraquezas
(YUKL, 2002).
TEORIA NA PRÁTICA
Projete uma carreira em administração edu-
cacional para si mesmo – por exemplo, de
diretor assistente, depois diretor e, por fim,
superintendente. Que traços e habilidades são
necessários para cada cargo? Os traços e as
habilidades para os cargos se complementam
ou entrar em conflito uns com os outros?
Como você se proporia a explorar os aspectos
complementares? Como você se proporia a
resolver os conflitos?
Situações e liderança
A reação, ou talvez mais adequadamente a
reação exagerada, à abordagem dos traços
foi tão intensa durante o final da década de
1940 e o decorrer da década de 1950, que,
por um tempo, parecia que os estudiosos ti-
nham substituído uma análise estritamente
situacional para a então questionável abor-
dagem de traços. A visão de que os líderes
já nascem líderes foi rejeitada (Bass, 2008).
Os pesquisadores procuravam identificar
as características distintivas do cenário ao
qual o sucesso do líder poderia ser atri-
buído; eles tentavam isolar as propriedades
específicas da situação de liderança que
tiveram relevância para o comportamento
e o desempenho do líder (CAMPBELL et
al., 1970; LAWLER 3RD, 1985; VECCHIO,
1993). Conforme demonstrado ao longo
deste livro e resumido na Tabela 13.2, pos-
tula-se que algumas variáveis influenciam
o comportamento nas escolas e, assim, po-
dem ser vistas como determinantes situa-
cionais da liderança. Surgem alguns exem-
plos gerais (ver Tab. 13.2):
400 Hoy & Miskel
LIDERANÇA
TRANSFORMACIONAL
James MacGregor Burns (1978) geralmente
recebe o crédito por formular as ideias de
liderança transacional e transformacional e
aplicá-las na arena política. Com base nas
ideias de Burns, Bass (1985b) construiu um
modelo amplo e altamente influente para lí-
deres em organizações sociais. O arcabouço
básico da liderança transformacional pode
ser conceituado usando uma escala chama-
da por Bass (1998) de “modelo de liderança
de gama completa”. Conforme mostrado na
Tabela 13.4, Bass identifica três tipos prin-
cipais de liderança: passiva, transacional e
transformacional. Embora os três tipos de
liderança tenham permanecido constan-
tes, o número de fatores ou componentes
que compreende os três tipos tem variado
(AVOLIO; BASS; JUNG, 1999). A formula-
ção mostrada na Tabela 13.4 usa nove fato-
res – um para passiva ou laissez-faire, três
para transacional e cinco para transforma-
cional (BASS; RIGGIO, 2006).
Três tipos de liderança
Liderança passiva ou laissez-faire
Bass (1998) caracteriza este tipo de lide-
rança como a ausência de transações com
seguidores. Por exemplo, os líderes laissez-
-faire evitam expressar seus pontos de vista
ou tomar medidas em questões importan-
TABELA 13.4 Escala de liderança de gama completa
Escala de liderança de gama completa
Liderança laissez-faire Liderança transacional
1. Não transacional 2. Liderança subordinada à recompensa
ou passiva 3. Gestão por exceção ativa
4. Gestão por exceção passiva
tes, não conseguem tomar decisões ou pelo
menos as protelam, ignoram as responsa-
bilidades, não fornecem nenhum feedback
e permitem que a autoridade permaneça
dormente. Em essência, consiste na evi-
tação ou na ausência de liderança e, con-
sequentemente, é a mais passiva e menos
eficiente. Um exemplo seria um diretor que
fica no escritório, envolve o corpo docente
e alunos o mínimo possível, mostra só a
mínima preocupação com a aprendizagem
e o desenvolvimento dos alunos ou com as
necessidades dos professores e permite que
as estruturas e os processos escolares conti-
nuem da mesma forma.
Liderança transacional
Os líderes transacionais motivam segui-
dores por meio da troca de recompensas
por serviços prestados – por exemplo, um
diretor fornece novos materiais instrucio-
nais ou tempo de planejamento aumenta-
do aos professores para que eles consigam
instituir um novo programa curricular.
