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O Objetivo do CFGP ( Curso de Formação de Gestores de

Processos) é desenvolver as competências nos profissionais participantes
através da geração de conhecimento, adquirindo a capacidade de modelar,
analisar, desenhar e implementar Processos de Negócio, executando
atividades práticas com a orientação de instrutores experientes na aplicação
das técnicas que permitem alcançar resultados expressivos para as
organizações onde atuam. Também desenvolverão competências para
avaliação de desempenho, gerenciamento e evolução de Processos de
Negócio, além de estarem aptos e utilizar softwares que habilitam e suportam
as atividades da Gestão de Processos de Negócio (BPM).

A OTIMIZA CONSULTORIA é uma empresa

credenciada e reconhecida como PTC (Provedor de
Treinamento Credenciado) pela ABPMP ( Association
of Business Process Management Professionals)
 As mudanças acontecem em uma velocidade muito grande e o
profissional de hoje precisa estar atento a elas e concentrar-se naquelas que
impactarão suas atividades. Precisa lutar contra a apatia de manter-se no
mesmo lugar e identificar as causas que o prendem na “ zona de conforto”,
para efetivamente movimenta-se para um mundo diferente. O aspecto mais
desafiador para a implementação de processos de negócio é reforçar e
finalizar a compra interna ou aceitação das mudanças pelos executores e
donos do processo de negócio. Tanto a continuação de intervenções formais
de gerenciamento de mudança quanto os programas de treinamento são
fatores-chave para o sucesso.
Cláudia Betiol

Graduada em Psicologia e Pós Graduada em Gestão de Pessoas,

possui experiência em projetos de Gestão de Pessoas, com ênfase
no redesenho dos processos de Recursos Humanos e Gestão por
Competências, além de vivência em projetos de Gestão da
Mudança. É especialista em Desenvolvimento de Líderes e
avaliação de Perfil Psicológico. Ministra treinamentos
comportamentais e de liderança. Hábil na condução de Dinâmicas
de Grupos.

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Ferraz, Eduardo – Por que a gente é do jeito que a gente é? – Ed
Gente

Colvin, Geoff – Desafiando Talentos – Ed Globo

Kotter, John P. – Liderando Mudanças – Ed Campus

Abrahamson, Eric – Mudança Organizacional – Ed M. Books

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 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Qualquer transformação de natureza estrutural,

estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer
outro componente capaz de gerar impacto em partes ou no
conjunto da organização (80% Pessoas).

GESTÃO DA MUDANÇA
São processos, ferramentas e técnicas para
gerenciar questões ligadas às pessoas, em uma
mudança de negócios, para atingir o melhor resultado
possível.
É o processo de mudança planejada.
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 OBJETIVO DA GESTÃO DA MUDANÇA
Fazer com que o processo de aceitação seja
o mais suave possível e que todas as pessoas se
envolvam com a causa, comprometendo-se de fato
com a campanha de transformação.

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OBJETIVO DA GESTÃO DA MUDANÇA
Técnico
Metodologia
Gestão de Projetos Eficaz

Promover um equilíbrio entre o lado Melhores Práticas

humano e o lado técnico. Conhecimento dos Processos
Conhecimento da Empresa
Conhecimento Funcional

Humano
Prontidão à Mudança
Alinhamento Cultural
Compromisso da Liderança
Envolvimento dos Funcionários
Comunicação Aberta
Capacidade Individual e da Equipe

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 RELACIONAMENTO INTRAPESSOAL
(autoconhecimento)

É uma aptidão voltada para dentro, é a capacidade de

entender-se (entender suas emoções).

É uma capacidade de formar um modelo preciso e

verídico de si mesmo e poder usá-lo para agir eficazmente
na vida.

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 RELACIONAMENTO INTRAPESSOAL
(autoconhecimento) e
Inteligência Emocional
As pessoas com alta Inteligência Emocional:

Reconhecem com clareza, como seus sentimentos as afetam e afetam seus

relacionamentos.

