CIRIA C730 Londres, 2013

Implementando Lean
em construção:
Ferramentas e técnicas enxutas -
uma introdução

Richard O'Connor, Transform Business Improvement Ltd

Brian Swain, Brian Swain Ltd

Comentários
O CIRIA e o grupo de orientação do projeto agradecem
seu feedback sobre os documentos da série Lean.
No entanto, antes de ler este guia e sem referência à lista
de conteúdo, escreva cinco áreas ou perguntas
específicas nas quais você espera que o guia o ajude.
Convidamos você a listar esses pontos, e até que ponto
eles foram cobertos, no questionário Lean, que pode ser
encontrado em: www.ciria.org/service/lean

Brian Swain Ltd

Implementando Lean na construção: ferramentas e técnicas Lean - uma introdução

O'Connor, R, Swain, B

CIRIA

C730 © CIRIA 2013 RP978 ISBN: 978-0-86017-732-6

Catalogação da Biblioteca Britânica em Dados de Publicação

Um registro de catálogo está disponível para este livro na Biblioteca Britânica

Palavras-chave

Construção enxuta, gestão de mudanças, processo de construção, melhoria, inovação, gestão do conhecimento,
produtividade, cadeia de suprimentos

Interesse do leitor Classificação

Melhoria de negócios da cadeia de Disponibilidade Irrestrito
suprimentos, gestão de projetos Contente Conselhos / orientação

Status Orientado por comitê

Do utilizador Gerentes de melhoria de negócios, gerenciamento sênior,

campeões Lean, gerentes de RH e habilidades

Publicado por CIRIA, Classic House, 174-180 Old Street, Londres, EC1V 9BP, Reino Unido

Esta publicação foi projetada para fornecer informações precisas e confiáveis sobre o assunto abordado. É vendido e / ou distribuído com
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ii CIRIA, C730
 Por que ler este guia?
Você quer melhorar a organização empresarial, desempenho, competitividade e lucratividade? Você
gostaria de aumentar o desempenho de entrega do projeto em termos de qualidade, programa e custo?
Se você respondeu sim a algum ou a todos esses pontos, deve ler este guia.

Este guia descreve o uso de ferramentas e abordagens Lean que foram adaptadas, desenvolvidas e aplicadas com
sucesso na indústria da construção em todo o Reino Unido e em todo o mundo. Várias ferramentas principais são
apresentadas. Cada ferramenta é descrita, dicas sobre onde, quando e como aplicar são fornecidas e os benefícios que
normalmente resultam são listados. Exemplos de casos simples são incluídos para delinear onde cada ferramenta foi
aplicada com sucesso.

Para maximizar os ganhos possíveis em um projeto de construção, o Lean deve ser aplicado por todas as partes em
todos os estágios, aspectos e atividades do ciclo de ponta a ponta do projeto. No entanto, este guia foi escrito para
enfocar a fase de construção de um projeto. O objetivo é fornecer ao leitor uma orientação inicial sobre uma série de
ferramentas e técnicas Lean que podem ajudá-lo a entregar benefícios tangíveis para o seu negócio e na forma como
você entrega obras e projetos de construção. O Lean e as ferramentas relacionadas realmente oferecem resultados e
esperamos que este guia o motive a realmente 'seguir o Lean'.

Plano de fundo para o tópico

'Lean' em sua forma mais simples significa eliminar o desperdício de todos os aspectos do processo de trabalho,
garantindo que as atividades que agregam valor sejam concluídas da maneira mais eficiente e eficaz em termos de
tempo. O Lean foi aplicado com sucesso em todos os setores de negócios, serviços e entrega de projetos, resultando
em melhor desempenho em qualidade, tempo, custo e lucro líquido. O Lean também ajuda as organizações a
desenvolverem suas pessoas, ao mesmo tempo em que cria uma cultura de melhoria contínua.

Quando usado para melhorar o desempenho de entrega de um projeto de construção, idealmente o Lean deve ser
aplicado desde o início de um projeto para ajudar a definir processos e práticas eficientes, não apenas para o processo
de construção, mas também para os processos de pré-construção. Ferramentas Lean também podem ser aplicadas
para melhorar a entrega de aspectos específicos de um projeto e ajudar na recuperação de um projeto que já está em
andamento e requer melhoria de desempenho. Qualquer que seja o ponto em que o Lean de um projeto seja aplicado,
agora há evidências que mostram que o valor pelo dinheiro pode ser otimizado, pois o Lean ajudará a melhorar a
qualidade 'certa na primeira vez' e melhorar o desempenho de custo e tempo.

Guias CIRIA Lean

Este guia faz parte de uma série de publicações e, juntamente com um documento de visão geral, pode ser
encontrado em: www.ciria.org/service/lean

C725 Lean e BIM (Dave, B, Koskela, L, Kiviniemi, A, Owen, R, Tzortzopoulos, P) C726

Lean e sustentabilidade (Corfe, C)

C727 Gestão da realização de benefícios Lean (Smith, S)

C728 Guia do cliente Lean (Chick, G)

C729 Seleção de um consultor Lean (Fraser, N)

Ferramentas Lean C730 - uma introdução (O'Connor, R e Swain, B)

Implementando Lean na construção:

Ferramentas e técnicas Lean - uma introdução iii
 Reconhecimentos
Este guia foi escrito por Transform Business Improvement Ltd e Brian Swain Ltd sob contrato
com a CIRIA.

Grupo de direção do projeto

Terry Stocks (presidente) ministro da Justiça
David Adamson Sellafield Ltd
Chloe Chen Agência de rodovias

Jai Dalal Morgan Sindall

Colin Evison BAM Nuttall
Lynne Hamilton Anglian Water
Bill Heyes Kier
Alan Hodges BAM Nuttall / Habilidades de construção

Owen Jenkins CIRIA

Jonathan Morris Skanska
Ian Rehnard Interserve

Equipe do autor
Gerry Chick BRE / Melhoria colaborativa
Claire Corfe BRE CLIP
Bhargav Dave University of Salford
Nigel Fraser West One Management Consulting
Arto Kiviniemi University of Salford
Lauri Koskela University of Salford
Richard O'Connor Transform Business Improvement Ltd
Robert Owen Institute for Future Environment Bourton
Stuart Smith Group
Brian Swain Brian Swain Ltd
Patricia Tzortzopoulos University of Salford

Autores principais

Richard O'Connor
Richard passou grande parte de sua carreira ajudando organizações a melhorar seu desempenho
competitivo em termos de qualidade, entrega, programa e custo aprimorados. Ele trabalhou em
uma variedade de setores de negócios, fornecendo suporte prático a pequenas e grandes
empresas para implementar Lean e melhoria contínua. Em 2002, Richard liderou o piloto
patrocinado pelo DTI na implementação do Lean em vários tipos diferentes de projetos de
construção no Reino Unido. O sucesso desta obra viu nascer o CLIP (Construction Lean
Improvement Program) no BRE. Desde então, Richard trabalhou extensivamente no setor de
construção do Reino Unido, incluindo a função de diretor de melhoria de negócios na Thomas Vale
Construction Ltd, onde desenvolveu e implementou uma estratégia de melhoria baseada em Lean
cobrindo operações de negócios, desempenho de entrega de projetos e desenvolvimento da
cadeia de suprimentos.

Brian Swain
Brian Swain é um consultor de desenvolvimento organizacional com 23 anos de experiência
trabalhando em empresas de construção, manufatura e serviços em todo o Reino Unido e Oeste

4 CIRIA, C730
Europa. Ele freqüentemente tipifica sua abordagem como coaching individual, organizacional e corporativo. O
trabalho de Brian está focado na transformação Lean de empresas por meio da formação de equipes e
desenvolvimento pessoal dentro do contexto de gestão de processos, melhoria contínua e design
organizacional. Ele trabalha em todos os níveis em grandes e pequenas organizações, mas com foco principal no
desenvolvimento do fluxo de valor em relação aos imperativos operacionais e estratégicos da empresa. Nos
últimos 15 anos, ele tem trabalhado com sucesso com empresas de construção para adaptar o Lean à
construção Lean para projetos de construção de alto desempenho.

