Guia para definir indicadores

orçamentários
Introdução
Como você acompanha os resultados da sua
empresa? Conhece realmente aqueles números
que vão te mostrar se obteve ou não sucesso na
operação? Se ainda não possui essas informações
mapeadas, já é hora de defini-las. E isso não
depende do tamanho da organização, acredite!
Primeiro, entenda que a empresa vai precisar ter
metas bem traçadas, que devem ser definidas
durante o planejamento estratégico. O segundo
passo é transformar esse plano em números e
desenhar o planejamento orçamentário. Os dois
juntos serão fundamentais para que o negócio
alcance os objetivos, além de servirem de guia para
acompanhar o desempenho da empresa. Olhando,
então, para o planejado e o que de fato for realizado,
será possível visualizar gargalos e, principalmente,
identificar oportunidades.
Por isso é tão importante monitorar algumas
variáveis, os famosos indicadores de
desempenho. Todo gestor precisa se preocupar,
desde cedo, com a existência e a gestão desses
índices, tanto para avaliar o resultado financeiro
da empresa, como para acompanhar o operacional
mais de perto.
Quem nunca parou para pensar no assunto pode
ter dificuldade de definir quais desses indica-
dores são primordiais para avaliar o desempenho
do negócio. Para te ajudar com essa missão,
trouxemos alguns conceitos, mas mais que isso,
preparamos um passo a passo para você definir
aqueles que melhor rastreiam os resultados da sua
empresa. Lembrando que, quando bem definidos,
eles fornecem dados organizados e estruturados e
são fundamentais no embasamento das tomadas
de decisão.
Mãos à obra!
Sumário

1 Conhecendo a organização por meio

do Balanced Scorecard 3 Como prever gastos:
orçamento empresarial
faça um

Perspectivas do Balanced Scorecard Orçamento Base Zero (OBZ)

Indicadores Chave de Desempenho Orçamento Base Histórico
Estratégico, tático e operacional Simulação de cenários
KPI por área

2 Definindo e calculando indicadores

financeiro-econômicos 4 Tudo para o sucesso da empresa

Faturamento
Ticket Médio
Margem de contribuição
Ponto de equilíbrio (Break-Even)
EBITDA ou LAJIDA
Necessidade de Capital de
Giro (NCG)
Todo indicador tem uma meta
1
Conhecendo a organização por meio do Balanced Scorecard
Conhecendo a organização por meio do Balanced Scorecard

Como já dissemos, toda empresa que tem objetivos empresa, três delas sejam suficientes ou, quem sabe,
claros e metas audaciosas precisa definir alguns você encontre uma quinta. Essas quatro são as mais
critérios de sucesso para saber se está ou não no comuns. Também é possível que haja variações de
caminho certo. O ideal é que esses critérios sejam nomenclatura, especialmente para simplificar a
representados por um conjunto de indicadores visualização.
que avaliem o desempenho das áreas ou dos
O segundo ponto é perceber também que as
profissionais sob algumas perspectivas.
perspectivas guardam entre si uma poderosíssima
Você deve estar se perguntando, então, por relação de causa e efeito, como mostra a figura na
onde começar, certo? Nossa sugestão é utilizar próxima página:
uma metodologia bastante comum no mundo
dos negócios e que pode ajudar nessa etapa,
o Balanced Scorecard (BSC), que apesar do
nome aparentemente grandioso, não é nenhum
bicho de sete cabeças. Pelo contrário, o BSC é
um processo de conhecimento organizacional
que permite uma visão do todo do negócio, ou
seja, uma visão holística, e cria um ciclo que se
retroalimenta. Isso porque define os índices sob
quatro perspectivas: econômico-financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. A partir dessas óticas, é possível
definir objetivos estratégicos para a empresa e os
indicadores necessários para entender se o negócio
está caminhando para atingi-los.
Aqui, é importante ressaltar alguns pontos. O
primeiro deles é que você não é obrigado a se basear
nas quatro perspectivas. É possível que para a sua
Conhecendo a organização por meio do Balanced Scorecard

Conhecimentos e habilidades dos Empregados capacitados, treinados e

empregados são fundamentais para motivados melhoram seus processos
inovações e melhorias de trabalho