Conhecem suas limitações, seus pontos fortes, sabendo demonstrar senso de

humor em relação a si e aos outros.

Demonstram autocontrole (administrando seus impulsos e suas emoções).

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 RELACIONAMENTO INTRAPESSOAL
(autoconhecimento)

Prestamos atenção às
coisas que existem ao nosso redor?

Fazemos muitas coisas automaticamente,

sem pensarmos no que estamos fazendo, ou se
isso é realmente importante e necessário, e
principalmente se isso vai nos dar prazer ao fazer.

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 RELACIONAMENTO INTRAPESSOAL
(autoconhecimento)
Somos únicos.

Corpos, personalidade, gostos, sentimentos.

E essas diferenças devem ser respeitadas,

principalmente, por nós mesmos, para que
possamos mantém os relacionamentos (intra e
interpessoal)

14
RELACIONAMENTO INTRAPESSOAL
(autoconhecimento)

A realidade depende
exclusivamente da nossa
percepção e da nossa
interpretação.

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 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
O homem é, em sua essência, um ser biopsicossocial
que se estrutura como pessoa a partir da interação com o
outro.

A relação social emerge, quando os indivíduos têm

expectativas recíprocas em relação ao comportamento uns
dos outros.

É na socialização que cada ser humano aprende a ser,

desenvolvendo seu caráter e seus valores, em consonância
com sua carga genética.
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 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Capacidade de interagir construtivamente

com as pessoas.

Se eu consigo olhar para as minhas aptidões

intrapessoais, fazendo a minha auto-análise,
consigo mais facilmente me relacionar com os
outros.

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 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Aceitar feedback de forma positiva é importante para que eu
possa refletir sobre como melhorar o meu desempenho e me comportar
de maneira adequada no local de trabalho.

Entender a forma de pensar do outro nos ajuda a evitar atritos

e solucionar problemas, promovendo, assim, relações saudáveis, onde
a sinergia, o respeito e a empatia estarão presentes.

Comunicar com clareza e firmeza, gerando credibilidade.

Orientar ao invés de criticar.

Respeitar as diferenças.

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 Realidade ou Oportunidade

A mudança é uma realidade a que as pessoas

precisam estar atentas e uma oportunidade para
o aperfeiçoamento profissional.

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 Comportamento Organizacional
Por que as empresas mudam?

Por um conjunto de razões externas e internas, às vezes incontroláveis e inevitáveis.

Principais Razões:

 Dinamismo do cenário competitivo

 Inovações Tecnológicas

 Globalização
Portanto, as empresas mudam por uma questão de Sobrevivência.
Organizações capazes de se mobilizar e se articular para ajustarem-se
rapidamente às alterações do contexto, sem dúvida possuem um importante
diferencial competitivo.

20
 Comportamento Organizacional

As mudanças acompanham os projetos com momentos alternados

de mudança, estabilização e mudança (senão pode ocorrer uma
pseudomudança).

Mudanças estratégicas \ táticas \ operacionais.

Algumas mudanças (processos de transição) acontecem

naturalmente e se instala mesmo sem ser percebido enquanto outras
mudanças precisam ser provocadas e trabalhadas (que é o papel do agente
de mudança).
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 Comportamento Organizacional

Quando as mudanças externas são maiores que a

mudança interna, o seu impacto para a empresa torna-se
cada vez maior.

Quando as pessoas não compreendem essa relação,

mudar tornar-se-á algo difícil, uma "obrigação".

Quando compreenderem essa relação, perceberão que

há uma oportunidade imperdível lá fora, ou seja, o “convite”
para a melhoria.
 Mudança é sinônimo de transformação e pode ser classificada em
relação à:
COMPLEXIDADE
Simples: poucos fatores envolvidos Complexa: muitos fatores envolvidos
simultaneamente simultaneamente

SIGNIFICÂNCIA
Significativa: grande diferença entre Não-significativa: pouca diferença
os estágios anterior e posterior à
mudança entre os estágios anterior e mudança

EVOLUÇÃO
Gradual: a mudança ocorre Natural: a mudança não segue um
gradativamente, com planejamento planejamento, nem tem um objetivo claro

ORIGEM

Repentina: a mudança acontece Planejada: a mudança segue um plano

rapidamente (ex.: reengenharia) e tem um objetivo claro
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 Não existe alteração de comportamento
que não seja decorrente da consciência da
insatisfação com a situação atual.