Financiadores

BIS, BAM Nuttall, Construction Skills, Highways Agency, Sellafield Ltd, Skanska

Implementando Lean na construção:

Ferramentas e técnicas Lean - uma introdução v
 Conteúdo
Por que ler este guia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii

Histórico do tópico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii

Agradecimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iv Caixas. . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii Estudos de caso. . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii Figuras. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii Tabelas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix 1

Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 O que é Lean? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
1.2 Resíduos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
1.2.1 Os oito resíduos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
1.3 Ferramentas Lean selecionadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

2 Cumprindo a visão, os objetivos e a estratégia acordados para a entrega do projeto Lean

(Hoshin Kanri). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1 O que é? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
2.2 Quando e onde usar o Hoshin Kanri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
2.3 Abordagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
2.4 Benefícios para a construção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

3 Planejamento colaborativo enxuto e gerenciamento de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3,1 O que é? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3,2 Quando e onde usar a programação mestre colaborativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3,3 Abordagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3.1 Dicas ao aplicar CMTP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.3.2 Dicas ao aplicar planejamento colaborativo de curto prazo e gerenciamento de projetos. . 16

3,4 Benefícios para a construção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4 Resolução estruturada de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

4,1 O que é? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4,2 Quando e onde usar a solução estruturada de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4,3 18 Abordagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.3.1 Técnicas associadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.3.2 Dicas ao aplicar a solução estruturada de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4,4 Benefícios para a construção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

5 Organização do local de trabalho 5S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5,1 O que é? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5,2 Quando e onde usar a organização do local de trabalho 5S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5,3 23 Abordagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5.2.1 Dicas ao aplicar 5S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Benefícios
5,4 para a construção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

6 Gerenciamento visual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
6.1 O que é? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

vi CIRIA, C730
 6.2 Quando e onde usar o gerenciamento visual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
6.3 Abordagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
6.4 Dicas ao aplicar o gerenciamento visual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
6.5 Benefícios para a construção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

7 Melhoria de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
7,1 O que é? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
7,2 Quando e onde usar a melhoria de processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
7,3 Abordagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
7.3.1 Mapa do fluxo do processo de atividades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

7.3.2 Mapa da pista de natação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

7.3.3 Mapa do fornecedor, entrada, processo, saída, cliente (SIPOC). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

7.3.4 Mapeamento e análise do fluxo de valores (VSM / A). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

7.3.5 Dicas ao aplicar a melhoria de processo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

7,4 Benefícios para a construção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

8 Melhoria de operações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
8,1 O que é? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
8,2 Quando e onde aplicar a melhoria de operações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
8,3 Abordagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
8.3.1 Identificar e eliminar as perdas de produção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
8.3.2 Monitoramento, análise e melhoria de desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
8.3.3 Otimizando a forma como o trabalho é realizado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

8,4 Benefícios para a construção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

9 Outras ferramentas e técnicas associadas a uma abordagem Lean à construção. . . . . . . . . . . . 43

9.1 Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
9.2 Breve descrição das ferramentas não descritas anteriormente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Referências e leituras adicionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Caixas
Caixa 1.1 Desenvolvendo um programa de destino mestre colaborativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Estudos de caso

Estudo de caso 2.1 Usando Hoshin Kanri para melhorar o desempenho de entrega do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Estudo de caso 3.1 Recuperação do programa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Estudo de

caso 3.2 Nova construção de uma grande superloja para um varejista conhecido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Estudo de

caso 5.1 5S e gerenciamento visual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Estudo de caso 6.1

Gerenciamento visual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Estudo de caso 7.1 Mapeamento do

processo do estado atual e do estado futuro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Estudo de caso 8.1 Melhorando a

produtividade da ereção de aço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Figuras
Figura 1.1 Eliminando desperdícios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

Figura 2.1 Exemplo de uma folha de plano de página única exibindo os principais objetivos (Hoshins) definidos
para um projeto de construção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Figura 3.1 As principais etapas da programação colaborativa Lean e gerenciamento de projetos. . . . . . . . 11

Figura 3.2 Mostrando a natureza altamente prática, interativa, prática e colaborativa seguida ao
desenvolver o programa de destino mestre colaborativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Figura 3.3 Um exemplo de planilha simplificada de planejamento para proteção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Implementando Lean na construção:

Ferramentas e técnicas Lean - uma introdução vii
Figura 3.4 Planejamento de atividades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Figura 4.1 Exemplo de folha de solução de problemas A3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Figura 4.2 20 Formato típico de um diagrama Fishbone. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Figura 4.3 Exemplo cinco, por que análise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 O

Figura 4.4 ciclo de melhoria planeje-faça-verifique-aja (PDCA). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 A

Figura 5.1 abordagem 5S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Figura 5.2 Áreas de depósito de material específicas e bem ordenadas permitem fácil gerenciamento de
estoque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Figura 5.3 Um armazenamento bem ordenado de fixações que é anexado ao andaime de trabalho irá
minimizar a procura de materiais e dobrar, torcer ou andar desnecessariamente
para materiais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Figura 5.4 A organização 5S suporta gerenciamento visual - sinalização clara e fácil de ler para
movimentação eficiente de veículos no local. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Figura 5.5 Layout das lojas centrais como resultado da atividade de melhoria 5S. . . . . . . . . . . . 26 5S antes.

Figura 5.6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 5S depois. . . . . . . . . . . .

Figura 5.7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Marcadores visuais para

Figura 6.1 controlar os níveis de estoque e garantir o reabastecimento em tempo hábil. . . . . . . . . . . 30

Figura 6.2 Um centro de comunicação local bem organizado, onde todas as partes podem acessar
Informações do Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Figura 6.3 Mapa topográfico percorrendo os lados restantes da sala. Esquerda: mapa do pipeline. À direita:
mapa do projeto, lista de verificação de progresso, datas-chave de produção no plano de colaboração
abaixo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Figura 6.4 Uma área de entrega de projeto visual usada para garantir planejamento e gestão eficazes e
colaborativos de design, construção e logística de materiais em um projeto
envolvendo novas atividades de construção de construção e renovação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Figura 6.5 Equipe de design da Atkins UK usando gerenciamento visual para ajudar a planejar e controlar o fluxo

de informações de design em um projeto de construção complexo de alto valor. . . . . . . . . . . . . . 31

Figura 7.1 Membros de todas as partes envolvidas em um projeto de construção entregue por meio de uma estrutura
de parceria, usam o mapeamento de processos para criar uma imagem dos processos e práticas existentes e
foram capazes de identificar mais de 30 oportunidades de melhoria. . . . 31

Figura 7.2 Um extrato de um fluxograma de processo para a criação de um contrato e trabalhos de contratos
pedido para um projeto de construção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Figura 7.3 Formato típico de um mapa de raia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Figura 7.4 Um exemplo de mapa SIPOC que descreve o processo de alto nível relacionado a um
projeto de infraestrutura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Figura 7.5 Um exemplo de mapa de fluxo de valor do estado atual de alto nível (VSM) mostrando o material e o
fluxo de informações para aço estrutural, cobertura e revestimento em um projeto de construção de
alto valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Figura 8.1 Análise do tempo perdido vivido em uma obra. . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Figura 8.2 Ao realizar uma observação de trabalho, discuta a abordagem com a pessoa ou
quadrilha sendo observada e evitar qualquer posição que impeça as operações normais de trabalho
ou comprometer a saúde e a segurança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Figura 8.3 Um exemplo de folha de estudo de trabalho mais uma análise relacionada do trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Figura 8.4 Um extrato de uma folha de detalhes do trabalho relacionada à ereção de estrutura de madeira para novos

construção de casa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

viii CIRIA, C730

Mesas
Tabela 1.1 Ferramentas e técnicas enxutas abordadas neste guia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,5

Tabela 3.1 Os participantes típicos para cada etapa do processo de planejamento colaborativo Lean e
gerenciamento de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Tabela 4.1 Resolução estruturada de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 A

Tabela 5.1 abordagem 5S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Tabela 8.1 Medidas de qualidade, custo, entrega e segurança, conforme definido pelo CLIP (BRE) após
um estudo de medidas associadas à melhoria das operações no Reino Unido
setor de construção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Tabela 9.1 A gama de ferramentas e técnicas Lean que podem ser usadas para melhorar a entrega
de um projeto de construção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Implementando Lean na construção:

Ferramentas e técnicas Lean - uma introdução ix
x CIRIA, C730
 1

Introdução
Este guia apresenta uma visão geral das principais ferramentas e atividades Lean que provaram oferecer
benefícios reais para o desempenho e entrega de projetos de construção. Não é um manual passo a passo
exaustivo com instruções detalhadas para cada ferramenta. Em vez disso, cada ferramenta é apresentada e
detalhes suficientes são fornecidos para entender o que é, quando e onde aplicá-la e os benefícios associados.

Muitas das ferramentas neste guia podem ser usadas isoladamente para ajudar a resolver um problema específico ou para
fazer uma melhoria. No entanto, as ferramentas fornecem o benefício máximo se forem usadas como parte de uma estratégia
de entrega de projeto Lean ponta a ponta e sistema de melhoria para empresas de construção para desenvolver seu pessoal,
suas cadeias de abastecimento e melhorar o desempenho.