Aprendizagem Processo
e Crescimento Internos

Financeira
Clientes

Maior satisfação dos clientes leva a Melhores processos de trabalho

melhores resultados financeiros conduzem a clientes mais satisfeitos
 Conhecendo a organização por meio do Balanced Scorecard
A ideia, resumidamente, é: “Pessoas devem buscar
Aprendizagem e Crescimento para que consigam
evoluir na execução de Processos Internos,
aperfeiçoando o atendimento e a conquista de
Clientes, para garantir o retorno Financeiro para a
organização, que, por sua vez, vai garantir recursos
financeiros para retroalimentar as perspectivas
anteriores”.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Se avaliarmos cada perspectiva, fica mais fácil
compreender sobre o que estamos falando, além
de permitir a você identificar como aplicar na
sua realidade. Começando pela perspectiva
Econômico - Financeira, temos a parte do
planejamento em que estão contidos os objetivos
e metas da empresa vinculados aos resultados
financeiros. Aqui é preciso um planejamento
orçamentário bem elaborado e que contemple
todos os planos de receitas, despesas e
investimentos que a empresa espera para o
próximo ano (ou anos). Mas não se preocupe, vamos
falar sobre orçamento empresarial mais à frente.
A perspectiva de Clientes é onde ficam os
objetivos relacionados ao mercado, tanto do ponto
de vista de crescimento quanto de diversificação.
Esta perspectiva está diretamente relacionada e dá
suporte à Econômico-Financeira.
Consequentemente, para que a empresa consiga
atingir os objetivos de mercado estabelecidos,
será preciso que ela tenha Processos Internos
funcionando de forma eficiente. Por isso a
necessidade de melhorar continuamente a
comunicação e alinhamento entre as áreas.
Por fim, temos a perspectiva de Aprendizagem
e Crescimento, com os objetivos relacionados ao
crescimento e retenção do conhecimento e dos re-
cursos humanos da empresa. Essa perspectiva dá
suporte a de Processos internos, uma vez que todo
processo deve ser executado e supervisionado por
pessoas.
Como explicamos e acabamos de detalhar, para cada
uma dessas perspectivas, são definidos objetivos.
Aqui é um ponto de atenção, pois esses objetivos
precisam seguir a regra do SMART, da sigla em
inglês:
S – Específicos (Specific)
M – Mensuráveis (Measurable)
A – Atingíveis (Attainable)
R – Realistas (Realistic)
T – Temporizáveis (Time-bound)
Para tentar deixar claro o que estamos falando,
vamos pensar no exemplo de uma empresa mo-
delo que vende moda praia e possui dois canais
de vendas: uma loja física e um site. Conside-
rando as quatro perspectivas da metodologia
BSC, os objetivos da nossa empresa seriam:
Econômico-financeira:
Atingir R$ 10 milhões de faturamento bruto em
cinco anos.
Clientes:
Ser Top of Mind quando o assunto for moda praia
em quatro anos.
Processos internos:
Reduzir o tempo de atendimento de reclamações
de clientes de sete dias para dois em um ano.
Aprendizado e crescimento:
Reduzir o turnover (rotatividade de colabora-
dores) de 40% para 10% em um ano.
Veja como fica mais claro visualizar a estratégia
traçada pela empresa com base nas perspectivas,
que, de alguma forma, são complementares. Aqui é
importante lembrar que a metodologia sugere um
ciclo, como mostramos antes.
 Conhecendo a organização por meio do Balanced Scorecard

Ou seja, quando um objetivo é alcançado ou não, ele pelas setas. A partir dessa representação é possível
interfere nos demais, como ilustra a imagem abaixo, identificar qual objetivo tem influência sobre o
também conhecida como Mapa Estratégico: outro e, consequentemente, quais são mais
importantes e relevantes para que a empresa atinja
No Mapa Estratégico, percebemos a relação de seu critério de sucesso, além de eliminar esforços
causa e efeito entre os objetivos, representada em ações que não influenciam os resultados.
Mapa Estratégico
Financeira Objetivo A
Clientes Objetivo B Objetivo C
Indicadores Chave de Desempenho
Compreendido que temos alguns ângulos que guiam
os objetivos estratégicos da empresa, é hora de
entender se estamos no caminho para alcançar ou
não esses objetivos. A melhor forma de saber isso
é criando Indicadores Chave de Desempenho.
Também conhecidos pelo termo em inglês Key
Performance Indicator - KPI (ou, ainda, Key
Success Indicator - KSI), eles são essenciais para
a medição dos resultados tanto por área e por
funcionário, como da empresa como um todo.
Os KPI’s são, ainda, excelentes para comunicar a
estratégia da organização, já que expõem as metas
e os resultados para toda a equipe. Se pensarmos
na nossa empresa e lembrarmos dos objetivos já
mapeados com o auxílio do BSC, vamos conseguir
identificar alguns KPI’s, por exemplo:

Perspectiva econômico-financeira:
[OBJETIVO] Atingir R$ 10 milhões de faturamento

bruto em cinco anos.

Processos Internos Objetivo F Objetivo D Objetivo E
[INDICADOR] Faturamento bruto mensal