NINGUÉM MUDA PORQUE QUER!!!

24
Desafio....

25
Desafio....

....é sinônimo de crescimento e

oportunidade e não de problema.

26
Desafio....

A mudança pode ser percebida como:

Ameaça ou Oportunidade

27
Desafio....
Como estar comprometido com uma
mudança que pode significar perda de
poder, investimento pessoal, convivência com
um ambiente totalmente novo, alteração da
dinâmica do trabalho,
cortes e
enxugamentos?

28
29
 As pessoas querem mudar. O ser humano é faminto de coisas novas.

Mas existem condições para que o homem esteja psicologicamente

preparado para as mudanças.

As mudanças devem ser:

• racionais, visto que o homem apresenta a si próprio, como sendo racionais, até
suas mais irracionais e errôneas mudanças;
• deve parecer a ele um aperfeiçoamento;
• e não pode ser tão rápida ou tão grande que chegue a eliminar os marcos
psicológicos que o deixem à vontade.

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Processo de Superação

Zona do medo

Zona de esforço

Zona de
conforto

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Comportamento
O que leva as pessoas a mudar, a perceber as
ameaças ou oportunidades, a ser pró-ativas, a produzir
transformações e adotar as inovações, é o
entendimento e adesão a novos valores.

Cada vez que agregamos um novo valor aos

nossos conhecimentos, abandonamos outro, ao
mesmo tempo.

Ex: Deixamos de escrever a máquina no

momento em que aprendemos a trabalhar com um
computador.
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 RESISTIMOS AS
MUDANÇAS PORQUÊ?

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Mudança significa quebrar e alterar relacionamentos com coisas que
prezamos.

Medo
do
Desconhecido
Medo de Perder:
•Controle
Sentimento de Perda
•Confiança
Medo da mudança
•Competência
•Poder
• Entre outros
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Hierarquia das Necessidades Humanas - Maslow

Auto realização: Conquistas e sucesso

Estima: Reputação e reconhecimento

Sociais: Aceitação e pertencimento a um grupo

Segurança: Proteção e estabilidade (no lar e no trabalho)

Fisiológicas / Psicológicas: Sobrevivência e preservação da espécie

Diferença de Gerações
• Antes de 1946
Veteranos • Empreendedores / Segurança / Disciplina

• 1946 a 1964
Baby boomers • Idealistas / Otimistas / Status no dinheiro

• 1965 a 1977
Geração X • Praticidade / Valoriza o tempo

Geração Y 1978 a 1989 ou até 2000

Época do muito / Questionamentos / Prazer
agora /Aprendizagem com os pares /
Dificuldades em lidar com autoridades
Quem lucra mais com as mudanças?

Empresa?

Funcionário?

Acredita-se que com uma mudança bem sucedida, a

priori, é o cliente que lucra, podemos concluir que, “por tabela”, a
empresa ganha e, conseqüentemente, o funcionário; estamos
falando de um ganha/ganha/ganha.
 A mudança através das pessoas

Mudamos e amadurecemos por meio de

uma situação marcante, que se convencionou
chamar de crise.

Em geral, o que ocorre, é associar crise a

perda, à ruptura e ao sofrimento.

Isso tudo gera medo.

Marpens propõe um gráfico sobre as varias possibilidades do nosso
relacionamento com o medo.

Distresse
(mau)
ansiedade
dificuldade

tédio

habilidade
 O medo é estimulante...

Uma grande dificuldade e baixa habilidade nos

levarão à ansiedade

A cronificação desse estado nos conduz ao distresse,

ou estresse patológico (do grego dis = mau), com suas
conseqüências físicas e emocionais.

