Paulo Teixeira de Sousa e

Roberto Lange Rila

Estratégias de venda
e relacionamento
Sumário
CAPÍTULO 3 – Ações Estratégicas de Vendas.....................................................................05

Introdução.....................................................................................................................05

3.1 Conceito e histórico sobre a função vendas.................................................................05

3.1.1 Conceito de Vendas e Marketing ........................................................................05

3.1.2 Mercado e o público-alvo.................................................................................07

3.1.3 Público-alvo....................................................................................................08

3.1.4 Conceitos de preço e valor................................................................................08

3.2 O processo de vendas e o papel do vendedor..............................................................09

3.2.1 Processo de vendas..........................................................................................09

3.2.2 O papel do vendedor.......................................................................................10

3.2.3 Perfil do consumidor.........................................................................................11

3.3 Os relacionamentos da área de vendas.......................................................................12

3.3.1 Evolução do departamento de vendas.................................................................13

3.3.2 Organização do departamento de Marketing/Vendas...........................................14

3.3.3 Relações de Vendas e Marketing com outros departamentos..................................15

3.3.4 Endomarketing.................................................................................................16

3.4 O planejamento estratégico das vendas.......................................................................17

3.4.1 Planejamento estratégico..................................................................................17

3.4.2 Planejamento estratégico de Marketing/vendas....................................................18

3.4.3  Brainstorm .......................................................................................................20

Síntese...........................................................................................................................22

Referências Bibliográficas.................................................................................................23

03
Capítulo 3
Ações Estratégicas de Vendas

Introdução
A palavra “vendas” refere-se a uma ação, certo? Vender significa trocar determinado produto
pelo seu respectivo valor. Mas como essa troca ocorre? Será que vender é uma arte que requer
um conhecimento específico? Qual a relação de quem vende com o produto oferecido? Será
que há um planejamento prévio à concretização do ato? Estas são as questões que abordaremos
neste capítulo.

Saiba, desde já, que deve sim haver um planejamento para as técnicas de vendas. Além do
estabelecimento das rotas, das estratégias de abordagem do cliente e de um produto com boa
qualidade e preço compatível, é importante que a empresa analise seu ambiente interno e exter-
no, conheça suas fraquezas e os seus pontos fortes para que possa estabelecer ações de curto,
médio e longo prazo conforme as ameaças e oportunidades.

Vamos compreender o processo de planejamento das estratégias de vendas desde a sua evo-
lução, passando pelas definições de vendas, marketing, público-alvo, mercado e definição dos
requisitos necessários para o processo de planejamento. Vamos compreender que, para a for-
mulação de um plano estratégico de vendas, conhecer as variáveis que interferem tanto no am-
biente interno como no externo propicia uma melhor distribuição dos recursos para os objetivos
organizacionais.

3.1 Conceito e histórico sobre a função vendas

O que faz uma empresa sobreviver? Evidentemente, se a empresa possuir bons funcionários, um
bom produto e uma estrutura eficiente, ela estará no caminho certo do sucesso, mas sem a venda
efetuada o processo torna-se incompleto, pois é através desta ação que uma empresa sobrevive.

Em um processo de vendas, conhecer o mercado e as suas demandas pode fazer a diferença

para o bom vendedor, pois somente assim ele vai conseguir estabelecer uma relação entre pre-
ço e valor, de acordo com o que o consumidor está disposto a pagar. Dessa forma ele também
atingirá seu público-alvo, vamos ver como?

3.1.1 Conceito de Vendas e Marketing 

Vendas é a mesma coisa que Marketing? Esta é uma dúvida que muitos ainda possuem. Saiba,
desde já, que o ato de vender não é um processo simples. Quantas vezes observamos um cliente
procurar um produto, ter dinheiro e disposição para adquiri-lo e desistir, pois o vendedor conse-
guiu dificultar a transação a tal ponto que ela se tornou impossível?

Vender é uma arte, é algo complexo que requer o contato direto com o cliente e a compreensão
do que ele deseja. É também algo difícil, pois precisamos estabelecer um preço e condições de
pagamento.

05
 Estratégias de venda, distribuição e logística

O ato de vender é de extrema importância, pois dele resulta a receita com a qual a empresa
se mantém. O capital obtido com as vendas deve cobrir o custo das mercadorias, as despesas
operacionais e ainda garantir uma margem que remunere o capital investido e dê-lucro. E aqui
vale ressaltar que o conceito de vendas é muito amplo e não se resume a mercadorias. Uma
empresa de serviços, por exemplo, também vende - no caso, seus serviços. (LAGO, 2007, p. 1).

Já quando falamos em propaganda e comunicação com o mercado, estamos nos referindo a

marketing. Souza Junior (apud COBRA, 2009, p. 18) diz que marketing é uma expressão anglo-
-saxônica derivada do latim mercare, verbete que se referia ao ato de comercializar produtos em
Roma. Em 1940, nos Estados Unidos, a palavra market, que literalmente significa “mercado”,
começa a ganhar um sentido diferente. Por quê? Porque os comerciantes se deram conta de que
não bastava somente levar o produto ao mercado, era preciso compreender o comportamento
do consumidor e antecipar as suas necessidades.

NÃO DEIXE DE LER...

No site da Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABEVD), você vai en-
contrar um código de ética que orienta as empresas na conduta com seus vendedores
e clientes. O artigo trata dos prazos e do relacionamento entre a empresa e os seus
consumidores. Disponível em: <http://www.abevd.org.br/>.

Saiba que a essência por trás do conceito de marketing é o estudo do mercado e das relações
existentes entre quem quer vender e quem quer comprar. Para Neves e Castro (2005, p. 7),
marketing é “[...] um processo social e de gestão pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que
necessitam e querem através da criação, oferta e troca de produtos e valores com outros”.

Por outro lado, vender também é a ação de transferir algo a outrem, não deixando de ser uma
relação de troca. Do latim vendĭta, venda é a ação e o efeito de transferir a propriedade de algo
para outra pessoa, mediante o pagamento de um preço estipulado. Para Villain (2012, p. 14),
vendas é um dos eixos de um negócio, ou seja, é identificar o cliente e levantar suas necessidades
para influenciá-lo de modo que venha fechar a transação. Grave bem: vender é convencer uma
pessoa a comprar algo.