[INDICADOR] Taxa de crescimento do faturamento

mensal
[INDICADOR] Ticket Médio
Aprendizagem [INDICADOR] Quantidade de produtos vendidos
Objetivo G Objetivo H
e Crescimento
 Conhecendo a organização por meio do Balanced Scorecard
Perspectiva de clientes:
[OBJETIVO] Ser Top of Mind quando o assunto for
moda praia em quatro anos.
[INDICADOR] Net Promoter Score (NPS) - metodologia
que ajuda a entender o grau de satisfação do cliente
[INDICADOR] Número de citações positivas em redes
sociais - que pode ser obtida por meio de tecnologias
específicas de monitoramento
[INDICADOR] Número de backlinks para o website da
empresa, mostrando o quanto outras pessoas estão
citando a marca deliberadamente
Perspectiva de processos internos:
[OBJETIVO] Reduzir o tempo de atendimento de
reclamações de clientes de sete dias para dois, em
um ano.
[INDICADOR] Tempo médio de atendimento de
reclamação por canal
[INDICADOR] Número de reclamações. Em geral,
reduzindo o número de reclamações, o tempo
médio de atendimento tende a reduzir
[INDICADOR] Eficiência reclamações x atendentes
- taxa mostrando o quanto os atendentes estão
conseguindo atender mais clientes com melhores
processos
Perspectiva de aprendizado e crescimento:
[OBJETIVO] Reduzir o turnover (rotatividade de
colaboradores) de 40% para 10% em um ano.
[INDICADOR] Nº de saídas de colaboradores
[INDICADOR] Nº de entrada de colaboradores
[INDICADOR] Média salarial dos colaboradores com
demissão voluntária
Como você viu no exemplo acima, é
imprescindível que cada objetivo tenha pelo
menos um indicador, mas é possível que para
cada objetivo haja mais de um indicador. Assim
como um indicador também pode se desdobrar
em outros ainda mais específicos, como, por
exemplo, você pode detalhar o faturamento mensal
por vendedor. Quanto mais específicos forem os
indicadores, melhor será a sua visão para entender
os pontos de melhoria e identificar oportunidades.
Mas lembre-se: só crie indicadores para aquilo que
você consegue mensurar. Esses indicadores podem,
ainda, ser classificados por nível hierárquico em
estratégico, tático e operacional. Outro ponto de
atenção bem importante: menos é mais. Às vezes,
um dashboard de indicadores muito “poluído”
acaba por confundir, mais do que explicar.
Estratégico, tático e operacional
Vimos que os KPI’s são índices essenciais para saber
se estamos ou não no caminho certo para conquistar
os objetivos. Mas, dentro da gestão de uma
empresa, existem particularidades que permitem
classificar esses indicadores de desempenho em
três níveis (ver pirâmide abaixo).
Compreender esses níveis permite definir os
melhores KPI’s para a empresa, além de detalhar
ao ponto de conseguir informações relevantes para
a tomada de decisão. Vale ressaltar que em todas
as perspectivas teremos KPI’s estratégicos, táticos
e operacionais, independente da área da empresa,
como veremos a seguir.
Estratégico
Nível de diretoria, no qual são definidas as metas.
O foco é demonstrar de forma rápida se os objetivos
estratégicos estão sendo alcançados.
Exemplo: faturamento bruto.
Tático
Acompanhados pela gerência. Apesar de não serem
estratégicos, refletem diretamente nos resultados dos
indicadores estratégicos. Exemplo: faturamento por
linha de produto ou por canal de vendas.
Operacional
Mais ligado à rotina das áreas e dos profissionais.
Tem como foco fornecer detalhes para entendimento
dos demais resultados. Exemplos: meta por vendedor,
número de vendas por canal.
 Conhecendo a organização por meio do Balanced Scorecard
Mas, para não deixar nenhuma dúvida, vamos
analisar os indicadores da nossa empresa. Entre
eles temos os três níveis:
Perspectiva econômico-financeira:
[OBJETIVO] Atingir R$ 10 milhões de faturamento
bruto em cinco anos.
[INDICADOR ESTRATÉGICO] Faturamento bruto mensal
[INDICADOR TÁTICO] Taxa de crescimento do fatura-
mento mensal
[INDICADOR OPERACIONAL] Ticket Médio
[INDICADOR OPERACIONAL] Quantidade de produtos
vendidos
Perspectiva de clientes:
[OBJETIVO] Ser Top of Mind quando o assunto for
moda praia em quatro anos.
[INDICADOR OPERACIONAL] Net Promoter Score (NPS)
- metodologia que ajuda a entender o grau de
satisfação do cliente
[INDICADOR TÁTICO] Número de citações positivas em
redes sociais - que pode ser obtida por meio de
tecnologias específicas de monitoramento
[INDICADOR TÁTICO] Número de backlinks para o
website da empresa, mostrando o quanto outras
pessoas estão citando a marca deliberadamente
Perspectiva de processos internos:
[OBJETIVO] Reduzir o tempo de atendimento de
reclamações de clientes de sete dias para dois, em
um ano.
[INDICADOR OPERACIONAL] Tempo médio de atendimen-
to de reclamação por canal
[INDICADOR TÁTICO] Número de reclamações. Em geral,
reduzindo o número de reclamações, o tempo mé-
dio de atendimento tende a reduzir
[INDICADOR ESTRATÉGICO] Eficiência reclamações x
atendentes - taxa mostrando o quanto os atendentes
estão conseguindo atender mais clientes com
melhores processos
Perspectiva de aprendizado e crescimento:
[OBJETIVO] Reduzir o turnover (rotatividade de
colaboradores) de 40% para 10% em um ano.
[INDICADOR OPERACIONAL] Nº de saídas de colaboradores
[INDICADOR OPERACIONAL] Nº de entrada de colaboradores
[INDICADOR ESTRATÉGICO] Média salarial dos colaborado-
res com demissão voluntária
Leituras complementares:
KPI dashboard: para você descobrir o que funciona e
o que não funciona na sua gestão
A gestão à vista como forma de engajar equipes e
aumentar produtividade
KPI por área
Compreendida a lógica de perspectivas de acordo
com o BSC e o nível de gestão (estratégica,
tática e operacional), é hora de pensarmos em
KPI’s como aliado das equipes. Como dissemos
no começo do material, a ideia é ter subsídios para
avaliar o resultado financeiro da empresa, além de
acompanhar o operacional mais de perto. Por isso,
vamos focar em mapearmos os principais índices
econômico-financeiros e aprender como calculá-
los.
Mas, antes, vamos falar sobre alguns KPI’s
considerando os setores da empresa. Já explicamos
que os indicadores não são necessariamente
definidos por área, mas sim sob perspectivas. Isso
exigirá que os setores estejam muito bem alinhados
com a estratégia da empresa.
Que tal voltarmos à nossa empresa de moda praia?
Se pensarmos sob a perspectiva de clientes, por
exemplo, o objetivo é ser Top of Mind quando o
assunto é moda praia, certo? Para isso, a equipe
de Marketing precisará ficar atenta a questões que
envolvam a imagem da marca. O Net Promoter
Score (NPS) pode ser um dos KPI’s utilizados para
entender o grau de satisfação do cliente.
 Conhecendo a organização por meio do Balanced Scorecard
Mas o setor também vai precisar se preocupar com
o número de visitas recebidas por meio do site e a
taxa de conversão desses visitantes em clientes.
Cada área tem particularidades operacionais,
que permitirá o desdobramento dos KPI’s em
indicadores (estes não necessariamente são chave,
mas ainda assim indicarão algum dado relevante),
como já mencionamos. Para te ajudar a pensar
em alguns, listamos os mais comuns nas áreas de
Recursos Humanos, Tecnologia da Informação
e Marketing e Vendas, áreas que costumam ser
comuns em muitas empresas.
Recursos Humanos:
Headcount (número de colaboradores);
Absenteísmo;
Índice de rotatividade (turnover);
Índice de retenção de talentos;
Índice de satisfação dos colaboradores;
Tempo médio de empresa;
Investimento em treinamento;
Lucratividade por colaborador;
Relação horas extras x horas trabalhadas;
Gastos com Folha de Pagamento.
Tecnologia da Informação: Agora que já tem alguns indicadores essenciais
Tempo de resposta aos chamados (SLA - dessas quatro áreas mais comuns nas estruturas
“Service Level Agreement”, métrica); empresariais, é hora de conhecermos e
Média de tickets que foram fechados (métrica); detalharmos os indicadores econômico-
Tempo de disponibilidade dos sistemas; financeiros.
Taxa de falhas ocorridas;
Leituras complementares:
Taxa de retorno de investimento;
Tempo médio de atendimento (métrica); Dicas para melhorar sua gestão com a agilidade
Número de incidentes de segurança digital operacional
(métrica).
Como obter indicadores de produtividade e
eficiência
Marketing e Vendas:
Lead Quality Score (Qualidade de leads A importância dos indicadores de desempenho
gerados);
Custo de aquisição de cliente (CAC, métrica);
Custo do marketing digital na aquisição de
clientes (CMDAC, métrica);
Lifetime Value (LTV, métrica);
Retenção de clientes (CRR);
Net Promote Score (NPS, KPI);
Taxa de conversão (KPI);
Taxa de Vendas (KPI);
ROI (Return of Investiment – Retorno do
Investimento, KPI);
Custo por clique (CPC, métrica);
Taxa de cliques (CTR, métrica).
2
Definindo e calculando indicadores financeiro-econômicos
 Definindo e calculando indicadores financeiro-econômicos