Entramos nesta condição quando nos situamos acima

do nosso nível de competência - em uma situação de
dificuldade maior do que a nossa habilidade.
 Distresse
(mau)
dificuldade

ansiedade

tédio

habilidade
 O medo é estimulante...

Nível alto de dificuldade, mas com habilidade compatível, torna o

medo estimulante e aponta para o desafio...

As pessoas precisam estar diante de uma situação que desperte

medo, mas com a certeza de que possuem habilidade suficiente para
vencê-lo.

Nessas situações as pessoas entram em eustresse (do grego eu

= bom).

Ao contrário do que se pensa, estresse não é uma patologia,

mas uma reação saudável de adaptação do organismo para
enfrentar desafios.
 Sempre que as pessoas acharem que sairão perdendo
com a mudança, podemos esperar resistências.

Elas podem ser passivas – assumindo a forma de não

comprometimento com as metas e o processo, ou ativas –
na forma de oposição direta.

A maioria das resistências ocorre de forma passiva, não declarada.

É mais comum que as pessoas expressem concordância com a

proposta de mudança e atuem nos bastidores contra a mesma, do que se
posicionarem contrariamente de forma explícita. Isto faz com que seja muito
mais complexa a compreensão do contexto e o mapeamento dos aliados e
resistentes (John Kotter).
As Resistências...

Detectáveis através das suas conseqüências...

....efeitos ou sintomas...

....frustrações, desinteresse, desânimo, falta de

iniciativa, freqüente justificativas perante planos ou
compromissos assumidos e não cumpridos
 As Resistências...
Ativa - os erros ou danos são provocados deliberadamente, configurando
sabotagem do processo.

É a forma mais fácil de identificar, pois é expressa clara e diretamente. No

entanto, sua gerência é muito difícil, já que o indivíduo está determinado e sua
opinião está formada contra a ideia ou ação proposta.

Passiva - O indivíduo segue, em geral, as normas e os procedimentos, mas

exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem, inconscientemente. Não
colabora com o processo, apesar de não sabotá-lo diretamente.

Retraimento pessoal - a resistência não é tão clara, mas o participante

diminui seu ritmo de trabalho. A baixa produtividade, que visa atrasar e prejudicar o
projeto, poderá ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado.
 As Resistências...

Indiferença - Na indiferença o indivíduo tem reação apática e perda de interesse

pelo trabalho. Faz somente o que lhe é ordenado, mas sem protestar.

Resignação Passiva - Caracteriza-se pela aceitação. É um tipo de reação de

colaboração mediante pressão. O indivíduo ou grupo resignado somente produz
sobre supervisão e controle. Isso denota que a mudança não foi implementada com
sucesso e poderá haver retrocesso ou desuso.

Aceitação - Cooperação Voluntária - Essa é a reação esperada pelo gestor

que implementa uma ideia ou ação. Nesse estágio, a colaboração é entusiástica e o
apoio é incondicional. Ocorre quando o indivíduo ou o grupo acredita e confia na
ação.
Satisfação ou Frustração?

Satisfação é um sentimento que surge

simultaneamente com o preenchimento de
uma necessidade.

Frustração é o sentimento que surge ante

expectativas ou desejos que não se realizam,
provocando sofrimento.
Mudança e Transição

Transição – Reorientação
Mudança – Alteração da
psicológica como resposta
situação atual
a mudança
• Evento • Processo
• Rápida • Gradativa e lenta
• Situação • Experiência
• Centrada nos Resultados • Centrada nas Pessoas

Fases para aceitação da transição: Começa por um fim ou finalização,

passa por uma região neutra e termina com um novo começo ou
reinício.