O Lean tem grande sinergia com o trabalho colaborativo - a base para estabelecer uma equipe de construção
verdadeiramente integrada e de alto desempenho. O desempenho do projeto será otimizado onde os
processos e práticas Lean são integrados com um trabalho colaborativo eficaz entre todas as partes.

1.1 O QUE É LeAn?

Lean é um termo que descreve um método eficaz e de alto desempenho para gerenciar organizações e cumprir
seu propósito central da maneira mais eficiente e eficaz, enquanto continua a se desenvolver para um futuro
sustentável. Lean é um ethos, uma forma de fazer negócios. Busca maximizar a geração de valor para o cliente
eliminando todas as formas de desperdício, garantindo a qualidade 'certa na primeira vez', reduzindo prazos e
minimizando custos. Existem muitos princípios Lean que descrevem alguns dos elementos-chave do
pensamento Lean e sua teoria subjacente. Cinco princípios-chave são listados aqui, mas para obter uma
compreensão mais aprofundada do escopo e amplitude do Lean, o leitor é direcionado aos 14 princípios
definidos e seguidos pela Toyota (ver Liker, 2004).

Os cinco princípios do Lean e sua relevância para projetos de construção são os seguintes:

Valor para o cliente: é importante estabelecer o que o cliente realmente deseja em termos de resultados ou
entregas de "valor". Para um projeto de construção, pode ser, por exemplo, um edifício que deve atender aos
critérios de design e desempenho funcional especificados. O cliente também estará interessado em alcançar a
especificação do projeto no melhor 'valor', que pode incluir a entrega em ou antes de uma data definida, qualidade
'certa na primeira vez', dentro do orçamento, porcentagem de economia de custos (de acordo com
um processo comercial penoso em uma forma de contrato NEC) etc. Uma vez definido, o valor para o cliente
deve ser o foco comum para as partes envolvidas no projeto e formar a base para os objetivos do projeto
Hoshin (ver Capítulo 2).

A cadeia de valor: também conhecido como 'fluxo de valor' e refere-se à identificação de todos os processos
necessários para entregar um produto, serviço ou projeto e então avaliar quão bem o valor para o cliente está
sendo / será entregue. Na construção, trata-se de definir e desafiar os processos de ponta a ponta para um
projeto de construção com o objetivo de estabelecer processos que sejam eficientes e livres de resíduos. Isso
requer a eliminação de tudo o que não agrega valor ao cliente e a garantia de que agregar valor

Implementando Lean na construção:

Ferramentas e técnicas Lean - uma introdução 1
atividade é realizada da forma mais produtiva. Esta é uma maneira útil de pensar. Se algo não é
valorizado pelo cliente, por que gastar recursos fazendo isso?

Faça o fluxo de valor: os meios para alcançar a melhor sequência e programa de trabalho, garantindo trabalho equilibrado,
produção de pequenos lotes (por exemplo, dividir uma área de trabalho em fases de trabalho menores para que uma negociação
possa seguir uma negociação anterior mais rapidamente, o que significa que grandes áreas / espaços não permanecem
dormente sem nenhum trabalho sendo feito), trabalho simultâneo, removendo coisas que atrasam e interrompem etc.

Puxar: 'puxar' refere-se à ação de apenas fazer a atividade de trabalho em linha com a atração ou demanda do cliente. Quando
relacionado a um projeto de construção, refere-se à sincronização das atividades de construção com as necessidades do cliente
(por exemplo, um tempo / ritmo de construção acordado). O objetivo é garantir que todas as partes se alinhem a um programa
acordado, em que as atividades de trabalho estejam intimamente integradas em termos de tempo e sequência, e as atividades
sejam realizadas apenas quando necessário para auxiliar uma atividade subsequente. Isso se aplica a todos os níveis de
planejamento e programação e é um princípio fundamental subjacente ao planejamento colaborativo Lean e à técnica de
gerenciamento de projetos (consulte o Capítulo 3).

Perfeição: buscando continuamente a perfeição, praticando a melhoria contínua. Procure e implemente

métodos aprimorados dentro de um projeto e melhoria de desempenho, lições aprendidas, etc. de um
projeto para o outro.

1.2 RESÍDUOS

Um princípio chave do Lean é a identificação e eliminação sistemática dos desperdícios do processo de cada
estágio da cadeia de valor (ver Figura 1.1). O trabalho realizado para fornecer um produto ou serviço pode ser
dividido em três componentes:

XX valor agregado (VA): este é o trabalho que muda a forma ou natureza do produto (ou serviço)
de uma forma que contribui para a forma final que o cliente está disposto a pagar
XX atividades essenciais sem valor agregado (ENVAs ou atividades de apoio): essas são as tarefas que
devem ser concluídas para permitir que a atividade de agregação de valor seja concluída, mas não
agregam valor. Por exemplo, a inspeção não agrega valor real, mas é necessária até o ponto em que um
processo pode ser melhorado para que a inspeção possa ser eliminada

Qualquer atividade de trabalho

compreenderá os três elementos do
trabalho. É comum descobrir que o
conteúdo que agrega valor (VA) será
muito menor do que outros elementos.

Tempo do operador
Ao melhorar a forma como o
trabalho é realizado:

Etapa 1: visar eliminar o desperdício

Desperdício enVA VA Etapa 2: melhorar a forma

como o ENVA é realizado

Etapa 3: melhorar a eficiência do

eliminar Reduzir VA

A melhoria enxuta reduz

Capacidade aumentada o tempo necessário para realizar
para fazer mais trabalho
uma determinada tarefa, liberando
mais capacidade: 'mais pelo
mesmo' ou 'mais por menos'.

Figura 1.1 Eliminando desperdícios

2 CIRIA, C730
XX desperdício: esta é qualquer outra atividade ou evento associado à realização de uma determinada atividade de
trabalho. Os resíduos podem ser vistos de duas perspectivas:

X X desperdício no próprio trabalho (por exemplo, caminhada excessiva, procura de ferramentas e materiais e má qualidade)

X X resíduos introduzidos ou 'forçados' (por exemplo, esperando por informações, materiais não fornecidos) que

impediu a realização da atividade de trabalho.

1.2.1 Os oito resíduos

Para ajudar a identificar o nível e o tipo de resíduos em um processo, foram definidas oito categorias de
resíduos. É comum ver as primeiras sete formas de resíduos representadas pela siglaTIMWOODS:

XX transporte: movimentação desnecessária e manuseio de mercadorias

XX inventário: mau planejamento e controle de estoque, levando a estoques excessivos, escassez, etc.

XX movimento: movimento excessivo ou desnecessário de pessoas durante a execução do trabalho. Isso pode ser devido
ao mau layout de ferramentas, materiais, instalações, etc. no local de trabalho

XX espera: onde recursos (pessoas e / ou instalações) estão ociosos esperando por informações, materiais,
pessoas ou acesso, etc.

XX superprodução: produzir mais do que o necessário e / ou antes do tempo, o que pode gerar
desperdício devido a trabalhos fora de sequência

XX superprocessamento: fazer mais do que o necessário para atender aos requisitos de design, levando a
tempo e / ou custo excessivos. Por exemplo, gastar tempo para produzir um nível de qualidade
superior ao necessário, manuseio duplo de itens, materiais, etc.

XX defeitos: qualidade não 'correta na primeira vez' exigindo retrabalho, introduzindo tempo e custo extras

XX uso indevido de habilidades: o desperdício de não aproveitar efetivamente a experiência e o conhecimento das pessoas.

Um nono desperdício, o desperdício de 'fazer' foi proposto por Koskela (2004). Argumenta-se que na
construção muitos dos problemas e desperdícios que introduzem ineficiências em muitos projetos
permanecem incontestáveis.

Esses resíduos serão encontrados em todas as áreas de uma organização e / ou projeto. Eles surgem de
sistemas, processos e práticas mal definidos, resultando em tempo e custo excessivos. O nível de desperdício
associado a projetos de construção foi relatado em até 50 por cento (Egan, 1998), e é atribuído a ineficiências nas
atividades de projeto, mobilização, construção e manutenção. Ao reservar um tempo para recuar, revisar e
desafiar a maneira como as coisas são organizadas, planejadas e realizadas, o nível e os tipos de desperdício
podem ser claramente identificados e medidas tomadas para eliminá-lo sistematicamente.

1.3 FERRAMENTAS DE LEAN SELETADAS

Existem várias ferramentas e técnicas Lean que podem ser usadas para ajudar a estabelecer processos e práticas
eficientes e / ou para melhorar o desempenho na indústria da construção. Uma lista abrangente de 29 ferramentas /
atividades está incluída na Tabela 9.1.

Este guia concentra-se em uma seleção de ferramentas Lean que ajudarão nos estágios iniciais de melhoria do
desempenho de entrega do projeto e cobrem as atividades nas fases de pré-construção e construção de um projeto.
Essas ferramentas individuais ou famílias de ferramentas são descritas com um esboço de quando e como usá-las.