Como já dissemos, dificilmente você vai conseguir
fazer sua empresa crescer sem acompanhar de perto
os KPI’s econômicos-financeiros. Por isso, nossa
ideia foi trazer para você alguns dos indicadores
chave mais relevantes para o seu negócio e te
ensinar como calculá-los. O primeiro passo é
entender a diferença entre econômico e financeiro
e como os dois se complementam.
Os indicadores econômicos são aqueles que
demonstram quão bem a empresa está indo em
relação à geração de resultados econômicos, ou
seja, o quanto cada etapa do processo de produção
e comercialização está contribuindo para a geração
de lucro.
diretamente ligados a vendas e mostram quanto de
dinheiro a empresa ganhou.
Aqui, vale detalhar esse faturamento por canal
de distribuição e/ou por produtos, por exemplo.
A análise por canal permite entender qual é
responsável pelo maior volume de vendas e essa
informação possibilita maior segurança na hora
de decidir se pode investir ainda mais ou que
canal suspender, nos casos de baixa performance,
por exemplo. Já no detalhamento por produto,
é possível verificar qual traz mais receita para a
empresa e, assim, tentar aumentar a eficiência
desse produto.
Para ficar mais fácil visualizar o que estamos
falando, vamos usar o exemplo de uma rede
que vende um produto X e possui três canais de
distribuição, duas lojas e um site. Ao detalhar o
planejado e o realizado de determinado período,
verificou-se que um dos canais teve desempenho
bem abaixo do esperado. Nesse caso, é possível
avaliar se vale a pena manter o canal e investir mais
esforços e capital nos outros dois, ou verificar o

Já os financeiros não se preocupam tanto com

a lucratividade da empresa, mas sim com a
quantia de dinheiro que a empresa tem em caixa
e como está se comportando o fluxo de entradas
e saídas. Abaixo os principais indicadores e as
fórmulas para aplicá-los à sua realidade.