Kotler (2000, p. 40) apresenta uma orientação de vendas que parte do princípio de que os
consumidores e as empresas, por vontade própria, normalmente não compram os produtos em
quantidades suficientes. Quem quiser vender deve, portanto, empreender um esforço agressivo
de promoção e persuasão.

Para melhor entendimento, o autor apresenta as diferenças entre o que é uma orientação para
as vendas e o que é uma orientação para o marketing: nas vendas, por exemplo, os fins são os
lucros imediatos e o volume dos produtos comercializado; ao passo que para o marketing são os
lucros mediante a satisfação do cliente (confira no quadro 1).

06 Laureate- International Universities

 PONTO DE FOCOS MEIOS FINS
PARTIDA
Lucros obtidos
ORIENTAÇÃO Produtos Vendas e
Produção pelo volume
DE VENDAS existentes Promoção
de vendas

Lucros obtidos
ORIENTAÇÃO Necessidades Marketing
Mercado pela satisfação
DE MARKETING dos clientes Integrado
do cliente

Quadro 1 – Comparação entre a orientação de vendas e de marketing.

Fonte: Kotler, 2000, p. 41.

Podemos depreender que a ação de vender algo a alguém ocorre desde as primeiras civilizações,
mas que foi somente a partir do século XIX que essa prática aumentou. Nesse período, no en-
tanto, a capacidade de produção ainda era muito limitada, e os responsáveis pelas vendas não
tinham o cliente como o foco da negociação. Essa baixa preocupação com o cliente perdurou
até meados do século XX, e tal quadro só começou a mudar quando as indústrias, pressionadas
pela concorrência e pela globalização, começaram a melhorar a qualidade de seus produtos e
de seus sistemas de distribuição.

Essa fase é conhecida como a fase do Marketing, na qual a sociedade passou a ser mais infor-
mada e mais exigente. Para Las Casas (2006, p. 7), a história do marketing se confunde com
a evolução das vendas. Além disso, o autor defende a existência de três eras distintas: a da
produção antes dos anos 1920, na qual o pensamento era de que um produto bom se vende
naturalmente; a era de vendas, um pouco antes dos anos 1950, na qual a propaganda e a venda
criativa venceram a resistência do consumidor e o convenceram a comprar; e a era do marketing,
cujo lema era “o consumidor é rei” e “busque uma necessidade e satisfaça-a”. Tanto as vendas
como o marketing passaram a ocupar novos papéis na sociedade moderna e, atualmente, o foco
é o mercado e seus elos de ligação entre clientes, concorrentes e o próprio mercado.

A área de vendas hoje está interligada com o marketing, em um esforço combinado a que
chamamos de área comercial. Para que uma venda traga relações estáveis e duradouras, o
marketing tem de agir com pesquisas de mercado e estratégias que envolvam os quatro Ps de
marketing, isto é, produto, preço, propaganda e praça.

Saiba que tanto a área de vendas quanto a de marketing propiciam uma carreira profissional
interessante, instigante e bem remunerada. Há, de fato, uma variedade de opções de trabalho
nesta área, desde o entregador até o gestor de vendas, de um líder de reposição até um coor-
denador geral de marketing.

3.1.2 Mercado e o público-alvo

O que é um mercado? Para Kotler (2000, p. 140), mercado é um conjunto de todos os com-
pradores, efetivos e potenciais, de uma oferta, ou seja, é o ambiente onde ocorre qualquer
tipo de negociação. Conhecer o mercado, seu tamanho, suas particularidades, os interesses
dos consumidores e as ofertas oferecidas ajuda a empresa a projetar suas vendas e analisar as
demandas. O mercado pode ser também dividido por seguimentos de clientes (classes sociais),
por diferenciação (um produto e serviço exclusivo) ou em foco (determinado tipo de público). O
mais importante ao pesquisar e conhecer um mercado é a analise do potencial desse mercado.

Kotler (2000, p. 142-143) apresenta diversos conceitos importantes para conhecer um mercado,
entre os quais está a Demanda de Mercado (quantidade adquirida de um produto por um gru-

07
 Estratégias de venda, distribuição e logística

po de clientes), o Potencial de Mercado (limite de compra dos consumidores), a Demanda da

Empresa (os investimentos que a empresa precisa fazer) e a Previsão de Vendas da Empresa
(meta estabelecida para uma linha de produtos).

3.1.3 Público-alvo
A empresa, conhecendo o mercado, pode definir o seu público-alvo. O público-alvo é a razão
da existência de uma empresa e das ações de marketing, segundo Gabriel (2010, p. 33),

[...] público-alvo refere-se para quem os esforços de marketing enfocam para satisfazer
necessidades ou desejos. O público-alvo é a parte mais importante da equação de marketing,
pois toda e qualquer estratégia de marketing deve ter como início e origem um público-alvo e
os objetivos a serem alcançados com esse público, ou seja, as necessidades e/ou desejos aos
quais se pretende atender.

NÃO DEIXE DE LER...

Mercado-alvo – Nesta plataforma, você terá a oportunidade de conferir como atingir
um mercado-alvo e as perspectivas de vendas dos produtos. Aproveite também para
conhecer as diversas formas de exportar produtos. Disponível em: <http://www.mdic.
gov.br/sistemas_web/aprendex/default/index/conteudo/id/15>.

Para Sousa (2010, p. 12), é mediante o cadastro de clientes, ou outra forma de banco de dados,
que uma empresa pode conhecer o seu público-alvo. As informações segmentadas por esse re-
positório de informações vai permitir que a empresa adote estratégias diferenciadas para cada
tipo de público-alvo.

3.1.4 Conceitos de preço e valor

Quanto um cliente está disposto a pagar por um produto? Qual é o valor de um produto? O
preço é uma das coisas que está presente no nosso dia a dia. Qual é o preço da passagem de
ônibus? Quanto custa um carro zero? O consumidor já está acostumado com a máxima de que
seus desejos de compra possuem um preço. O preço de um produto pode determinar a classe so-
cial de uma pessoa, bem como a possibilidade da realização de seus desejos. Para Kotler (2000,
p. 477), “[...] uma empresa estabelece um preço pela primeira vez quando desenvolve um novo
produto, introduz seu produto habitual em um novo canal de distribuição ou em uma nova área
geográfica e participa de licitação de contratos”.