Qualquer seleção está sujeita a debate. Alguns especialistas Lean podem não concordar com esta seleção. No entanto,
ao criar esta lista restrita, o objetivo é:

X X ilustram uma seleção de ferramentas que, entre elas, têm aplicabilidade em diferentes projetos
fases desde a viabilidade inicial até a transferência e manutenção

Implementando Lean na construção:

Ferramentas e técnicas Lean - uma introdução 3
X X usar a experiência dos autores, juntamente com o conselho do grupo de orientação do projeto, em
descrevendo ferramentas conhecidas para trabalhar na construção.

As seções a seguir devem ajudar a:

XX compreender o histórico e o significado de vários termos e ferramentas Lean que são amplamente
usados e comentados

XX para iniciantes no Lean, concentre-se inicialmente em uma seleção de ferramentas Lean, que podem ser adicionadas conforme a

experiência cresce

XX obtenha uma visão geral de como cada ferramenta pode ser aplicada.

Os capítulos 2 a 8 do guia cobrem as seguintes áreas:

XX Capítulo 2 Cumprindo a visão, objetivos e estratégia

XX Capítulo 3 Planejamento colaborativo enxuto e gerenciamento de projetos

XX Capítulo 4 Resolução estruturada de problemas

XX capítulo 5 Organização do local de trabalho

XX Capítulo 6 Gerenciamento visual

XX Capítulo 7 Melhoria de processos

XX Capítulo 8 Melhoria de operações.

As ferramentas variam em amplitude e aplicabilidade. Os leitores interessados em obter uma visão geral
ampla podem desejar ler os capítulos em ordem, enquanto aqueles focados na melhoria de processos ou
operações acharão os Capítulos 7 e 8 de maior interesse inicial.

Ao ler ou usar este guia, pretende-se que ajude a abordar e aplicar o Lean como um passo para
alcançar os benefícios que tem para oferecer.

A Tabela 1.1 lista as ferramentas e sua aplicabilidade nas fases do projeto.

Apenas faça!

Você pode sentir em sua função atual que tem pouca ou nenhuma influência ou
autoridade para usar uma ou mais dessas ferramentas Lean para fazer uma
melhoria. O importante é fazer alguma coisa. Idealmente, as ferramentas Lean
seriam aplicadas como parte de um esforço concentrado e estratégia de melhoria
para o seu negócio e / ou projeto. Caso contrário, ao aplicar uma ferramenta
apropriada às atividades que estão dentro do seu campo de controle, você ficará
surpreso com os benefícios que você e sua equipe podem obter. Observe que, ao
fazer melhorias em processos e práticas dentro de sua área de controle, você deve
considerar o efeito nos processos anteriores e posteriores. Aqui, queremos dizer
que a melhoria de um projeto deve ser feita com o objetivo geral de melhoria do
projeto ou 'Hoshin' (consulte o Capítulo 2) em mente.

4 CIRIA, C730
Tabela 1.1 Ferramentas e técnicas enxutas abordadas neste guia

Fase de projeto

Ferramenta / atividade enxuta Construção

Transferência e
Projeto de Viabilidade Mobilização (produção /
manutenção
instalação)
Cumprindo a visão, os objetivos e a
estratégia acordados para a entrega ** ** ** **
do projeto (Hoshin Kanri)

Planejamento colaborativo enxuto e gerenciamento

* ** ** ** *
de projetos

Resolução estruturada de problemas * ** ** ** **

Organização do local de trabalho 5S * ** **

Gerenciamento visual * ** ** **

Gerenciamento de processos

X
?? processo de mapa de fluxo de atividades * ** ** * *

X
?? mapa da pista de natação * ** ** * *

?? Mapa
X SIPOC * ** ** * *

?? mapeamento
X e análise do fluxo de valor ** ** **

Melhoria de operações

?? X eliminando fatores que impedem a

conclusão eficaz e eficiente do * ** ** ** *
trabalho
?? X monitoramento de desempenho, análise
* ** ** ** *
e melhoria
?? X dia na vida de (DILO) * * ** *
?? X estudo de primeira execução / observação
* ** *
direta do trabalho

?? X operações padrão * * ** *

Chave

* * = Relevância primária

* = Relevância secundária

Implementando Lean na construção:

Ferramentas e técnicas Lean - uma introdução 5
2

Cumprindo a visão, os objetivos e a

estratégia acordados para a entrega do
projeto Lean (Hoshin Kanri)

2.1 O QUE É?
A experiência mostra que os projetos raramente alinham totalmente os objetivos gerais dos vários contribuintes em
uma estratégia comum, coesa e implantável. Sem essa clareza de propósito com metas claras e acordadas para desafiar
e orientar o projeto não apenas para entregar no prazo e dentro do orçamento, mas também para exceder um conjunto
mais elevado de padrões, muitos projetos falham em atingir seus requisitos básicos. Do ponto de vista Lean, isso é
exatamente o oposto dos requisitos para equipes de pessoas de alto desempenho focadas em objetivos comuns e
benefício mútuo.

Hoshin é um termo japonês que se traduz como "agulha brilhante", significando efetivamente um ponteiro
direcional como em uma bússola. Kanri se traduz como 'gerenciamento'. O termo Hoshin Kanri se refere a um
processo para definir um propósito estratégico e uma direção acordada para uma organização, negócio e / ou
projeto, ao qual todos os elementos e partes se alinham e entregam. Para um projeto de construção, isso
significa definir o que é sucesso em termos de objetivos claros, como 'reduzir o tempo do programa em 20 por
cento para levar o projeto adiante'. Todas as partes devem concordar e, em seguida, definir como garantir que
os objetivos definidos sejam alcançados. Isso estabelece a base para um processo de entrega de projeto
acordado, que inclui a aplicação apropriada do pensamento, métodos e ferramentas Lean.

2.2 QUANDO E QUANDO USAR O HOSHIn KAnRI

A aplicação do Hoshin Kanri a um projeto de construção dependerá do tamanho e da complexidade do projeto
e deve refletir o nível de investimento em processos de planejamento, gerenciamento e controle do projeto.
Quando apropriado, um ou mais workshops de alinhamento estratégico devem ser realizados para reunir os
principais contribuintes do projeto para formar colaborativamente uma visão, estratégia, metas e objetivos
comuns. Este processo deve começar quando o projeto começa a definir os objetivos gerais do projeto e
envolver os indivíduos responsáveis pela entrega do projeto do cliente, cliente, designer e empreiteiro,
gerente de projeto, inspetor de quantidade, programador, consultor de custos, etc.

2.3 ABORDAGEM
O processo Hoshin Kanri normalmente segue as seguintes etapas:

1 Defina e chegue a um acordo sobre a visão e os objetivos do projeto - um ou mais workshops de alinhamento
estratégico envolvendo os principais tomadores de decisão de cada parte envolvida. Um plano de página única

6 CIRIA, C730
 (ver Figura 2.1) pode ser usado para resumir os objetivos do projeto acordado (ou 'poucos vitais'), os
projetos ou ações que serão implementados para cumprir os objetivos, os proprietários, as datas
previstas, como o sucesso será medido e as metas. Esta folha também pode ser usada para monitorar o
status das ações e o cumprimento dos objetivos.

2 Acordar processos para medir, exibir, relatar e governar - isso também deve ser uma saída do
workshop de alinhamento estratégico. Também devem ser definidas funções e responsabilidades
claras para entrega e gerenciamento do projeto.
3 Comunique a visão, os objetivos e o processo a todas as partes e participantes do projeto - uma vez
definidos, a visão, os objetivos e a estratégia são disseminados por toda a organização do projeto até que
se tornem parte do processo de indução de todos os participantes do projeto. Sessões adicionais devem
ser usadas em cada fase do projeto para garantir o alinhamento contínuo da estratégia e o
desdobramento efetivo pela equipe operacional para aquela fase.

4 Implementar e operar - monitorar de perto o desempenho e as realizações usando o conjunto de

medidas acordado. Este processo se estende desde a revisão mensal típica do status do projeto até a
revisão semanal da produção e reuniões de planejamento e planejamento e controle da atividade diária
de trabalho.

2.4 BENEFÍCIOS PARA A CONSTRUÇÃO

Uma estratégia bem pensada e implantada resulta no alinhamento de objetivos em todos os aspectos do
projeto, levando a:

XX melhor desempenho de entrega do projeto em termos de valor, qualidade, programa e alinhamento de custos de

XX todas as partes para entregar em relação a um conjunto acordado de objetivos do projeto clareza de comunicação

XX

XX um guia comum para a tomada de decisão, definição de metas, revisão e melhoria da base

XX para a qual todos os aspectos da entrega do projeto devem buscar implacavelmente

XX fornecer a base para o trabalho colaborativo

Outros benefícios incluem:

XX todas as partes estão focadas e alinhadas para atingir os objetivos acordados, trabalhando juntas de
forma não adversária

XX as equipes estão indo além de suas primeiras metas de melhoria, desafiando positivamente até onde
podem chegar

XX as equipes estão feliz, orgulhosa e visivelmente relatando seu sucesso. As

XX equipes estão dispostas a receber treinamento e revisar seus processos de

XX trabalho que as equipes desafiam a gestão quando os padrões estão caindo.