Faturamento
Toda empresa precisa faturar para se manter
saudável. Fato! E quem pode mostrar esse número
são os indicadores de faturamento, que estão Orçamento Empresarial, TREASY
 Definindo e calculando indicadores financeiro-econômicos

que pode ser feito para ele atingir a meta estabele- revisão é sempre bem vinda. Lembre-se de que Produto Trator Semeadora Arado
cida de vendas. esses valores serão fundamentais para identificar Valor
V R$20.000,00 R$15.000,00 R$9.000,00
seu faturamento. Caso não saiba como fazer esse V
Vendas 40 201 5
Duas metodologias interessantes nessa etapa são detalhamento, a planilha sobre orçamento Faturamento R$800.000,00 R$300.000,00 R$135.000,00

o Princípio de Pareto e a curva ABC. A primeira,
também conhecida como Regra 80/20, defende
que essa proporção é uma constante em todos
os segmentos. Por exemplo, no caso da rede, um
empresarial pode ser um bom modelo para você. Cálculo do Ticket Médio
Ticket Médio = Faturamento / Número de Vendas
Ticket Médio
Indicador fácil de se conseguir, o ticket médio Ticket Médio da Empresa A:

dos canais de venda (canal 3) concentra o maior
percentual de receita, logo “80%” das receitas se
concentram em “20%” dos canais. Aqui vale res-
saltar que os números não precisam ser exatamente
80 e 20, eles apenas representam uma proporção.
Já a curva ABC ajuda a identificar os produtos e
canais “carro chefe”, baseado no Princípio de Pa-
reto, detalhando suas projeções e tratando os de-
mais de maneira mais sintética. Isso porque re-
laciona a A os produtos ou canais que representam
80% das receitas, a B, os que representam de 10 a
15%, e a C os que representam de 5 a 10%. Digamos
que uma metodologia complementa a outra.
Antes de seguir para o próximo indicador, que tal
listar os principais canais de venda e produtos,
detalhando a média de quantidade vendida e valor
de cada um? Se já tiver isso bem definido, uma
fala muito sobre o modelo de negócio da empresa.
O cálculo desse indicador é feito pela divisão da
receita pelo volume de vendas (total e no mesmo
período). A partir do resultado, é possível fazer
algumas avaliações importantes para compreender,
principalmente, a influência no comportamento do
consumidor.
Por exemplo, se o ticket médio é alto, o cliente
provavelmente vai exigir mais qualidade. Por
outro lado, se esse valor é mais baixo, o cliente
não deve estar focado na qualidade, mas talvez em
quantidade e agilidade. Por isso, é possível realizar
um planejamento de marketing mais focado no
perfil desse consumidor.
Exemplo:
Imagine que uma Empresa A que comercializa
veículos agrícolas, como tratores, semeadora e
arados, e vende pelos seguintes valores:
Total de Faturamento R$1.235.000,00
Total de Quantidade de Vendas 75
Ticket Médio R$16.466,66
Analisando os números acima, vemos que a Em-
presa A possui um ticket médio alto, pois vende
em maior quantidade trator, que é o produto
mais caro. Ou seja, a empresa não precisa de um
volume grande de clientes para conseguir um alto
faturamento.
Dica: faça a análise do ticket médio em sua empresa
também por cliente e por vendedor. Assim você vai
saber quais são os clientes mais (e menos) lucrativos
e quem são os melhores (e piores) vendedores de
sua equipe. Dessa forma sua empresa pode seg-
mentar os clientes e passar a oferecer um aten-
dimento diferenciado, além de poder recompensar
os vendedores com melhor desempenho.
 Definindo e calculando indicadores financeiro-econômicos
Margem de contribuição
Esse indicador vai falar sobre a eficiência
operacional e comercial das equipes,
principalmente porque apresenta o quanto da
venda (após tirar custos e despesas variáveis) fica
na empresa para pagar os custos e despesas fixas e,
ainda, gerar lucros.
A margem de contribuição (MC) é obtida a partir
do cálculo da receita de vendas - gastos (custos
variáveis + despesas variáveis), no qual os custos
variáveis são os valores do que é necessário para
produzir o produto ou serviço e que variam de
acordo com a quantidade produzida, por exemplo,
matéria-prima.
Podemos classificar os custos em: Custo dos
Produtos Vendidos (CPV), Custo das Mercadorias
Vendidas (CMV) ou Custo dos Serviços Vendidos
(CSV). Já as despesas variáveis são desembolsos
que não estão diretamente ligados com a produção
mas que variam de acordo com a quantidade
vendida, como comissões e impostos.
Por isso, o primeiro passo para calcular a MC é
separar custos e despesas em fixos e variáveis. Caso
você precise de uma mãozinha na classificação
desses gastos, acesse este infográfico que explica a
diferença entre custos e despesas, fixas e variáveis,
diretas e indiretas: Infográfico para Análise e
Gestão de Desembolsos.
Além da margem de contribuição total, também
é possível extrair a margem unitária e entender qual
produto tem maior contribuição ou até aqueles
que têm desempenho negativo. Na mesma linha
e seguindo a lógica do faturamento, também é
possível analisar por canal.
Exemplo:
Vamos continuar com o exemplo da Empresa
A e analisar a Margem de Contribuição de cada
produto.
Produtos Trator
Preço de compra (Custo variável)R $12.500,00
Aluguel do Galpão (Despesa fixa)
Comissão dos Vendedores (Desp. variável)2 ,50%
Preço de Venda R$20.000,00 R$15.000,00 R$9.000,00
Cálculo da Margem de Contribuição
Margem de Contribuição Unitária = Preço de venda -
(Custo Variáveis + Despesas Variáveis)
Margem de Contribuição da Empresa A
Produtos Trator
Margem de Contribuição R$7.000,00
Margem de Contribuição % 35%
Perceba que a margem de contribuição do Arado é
o mais rentável, pois a contribuição desse produto
para pagar as despesas fixas e gerar lucro é de
48,61%, ou R$4.375,00 sobre o preço de venda.
