COMPETÊNCIAS

Guia básico sobre avaliação de competências profissionais

ÍNDICE
3 O que são competências profissionais?

5 Qual a importância das competências profissionais?

7 Classificação das competências profissionais.

11 Como adotar um modelo de gestão de competências.

16 Como realizar uma avaliação de competências.

21 Divulgação de Resultados.

27 Plano Individual de Desenvolvimento (PID).

29 Métodos de avaliações.
1. O QUE SÃO COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS?

Competências profissionais são o conjunto de habilidades, atitudes,

conhecimentos e capacidades específicas que deve possuir uma
pessoa, em uma organização, para realizar com sucesso as atividades
e funções inerentes ao seu cargo.

Para desempenhar um cargo específico, as pessoas precisam ter habi-

lidades que não dependem apenas do processo de formação acadê-
mica, mas também da aprendizagem prática, adquirida ao longo de
sua carreira.

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1. O QUE SÃO COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS?

Quando falamos sobre as habilidades de traba-

lho de um colaborador em uma organização,
estamos nos referindo a qual das suas funções
e tarefas ele executa bem ou não, por que o faz,
como ele as faz, se as reconhece, se consegue
colocar em prática o que aprende e fornece
assim o que é necessário para cumprir os obje-
tivos da empresa.

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2. QUAL A IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS?
As competências profissionais são elementos determinantes para o sucesso
dos indivíduos e, portanto, da empresa. Identificar as competências específi-
cas para cada cargo em uma empresa auxilia na hora de fazer a contratação
da pessoa certa para ocupar um cargo e assim será mais provável que a
pessoa escolhida para tal cargo o desempenhe com sucesso e possa en-
frentar os desafios que pelo caminho surgirem.

A identificação e gestão das competências profissionais

é uma ferramenta essencial e muito importante para o
sucesso dos departamentos de RH, uma vez que permi-
te a otimização de processos deste departamento tais
como recrutamento e seleção, avaliação de desempe-
nho, criação de planos de desenvolvimento individual,
treinamento, remuneração, e promoção de colabora-
dores.

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2. QUAL A IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS?

Um modelo de gestão por competências é um processo utilizado para

avaliar o desempenho de cada um dos colaboradores da organização e
assim identificar os fortalezas e oportunidades a fim de estabelecer um
plano de desenvolvimento para melhorar o desempenho individual do co-
laborador e global da organização.

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3. CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

Há uma ampla variação no que se refere a clas-

sificação das competências. Aqui mencionare-
mos apenas as competências organizacionais
(que subdividimos em níveis de cargos, de
acordo com um dos modelos mais usados,
assim chamados de tático, estratégico e opera-
cional) e as competências de liderança.

3.1 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

As competências organizacionais são aquelas habilidades que todos os membros
da empresa devem ter. Estas competências devem estar evidenciadas em todos os
níveis da empresa, tanto estratégicos, como táticos e operacionais. Os exemplos
de competências organizacionais poderiam ser: trabalho em equipe, comunicação
assertiva, integridade, autonomia e etc.

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3. CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
3.2 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

As competências técnicas são aquelas relacionadas às competências

específicas de cada área. É muito provável que haja competências iguais
entre áreas ou departamentos, mas sempre haverá algum elemento
que diferenciará as competências específicas de cada área. Por exem-
plo, a área de marketing possui competências como criatividade, inova-
ção, capacidade de comunicação, atendimento ao cliente; enquanto a
área financeira possui competências como: pensamento analítico,
tomada de decisão, resolução de problemas, etc.

Para as competências de níveis estratégicos, táticas e operacionais, de-

vemos levar em conta o objetivo de cada uma dessas categorias.

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3. CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
3.2 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

Nível estratégico
O principal objetivo do nível estratégico é transmitir e fazer cumprir a visão,
missão e objetivos da sua organização.

Nível tático
Para o nível tático, seu principal objetivo é gerar estratégias e táticas para
alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa.

Nível operacional
O objetivo do nível operacional é encontrar maneiras de como e quando as
tarefas específicas devem ser executadas.

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3. CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
3.3 COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
As competências de liderança são as competências es-
pecíficas que os líderes precisam dominar para influen-
ciar e motivar as suas equipes. Como parte das com-
petências de liderança, incluem-se aquelas que permitem
identificar e compreender os potencialidades e debili-
dades dos seus colaboradores, para assim, agir eficiente-
mente em seu grupo.