Implementando Lean na construção:

Ferramentas e técnicas Lean - uma introdução 7
Estudo de caso 2.1 Usando Hoshin Kanri para melhorar o desempenho de entrega do projeto

Uma empresa de água do Reino Unido tinha vários projetos para reconstruir e precisava adicionar uma estação extra a várias estações
de tratamento de esgoto. Era importante criar uma direção e uma comunicação claras dessa direção em todos os projetos. Essas eram
operações complexas que tinham muitos elementos, estavam em vários locais e atualmente em operação e (embora semelhantes em
muitos aspectos) tinham plantas físicas significativamente diferentes.

O requisito comum para todos os projetos era entregar uma produção aprimorada de gás dentro do prazo para todas as plantas.
Para fazer isso, uma medida comum era necessária para desafiar as equipes de projeto a se concentrarem na entrega de todas as
atividades do projeto. As metas simples de uma redução de 20 por cento no tempo de entrega e qualidade 'certa na primeira vez'
foram escolhidas. Essas duas metas capturaram os requisitos estratégicos do projeto e foram comunicadas a todos os aspectos do
trabalho do projeto.

Ações identificadas relacionadas a:

Entrega de design Fluxo de design Plano de design Gerenciamento visual

Planejamento colaborativo Planejamento semanal Início diário do planejamento de turno Estudos de primeira execução

Operação padrão
Processo estruturado de escalonamento de resolução de problemas para
procedimentos resolvendo problemas

8 CIRIA, C730
 Projeto: XYZ Cliente: ABC Empreiteiro: LMn Campeão: S Smith

Projetos / ações para entregar os poucos vitais

Plano de página única

Implementando Lean na construção:

Ferramentas e técnicas Lean - uma introdução
Desenvolver design acordado
cronograma de entrega alinhado
ao mestre colaborativo acordado
programa alvo
Revise criticamente a organização
para design, implantação de
recursos de design e design
processos. Estabelecer processos
para habilitar o 'fluxo' de design
Desenvolva detalhadamente o dia a dia
plano de entrega de design de quatro
semanas, incluindo design
implantação de recursos e
processo de controle
Adote gerenciamento visual
processos para ajudar a
organização de planejamento e
entrega de design
Use o planejamento colaborativo
para desenvolver programa de
destino mestre acordado semana a
semana e detalhado dia a dia
Adote colaboração semanal
planejamento de produção e planejamento
de trabalho diário para início do turno
e ajuste
Adote gerenciamento visual
processos para auxiliar no
planejamento e controle das obras
programadas
Realize estudos de primeira execução /
observações de trabalho em traders chave
/ críticos para melhorar a produtividade e
ajudar o 'fluxo' da atividade de trabalho
Estabelecer operação padrão
procedimentos para oferecer suporte
seguro, organizado e eficiente
trabalhando
Use problema estruturado
resolvendo lidar com alta
impacto e / ou problemas recorrentes
Estabelecer e operar um processo
de escalonamento acordado
para lidar com questões-chave / de alta
prioridade e bloqueadores
Adote processo de salvaguarda

Time Ref 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Objetivos-chave para este projeto Plano no / D1 D2 D3 D4 P1 P2 P3 P4 P5 DPQ1 DPQ2 HS1

Proprietário
100% certo primeiro
BS 20/01/2012 28/01/2012 04/04/2012 04/04/2012 Conforme exigido em 20/01/2012
design de tempo

Primeira semana de
Redução de 20% produção para cada
Dentro de um
incorreta comércio / atividade de trabalho.
ROC 27/05/2012 11/06/2012 18/06/2012 semana da primeira
programa Primeira semana de
Poucos vitais correr o estudo
produção para cada
duração
comércio / atividade de trabalho

Primeira semana de Dentro de um

Zero defeitos em
ROC produção para cada semana da primeira atividade comercial / de
entregar trabalho necessária correr o estudo

Zero acidentes em 11/06/2012

Concluído e Produto por
Hora de resolver
melhoria pessoa Quantidade e
PPC +% float problemas e não
Medir No lugar plano no lugar Design PPC No lugar No lugar (apropriado No lugar custo de NRFT
remanescente de AfR1 + AfR3 pendentes
e sendo produtividade qualidade
questões
seguido medir)
Todas as áreas

correndo com 100%

Design-chave Todas as áreas com
CMTP para visual acordado 10% 100% no lugar
Alvo de encontro processos design visual
Alvo 90% DPPC todas as áreas gestão, produtividade de acordo com a aderência de zero defeitos acordada Zero
data revisados pela gestão em transferência para definido
completado processado aumentar plano processo e
data alvo processos
no lugar e Linhas do tempo

operativo

Status

9
Pontuação de status 4 2 3 2 4 3 3 1 1 2 3 4

Tabela 2.1 Exemplo de uma folha de plano de página única exibindo os principais objetivos (Hoshins) definidos para um projeto de construção
3

Planejamento colaborativo enxuto

e gerenciamento de projetos

3.1 O QUE É?
Existe uma grande sinergia entre o trabalho Lean e o trabalho colaborativo. O trabalho em equipe é uma característica
fundamental de uma cultura Lean com foco na melhoria contínua. Para um projeto de construção, o planejamento
colaborativo e o gerenciamento de projetos são processos essenciais que suportam uma abordagem Lean e incorpora
os princípios fundamentais do Lean.

O planejamento colaborativo e o gerenciamento de projetos reúnem representantes de todas as

organizações envolvidas em um projeto de construção. O objetivo é desenvolver em conjunto um programa
de metas acordado em que todas as atividades do projeto, design, aquisição, construção e suporte sejam
alinhadas e geridas.

Essa técnica consiste em várias etapas principais (consulte a Figura 3.1).

Começar de
Passo 1
trabalho
Alvo mestre colaborativo
Workshop 1 do programa (CMTP)
(programa semanal de alto nível)

Passo 2
Alvo mestre colaborativo
Workshop de planejamento (CMTP) 2) Etapa 5 (contínua)
(programa diário detalhado
Controle de produção semanal
de seis a oito semanas)
Revise e crie uma a duas semanas
plano de trabalho detalhado rolante

etapa 3
Crie uma a duas semanas consecutivas
plano de produção detalhado Etapa 4 (contínua)
Breve diário
Conquista do plano de produção e confirmação do

plano de trabalho do dia seguinte

-6 -5 -4 -3 -2 -1 MTWTF

Figura 3.1 As principais etapas da programação colaborativa Lean e gerenciamento de projetos

10 CIRIA, C730
3.2 QUANDO E QUANDO UTILIZAR O PROGRAMA DE
MASTRO COLABORATIVO
Para otimizar os benefícios alcançáveis por meio da técnica de programação colaborativa Lean, o ideal é que o
processo seja aplicado no início do ciclo de vida do projeto. O objetivo da programação mestre é fornecer a uma
equipe de projeto a oportunidade de criar uma visão comum, alinhada e colaborativa de um programa de
projeto. Raramente as pessoas que trabalham no projeto obtêm uma visão abrangente, precisa e alinhada do
programa sem esse processo. O envolvimento neste processo facilita:

XX clareza na entrega do projeto com base diretamente nos requisitos de

XX construção, requisitos de projeto precisos de aquisição e projeto de construção

XX alinhamento detalhado e eficiência para o sequenciamento de partidas de subcontratados e interfaces

XX para a identificação de requisitos logísticos e conflitos

XX uma visão para descobrir oportunidades de melhoria do programa

XX uma estrutura para a análise de restrições e ameaças ao programa e às aquisições do projeto

XX pode ser sincronizada com os requisitos do programa com mais certeza se o contratante e os

XX subcontratados terão uma base melhor para planejar e organizar os recursos.

O processo também pode ser usado em qualquer ponto do ciclo de vida de um projeto e tem se mostrado útil como uma
ferramenta para ajudar a recuperar projetos que podem atropelar. A técnica completa compreende cinco etapas.