Com esse cálculo também podemos analisar que o
Arado e a Semeadora são os produtos que poderão
participar de alguma promoção, já que o produto tem
“gordura” para que o preço de venda seja reduzido.
Dica: alguns itens como comissões sobre vendas
ou fretes podem ter grande impacto sobre a MC.
Conseguir negociar melhores percentuais pode
gerar grande aumento na margem da sua empresa,
mesmo que às vezes o percentual pareça pouco.
Semeadora Arado
Faça um teste e calcule sua margem de contribuição
R$7.500,00 R$4.400,00
antes de seguir. Se precisar de ajuda, pode usar o
R$50.000,00 modelo da Planilha de Margem de Contribuição,
2,50% 2,50% Ponto de Equilíbrio e Lucratividade.
Ponto de equilíbrio (Break-Even)
Após calcular a margem de contribuição, é
importante compreender o ponto de equilíbrio.
Esse número mostra o quanto a empresa precisa
faturar em volume ou em receita para pagar todos
Semeadora Arado os custos e despesas, garantindo pelo menos o zero
R$7.125,00 R$4.3750,00 a zero financeiro, ou seja, nem tem lucro, nem tem
47,5% 48,61% prejuízo.
 Definindo e calculando indicadores financeiro-econômicos
Levando em consideração que o ponto de equilí-
brio é o ponto de segurança da empresa, assim,
quanto menor for esse número, menos arriscada
é a operação. O cálculo é feito a partir da soma das
despesas fixas com as despesas financeiras, dividida
pela porcentagem da margem de contribuição.
Exemplo:
Voltando à nossa Empresa A. Já obtivemos nos
tópicos anteriores todos os dados que precisamos
para fazer o cálculo do ponto de equilíbrio:
Ponto de Equilíbrio da Empresa A:
Esses dados revelam a quantidade de vendas que
serão necessárias para que a empresa não tenha
prejuízo. Esses valores são essenciais para que o
setor de vendas estipule as metas.
EBITDA ou LAJIDA
EBITDA é a sigla em inglês para Earnings Before
Interest, Taxes, Depreciation and Amortization.
No Brasil, é chamada de LAJIDA, ou seja, é o
Lucro antes dos Juros, Impostos, Depreciação e
Amortização. Esse indicador costuma se aproximar
bastante da geração de caixa do negócio. Porém, é
preciso tomar cuidado, pois ele não corresponde
exatamente ao fluxo de caixa, já que alguns valores
podem nunca ser recebidos, nem algumas despesas
pagas. O cálculo é feito a partir da soma do lucro
operacional + depreciações + amortizações.
Necessidade de Capital de Giro (NCG)
A Necessidade de Capital de Giro (NCG) é o
valor mínimo que a empresa precisa ter de dinheiro
em seu caixa para garantir que a operação (compra,
produção e venda de produtos ou serviços) não pare
por falta de recursos, como para pagar fornecedores
e funcionários, por exemplo.
Para calcular a NCG, o primeiro passo é
conhecer bem os Prazos Médios de Pagamento
e Recebimento da empresa:
Prazos Médios de Pagamento: é o tempo entre
a data da compra e o pagamento efetivo ao forne-
cedor. Por exemplo, se sua empresa compra
matérias-primas e paga seu fornecedor em duas
vezes (1+1), seu prazo médio de pagamento vai ser
de 50% à vista e 50% em 30 dias;
Prazos Médios de Recebimento: é o tempo entre
a venda e o efetivo recebimento do dinheiro. Por
exemplo, se sua empresa vende parcelado em 3x
sem entrada, seu prazo médio de recebimento vai
ser de 33% em 30 dias, 33% em 60 dias e 34% em
90 dias.
Agora que você conhece os principais Indicadores
Econômico-Financeiros e já fez os cálculos para
saber a realidade que sua empresa se encontra,
vamos saber um pouco mais sobre como planejar e
prever alguns desses números.
 Definindo e calculando indicadores financeiro-econômicos
Todo indicador tem que ter uma meta!
Antes de seguirmos, vamos abrir um parênteses
para falar sobre uma questão bem importante:
para todo indicador tem que existir uma meta,
que é medida por métricas. Confundimos?
Vamos aos conceitos e exemplos, então.
As métricas são medidas brutas, que
fornecem valores quantitativos. Sozinhas
ou sem contexto, dificilmente fornecem
informações muito relevantes. Já os indicado-
res são um conjunto de métricas e costumam
indicar percentuais e frequências.
Na nossa empresa modelo temos dois canais de
venda, a loja e o site, lembram? O site tem 100
visitas por mês (métrica). As vendas pelo site
representam 10% do faturamento da empresa
(indicador). O número de visitantes sozinho não
diz nada, no máximo você tem uma percepção
de pouco ou muito. Mas quando você sabe que o
percentual de vendas pelo site é de apenas 10%
do faturamento total da empresa, você consegue
tomar decisões mais estratégicas como investir
nesse canal e atrair mais visitantes para tentar
aumentar o número de vendas por lá, certo?
E onde entram as metas? Se identificamos,
por meio de benchmarking ou histórico de
vendas, que o site tem potencial para crescer
e decidimos investir nesse canal, podemos
estabelecer metas. Logo, a meta pode ser
aumentar em 20% o número de vendas feita
por ano, por exemplo. Para isso, estabeleça
outras metas, como o aumento de visitantes por
mês que precisa ser de no mínimo 200 novos
visitantes e por aí vai.
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Como prever gastos? Simples, faça um orçamento empresarial!
 Como prever gastos? Simples, faça um orçamento empresarial!
Lembram que bem no começo desse material
falamos sobre o planejamento estratégico e, na
sequência, sobre o planejamento orçamentário?
Para chegar nesse orçamento, fizemos um guia, te
conduzindo passo a passo. Primeiro, mostramos
como definir os objetivos estratégicos baseados
nas perspectivas do BSC. Mas alertamos para o fato
de que os objetivos por si só não medem se estamos
no caminho, eles são o resultado.
Por isso falamos da importância de definir
os KPI’s, que podem ser classificados por nível