Quando os subordinados estão fazendo seu
trabalho em organizações como as escolas,
os líderes transacionais reconhecem o que
os seguidores querem do trabalho e tentam
lhes proporcionar o que eles querem. Eles
trocam recompensas e promessas de recom-
pensas pelo esforço e respondem aos au-
tointeresses imediatos dos seguidores. Os
líderes transacionais buscam um intercâm-
bio econômico vantajoso para satisfazer as
necessidades atuais dos seguidores em ter-
Liderança transformacional
5. Influência idealizada: atribuída ou carisma
6. Influência idealizada: comportamento ou
ações carismáticas.
7. Inspiração motivacional
8. Incentivo intelectual
9. Individualização na consideração

mos materiais e psicológicos por serviços
contratuais prestados pelos subordinados
(BASS, 1985b).
Como mostrado na Tabela 13.4, postu-
la-se que a liderança transacional tenha três
componentes (ANTONAKIS; AVOLIO; SI-
VASUBRAMANIAM, 2003). A liderança de
recompensa contingencial refere-se a com-
portamentos de líder que se concentram
na clarificação dos requisitos do cargo e de
tarefas e fornecem recompensas dependen-
tes do desempenho eficiente. Em outras pa-
lavras, esse subtipo de comportamento de
liderança dá aos seguidores itens que eles
querem em troca de itens que os líderes
querem (KUHNERT; LEWIS, 1987). A ges-
tão por exceção ativa significa que os líde-
res mantêm altos níveis de vigilância para
garantir que os padrões sejam atendidos.
Ou seja, os líderes monitoram ativamente o
desempenho e tomam medidas corretivas,
à medida que os problemas tornam-se apa-
rentes. A gestão por exceção passiva signi-
fica que os líderes não conseguem intervir
até que os problemas se agravarem. Esses
líderes esperam para agir depois de erros
serem cometidos ou que outros problemas
de desempenho tenham acontecido e cha-
mado a sua atenção.
Bass e Riggio (2006) afirmam que, na
maioria das situações, a liderança tran-
sacional pode ser muito eficiente. Em es-
pecial, comportamentos de recompensa
contingencial fornecem sólidas fundações
para uma liderança eficiente. No entanto,
observam-se aumentos nos esforços, na efi-
ciência e na satisfação no trabalho quando a
liderança transacional é incrementada com
a liderança transformacional.
Liderança transformacional
A liderança transformacional é uma expan-
são da liderança transacional que vai além
de singelos acordos e trocas. Os líderes
transformacionais são proativos, elevam os
níveis de consciência dos seguidores sobre
Administração Educacional 401
os interesses coletivos inspiradores e aju-
dam os seguidores a alcançar resultados de
desempenho excepcionalmente altos. A teo-
ria postula que a liderança transformacio-
nal é composta pelos quatro I: influência
idealizada, inspiração motivacional, incen-
tivo intelectual e individualização na consi-
deração (BASS; RIGGIO, 2006).
A influência idealizada constrói a con-
fiança e o respeito nos seguidores e fornece a
base para a aceitação de mudanças radicais
e fundamentais nos métodos que indivíduos
e organizações fazem o seu trabalho. Esses
líderes mostram convicção sobre questões
importantes; apresentam elevados padrões
de conduta ética e moral, compartilhando
riscos com seguidores em definir e atingir
objetivos; consideram as necessidades dos
outros antes das suas próprias; e, por fim,
exercem o poder para direcionar os indiví-
duos ou grupos à execução de sua missão,
visão e causa, mas nunca para ganhos pes-
soais. Por isso, os líderes transformacionais
são admirados, respeitados e confiados. Os
seguidores se identificam com seus líde-
res e querem imitá-los. Sem essa confiança
e esse comprometimento com os líderes, é
provável que as tentativas de alterar e redi-
recionar a missão da organização fossem re-
cebidas com extrema resistência (AVOLIO,
1994). A influência idealizada resulta de
líderes transformacionais comportando-se
como modelos para seus seguidores.