De todas as formas, essas competências precisam estar

alinhadas ao plano de negócios da empresa, tendo em
conta o seu processo estratégico, ambiente de negócio e
responsabilidade social. Geralmente, as competências
que demonstram liderança são: visão estratégica,
relações públicas, comunicação eficaz, flexibilidade, pen-
samento estratégico, gestão de equipe e etc.

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4. COMO ADOTAR UM MODELO DE GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS

Uma organização que deseja implantar um modelo de avaliação de competên-

cias deve seguir uma série de passos que facilitam a definição e classificação das
competências de cada um de seus cargos. Duas medidas são necessárias para a
execução desta implantação: a escolha do modelo de acordo com as característi-
cas da organização; e a condução da avaliação com base nesse modelo.

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4. COMO ADOTAR UM MODELO DE GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
4.1 COMO ESCOLHER UM MODELO SEGUNDO AS CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA
Para que uma organização tenha um modelo de gestão de competências implementado,
é necessário primeiro fazer uma análise e diagnóstico das necessidades específicas da em-
presa. Para começar, você deve considerar os tipos de operações realizadas pelo departa-
mento de recursos humanos, tais como: seleção, treinamento, avaliação de desempenho
e etc.

O RH é, igualmente, responsável por documentar e conduzir diferentes processos, tais

como: características e perfis de cada cargo, os objetivos individuais, dos departamentos e
organizacionais, a estrutura organizacional e etc. Todos estes processos têm as suas
próprias estratégias e tempos de implantação de acordo com a realidade da empresa.

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4. COMO ADOTAR UM MODELO DE GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
4.1 COMO ESCOLHER UM MODELO SEGUNDO AS CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA

Ao escolher e gerar um modelo de gestão por com-

petências é necessário ter em vista os objetivos
gerais da organização, bem como os específicos de
cada departamento e cargo. Para isso, é preciso defi-
nir os perfis de cargos por competências que vão de
acordo com as metas de curto e longo prazo. Cada
perfil de um cargo deve incluir: os seus requisitos téc-
nicos, como por exemplo domínio de língua estran-
geira; os métodos de trabalho ou tarefas, que são as
ferramentas e metodologias empregadas no alcance
dos objetivos; e, claro, as competências necessárias
para poder ocupar esse cargo.

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4. COMO ADOTAR UM MODELO DE GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
4.2 COMO PREPARAR UMA AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Antes de fazer uma avaliação de competências, é necessário que os perfis dos
cargos e os respectivos requisitos e responsabilidades estejam definidos para então
poder fazer a avaliação dos colaboradores. Além disso, faz-se necessário definir o
modelo de competências e para isso devem-se realizar reuniões com os departa-
mentos que serão avaliados e completar os seguintes passos:

4.2.1 PLANEJAMENTO DA ESTRATÉGIA

Como um primeiro passo, deve ser considerada a estratégia geral que engloba os
objetivos propostos a curto e longo prazo. Depois de realizar este processo, deve ser
feita ligação entre as competências, habilidades e comportamentos que serão
necessários para atingir essas metas.

4.2.2 ENVOLVER OS CLIENTES E FORNECEDORES NA ESTRATÉGIA

O próximo passo, opcional, é envolver os clientes ou fornecedores na estratégia para
fornecer uma visão mais aprofundada e feedback que não tenha sido detectado
internamente. Nestas conversas podem-se identificar competências que não tinham
sido consideradas, mas que devem ser incluídas nos cargos em questão.

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4. COMO ADOTAR UM MODELO DE GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
4.2 COMO PREPARAR UMA AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

4.2.3 DECIDIR E VALIDAR AS COMPETÊNCIAS POR CARGOS

Dando prosseguimento, escolhe-se um grupo de pessoas que represente as
diferentes áreas da empresa juntamente com um profissional de recursos huma-
nos para que colaborem na implantação do modelo. Em seguida, atribui-se a
cada cargo as competências necessárias para um bom desempenho (com base
em uma lista de competências definida previamente pela empresa). Cada uma
dessas competências deve ter identificados os comportamentos que a represen-
tam (e que serão avaliados) de acordo com a categoria ou nível dos cargos.