Para determinar um preço, a empresa precisa pesquisar o mercado e saber como quer se po-
sicionar para ofertar seu produto. É mais válido estipular um preço baixo ou alto? A empresa
também vai precisar levantar as demandas desse mercado, ou seja, o quanto ele está disposto a
adquirir em unidades de seu produto. Definido isso, é possível começar a pensar nos custos, re-
alizando as análises necessárias pelo método correto até a seleção do preço final. As fases para
o estabelecimento de uma política na determinação do preço, de acordo com Kotler (2000, p.
478), são: “1 – seleção do objetivo da determinação de preço; 2 – determinação da demanda;
3 – estimativas de custos; 4 – análise dos custos, preços e ofertas dos concorrentes; 5 – seleção
de um método de determinação de preço; 6 – seleção do preço final”.

08 Laureate- International Universities

3.2 O processo de vendas e o papel do vendedor
Qual o melhor caminho para chegarmos à venda perfeita? O sucesso de uma venda vai de-
pender muito de como foi feito o planejamento. Se o planejamento levou em consideração um
conjunto de etapas bem arquitetadas, a probabilidade de sucesso aumenta consideravelmente.
Uma das etapas críticas do processo é o fechamento das vendas, e chegar até esse momento sem
o devido planejamento pode colocar todo o esforço em risco.

São diversas as abordagens sobre o processo de venda. Em linhas gerais, elas englobam o le-
vantamento dos clientes, a forma de manter contato com esses clientes, a maneira de expor os
produtos e serviços, a análise das recusas que podem surgir por parte do cliente, o fechamento e
o atendimento após a execução da transação. Vamos estudar essas etapas com o foco na iden-
tificação do perfil do consumidor e na necessidade de se manter um relacionamento duradouro.

3.2.1 Processo de vendas

O passo a passo para atingir as vendas é chamado de processo de vendas. Para Castro e Neves
(2005, p. 16), o processo de vendas é uma sequência de passos ou etapas através dos quais os
vendedores realizam a transação. Saiba que uma das áreas que recebe o maior quantitativo de
recursos financeiros para treinamento é a área de vendas, pois um vendedor bem treinado pode
fazer a diferença nos resultados da organização. Kotler (2000) identificou e apresentou algumas
etapas para o processo de venda que estamos abordando. Vamos conferir?

Para o autor (2000, p. 654), a primeira etapa é a de prospecção e qualificação, na qual serão
identificados e qualificados os clientes potenciais da empresa. A empresa pode adotar diversas
estratégias para esse levantamento, fazendo uso de fontes de dados tais como jornais, catálogos
e listas para identificar possíveis clientes, procurando participar de feiras e eventos (setoriais ou
não), e até solicitando de seus contatos atuais indicações de outros possíveis clientes.

A segunda etapa, de acordo com Kotler (2000, p. 655), é a pré-abordagem, na qual o vendedor
tem um papel preponderante, pois subentende-se que ele já tenha aprendido sobre a empresa
e sobre o cliente potencial, as suas necessidades, quem está envolvido no processo de compra,
suas características e seus estilos. Aqui, o vendedor vai estabelecer os objetivos das suas visitas
para qualificar o cliente potencial e recolher informações para fazer uma venda imediata. Nesse
momento, vai também planejar sua visita e a forma com que irá abordar o cliente, os horários e
que tipo de recursos utilizará.

Na fase seguinte, ocorre a abordagem. Aqui a comunicação e os aspectos visuais podem fazer
a diferença. Um bom vendedor vai procurar manter um bom relacionamento com seus clientes
para conhecer seus hábitos. De acordo com Kotler (2000), ele deverá ter um roteiro de como
realizar a abordagem, estabelecendo uma sequência das falas que terá com seu cliente, apre-
sentando a empresa e os seus produtos.

Na hora da apresentação e demonstração do produto, o vendedor vai contar a história do pro-

duto para o comprador e normalmente irá utilizar a fórmula AINDA (obtenção, atenção, manten-
do interesse, aumentando o desejo e levando a ação). Além disso, ele deve usar uma abordagem
que mostre aspectos (características físicas) interessantes do produto ao cliente, mostrando seus
benefícios (sociais, econômicos, ambientais), suas vantagens (frente à concorrência) e seus valo-
res (preço e valor) (KOTLER, 2000).

Kotler (2000) apresenta ainda três tipos de abordagens para a apresentação e demonstração de
um produto. Acompanhe!

09
 Estratégias de venda, distribuição e logística

• Abordagem enlatada: é um dos sistemas mais antigos, no qual ocorre uma conversa
memorizada que cobre os pontos principais do produto.

• Abordagem formulada: é também baseada na ideia de estímulo e resposta, mas que

identifica primeiro a necessidade do cliente e o seu estilo e depois formula uma abordagem
específica.

• Abordagem satisfação de necessidades: é uma abordagem que primeiro procura saber

a real necessidade do cliente, encorajando ele a falar. É como se o vendedor fosse um
consultor.

Saber lidar com a rejeição e com o não é um dos grandes desafios para um vendedor, constituin-
do um aspecto que exige muita habilidade interpessoal. Kotler (2000) apresenta que objeções
lógicas podem surgir, e as mais comuns são relacionadas ao preço, ao plano de entrega ou a
certas características da empresa e/ou do produto. Para lidar com tais objeções, o vendedor de-
verá ter uma postura positiva, solicitando ao comprador que esclareça da melhor forma a obje-
ção, a tal ponto que ele mesmo encontre as respostas. Grave bem: nesse momento, a habilidade
de negociação por parte do vendedor é fundamental.

A hora da verdade é o fechamento da venda. Chegar até essa fase já é uma grande vitória, mas
ainda não é suficiente para garantir o sucesso no processo. O vendedor precisa de habilidades
para perceber o momento certo de fechar a venda com o cliente. Esse momento pode ser tanto
de forma clara e direta quanto por sinais, gestos e até manifestações verbais. Kotler (2000, p.
656) apresenta uma série de estratégias para o fechamento da venda; “[...] requisitar um pedido,
oferecer ajuda, perguntar sobre uma cor ou preferência, deixar que o cliente escolha detalhes do
produto, além ainda de oferecer descontos e ou incentivos como brindes”.

A última fase do processo de vendas é o acompanhamento e a manutenção. Aqui a empresa vai

assegurar que o cliente fique satisfeito e volte a comprar, tratando de questões importantes como
prazos de entrega, pagamento e demais condições da negociação. O vendedor deve acompa-
nhar o agendamento das datas e manter contato com seu cliente para saber se ele está satisfeito
ou não.