Em formulações recentes, a influência
idealizada (ou carisma) foi dividida em dois
subtipos. A influência idealizada atribuída
é a medida na qual os seguidores percebem
no líder qualidades como carismático, con-
fiante, poderoso e centrado em ideais de
ordem superior e na ética. Em contraste, a
influência idealizada como comportamen-
to consiste em ações carismáticas de líderes
que se concentram em valores, crenças e
um senso de missão (ANTONAKIS; AVO-
LIO; SIVASUBRAMANIAM, 2003).
A inspiração motivacional altera as
expectativas dos membros do grupo para
402 Hoy & Miskel
acreditar que os problemas da organização
podem ser resolvidos (ATWATER; BASS,
1994). Também desempenha um papel
central no desenvolvimento de uma visão
atraente que orienta o desenvolvimento de
objetivos organizacionais e procedimentos
operacionais (AVOLIO, 1994). A inspiração
motivacional vem principalmente de com-
portamentos de líder que fornecem signifi-
cado e desafio para os seguidores. Líderes
transformacionais energizam as pessoas,
projetando um futuro atraente e otimista,
enfatizando objetivos ambiciosos, criando
visões idealizadas para a organização e
comunicando claramente aos seguidores
que a visão é atingível. Assim, espírito de
equipe, entusiasmo, otimismo, comprome-
timento com os objetivos e uma visão com-
partilhada surgem e se aglutinam no gru-
po de trabalho ou na organização (BASS;
AVOLIO, 1994).
O incentivo intelectual aborda o pro-
blema da criatividade (ATWATER; BASS,
1994). Os líderes transformacionais estimu-
lam seguidores a serem inovadores e cria-
tivos, questionando suposições, tradições
e crenças antigas; reenquadrando proble-
mas; e abordando situações antigas de no-
vas maneiras. Os líderes transformacionais
desafiam os seguidores a pensar de forma
criativa, projetar novos procedimentos e
programas e resolver problemas difíceis;
fomentam a desaprendizagem organiza-
cional e descartam a fixação em velhas
rotinas; e evitam criticar publicamente os
erros de membros individuais (BASS; AVO-
LIO, 1994). Os líderes insistem no constante
e aberto escrutínio de tudo e na completa
receptividade para a mudança (AVOLIO,
1994). Por sua vez, seguidores estimulam
seus líderes a reconsiderar suas próprias
perspectivas e premissas. Nada é bom de-
mais, fixo demais, político demais ou buro-
crático demais que não possa ser contesta-
do, alterado ou descartado (AVOLIO, 1999).
A individualização na consideração
significa que os líderes transformacionais
prestam especial atenção à necessidade
que cada indivíduo tem de se realizar e
evoluir. O propósito da consideração indi-
vidualizada é determinar as necessidades
e os pontos fortes dos outros (ATWATER;
BASS, 1994). Usando esse conhecimento e
agindo como mentores, os líderes transfor-
macionais ajudam seguidores e colegas a
se desenvolver para níveis sucessivamente
mais altos de potencial e a assumir a res-
ponsabilidade por seu próprio desenvolvi-
mento (AVOLIO, 1994). A criação de novas
oportunidades de aprendizagem em um
clima favorável, reconhecendo e aceitando
as diferenças individuais em necessidades e
valores, usando a comunicação bidirecional
e interagindo com os outros de uma forma
personalizada são comportamentos neces-
sários para alcançar a consideração indivi-
dualizada. O líder adepto da consideração
individualizada ouve de modo ativo e efi-
ciente.
Os líderes exibem todos os aspectos da
escala de liderança mostrada na Tabela 13.4.
Um líder de alto desempenho raramen-
te exibe comportamentos laissez-faire, mas
mostra níveis sucessivamente mais altos de
gestão por exceção ativa, gestão por exce-
ção passiva e recompensa contingencial e,
com mais frequência, demonstra compor-
tamentos transformacionais. Em contraste,
os líderes de baixo desempenho tendem
a exibir comportamentos laissez-faire com
mais frequência e comportamentos trans-
formacionais com menos frequência (BASS;
RIGGIO, 2006).