hierárquico: estratégico, táticos e operacionais.
Os KPI’s também podem ser desdobrados e se
tornarem bem específicos, como por área, por
colaborador, e assim por diante.
Por último, mas não menos importante, citamos
as metas e retornamos para o planejamento
orçamentário. Já que o orçamento é justamente
a projeção dessas metas, especificamente da
perspectiva financeira.
Mas antes de falarmos sobre como fazer um
planejamento orçamentário, perguntamos se sabe
o porquê de fazê-lo. Imaginamos que você, assim
como a maioria dos empresários e executivos,
quer ter a previsão tanto das receitas como das
despesas, pelo menos um número aproximado. É
exatamente o orçamento empresarial quem te dará
essa previsibilidade, acredite!
Sabendo disso, falemos das diversas metodologias
que orientam como realizar um planejamento
orçamentário e que, na maioria dos casos, não se
anulam, mas se complementam. Conhecendo os
Indicadores de Desempenho e detalhando cada
um deles, fica mais fácil planejar, prevendo metas e
objetivos para um determinado período.
O mais comum é que as empresas pensem nos
números para um ano e façam revisões a cada
três meses, mas com acompanhamentos mensais
ou até semanais por área. Sabendo disso, vamos
conhecer duas metodologias que te auxiliarão
nesse planejamento, de acordo com o estágio
de maturidade da cultura orçamentária da sua
organização. Consequentemente, você conseguirá
prever alguns gastos ou pelo menos ter claro o
limite deles, assim como o quanto precisará crescer
e investir no negócio.
Orçamento Base Zero (OBZ)
Como o próprio nome sugere, o Orçamento
Base Zero é a elaboração do planejamento
orçamentário a partir de uma base zerada, ou seja,
sem levar em consideração as Receitas, Custos,
Despesas e Investimentos de exercícios anteriores.
Se sua empresa está no primeiro ano ou numa
fase bem diferente dos anos anteriores,
essa metodologia é ideal para começar o seu
planejamento. Aqui, não são considerados os
números passados, ou seja, você traçará as metas
se baseando em expectativas e objetivos, traçados
no planejamento estratégico. Você diz, por
exemplo, quanto quer faturar e o limite de gastos
e custos para garantir o crescimento. Uma ideia
interessante é fazer um benchmarking e saber
como empresas semelhantes se comportam.
Faça esse exercício: mapeie todos os indicadores
que julga relevante para o negócio e crie duas
colunas, uma de planejado e outra de realizado.
Converse com outras empresas, pergunte quanto
cresceram, quais percentuais são factíveis para
ela. Avalie o mercado no qual está inserido e
seja criterioso para julgar o quanto pode crescer.
Estipule percentuais de crescimento ou redução,
dependendo da métrica. Coloque os números na
coluna de planejado e acompanhe o desempenho
desses indicadores mês a mês.
 Como prever gastos? Simples, faça um orçamento empresarial!
Se ao longo do período verificar que a previsão
está muito distante da realidade, revise as metas. O
problema não está em errar, mas em não traçar os
planos e, mais ainda, não acompanhar.
Orçamento Base Histórico
Ao contrário do OBZ, o Orçamento Base Histó-
rico considera os números passados. A maioria
das empresas utiliza dados históricos para traçar
os planos futuros, mas isso requer muito cuidado.
O primeiro ponto é questionar se os indicadores
que eram utilizados estão realmente alinhados com
a empresa e se é estratégico mantê-los.
Segundo, é não confiar no absolutismo dos
números e fazer novas pesquisas, de mercado, por
exemplo, e checar se os percentuais alcançados
refletem a realidade ou se poderiam ser mais
audaciosos ou conservadores.
O ideal seria que mesmo possuindo dados
históricos, sua empresa reservasse um percentual
para a Base Zero. Isso pode significar, no mínimo,
que estão sempre inovando e pensando em ações
ainda desconhecidas, logo, sem dados para base-
arem os custos.
Simulação de cenários
Após escolher qual é a melhor metodologia para
aplicar na sua empresa, o segundo passo é fazer
a simulação de cenários. Eles permitem que as
estratégias sejam estabelecidas considerando
suposições para um contexto futuro, onde fatores
que podem impulsionar ou não o negócio são
identificados.
Em inglês a projeção de cenários é conhecida
como “What If Scenarios”. Em tradução literal,
teríamos “Cenários E Se”. Ou seja, simular
cenários é literalmente fazer perguntas como:
e se acontecer tal situação. E se acontecer tal
aumento? E assim por diante.
Existem três tipos de cenários que podem te
dar mais segurança para pensar no orçamento do
ano seguinte: cenário base ou realista, cenário
otimista e cenário pessimista.
Talvez se trouxermos um exemplo, fique mais
claro. Primeiro você faz o cenário realista, pensado
de forma crítica, avaliando os impactos de cada
decisão no contexto geral. A partir desse cenário
você faz simulações, mas não aleatórias e sim de
variá-veis chave para o modelo de negócios da
empresa e, então, avalia os impactos no Resultado
e Fluxo Caixa.
Digamos que seu serviço ou produto está atrelado
a mercados voláteis ou dependam de índices
externos como câmbio, taxa de juros e preço de
matérias-primas (commodities), por exemplo.
Nesse caso, você pode avaliar algumas questões e
realizar as simulações.
O que acontece se o dólar subir? E se baixar?
Qual a posição quanto a taxa de juros?
Continuarei a expansão?
Qual o preço mínimo para comprarmos nossa
matéria-prima base?
Nessa etapa, o segredo está em fazer as
perguntas certas e construir os cenários de
forma clara para estar preparado em ambos os
casos.
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Tudo para o sucesso da empresa
Tudo para o sucesso da empresa