Lago (2007, p. 2) afirma que a cada dia surgem novas e diferentes maneiras de vender e que é
possível dividir a venda direta em cinco tipos: venda direta tradicional; autosserviço; autossele-
ção; porta em porta; comércio eletrônico.

3.2.2 O papel do vendedor

O que é preciso para ser um vendedor? Se você pegar um jornal de classificados verá que a
maioria das vagas ofertadas são para vendedores. Por quê? A área de vendas não exige uma for-
mação específica, servindo para muitos como temporária. É por isso que existe uma rotatividade
tão grande nessa área e um número considerável de vagas no mercado. O papel principal de um
vendedor é conquistar clientes e, para isso, ele utiliza sua rede de contatos para recomendações,
tentando se aproximar de pessoas que podem influenciar e ajudar.

O vendedor precisa ser um observador nato para aproveitar as oportunidades que possam surgir
durante o seu trabalho. Deverá realizar visitas, marcar entrevistas, bater de porta em porta, par-
ticipar de eventos correlatos e mais uma série de outras estratégias para alcançar o seu objetivo-
-final, a venda.

O bom vendedor deverá sempre ficar sabendo das novidades do mercado e acompanhar as ne-
cessidades de seus clientes para traduzi-las em oportunidades de negócio, tanto para ele como
para a empresa, podendo ainda auxiliar no desenvolvimento de novos mercados e de produtos.
O bom vendedor é um planejador e estrategista, deverá dimensionar seu tempo em função de
sua rota de trabalho para que consiga otimizar seus resultados e atingir as suas metas.

10 Laureate- International Universities

Para Castro e Neves (2005), os vendedores podem ser classificados por tipo em relação à forma
que abordam seus clientes e à maneira que emitem seus pedidos de vendas. No quadro 2, vamos
encontrar vendedores que possuem atuação intermediária no processo de vendas e outros que
atendem o cliente diretamente, realizando inclusive a distribuição e entrega do produto.

Tipo de vendedor Características

Vendedores de canal A principal função é entregar aos distribuidores material promo-

indireto (trade selling) cional e dar assistência. São vendedores que atendem varejistas.
A função do missionário geralmente não é gerar vendas diretas,
Missionários mas coletar pedidos, por exemplo. Geralmente ele trabalha como
influenciador do processo de compra
Gera vendas através do suporte e da orientação técnica para
Venda técnica
seus clientes.
Vendedores de novos
O objetivo é identificar novos clientes.
negócios
Entregador Sua principal tarefa é a entrega.
Técnico ou engenheiro
É, além de um vendedor, um consultor técnico.
de vendas
Concentra seus esforços em algumas necessidades dos clientes e
Vendedor de soluções
trabalha vendendo a melhor solução para saná-las.
Vendedor de intangíveis Vendedores que comercializam serviços.

Quadro 2 – Classificação dos tipos de vendedores.

Fonte: Castro e Neves, 2005, p. 12.

NÃO DEIXE DE LER...

O Maior Vendedor do Mundo foi escrito por Augustine Mandino, também conhecido
como Og Mandino, sendo um clássico da literatura sobre vendas. O livro discute como
um vendedor pode se tornar um mestre na arte de vender, abordando alguns segredos
da área. Disponível em: <http://www.autoconhecimento.valzacchi.com.br/og-mandi-
no-o-maior-vendedor-do-mundo.pdf>.

3.2.3 Perfil do consumidor

O vendedor precisa criar e identificar necessidades para manter um relacionamento com seu
cliente, compreendendo seu estilo de vida e oferecendo aquilo que ele deseja. Para definir o per-
fil do seu consumidor, o vendedor deverá conhecer o seu comportamento de compra. Para Kotler
(2000, p. 183), o comportamento de compra de um cliente é determinado pelas suas decisões
de compra, as quais são influenciadas por estímulos provocados pelo produto (via marketing),
de acordo com suas características.

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 Estratégias de venda, distribuição e logística

Estímulos de Estímulos de Características

Outros estímulos
marketing marketing do comprador
Econômico
Produto Produto Culturais
Tecnológico
Preço Preço Sociais
Político
Praça Praça Pessoais
Cultural
Promoção Promoção Psicológicos

Processo de decisão do comprador Decisões do comprador

Reconhecimento do problema Escolha do produto
Busca de informações Escolha da marca
Avaliação de alternativas Escolha do revendedor
Decisão de compra Frequência da compra
Comportamento após a compra Montante de compra

Figura 1 – Modelo de estímulo e resposta.

Fonte: Kotler, 2000, p. 183.

Os fatores culturais são os principais determinantes no comportamento de compra de uma pes-

soa (KOTLER, 2000), pois é a partir deles que se dá a percepção dos valores dos produtos. Outro
determinante é a divisão da sociedade em classes sociais, formadas por uma ocupação profissio-
nal, renda, propriedades, escolaridade, entre outras características.

Nos fatores sociais estão envolvidos os grupos de referência, ou seja, indivíduos que exercem
uma influência direta ou indireta na decisão de compra de outra pessoa. A família, os papéis
sociais (todo cliente participa de muitos grupos e em cada um desenvolve um papel) e o status
(ao assumir um papel, alcançamos um status e as pessoas procuram produtos que comunicam
seus papéis e seu status na sociedade) fazem parte desses grupos de referências.

Quanto aos fatores pessoais, o comprador pode ser influenciado por características pessoais tais
como estágio do ciclo de vida, ocupação, circunstâncias econômicas, estilo de vida, personali-
dade e autoimagem. Um gosto por um produto específico pode ser determinado pela influência
recebida durante toda a vida.

Sobre os fatores psicológicos, para Kotler (2000, p. 193) as escolhas de compra de uma pessoa
são influenciadas por quatro elementos predominantes: motivação, percepção, aprendizagem e
crenças e atitudes. A motivação pode ser tanto por necessidades fisiológicas como de autorreali-
zação. Já a percepção é a forma como a pessoa seleciona, organiza e interpreta as informações
para criar uma imagem do mundo. A aprendizagem envolve mudanças no comportamento de
uma pessoa a partir das experiências adquiridas, ao passo que crenças e atitudes englobam tudo
aquilo que, de alguma forma, representa o pensamento do cliente, as suas convicções.