FONTE: WILLIAM BRIDGES

 O Papel do Líder/Agente de Mudança no
Processo de Mudança
• Saber comunicar a necessidade da mudança
(Comunicação não é o que você diz, mas o que o outro entende –
David Ogilvy – Publicitário)

• Ser apoio
• Conhecer a equipe
• Envolver-se e comprometer-se com o processo
• Motivar
• Ser referência
 O Papel do Líder/Agente de Mudança no
Processo de Mudança

O líder ou agente de mudança precisa

comunicar e praticar o discurso da mudança, assim
como oferecer direção, incentivo e capacitação para a
equipe. Só assim, as mudanças podem tornar-se a mola
propulsora para o desenvolvimento do profissional e da
organização.
 PLANO DE COMUNICAÇÃO
Abordagem
Divulgar as informações sobre as atividades do projeto (através dos
meios de comunicação disponíveis na empresa)

Estratégia
Elaborar ações por fase do projeto (fazer as pessoas entenderem cada
fase)

Componentes básicos do Plano de Comunicação

Definir os canais de comunicação
Definir público alvo
Identificar mensagens
 FASES DA COMUNICAÇÃO
Reforço e
Manutenção
Sustentação Mudança Internalizada

Motivação e
Suporte Reconhecimento dos benefícios
Aceitação (pessoais e para a empresa);
Curiosidade em usar o novo.

Desenvolvi
mento Medo do desconhecido;
Questionamento Inquietação e ansiedade;
Questionamentos (dúvidas).

Promoção
da Mudança Desconhecimento dos objetivos
e benefícios;
Entendimento Expectativas não realistas;
Rumores e boatos.
O Processo de Mudança em 8 Etapas
(Liderando Mudanças - John Kotter)
1. Estabelecer um senso de urgência
– Analise de mercado e concorrência
– Despertar a organização e a equipe para uma oportunidade
2. Estabelecer uma equipe-guia
– Formar uma equipe de pessoas de diferentes níveis e áreas da organização (funciona
como equipe apenas durante o projeto)
– Uma equipe flexível e veloz, não presa à políticas departamentais ou aos feudos da
empresa e que não funcione com hierarquias rígidas
3. Esclarecer a visão da mudança
– Criar uma visão para ajudar a direcionar o esforço da mudança
4. Comunicar para conquistar adesão
– Ser eficaz na comunicação e lembrar sempre: “O que as pessoas fazem conta mais do
que o que falam”

Essas etapas ajudam a descongelar um status quo inflexível

O Processo de Mudança em 8 Etapas
(Liderando Mudanças - John Kotter)

5. Dar autonomia para as pessoas agirem

– É preciso liderar estando perto das pessoas, mas também é necessário sair da frente delas,
dar-lhes espaço para a movimentação – é dar autonomia.
6. Reconhecer o sucesso
– Reconhecer e valorizar as pequenas conquista e recompensar as pessoas. COMEMORAR.
7. Persistir
– Não se pode desistir ao longo da trajetória de mudança. O sucesso nos processos de mudança
está na tenacidade incansável.

Fases onde se apresentam muitas práticas novas

8. Fazer a mudança perdurar

– A tradição é uma força poderosa. Apenas ter algo novo funcionando, não significa que
continuará assim, a menos que se encontre uma maneira de fixar esse novo, uma âncora, que
leve a mudança a ser integrada à cultura da empresa.

A última etapa estabelece as mudanças na cultura corporativa e auxilia a sua implementação

 O Processo de Aceitação da Mudança
(Dra. Kübler-Ross – Psiquiatra Americana)
Negação: As pessoas consideram a mudança proposta um modismo passageiro, sem considerá-la
algo real, por mais que a decisão já tenha sido tomada e que ações concretas de efetivação já tenham
ocorrido. Mantém-se alheias ao processo de transformação, evitam o assunto, não comparecem aos
workshops, não atendem às convocações de reunião e parecem despreocupadas.

Resistência: Agem contra a iniciativa de mudança. Procuram razões pseudológicas (falsa lógica)
pelas quais a mudança não funcionará, envolvem-se em disputas crônicas, demonstram algum nível de
hostilidade, fazem perguntas impertinentes e atuam com lentidão e desorganização.