Por fim, tenha claro uma verdade: quanto mais
tempo dedicar ao planejamento orçamentário,
menos problemas terá durante a execução e,
consequentemente, menos surpresas. Dedicar um
período do ano para avaliar esses indicadores e
os números que eles apresentam, irão resultar no
crescimento do seu negócio.
A ideia com esse material foi exatamente mostrar
a importância dos indicadores de desempenho e
como projetá-los no Orçamento, além de dar dicas
de por onde começar. Portanto, se você ainda não
dedicou um período para pensar na estratégia da
sua empresa, faça antes que seja tarde.
Algumas tecnologias podem ser um diferencial
para a equipe, potencializando a produtividade
e os resultados. Um software de gestão
orçamentária, por exemplo, permitirá que a
equipe dedique mais tempo ao estratégico do que
ao operacional. Na mesma linha de raciocínio,
um software que permite gerenciar o trabalho
(tarefas e projetos) conduzirá a uma comunicação
mais clara e bem definida entre os envolvidos.
Tudo para o sucesso da sua empresa.

Como dissemos lá no começo, revise sua missão,

visão e valor e desenhe muito bem seu planeja-
mento estratégico. Depois, siga para o planejamen-
to orçamentário e em todos eles considere os
objetivos, indicadores chave, métricas e metas.
O Treasy é a solução completa para Planejamento e
Controladoria. Com ele é possível elaborar seu Orça-
mento Empresarial de forma colaborativa e confrontar
os resultados mensalmente com o que foi planejado,
identificando com facilidade onde estão os desvios e
podendo realizar ajustes antes que sua empresa saia
dos trilhos. Tudo isto 100% livre de planilhas! Outras
funcionalidades da Treasy englobam: Simulações e
Cenários, Análises Gerenciais, Relatórios e Indicadores, e
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