3.3 Os relacionamentos da área de vendas

A abordagem da administração defende que todos os departamentos e as áreas devem trabalhar
interligados e integrados, considerando que toda a empresa possui um único processo comercial
e, portanto, todos devem focar suas ações para atender ao cliente. A área de vendas, no entanto,
possui algumas interfaces mais fortes com alguns departamentos, entre os quais temos o Marke-
ting, a Produção e os Suprimentos.

12 Laureate- International Universities

Considerando o mundo globalizado e os avanços tecnológicos, muitas mudanças ocorreram
tanto no perfil do vendedor quanto na área de vendas. Entenda, portanto, que tratar de vendas
nos dias de hoje sem uma ação de marketing é um risco muito grande para a empresa. Os con-
sumidores estão a cada dia mais exigentes, e todas as áreas de uma organização precisam se
adaptar aos novos desafios. Vamos, agora, entender o processo de evolução do departamento
de vendas, sua integração com o marketing e com outros departamentos da organização.

3.3.1 Evolução do departamento de vendas

O departamento de vendas passou por vários estágios de evolução. Para Kotler (2000, p. 699),
foram seis estágios até os dias atuais. Num primeiro momento, existia um simples departamento
sob o comando de um diretor comercial que, além de gerenciar a equipe de vendedores, tam-
bém realizava vendas. Quando a empresa precisava de uma propaganda, contratava-se uma
empresa terceirizada.

No segundo estágio, a empresa atingiu um porte maior e precisou de um departamento de ven-

das com funções auxiliares de marketing, para a realização da divulgação do produto em função
da expansão dos negócios, contratando um gestor de propaganda e/ou de marketing.

Conforme a empresa foi crescendo e mantendo os mercados conquistados, precisou de pesquisa

e desenvolvimento de novos produtos, bem como de ações maiores de propaganda e promoção
de vendas e atendimento ao cliente, chegando no terceiro estágio. Nesta etapa, a empresa sentiu
a necessidade de criar um departamento de marketing separado do comercial, fazendo com que
essas duas áreas atuassem separadamente.

O moderno departamento de marketing marca o quarto estágio. Normalmente as empresas,

quando possuem os departamentos de vendas e marketing em separado, encontram resistências
e disputas entre essas duas áreas. Se por um lado tínhamos um diretor comercial ressentido
porque o marketing tem mais atenção, por outro lado o diretor de marketing acreditava que
suas verbas ficavam desperdiçadas em vendas enquanto deveriam financiar maiores ações de
divulgação. O moderno departamento de marketing e vendas conta com gerências específicas.

VOCÊ O CONHECE?
Determinação, persistência e dedicação. Estas são as principais características de um
vendedor e não é nada fácil obtê-las na prática. Imagine, então, para alguém que pos-
sui uma deficiência física. Conheça a história de Bill Porter, um americano que nasceu
com paralisia cerebral e se tornou um dos maiores vendedores de porta em porta do
mundo. Sua história virou livro e filme, muito bonito de assistir, por sinal. Que tal uma
sessão de cinema?

Nos estágios cinco ou seis, a procura é pela conquista da eficácia, e as áreas de vendas e
marketing atuam juntas. Para Kotler (2000), o marketing eficaz é quando todos os funcionários
percebem que seus empregos são criados pelos clientes. As novas estruturas organizacionais vi-
sam melhorar o desempenho organizacional, por isso, hoje não se fala mais em departamentos,
mas sim em processos-chaves da organização.

Você sabe por que a organização departamental é vista como uma barreira? Porque as empresas
estão agora mais interessadas em conseguir resultados nos processos relacionados ao cliente e,
dessa forma, para cada processo existem equipes treinadas e avaliadas de acordo com o seu
desempenho em vendas.

13
 Estratégias de venda, distribuição e logística

3.3.2 Organização do departamento de Marketing/Vendas

Existem diversas formas de um departamento de marketing ser organizado, tudo vai depender do
tamanho da empresa, do mercado em que atua e da cultura gerencial. As formas mais tradicio-
nais de estruturação são: funcional, geográfica, marcas, mercados, matricial e divisional.

A organização funcional, de acordo com Kotler (2000, p. 101), é a forma mais comum de
organizar um departamento de marketing e consiste em colocar especialistas para realizar as
principais funções; administração de marketing, propaganda e promoção, vendas, pesquisa de
marketing e de novos produtos e em alguns casos planejamento de marketing e logística. Para
Kotler (2000), conforme a organização cresce, esse tipo de estrutura torna-se inadequado, pois
alguns produtos podem ficar negligenciados, e como há uma concorrência entre funções, a co-
ordenação tende a ser mais complexa.

Uma empresa que possui uma variedade muito grande de produtos pode incluir em sua estrutura
uma organização baseada em produtos ou marcas. Neste tipo de estrutura, é criada uma gerên-
cia responsável por:

[...] desenvolver uma estratégia competitiva de longo prazo para o produto. Preparar um plano
anual de marketing e previsões anuais de vendas. Trabalhar com agências de propaganda
para desenvolver textos, programas e campanhas. Estimular apoio ao produto entre a força de
vendas e os distribuidores Começar aperfeiçoar produtos para atender a novas necessidades
do mercado. (KOTLER, 2000, p. 702).

A organização por gerência de mercados é adequada para aquelas empresas que vendem seus
produtos para diferentes mercados e, portanto, cada consumidor de cada um desses mercados
possuem necessidades diferentes dos demais. Conforme o aumento na participação da empresa
no mercado, ela ainda pode adotar uma organização matricial (produto x mercado) e ou uma
organização corporativa (divisional).

As estruturas matriciais atualmente estão se reinventando e gerando as chamadas equipes de ne-

gócios, compostas de especialistas em regime de dedicação exclusiva. A organização corporativa
ocorre quando a empresa tem múltiplos produtos servindo a múltiplos mercados. O empecilho
nesse tipo de estrutura é definir que ações ficam por conta dos departamentos locais e que ações
são tomadas e resolvidas pelo corporativo.

14 Laureate- International Universities

3.3.3 Relações de Vendas e Marketing com outros departamentos
Vendas e marketing possuem relacionamento com todos os demais departamentos, com pesqui-
sa de desenvolvimento, engenharia, compras, produção, operações, finanças, contabilidade e
crédito. O nível de interface vai depender do que cada departamento efetivamente realiza em
relação ao processo de atendimento ao cliente. No quadro 3, são demostrados os pontos de
relacionamento entre as áreas.