Exploração: Assumem que a mudança é algo real e irreversível, embora possam ainda não
concordar totalmente com a mesma. Buscam alternativas para lidar da melhor forma possível com a nova
realidade. Inicia-se uma relação mais cooperativa e passam a contribuir com novas ideias. Procuram negociar
pontos que os façam se sentir mais confortáveis.

Compromisso: Finalmente, de fato abraçam a causa e comprometem-se com o resultado principal

e participam ativamente de sua implementação. Sentem-se responsáveis e orgulhosos pelos resultados
alcançados.

Esta não é uma sequência linear, controlada e inalterável. As pessoas podem passar por todas ou
apenas por algumas destas fases.
 Os Cinco Elementos ou Recombinantes
(Mudança Organizacional - Eric Abrahamson)

Objetivo: promover uma mudança sem dor.

Ao invés de destruí-los e recriá-los do zero, devemos recombinar criativamente.

• Pessoas – ao invés de enxugar – reorganiza os talentos

• Redes – ao invés de pagar por alguma forma de rede informatizada para gerenciar o conhecimento,
alavanca as redes sociais através das quais esse conhecimento já flui.
• Cultura – Ao invés de inventar toda uma nova cultura, procura revitalizar ou reforçar os valores já
existentes.
• Processos – ao invés de promover uma reengenharia criando processos totalmente novos, mantém
aqueles bons usados há tempos na empresa
• Estrutura – ao invés de reestruturar, utiliza elementos existente em sua estrutura atual,
Recombinantes de Pessoas
(Mudança Organizacional - Eric Abrahamson)

Conhecimento – é o que a pessoa sabe

Habilidades – são as coisas que consegue fazer

Conhecimento Habilidades

Recombináveis através de
treinamento e desenvolvimento

Atitude – desenvolvido desde a infância

Atitude Rede de contatos Rede de contatos – networker
Recombináveis através de
coaching e aconselhamento

Aptidões Valores Personalidade Permanentes e muito difíceis de

modificar
Recombináveis através adição e substituição
Personalidade (Neurociência)

É resultante da interação da genética

com o meio, manifestada através dos
comportamentos.

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Mapeamento do Cérebro (Neurociência)

O processamento cerebral ocorre por 3 sistemas:

 Visual*
 Auditivo*
 Cinestésico*

Não existe modelo pior ou melhor, mas diferentes.

O agente de mudança deve interpretar esses modelos diferentes para

poder minimizar as resistências às mudanças.

*Termos da neurolinguística, porém vinculado as teorias da Psicologia e Neurociência.

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 Sistemas Cerebrais

VISUAL Aspecto positivo Aspecto negativo

• Impaciente • Direto • Atropela a

• Direto • Objetivo pessoas
• Ansioso • Claro • Fala mais do
• Agressivo • Franco que deveria
• Agitado • Não percebe
quando ofende
• Rápido
alguém
• Intolerante

Responde antes de ouvir o final da pergunta. Faz várias coisas ao mesmo tempo (para
terminar logo e relaxar).
Necessita receber informações que possam ser aplicadas imediatamente.
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 Sistemas Cerebrais

AUDITIVO Aspecto positivo Aspecto negativo

• Calado • Preciso • Não abre a

• Detalhista • Exato boca
• Introvertido • Não • Pode resistir
• Bom ouvinte precipitado passivamente
• Frio • Estável
• Lógico
• Exato

Demora para responder, pois necessita conversar consigo mesmo antes de elaborar a
resposta.
Necessita receber informações lógicas, exatas, por escrito, seguindo uma sequencia
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lógica de raciocínio.
 Sistemas Cerebrais

Aspecto Aspecto
CINESTÉSICO
positivo negativo

• Emotivo • Animado • Não vai

• Empático • Sociável embora
• Afetivo • Gruda e não
• Sociável larga
• Extrovertido
• Falante

Necessita receber informações com calor humano e aproximação.

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63