1 Programa de objetivo mestre colaborativo de alto nível Programa

2 de objetivo mestre colaborativo de nível detalhado Plano de

3 produção detalhado de curto prazo

4 Breve diário

5 Controle de produção semanal

O nível de formalidade usado para cada etapa e, de fato, o número de etapas aplicadas podem variar dependendo do
tamanho e do nível de complexidade do projeto ao qual é aplicado. Por exemplo, para um projeto de alto valor e / ou
altamente complexo, é recomendado que todas as etapas sejam aplicadas formalmente, usando um processo
estruturado rigoroso. Para um projeto de baixo valor que é muito mais simples e provavelmente de curta duração, uma
aplicação menos formalizada da técnica pode ser suficiente (por exemplo, as etapas 1 e 2 ou as etapas 2 e 3 podem ser
feitas juntas).

Estudo de caso 3.1 Recuperação do programa

O planejamento colaborativo foi usado para ajudar a recuperar uma situação de sobrecarga de projeto prolongado em uma renovação
e construção de um centro de lazer de £ 1,4 milhão. O programa foi atrasado 22 semanas devido a um problema de escassez de aço.
Com a questão da entrega do aço resolvida, o planejamento colaborativo envolvendo o cliente, projetistas, empreiteiros e
subempreiteiros foi usado para desafiar o programa atual e identificar formas de agilizar as atividades de construção de forma mais
eficiente. Isso incluiu um melhor faseamento das obras, permitindo um fluxo melhorado das atividades comerciais e uma maior
produtividade.

Resultado: 14 semanas das 22 semanas de superação da previsão foram salvas.

3.3 ABORDAGEM
Os passos 1 e 2 são usados para desenvolver um programa de metas acordadas. As etapas 3 a 5 estão relacionadas às
atividades de planejamento e controle de curto prazo. O processo usa o programa de destino mestre colaborativo
(CMTP) como base para o planejamento e controle semanal e diário das atividades de produção do projeto. O processo
de planejamento de curto prazo (semelhante ao referido como Last Planner TM),
melhora a previsibilidade do programa, buscando o compromisso de todos os parceiros do projeto para completar

Implementando Lean na construção:

Ferramentas e técnicas Lean - uma introdução 11
atividades conforme programado. A Tabela 3.1 mostra os participantes típicos e seu envolvimento neste
processo, e deve incluir qualquer pessoa que possa influenciar ou afetar o plano.

Tabela 3.1 Os participantes típicos para cada etapa do processo de planejamento colaborativo Lean e gerenciamento de projetos

Cliente de Etapa Designer Contratante Subempreiteiro

Gestor de projeto
1 (PM), operações e
pessoal da manutenção
Arquiteto / designer
Gestor de projeto
Gerente de contratos (CM),
(PM), planejador +
gerente de projeto (PM), comprador,
projeto possível
planejador, inspetor de quantidade (QS)
envolvimento

PM, operações e PM, planejador, obras

2 Arquiteto / designer CM, PM, comprador, planejador, QS
manutenção Supervisor
Arquiteto / designer
3 PM - ocasionalmente PM, planejador, supervisor (es) do local PM, supervisor de trabalho
(para planejar seu trabalho)

4 PM, supervisor (es) do local Supervisor de obras

5 PM, planejador, supervisor (es) de local Supervisor de obras

Cada etapa da técnica é descrita a seguir.

ETAPA 1: CMTP de alto nível

O primeiro workshop de planejamento colaborativo deve ser realizado o mais cedo possível, no início do
um projeto. O workshop inicial visa desenvolver um programa de alto nível para definir uma
sequência acordada de atividades de trabalho, durações-alvo e como as diferentes profissões
devem funcionar juntas em termos de trabalho sequencial ou paralelo. Além disso, é importante
identificar as datas em que os projetos precisam ser fornecidos em apoio ao CMTP acordado. O
principal objetivo é melhorar a previsibilidade do programa, mas também deve incluir o desafio do
programa para identificar oportunidades de redução de tempo e / ou custo. O processo cria um
programa de destino mestre acordado, aplicando os princípios de redução do lead time, sequência,
produção de pequenos lotes, ritmo de produção e fluxo.

O objetivo é obter um programa "justo", mas realista e alcançável. O tempo de flutuação ou buffer é geralmente
adicionado ao final do programa, de modo que se algum evento atrasar as atividades de construção, as
atividades planejadas são deslocadas da esquerda para a direita no programa e o nível de flutuação restante é
usado como uma medida do status do programa . Float só é adicionado ao programa onde for considerado
necessário (por exemplo, associado a atividades críticas ou restritivas - aquelas atividades que representam
pontos de construção complexos ou difíceis).

O resultado desta etapa é um CMTP acordado, que define o prazo ao qual todos os aspectos do trabalho do projeto
devem estar alinhados. Além disso, como todas as organizações envolvidas no projeto estarão representadas no
workshop, é normal descobrir que muitas questões e / ou dúvidas levantadas podem ser tratadas imediatamente.
Para os problemas que não podem ser resolvidos, um 'plano de proteção' é desenvolvido para garantir uma
resolução eficaz e oportuna.

Planejar para proteger é usado para apoiar o planejamento colaborativo e o processo de gerenciamento de projetos. Seu objetivo
é fazer com que uma equipe de projeto identifique e lide proativamente com quaisquer problemas conhecidos ou prováveis que
teriam um efeito prejudicial na entrega eficiente e oportuna do programa acordado. É semelhante ao gerenciamento de risco,
pois os problemas são registrados e as ações são executadas para projetar cada problema ou para identificar ações de
contingência que podem ser executadas rapidamente, se necessário. A Figura 3.3 mostra o layout e o conteúdo de uma planilha
simplificada de planejamento para proteção.

12 CIRIA, C730
 Idealmente, o resultado do workshop é obtido pelo gerente de projeto e usado como base para o planejamento semanal de curto prazo,

grama
revisão e monitoramento de status. As planilhas de planejamento colaborativo podem ser tomadas pelo planejador
para transferências para o software de programação usado para o projeto. Isso permite que a lógica do programa, o
carregamento de recursos e a análise do caminho crítico (se usado) sejam realizados. Às vezes, podem ocorrer pequenos
ajustes no programa colaborativo.

Em cada nota Post-It, descreva a natureza do problema e identifique o efeito potencial do problema. Peça aos

membros da equipe para adicionar suas iniciais, caso sejam necessários mais detalhes.
Caixa

Figura 3.2 Mostrando a natureza altamente prática, interativa, prática e colaborativa seguida durante o
desenvolvimento do programa mestre colaborativo de destino

Observe que st Notas post-it nojentas são usadas para mapear as atividades de trabalho em grandes planilhas de planejamento, cada planilha mostrando
cinco trabalhandoos dias mais os finais de semana. Os participantes são encorajados a contestar quaisquer visões iniciais relacionadas com
programa para seus trabalhos, use durações de atividades 'reais', identifique onde e quando a atividade de trabalho simultânea
podem ser realizadas e onde melhorias no programa podem ser feitas.

Emitir Açao Proprietário

Emitir Reunião para discutir a janela, revelar o J Bloggs

Nam, quam re pedit, conseque
problema e, em seguida, criar os
porehendae occus assi debit latino
detalhes do design
Impacto
taquias aritatatiis ese vendae

dolupta tiatis et ommoditiis

RO'C

Emitir
Ita si cum exceperis dolupti sersper

itaectotati

Impacto
Um doloreriorro con porio eictem

con porio eicte

RO'C

Emitir
Os detalhes do projeto para revelar

a janela precisam ser finalizados

Impacto
Potencial para atrasar o início do

pacote de janela

RO'C

Emitir Em cada Post-it, descreva a natureza do problema e identifique o

Os detalhes do projeto para revelar a
impacto potencial do problema.
janela precisam ser finalizados
Peça aos membros da equipe que adicionem suas iniciais, caso sejam necessários
mais detalhes.
Impacto
Potencial para atrasar o início do pacote
de janela
RO'C Figura 3.3 Um exemplo de planilha de proteção simplificada

Implementando Lean na construção:

Ferramentas e técnicas Lean - uma introdução 13
ETAPA 2: CMTP de nível detalhado

O próximo workshop usa o CMTP de alto nível desenvolvido na etapa 1 para desenvolver um programa
diário detalhado, normalmente para as primeiras seis a oito semanas. Às vezes, é útil alinhar o período de
planejamento detalhado com as fases principais de um projeto (por exemplo, trabalhos de solo para
estanqueidade ou segundo acabamento para concluir). Freqüentemente, é necessário encontrar um
equilíbrio entre a duração do período a ser programado e o nível de planejamento detalhado da atividade
de trabalho do dia-a-dia que pode ser programado de forma realista. Esse equilíbrio dependerá de
fatores como a complexidade das obras, o número de negócios em funcionamento e a situação logística
dos recursos associados ao período de obras a serem planejadas. A duração do período a ser
programado deve ser suficiente para permitir o planejamento "antecipado". O programa resultante deve
ser considerado como um programa contínuo,