Departamento Interface Características

Compartilham a responsabilidade
pela inovação e pelo lançamento de
Pesquisa e de- Reúnem-se com os clientes para
produtos. Participam do processo de
senvolvimento ouvir seus problemas.
vendas, preparando material técnico
para feiras e eventos.

Compartilham e ouvem as ideias de

Engenharia novos produtos e novos processos de
produção.
Dividem as responsabilidades das
Compras
compras com a área de vendas.
Divulgam e disponibilizam informa-
ções sobre o processo de produção
Produção
para melhorar a comunicação entre
os setores.
Conhecem as características do servi-
Operações ço oferecido para melhorar a capaci-
dade das pessoas envolvidas.
Realização de treinamento entre as
Finanças áreas para encontrar as adaptações
necessárias entre custo e despesa.
Preparação e elaboração dos relató-
Contabilidade
rios gerenciais em conjunto.
Compartilham o atendimento ao
Logística cliente, respondendo perguntas e so-
luções para as dúvidas dos clientes.
São competentes, corteses, ale-
gres, confiáveis e sensíveis.
Buscam ativamente os melhores
fornecedores. Não comprometem
a qualidade buscando menores
preços.
Convidam os clientes a visitarem
a fábrica. Visitam os clientes para
ver como os produtos são usados.
Melhoram a qualidade.
Desenvolvem um serviço que pos-
sa surpreender o cliente.
Adaptam o financiamento às ne-
cessidades do cliente.
Tomam decisões rápidas quanto à
credibilidade financeira do cliente.
Elaboram os procedimentos para
cobrança dos clientes, dedicando
atenção a eles.
Realizam as entregas dentro do
prazo e de acordo com o que foi
combinado com o cliente.

Quadro 3 – Interface entre os departamentos com vendas e marketing.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

15
 Estratégias de venda, distribuição e logística

3.3.4 Endomarketing
O que são os clientes internos? Saiba que clientes internos são todas as pessoas envolvidas no
processo organizacional, seja de vendas, produção ou logística. Tal como uma empresa desen-
volve ações para conquistar e fidelizar seus clientes, mantendo-os satisfeitos, a organização deve
procurar também satisfazer os seus clientes internos.

O endomarketing consiste em ações de marketing voltadas ao público interno da empresa,

com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos valores destinados a servir o
cliente. Como atingir resultados satisfatórios com os clientes externos se o público interno não
está satisfeito? É praticamente impossível. (ALVES, 2002, p. 2).

NÃO DEIXE DE VER...

No filme Os estagiários, dois vendedores perdem emprego e conseguem uma vaga
de estágio no Google. O filme retrata as ações de endomarketing da empresa e seus
impactos no nível de satisfação de seus colaboradores. Saiba mais em: <http://www.
adorocinema.com/filmes/filme-206149/>.

Um cliente só fica fiel a uma marca ou a uma empresa e seu produto se o serviço que ele recebe
for julgado de ótimo para excelente. Entenda que este é o papel do endomarketing: fazer com
que todos trabalhem em prol da satisfação do cliente. Para a realização do endomarketing, a
empresa deve considerar todas as etapas do marketing tradicional, fazendo um planejamento
com o envolvimento e a participação de todos.

A noção do cliente interno requer que os funcionários vejam outros funcionários como clientes
que recebem entregas de produtos, serviços, documentos, mensagens e decisões. Normalmente,
um funcionário preenche a regra de ser, tanto um receptor de algo quanto um cliente interno
e liberar algo em um estado de valor adicionado para outro cliente interno. Desta forma, o
termo “fornecedor interno”, pode estar adicionado ao de “parceiro”, isto é, apenas quando os
clientes internos estão satisfeitos é que um trabalho se completa de comprometimento. (ALVES,
2002, p. 3).

Como em todo processo, o endomarketing inicia-se com um diagnóstico detectando os perfis dos
funcionários e as suas necessidades, avaliando ainda o nível de motivação, o espírito de equipe
e detectando as necessidades de treinamento. Para Alves (2002), as atividades essenciais para a
realização de um endomarketing são: motivação, comunicação e liderança.

Na motivação são dados os estímulos necessários para que o funcionário se esforce no desem-
penho de suas atividades, valorizando suas conquistas. Ele sabe que será recompensado e ficará
satisfeito, fato que aumenta o seu comprometimento.

A troca de informações e os feedbacks realizados vão melhorar a comunicação entre as pesso-

as. De acordo com Alves (2002, p. 4), os motivos de insatisfação podem ser eliminados com o
diálogo. As principais características do ambiente no qual o funcionário é tratado como cliente
preferencial são a valorização dos colaboradores pela alta gerência e diretoria, a sensação de
responsabilidade, a vontade de participação e a capacidade de iniciativa.

16 Laureate- International Universities

3.4 O planejamento estratégico das vendas
O sistema de vendas de uma organização deve ser pensado estrategicamente. Não basta somen-
te ter uma boa equipe com vendedores treinados; um produto com aceitação no mercado e um
preço acessível também são fatores essenciais no pacote “qualidade”.

O planejamento estratégico de vendas tem como objetivo permitir que a organização conheça o
ambiente e possa avaliar as disponibilidades de recursos, bem como as possibilidades existentes,
elaborando, assim, uma relação estratégica. Trataremos, neste tópico, do planejamento estraté-
gico das vendas, que envolve análises profundas de cenário, de definição de metas e estratégias
de abordagens ao cliente.

3.4.1 Planejamento estratégico

“Estratégia” é uma palavra que deriva do universo militar. Em uma guerra, por exemplo, para
alcançar uma vitória, é necessário definir como executar as operações e surpreender o inimigo,
no intuito de conquistar um território. Essa é também a ideia das estratégias de vendas, como
conseguir penetrar e conquistar um território?

Seitz (2002, p. 93) apresenta, de forma bem simples, alguns conceitos sobre o planejamento
estratégico. Não basta somente ter um bom planejamento estratégico, é importante que ele seja
colocado em prática, por isso é necessário uma administração estratégica com decisões acerta-
das. Se no planejamento estratégico a empresa procura definir seus objetivos de acordo com
suas ameaças, oportunidades, fraquezas e pontos fortes, na administração estratégica a em-
presa visa conduzir a organização para o processo de tomada de decisão. Em outras palavras, a
empresa ponderará de que forma vai utilizar os recursos disponíveis para alcançar os resultados
esperados.