4.2.4 DEFINIR O ORGANOGRAMA

Após estabelecer e validar as competências por perfis de cargo, define-se
um mapa de relações entre os cargos, ou seja, levantar quem são os
chefes, colegas e subordinados, de acordo à estrutura organizacional,
para poder aplicar avaliação e decidir os níveis 90 °, 180 ° ou 360 °.

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5. COMO REALIZAR UMA AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIA
Depois de definir os perfis de cargos com seus
respectivos níveis, habilidades, definir a estrutura
organizacional da empresa, deve-se definir quem
são os avaliadores que participarão no processo.

5.1 DEFINIÇÃO DE AVALIADORES

Os avaliadores devem ser determinados para cada pessoa que será avaliada.

Para fazer isso, existem 4 tipos de avaliação:

- Autoavaliação: cada participante fará a sua própria avaliação.
- 90 º: Somente o chefe avalia o colaborador.
- 180 º: O chefe e colegas avaliam o colaborador.
- 270 º: o chefe, seus colegas e colaborador avaliam esta pessoa.
- 360 º: Este tipo de avaliação inclui todas as demais citadas acima.

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5. COMO REALIZAR UMA AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIA
Depois de definir os perfis de cargos com seus
respectivos níveis, habilidades, definir a estrutura
organizacional da empresa, deve-se definir quem
são os avaliadores que participarão no processo.

5.1 DEFINIÇÃO DE AVALIADORES

O mais recomendado na avaliação das organizações é a de 360º. Este tipo de ava-

liação tem sido adotada por muitas organizações, uma vez que envolve um visão
global sobre o colaborador e não um ponto de vista específico. Isto significa que
todas as pessoas envolvidas relacionadas com o seu trabalho na empresa, e não só
o seu chefe direto, oferece maior grau de objetividade e uma imagem maior para
ajudar a identificar os fortalezas e oportunidades de melhoria de todos os avalia-
dos.

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5. COMO REALIZAR UMA AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIA

5.2 INÍCIO DA AVALIAÇÃO

Antes de iniciar a implantação de uma avaliação de competências de uma em-
presa, deve-se linformar com precisão todos os funcionários que participarão e
qual a finalidade da mesma. Assim, todos os participantes compreenderão o
propósito da avaliação e perceberão assim, a sua importância.

Por isso, recomenda-se enviar a informação adequada através de e-mails ou

reuniões para instruir todos os que vão participar da avaliação. Esta informação
deve incluir uma explicação diferentes momentos da avaliação e as medidas que
serão tomadas quando esta estiver concluída.

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5. COMO REALIZAR UMA AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIA

5.2 INÍCIO DA AVALIAÇÃO

Se a avaliação é feita eletronicamente, é necessário verificar se todos os partici-

pantes têm acesso a um computador e e-mail. No caso em que alguns dos seus
colaboradores não possua, o RH poderá cuidar da instalação de um computador
a partir do qual estes possam responder corretamente, assegurando-se da
transparência e eficiência do processo.

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5. COMO REALIZAR UMA AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIA

5.3 MONITORAMENTO DA AVALIAÇÃO

Tendo definido uma data de início e uma data
final para o início para a avaliação de com-
petências, deve ser acompanhada de perto
para garantir que todos tenham respondido
ou não.

O monitoramento é essencial para garantir o

sucesso da avaliação e a participação de 100%
dos colaboradores envolvidos no processo.

No caso da avaliação por um software, conta-

se com o envio lembretes para alertar os
chefes dos departamento os colaboradores
que estejam com as avaliações atrasadas.

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6. DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS
Após o término do período de avaliação, deve-se obter os resultados e
compartilhá-los com todos os avaliados. Esse é um processo vital para que se
tenha o exito na avaliação e para que os chefes possam reunir-se com seus co-
laboradores e expor detalhadamente os resultados a fim de que possam criar
um Plano Individual de Desenvolvimento para que se possa aproveitar as
oportunidades e otimizar as fortalezas indicadas na avaliação.

Para tanto, estes métodos se complementam entre si: a entrevista por compe-
tencias, em que são feitas perguntas ao colaborador acerca das das mesmas
para confirmar o resultado da avalaição e o feedback, em que são feitos os co-
mentários e opinioes a respeito do que foi respondido.