O conteúdo e layout típicos de um post-it usado

para definir a atividade de trabalho, a duração
planejada associada, a ser alcançada com o nível
de recurso definido.
Figura 3.4 Planejamento de atividades

Durante este workshop, todas as interfaces entre as diferentes áreas de trabalho e negócios devem ser consideradas.
Os participantes devem ser desafiados a aplicar durações de atividades 'reais' e a identificar quaisquer oportunidades
de melhoria. A taxa de produção, como os recursos serão organizados e implantados e a logística de materiais
necessária para apoiar o programa devem ser considerados. Tendo executado esse processo em vários projetos, os
autores descobriram que as oportunidades para melhorar os métodos, durações e sequência muitas vezes são
percebidas quando o projetista, o empreiteiro e os subcontratados trabalham juntos. Uma vez criado, o programa
fornece um programa detalhado de 'previsão'. É efectuada uma verificação para garantir que tudo o que é necessário
para permitir a execução dos trabalhos planeados estará em vigor quando e conforme necessário (ou seja,
instalações, materiais, mão-de-obra, informações, licenças). Isso também é conhecido como 'necessidades de
preparação'. O status de completude do projeto para o programa acordado também deve ser coberto. Se necessário,
ações são acordadas para resolver quaisquer problemas. O plano de proteção deve ser atualizado e um plano de
logística detalhado criado.

Além disso, este processo de planejamento / programação detalhado pode ser aplicado para desenvolver um cronograma de
entrega do projeto, que está alinhado ao CMTP detalhado acordado. Isso fornece a base para o designer planejar e implantar
com eficácia os recursos de design para garantir o fornecimento oportuno do design.

3.3.1 Dicas ao aplicar CMTP

XX use um facilitador independente qualificado para realizar workshops CMTP. Eles serão capazes de ter
uma visão objetiva do programa e da situação do projeto relacionado

XX usar um espaço de trabalho / sala grande o suficiente para definir claramente as folhas nas quais o plano de
colaboração será formado e também para exibir as informações associadas, incluindo desenhos de projeto
detalhados e diagramas de layout do local

XX assegure-se de que os representantes apropriados de todas as partes envolvidas participem do workshop.

As decisões sobre o programa precisam ser feitas e as atividades de trabalho planejadas, incluindo
durações, devem ser realistas e respeitadas.

14 CIRIA, C730
Muitas vezes é útil desafiar os participantes a desenvolver um programa colaborativo que tenha uma duração mais
curta do que a definida no programa de contrato. Freqüentemente, busca-se uma redução de 20 por cento na duração.
Isso imediatamente incentiva cada parte a considerar o que realmente pode ser alcançado e, em seguida, alocar
durações de atividades aprimoradas. Ele também destaca a necessidade de garantir que quaisquer problemas que
possam afetar a entrega precisa do programa sejam resolvidos de forma proativa e um processo rápido de resolução de
problemas seja implementado para lidar rapidamente com quaisquer problemas que surjam.

ETAPA 3: criar um plano de produção detalhado de curto prazo

Uma a duas semanas antes do início no local (ou antes da fase do projeto que está sendo programada), um breve (por
exemplo, uma a duas horas) workshop deve ser realizado para confirmar as atividades de trabalho planejadas para as
primeiras duas semanas do projeto. Isso deve formar o plano de produção detalhado e todas as coisas (ou seja,
mão-de-obra, materiais, instalações, informações, licenças) necessárias para realizar as obras devem ser confirmadas
como estando prontas quando necessário. Este workshop deve ser assistido pelas pessoas que serão responsáveis
pela execução e organização das obras (por exemplo, gerente de projeto da empreiteira e supervisores comerciais),
pois são essas as pessoas que farão isso acontecer.

ETAPA 4: resumo diário

Uma vez que o plano de produção semanal (ou quinzenal) é definido e o projeto está em andamento, sessões de
briefing diárias devem ser usadas em projetos complexos e rápidos para rastrear o progresso diário em relação ao
progresso planejado e fazer quaisquer ajustes em resposta a quaisquer ganhos ou perdas para programar. Além
disso, todos os problemas que afetaram a conclusão precisa e oportuna de qualquer atividade de trabalho devem
ser registrados juntamente com o tempo perdido associado quantificado. Isso permitirá uma análise posterior e
solução de problemas (consulte o Capítulo 4). Esta sessão deve ser conduzida pelo gerente do projeto / local do
contratado ou (em projetos grandes) pelo supervisor da área, junto com os supervisores comerciais.

ETAPA 5: controle de produção semanal

Uma reunião semanal é realizada pelo gerente de projeto / local do contratado com os supervisores comerciais e
planejadores de trabalho (se apropriado) para revisar os trabalhos concluídos da semana anterior versus os trabalhos
planejados. Freqüentemente, uma medida de porcentagem de conclusão planejada (PPC) é usada para avaliar o nível
de realização. Uma palavra de advertência: é importante quantificar e medir a quantidade real de trabalho concluído
em relação ao planejado. O status do programa em termos de estar adiantado, no prazo ou atrasado deve ser relatado
e monitorado. Outra medida que pode ser usada é o nível ou porcentagem de folga conhecida restante no programa.
Durante a reunião, o plano de produção para a próxima semana é definido, as necessidades de preparação são
confirmadas e as ações para resolver quaisquer problemas adicionados ao plano a proteger.

As etapas 4 e 5 garantem que todas as partes permaneçam focadas na aplicação de uma abordagem coletiva para entregar o
CMTP acordado.

3.3.2 Dicas ao aplicar planejamento colaborativo de curto prazo e

gerenciamento de projetos
XX Os participantes nas sessões de planejamento semanais e diárias devem ser as pessoas responsáveis pelo
planejamento e supervisão das obras, ou seja, as pessoas em melhor posição para fornecer os horários e o
comprometimento com os recursos necessários

XX garantir que o processo de planejamento e controle de curto prazo seja rigorosamente aplicado e respeitado com
a presença de todos os representantes necessários. Perder uma sessão diária ou semanal começará a corroer a
importância e a utilidade do processo

XX é importante garantir que os planos colaborativos criados para diferentes aspectos ou fluxos de trabalho
em um projeto estejam efetivamente vinculados a um programa geral acordado (ou seja, o

Implementando Lean na construção:

Ferramentas e técnicas Lean - uma introdução 15
 programa mestre alvo acordado). Isso ajudará a garantir que o efeito de quaisquer problemas e / ou mudanças
necessárias em qualquer área do projeto seja compreendido. Qualquer mudança em marcos e / ou prioridades
importantes do projeto pode então ser acordada para que todas as áreas do projeto possam trabalhar de acordo com
os objetivos do projeto completo

XX Questões que afetam a realização precisa e oportuna dos trabalhos planejados devem ser tratadas
fora do planejamento semanal e da revisão diária e das sessões de ajuste do plano. Essas sessões
devem ser executadas de forma eficiente e focadas no plano

XX trabalhe com os supervisores comerciais / chefes de equipe para considerar ativamente a melhor forma de realizar os
trabalhos planejados para o próximo período (ou seja, no dia seguinte e na próxima semana).

3.4 BENEFÍCIOS DE CONSTRUÇÃO

O planejamento mestre colaborativo e as atividades de planejamento e gestão de curto prazo
garantem a entrega eficaz do programa acordado e têm os seguintes benefícios:

XX o conhecimento coletivo e a experiência de toda a equipe são usados para desenvolver e entregar
um programa de destino acordado coletivamente

XX a previsibilidade da entrega do programa e o custo melhora os

XX tempos do programa podem ser reduzidos em até 30 por cento

XX quaisquer ganhos em programa (s) de curto prazo podem ser capitalizados no programa CMTP principal
ajudando a melhorar a certeza de entrega

XX cria foco contínuo e ímpeto para entregar metas de entrega de projeto acordadas
XX apóia a cultura de projeto colaborativo de 'uma equipe'
XX garante que os problemas conhecidos e potenciais sejam tratados de forma eficaz para que as atividades planejadas possam ser

concluídas.

Estudo de caso 3.2 Nova construção de uma grande superloja para um varejista conhecido

Um empreiteiro havia concluído anteriormente 40 projetos para um cliente de varejo, sendo os projetos uma mistura de reforma de
lojas existentes e construção de novas lojas, incluindo vários pontos de venda de varejo de grande ou grande porte. A empreiteira tinha
um programa do dia-a-dia para a construção de uma nova superloja. No entanto, embora este programa tenha sido muito detalhado,
baseou-se na forma de trabalhar e nas conquistas na finalização de obras das lojas anteriores.

O empreiteiro 'testou' um workshop de planejamento colaborativo para ver se essa técnica poderia ajudá-los a
garantir a conclusão do programa. Na época da oficina, a nova superloja já estava em construção até a fase de
telhado. O workshop concentrou-se na fase de acabamento e conseguiu criar um programa aprimorado de
entrega das lojas seis semanas antes do planejado.