Conhecer o mercado permite que a empresa defina melhor suas estratégias de vendas. Se a
empresa se encontra em um mercado precário, por exemplo, no qual os consumidores não
fazem questão de qualidade, adotar uma visão mais tradicional pode ser mais adequado. Tal
posicionamento deve mudar se o mercado for palco de uma competitividade maior, ou seja, sua
sobrevivência vai depender de como a empresa agrega e entrega valor ao cliente. Na figura a
seguir, Kotler (2000) apresenta um paralelo entre essas duas estratégias de mercado.

(a) Sequência do processo físico tradicional

Fabricar o produto Vender o produto

Projetar o Determinar Anunciar/ Prestar

Suprir Fabricar Vender Distribuir
produto o preço Promover Assistência

(b) Sequência de criação e entrega de valor

Selecionar o valor Fornecer o valor Comunicar o valor
Seleção/ Posicio- Desenvol- Desenvol- Determi- Busca Distri- Força Promoção Propa-
Segmentação
Foco no namento vimento vimento nação de fontes buição de de ganda
dos clientes
mercado do valor do produto do serviço de preço Fabricação Assistência vendas vendas

Marketing estratégico Marketing tático

Figura 2 – Duas maneiras de ver o processo de entrega de valor.

Fonte: Kotler, 2000, p. 107.

17
 Estratégias de venda, distribuição e logística

O planejamento estratégico é pensado e desenvolvido considerando três níveis. No nível estraté-

gico, ocorre a decisão por parte da alta gerência da organização, que definirá os rumos que a
organização irá seguir para alcançar seus objetivos. O nível tático é mais administrativo e nele
as gerências estabelecem um conjunto de ações que serão implementadas para alcançar os ob-
jetivos e as metas traçadas no planejamento estratégico. Por último, temos o nível operacional,
que é o responsável por executar o que foi pensado e planejado no planejamento estratégico.

3.4.2 Planejamento estratégico de Marketing/vendas

Definido o planejamento estratégico para toda a organização, a área de vendas deverá estabe-
lecer o seu planejamento e a definição de seus objetivos, as oportunidades e as ameaças e seus
respectivos planos. Para Seitz (2002, p. 94), um Plano de Marketing é resultado do processo de
planejamento estratégico que, ao ser formulado, deve considerar não apenas as variáveis con-
troláveis da empresa (variáveis do ambiente interno da organização ou microambiente de marke-
ting), mas também as variáveis externas (incontroláveis), as quais dizem respeito aos ambientes
competitivo, econômico, tecnológico, político, legal, sociocultural.

Um planejamento estratégico de vendas, além de ser integrado com todos os demais planos,
passa por algumas etapas, tais como a análise dos ambientes interno e externo, e elaboração e
aplicação da ferramenta SWOT. Através dessa ferramenta, a empresa conhece as suas potencia-
lidades e suas fraquezas, as metas e os objetivos traçados. A figura a seguir apresenta as fases
constantes no planejamento estratégico.

Definição de
Análise
Objetivos
Macroambiental
e Metas

NEGÓCIO
Análise do Visão Formulação e
Ambiente Missão Implementação
Competitivo Competências de Estratégias
Essenciais

Análise do Valores
Elaboração do
Ambiente Poder
Orçamento
Interno Políticas

Avaliação e
Controle

Figura 3 – Etapas do processo de administração estratégica.

Fonte: Seitz, 2005, p. 97.

18 Laureate- International Universities

CASO
Sew.com é uma enorme rede varejista com sede nas principais capitais mundiais. A organização
foi fundada em 1915, na Islândia, e possui, atualmente, 35 lojas, 3 centros de distribuição e
escritórios espalhados por países como Estados Unidos, Suécia e Inglaterra. Seu diferencial é
oferecer produtos para a família, priorizando a sustentabilidade e a qualidade da matéria-prima
com a qual trabalha. Brinquedos, acessórios para escritório e até roupas e eletrônicos fazem
parte de seu mix de mercado.

A empresa adota diversas estratégias de vendas, algumas de autonomia do gerente local e outras
promovidas pela central da empresa. Seus produtos são comercializados de diversas maneiras,
seja em lojas físicas, seja nas virtuais, por atendimento ao telefone e até nas redes sociais. Além
disso, quando o cliente deseja um dos produtos expostos, ele pode fazer a compra em qualquer
ambiente da empresa, físico ou não. Agora a empresa está entrando no mercado brasileiro, e
em sua sede no Rio de Janeiro serão construídos espaços que poderão ser utilizados pelo público
para cursos, atividades em grupo e consultoria com vendedores.

A empresa ainda adota panfletos para promoções específicas de cada loja e outdoor para di-
vulgação institucional, possui quiosques para apresentação de produtos e serviço de Serviço de
Atendimento ao Cliente (SAC), realiza diversos tipos de promoções e o seu maior sucesso é a
promoção “Só amanhã”, em que já conseguiu vender em um único dia 14.500 micro-ondas.

Na definição da visão, dos valores e da missão, a empresa escolhe de que forma quer ser reco-
nhecida no mercado em determinado espaço de tempo (visão), bem como de que forma ela quer
que os clientes avaliem sua presença no mercado. Uma empresa não pode achar que sua exis-
tência deriva somente da obtenção de lucros. A sociedade outorgou a ela o direito de explorar o
mercado e, portanto, ela deve retribuir com melhorias e sustentabilidade.

No ambiente externo, a empresa encontrará seus fornecedores, seus concorrentes, os intermedi-

ários que atuam no mercado, e também vai identificar questões sobre as variáveis econômicas,
sociais, políticas, naturais. Sobre os elementos externos, não há controle, e a alta gerência pre-
cisa estar consciente disto.

Para Seitz (2005, p. 102), a análise interna permite à organização levantar as variáveis críticas
que podem ser controladas. Ele destaca o produto e o serviço (descrição, finalidades), as políti-
cas de marketing (produto, preço, promoção), os resultados (evolução das vendas, participação
de mercado) e os fatores referentes ao custo e lucro com seus indicadores.