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6. DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS
6.1 ENTREVISTA POR COMPETÊNCIAS
As entrevistas são ferramentas complementares, porém essenciais quando se execu-
tam procedimentos como o recrutamento, avaliação de competências e dar feedback.
A seguir, encontrará dicas sobre como conduzir uma entrevista para demonstrar as
habilidades de um perfil específico.

A entrevista permite avaliar um candidato partici-

pante do processo de seleção, tendo em conta as
suas competências através de perguntas específi-
cas. O entrevistador deve centrar-se na obtenção
de condutas que mostram o comportamento do
candidato na sua vida pessoal, acadêmica e em
outras experiências profissionais. O que o candida-
to vai manifestando, ao longo da entrevista, permi-
te prever o comportamento futuro do mesmo em
diferentes situações. Algumas questões ajudam a
identificar elementos importantes sobre o candida-
to como trabalhar sob pressão ou se a pessoa
pode resolver os problemas rapidamente.

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6. DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS
6.1.2 ASPECTOS BÁSICOS A SEREM OBSERVADOS DURANTE UMA ENTREVISTA
POR COMPETÊNCIAS

Situações específicas que o candidato tenha vivido em sua experiência anterior de tra-
balho (de preferência não superior a dois anos).

• As responsabilidades e objetivos que possuía.

• Comportamentos ou metodologias utilizadas para atingir seus objetivos.

• Reações emocionais que pode ter enfrentado. Se elas foram negativas,

como e o que foi feito para superá-las?

• Os resultados obtidos no cumprimento de seus objetivos. Levantar as ações

que tenha desenvolvido e o tempo em que foram cumpridos os objetivos.

• O aprendizado que teve com as suas experiências.

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6. DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS
6.1.2 ASPECTOS BÁSICOS A SEREM OBSERVADOS DURANTE UMA ENTREVISTA
POR COMPETÊNCIAS

Opcional: uma entrevista profunda no ambiente social e familiar. Esta entrevista a

longo prazo pode ter um efeito positivo ou negativo sobre os resultados que são
dados pelo indivíduo.

A ideia de realizar esta entrevista é ir além de conceitos teóricos. O objetivo é fazer

com que as respostas comportamentais que visivelmente apresentou o indivíduo, o
que ele sentia e pensava na época, e como ele se relacionava com seus colegas para
atingir suas metas.

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 6. DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS
6.2 FEEEDBACK
O feedback refere-se a informação e comentários que recebe o colaborador das pes-
soas que trabalham com ele. Os colaboradores recebem informações no momento
em que eles são convidados a cumprir uma meta ou interagir com os colegas, chefes
ou subordinados.

Para dar feedback da avaliação, deve estar ciente de que há aspectos positivos e nega-
tivos.

6.2.1 FEEDBACK POSITIVO

O feedback positivo é responsável por fazer o participante
conhecer os resultados de três diferentes fases: comporta-
mento, atitudes e identidade. Quando se fala em reconhecer
o comportamento de uma pessoa, é preciso referir-se ao
cumprimento de seus objetivos de forma eficaz. Já o reco-
nhecimento das atitudes refere-se à maneira pela qual a
pessoa deparou-se com uma situação positivamente e, final-
mente, a identidade refere-se a reconhecer a pessoa por sua
personalidade e seu modo de ser.

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6. DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS
6.2.2 FEEDBACK NEGATIVO
Para realizar o feedback negativo não se utilizam críticas, mas ações para se melho-
rar. A crítica tende principalmente a bloquear a energia da pessoa e pode levá-la a
não melhorar futuramente no que falhou. O feedback negativo só é dado ao com-
portamento (ou resultados) e atitudes. Propõe-se ações de melhoria ou planos de
desenvolvimento individual que melhore as atitudes ou comportamentos falhos.

É aconselhável dar ao indivíduo uma

reação positiva primeiro do que negativa.
Desta forma, a pessoa vê o seu chefe ou
o profissional do RH como alguém que se
preocupa com ele e que só quer o bem
para ele e para a empresa.