16 CIRIA, C730
 4

Resolução estruturada de problemas

4.1 O QUE É?
A solução estruturada de problemas é uma abordagem baseada em equipe para identificar continuamente e, em
seguida, resolver problemas e / ou eventos que têm um efeito prejudicial na conclusão efetiva de uma atividade de
trabalho. Normalmente, um problema está relacionado a uma questão de segurança, qualidade, previsibilidade,
produtividade e / ou custo. O objetivo é identificar a origem real ou a causa raiz de um problema e resolver o problema
na origem, em vez de lidar continuamente com os sintomas de um problema. A resolução de problemas também pode
ser usada para ajudar a definir a melhor maneira de realizar uma nova tarefa ou atividade, uma vez que modos de falha
em potencial podem ser identificados e ações tomadas para projetá-los. Essa abordagem é semelhante àquela
incorporada à análise do efeito do modo de falha (FMEA), uma técnica não coberta neste guia.

4.2 QUANDO E QUANDO USAR SOLUÇÃO DE

PROBLEMA ESTRUTURADA
A resolução estruturada de problemas pode ser usada em qualquer estágio de um projeto ou processo, em resposta a um ou
todos os seguintes:

XX a identificação de um problema conhecido ou potencial

XX onde houve uma queda no desempenho esperado
XX onde a análise de dados identificou um problema recorrente que diminui o tempo produtivo disponível ou a
eficiência da produção (coisas ou eventos que introduzem atrasos ou interrupções, defeitos de qualidade,
empecilhos excessivos, etc.).

4.3 ABORDAGEM
As etapas típicas associadas à solução estruturada de problemas são descritas na Tabela 4.1.

Implementando Lean na construção:

Ferramentas e técnicas Lean - uma introdução 17
Tabela 4.1 Resolução estruturada de problemas

Identifique o problema. Procure quantificar e capturar a natureza geral do problema. O

Problema
problema pode ser resolvido rapidamente? Caso contrário, vá para a próxima etapa.

Objetivo é proteger o cliente (neste caso, o projeto). O processo / atividade ao qual o problema
Contenção está relacionado pode ser contido com uma correção de curto prazo para permitir que o
processo / atividade continue?

Monte uma equipe multidisciplinar apropriada ao tipo de problema e processo (ou

Equipe atividade). A equipe deve incluir pessoas que trabalham no processo e indivíduos com
conhecimentos técnicos relevantes, conforme necessário.

Investigue a situação do problema visitando o processo, falando com as pessoas envolvidas e

Entender
analisando os dados. A análise de espinha de peixe (ver Seção 4.3.1) é freqüentemente usada.

A equipe usa a 'análise de cinco motivos' (consulte a Seção 4.3.1) para identificar a verdadeira causa
Identifique a (s) causa (s) raiz
raiz do problema.

Desenvolva a solução para resolver a causa raiz do problema. Envolva as pessoas que
Desenvolver solução trabalham no processo para desenvolver ideias de melhoria e concorde que essa seria a
'melhor' solução.

Use plan-do-check-act (consulte a Seção 4.3.1) para implementar a solução para a causa
Implementar solução
raiz.

Validar Monitore o processo para garantir que a solução funcionou.

Atualizar qualquer documentação de processo relacionada (por exemplo, declaração de método ou

Previna a recorrência procedimento de operação padrão) para refletir a mudança no processo. Treine todas as pessoas
relevantes no processo novo / revisado.

4.3.1 Técnicas associadas

Existem muitas técnicas que podem ser usadas para apoiar a resolução estruturada de problemas, incluindo:

X X Resolução de problemas A3

X X Análise de espinha de peixe

X X Análise de 5 porquês

X X A planta faz o ato de verificação.

Uma planilha A3 de solução de problemas fornece um modelo padrão que uma equipe pode usar para garantir que uma
abordagem estruturada seja aplicada ao resolver a causa raiz de um problema e propor medidas corretivas ou
contramedidas. A Figura 4.1 mostra um exemplo relacionado à resolução de um importante problema de qualidade em um
projeto de reforma de propriedade.

A análise em espinha de peixe (também conhecida como 'causa e efeito' ou Ishikawa) é um processo de brainstorming visual ou
diagramático para identificar os fatores mais prováveis de contribuir para o problema. Um gabarito padrão que se assemelha à
estrutura óssea de um peixe é normalmente usado (ver Figura 4.2). Um diagrama em espinha de peixe completo está incluído na
Figura 4.1.

A declaração do 'problema' está escrita na cabeça do peixe. A equipe, então, identifica os fatores potenciais que
contribuem para o problema sob os títulos de material, pessoa, máquina, método e ambiente. Uma vez que todos os
fatores contribuintes potenciais tenham sido identificados, a equipe concorda com o (s) fator (es) que provavelmente
seriam os contribuintes principais para o problema investigado. Freqüentemente, os dados são usados para ajudar a
quantificar o impacto ou o nível de contribuição de um determinado fator sobre o problema e isso ajuda a direcionar a
decisão. É esse fator que então se torna o foco de uma 'análise de cinco por que'.

Cinco, por que a análise é um processo de questionamento sistemático usado para identificar a causa raiz de um problema (ver
Figura 4.3).

18 CIRIA, C730
Implementando Lean na construção:
Ferramentas e técnicas Lean - uma introdução 19
O PROBLEMA:
Nível excessivo de defeitos de qualidade na entrega
INFORMAÇÕES RELACIONADAS AO PROBLEMA CONTER
Data de levantamento: Onde: Como: Quem:

Supervisores
20 de março de 2007 Projeto Casas Decentes XYZ
Caixa de ferramentas para todos os negócios, além Onde:

POR QUE 1
Originador: Fluxo de trabalho: de supervisão e revisão mais próximas em Todos os fluxos de trabalho

assinatura de propriedade Quando:

F Smith Tudo
Imediato

POR QUE 2
A
ENTENDA A QUESTÃO
Período dos dados: 19 a 23 de março de 07
Análise de problemas de qualidade Tamanho da amostra: 148 Propriedades
Data de extração: 26 de março de 07
Período dos dados: 19 a 23 de março de 07
Propriedades com problemas de qualidade
Tirada por: J Smith

POR QUE 3
Tamanho da amostra: 148 Propriedades
Data de extração: 26 de março de 07 Tirada
100%
por: J Smith
50
88%
94%
98%
100,0% Dados relativos a
Dados analisados para 82%

40 80,0%
Radiadores Defeituosos
entender tipos de 64%
analisado para revelar

Nº de ocorrências
defeitos constituídos por 30
46%
60,0%
principal problema de qualidade
50%

POR QUE 4
26%
50% 50% 20 40,0%
13
10 9 9
10 20,0% Análise de problemas de qualidade do radiador
3 3 2 1
0 0,0% 10
Radiadores Construindo Tubulação Trabalho Caldeira Doméstica Elétrica Vertical Gás
9
8
Obras / Trunking & Blow Flues Trabalho

Nº de ocorrências
Fora 8
7

POR QUE 5
6
5
4
3
3
2
1
Não. Propriedades com obstáculos Não. Propriedades Snag Free
1
0
Radiador Grade danificada Marcado
Mudar Radiador

Mais de 148 propriedades, 50% das propriedades tinham 13% de defeitos de qualidade atribuídos

CAUSA RAIZ
defeitos na entrega para radiadores defeituosos

INDENTIFIQUE A CAUSA RAIZ

Análise de espinha de peixe

A equipe da Decent Homes usou a análise de

espinha de peixe para identificar todos os

possíveis fatores que contribuem para

Pessoa Material
o problema de mudança do radiador.

CONTRA MEDIDA
Incorreta Grade
Manuseio Armazenar
Apropriado
Dano
Estragado
Falta de Radiador
Treinamento Errado
Tamanho
Embalagem
Corte
Radiador errado
Cantos
Fornecido
Conector
Falta de Especificadas Fio
Cuidado

Radiador
Mudar

Marcando Insuficiente no local

Incorreta Fora Armazenar

Incorreta
Ferramentas
Apropriado

Inquilino
Estragado
AÇÃO DE MELHORIA
VERIFICAR RESOLUÇÃO /

Preferência /
Ferramentas Condições difíceis
Mudar Pobre
de trabalho
Insuficiente Método
Ferramentas
Incorreta Móveis não liberados
Pequeno
Localização
quartos

Apertado

Máquina
Método Meio Ambiente
(Ferramentas) Dados adicionais identificaram 3
fatores que foram os principais
contribuintes para o problema

Figura 4.1 Folha de solução de problemas de exemplo A3

20 CIRIA, C730