Kotler (2000) apresenta uma metodologia para o planejamento estratégico das vendas que en-
volve primeiro o levantamento da situação do mercado (público-alvo, tendências, segmentos) e
do produto (vendas, preço, lucro), para depois levantar a competitividade (ações dos concorren-
tes, porte, metas, participação no mercado, qualidade), a distribuição (canal de distribuição, ta-
manho e pontos de vendas), a situação macroambiental (questões políticas, econômicas e socio-
culturais), a análise das oportunidades e ameaças, das forças e fraquezas (determinar o que deve
constar no plano de ações estratégicas) e os objetivos financeiros, de vendas e de marketing.

Para ilustrar melhor o processo de planejamento estratégico de vendas e de marketing, Kotler

(2000, p. 115) desenvolveu um modelo simulando a aplicação para uma empresa.

19
 Estratégias de venda, distribuição e logística

Requisitos Estratégias

Famílias de maior poder aquisitivo, com ênfase em consumidoras do

Mercado-alvo
sexo feminino.
Posicionamento O aparelho compacto mais confiável e com o melhor som.
Linhas de produtos Acrescentar um modelo de baixo preço e dois modelos de preço alto.
Estabelecer o preço em um nível um pouco superior ao das marcas
Preço
concorrentes.
Pontos de Forte em lojas de aparelhos eletrônicos; aumentar esforços para pene-
distribuição trar em lojas de descontos.
Força de vendas Aumentar em 10% e lançar um sistema nacional de gerência de contas.
Serviços ao cliente Assistência técnica rápida e largamente disponível.
Desenvolver uma nova campanha, que apoie a estratégia de posicio-
Propaganda namento; enfatizar as unidades de maior preço nos anúncios; aumen-
tar o orçamento de promoção publicitário em 20%.
Aumentar o orçamento promoção de vendas em 15%, para desenvol-
Promoção de
ver um mostruário de ponto de compra e para participar com maior
vendas
presença das feiras de negócio.
Pesquisa e Aumentar em 25% o investimento em P&D para aperfeiçoar o estilo do
desenvolvimento produto.
Aumentar investimentos em 10% para aumentar o conhecimento do
Pesquisa de
consumidor e influir em seu processo de decisão e para monitorar os
marketing
movimentos da concorrência.

Quadro 4 – Estratégias de marketing.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

3.4.3  Brainstorm 
Sabemos que o processo de planejamento exige a participação de todos os envolvidos, certo?
Dessa forma, é importante conhecer a técnica conhecida como brainstorming. Para Pinto (2007,
p. 2), a técnica do branstorming é muito utilizada para promover a interação de um pequeno
grupo de trabalho, no qual o ponto-chave está no incentivo à participação de todos em divulgar
as ideias que vão surgindo. A proposta dessa técnica é reunir o maior número possível de ideias
e sugestões.

De forma prática, a técnica consiste em reunir um grupo de pessoas que possuem um mesmo
nível de conhecimento sobre o assunto. Esse assunto deve ser de fácil entendimento para facilitar
o levantamento das ideias. O local de realização deve ser preparado para deixar as pessoas
confortáveis e todas as ideias devem ser anotadas para que, posteriormente, passem por um
processo de seleção e ordenamento.

Algumas regras precisam ser estabelecidas para garantir a participação de todos. Para Pinto
(2007, p. 3), as principais regras são:

• todas as ideias serão bem-vindas, mesmo as que pareçam absurdas;

• deve-se produzir o máximo de ideias;

20 Laureate- International Universities

 • não há preocupação com a qualidade;
• são proibidas críticas e autocríticas; e
• é permitido fazer associações às ideias de outros participantes.
A técnica permite que as pessoas se envolvam com os processos da organização à medida que
sua participação com ideias e sugestões é aceita e valorizada. Para Dendena (2009, p. 56),
existem vantagens e desvantagens na utilização da técnica do brainstorming. Entre as vantagens,
podemos ressaltar uma maior amplitude e o compartilhamento de conhecimento, a aceitação
dos riscos de todos os envolvidos, maior criatividade e apoio de todos quanto à decisão tomada.
Como desvantagens, podemos citar ideias levantadas por quem, às vezes, não vai executá-las e
outras com características de acomodação.

Para Alves (2007), um brainstorming clássico pode ser dividido em: orientação (apresentação do
problema); preparação (determina o tempo para o debate); análise (agrupar as ideias); ideação
(escolha das alternativas); incubação (tempo para reavaliar as propostas); síntese e avaliação
(conclusão descrevendo as soluções de acordo com o problema avaliado). Observa-se que todo
o processo está voltado para a participação democrática.

NÓS QUEREMOS SABER!

Como elaborar o planejamento de vendas? Tenha em mente os seguintes passos: pes-
quise sobre o mercado no qual pretende atuar, veja qual a relação de seus clientes com
o tipo de produto que quer comercializar. Feito isso, estabeleça estratégias de vendas
para cada seguimento de cliente e defina metas e objetivos audaciosos. Quanto maior
for o grau de comprometimento de sua equipe de vendas, melhor será o resultado.

21
 Síntese Síntese
Neste capítulo, abordamos alguns aspectos da área de vendas, principalmente no que tange a
sua relação com os outros conhecimentos-chave da organização e com o planejamento prévio
de sua atuação.

• Vimos que quando a empresa possui bons funcionários, bom produto e uma estrutura
eficiente, ela estará no caminho certo do sucesso.

• Discutimos que é através das vendas que uma empresa sobrevive, pois esta transação
representa o fechamento do processo.

• Vimos também que há uma diferença entre vendas e marketing. A venda pode ser definida
como uma arte, na qual o interesse maior é a relação de troca.

• O marketing, por outro lado, é o estudo do mercado e das relações existentes entre quem
quer vender e quem quer comprar.

• Sabemos, agora, que as informações segmentadas em um banco de dados permitem que

a empresa adote estratégias diferenciadas para cada tipo de público-alvo.

• O endomarketing funciona no sentido de satisfazer o funcionário/colaborador interno,

conquistando-o, para que ele possa transmitir essa sensação ao cliente.

• Vimos que, para a aplicação do endomarketing de forma efetiva, a empresa precisa levar
em conta a opinião de todos e implantar as mudanças de forma democrática e participativa.

• Um planejamento estratégico de vendas, além de ser integrado com todos os demais

planos, passa por algumas etapas, tais como análise dos ambientes interno e externo.

• A técnica do brainstorming é muito utilizada para promover a interação de um pequeno

grupo de trabalho.

22 Laureate- International Universities

Referências Bibliográficas
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 Estratégias de venda, distribuição e logística

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