A maioria dos estudos de pesquisa
que medem os fatores primordiais e tes-
tam a teoria da liderança transformacional
tem utilizado o questionário de liderança
multifatorial (MLQ, do inglês multifactor
leadership questionnaire). As primeiras ver-
sões do MLQ foram severamente criticadas
(SASHKIN; BURKE, 1990). Desde a sua
introdução, o conteúdo do MLQ mudou e
foi aprimorado para aumentar os itens que
descrevem os comportamentos de líder ob-

serváveis. Uma avaliação recente do MLQ
verificou apoio para o modelo de nove fato-
res mostrado na Tabela 13.4 (ANTONAKIS;
AVOLIO; SIVASUBRAMANIAM, 2003).
Teoria e pesquisa sobre liderança
transformacional
Bass (1998) e Avolio (1999) afirmam que a
liderança transacional constitui a base de
um sistema de liderança sustentável. Por
exemplo, se os líderes cumprem suas mui-
tas transações com os seguidores, ao longo
do tempo as pessoas começam a confiar em
seus líderes. É esse nível mais alto de con-
fiança e identificação que os líderes trans-
formacionais usam como base para atingir
o desempenho exemplar. A liderança trans-
formacional não substitui a liderança tran-
sacional, mas aumenta ou expande seus
efeitos sobre a motivação, a satisfação e o
desempenho dos seguidores. Portanto, es-
ses tipos de liderança podem ser represen-
tados como pontos na mesma escala de li-
derança, conforme mostrado na Tabela 13.4.
No entanto, a liderança transforma-
cional vai bem além da troca de incentivos
para o desempenho desejado (BENNIS;
NANUS, 1985; HOWELL; FROST, 1989;
HOWELL; AVOLIO, 1993). Os líderes trans-
formacionais constroem comprometimento
com os objetivos da organização e capaci-
tam os seguidores para alcançar esses ob-
jetivos (YUKL, 2010; GEIJSEL et al., 2003).
Como ilustrado nas descrições dos quatro I,
espera-se que os líderes transformacionais
definam a necessidade de mudança, criem
novas visões e mostrem comprometimento
com essas visões, concentrem-se em metas
de longo prazo, inspirem os seguidores a
transcender seus próprios interesses para
perseguir objetivos de ordem superior, al-
terem a organização para acomodar sua vi-
são em vez de trabalhar na rotina existente
e orientem os seguidores a assumir maior
responsabilidade pelo desenvolvimento
Administração Educacional 403
próprio e alheio. Os seguidores tornam-se
líderes; os líderes tornam-se agentes de mu-
dança e, por fim, transformam a organiza-
ção.
A fonte da liderança transformacional
está nos valores pessoais e nas crenças dos
líderes. Expressando seus padrões pessoais,
os líderes transformacionais são capazes de
unir seguidores e ao mesmo tempo mudar
seus objetivos e crenças no intuito de pro-
duzir níveis de desempenho mais altos do
que se imaginava possível (KUHNERT;
LEWIS, 1987). Com efeito, Thomas J. Ser-
giovanni (1994) argumenta que o âmago
da conversa sobre liderança consiste em
concepções, valores e ideias. House (1988)
ainda mantém que a liderança transforma-
cional depende que os líderes expressem
com eficiência sua necessidade de poder,
usando metáforas e outras imagens para
representar exemplos de mudança e resul-
tados socialmente desejáveis.
Da mesma forma, Bass (1985b, 1998)
observa que essa liderança transformacio-
nal é vista quando os líderes: estimulam
os outros a ver os seus trabalhos sob novas
perspectivas; geram consciência sobre a
missão ou a visão da organização; alçam os
colegas e seguidores a níveis mais elevados
de capacidade e potencial; e os motivam
a olhar além de seus próprios interesses e
abraçar aqueles que beneficiarão o grupo.
Os líderes transformacionais definem me-
tas mais desafiadoras e normalmente atin-
gem desempenhos mais elevados do que os
líderes transacionais.
Em uma avaliação global da teoria,
Yukl (1999) conclui que a liderança trans-
formacional parece fazer contribuições im-
portantes para a explicação dos processos
e resultados de liderança. Em particular,
baseia-se em importantes aspectos simbó-
licos e consiste em mais do que apenas os
aspectos técnicos e interpessoais da gestão
eficiente. Tem a ver com os significados e
com as ações, e os líderes fazem significa-
dos. Contudo, Yukl afirma que é necessária
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.