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7. PLANO INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO (PID)

O Plano de Desenvolvimento Individual refere-se

ao conjunto de atividades que visam aproveitar as
oportunidades de melhoria identificadas na ava-
liação das competências dos trabalhadores. Ge-
ralmente, quando se propõe um plano de desen-
volvimento a um trabalhador, este possui uma
gama de opções, de atividades, para escolher.
Além disso, um plano de desenvolvimento permi-
te que o trabalhador tenha consciência da sua im-
portância na empresa.

Recomenda-se que os planos de desenvolvimen-

to individuais sejam atualizados após cada avalia-
ção, já que as necessidades de melhorias dos tra-
balhadores mudam constantemente.

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7. PLANO INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO (PID)
Os planos de desenvolvimento contêm tarefas que a pessoa deverá realizar e deve
estar tudo muito claro inclusive os prazos para cumprimentos e mensuração de
resultados. O ideal é que o trabalhador cumpra o seu plano e que o controle de seu
desempenho seja feito por seu chefe para acompanhar o progresso das atividades
desenvolvidas e, quando necessário, sugerir mudanças adequadas. Os objetivos
que o trabalhador deve alcançar precisam ser mensuráveis, específicos, viáveis e
realistas.

O plano de desenvolvimento deve sempre possuir um prazo para o seu cumpri-

mento. Assim, existirá uma melhoria dos resultados uma vez que serão feitas corre-
ções nas atitudes e metodologias que o trabalhador vinha utilizando.

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8. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO

InHouse
A avaliação de competências InHouse permite economizar com o custo de um con-
sultor externo. Você pode criar um modelo de competências sob medida para a sua
empresa que seus funcionários usarão quantas vezes forem necessárias.

No entanto, este tipo de avaliação exige tempo do

pessoal dedicado à criação, implementação e tabu-
lação dos dados das pesquisas. Assim, as avalia-
ções não entregam resultados automáticos e nem
confiáveis uma vez que na compilação manual dos
dados poderá ser cometido algum tipo de erro.

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8. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
Consultor Externo
Um consultor externo pode fornecer um modelo de avaliação de habilidades testa-
das em outras organizações ou criar um adaptado às suas necessidades. Sendo
uma entidade externa, a avaliação gera maior confiança nos funcionários e assim, o
nível de honestidade nas respostas tender a ser mais alto.

A avaliação por um consultor tem um preço muito mais elevado, se comparado com
a InHouse pode ser complicado convencer a gerência em fazer esse investimento e
permitir a entrada de consultores externos para realizar tal processo.

Se a empresa tem o orçamento, mas não têm o tempo para criar o seu próprio
modelo de competências, o consultor é a melhor opção porque ele vai cuidar de
todo o processo, do início ao fim. Se a sua empresa até agora tem feito a avaliação
e gestão do talento humano internamente, não vemos inconveniente em continuar
a fazer e utilizar seus próprios recursos internos, embora, como dito acima, apre-
sente as suas desvantagens.

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8. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
Software externo
Um software de avaliação externa oferece todas as facilidades para carregar seu
próprio modelo de avaliação de competências, aplicar o questionário e descarregar
os relatórios finais. Essas avaliações garantem resultados confiáveis e relatórios
adaptados às necessidades daqueles envolvidos neste processo.

A decisão para carregar os dados de funcioná-

rios em um servidor externo pode ser complexa,
porém, se o fornecedor oferecer todas as garan-
tias de segurança, não haverá problema. Se você
não tiver o seu próprio modelo de competência,
consulte o seu fornecedor, pois a maioria destes
serviços não inclui os modelos de avaliações
pré-carregados. O sistema da Acsendo inclui um
modelo de avaliação de competências, testada
em dezenas de empresas, que inclui habilidades
por setores, departamentos e níveis de cargo,
independentemente do tamanho da empresa.

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8. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
Avaliação de competências 360º da Acsendo

• Adaptável e flexível

• Personalizável

• Notificações automáticas

• Suporte técnico dedicado

• Relatórios detalhados

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AUTORES
Felipe Cristancho
Diretor de Comunicações
Jornalista e diretor de comunicação e conteúdo
digital da Acsendo desde 2013. Fascinado pela
escrita e leitura, com especial interesse no talento
humano, meios de comunicação social, tecnolo-
gia, economia, negócios e empreendedorismo e
inovação na América Latina.
Ana Maria De La Espriella
Psicóloga organizacional
Psicóloga, editora associada do blog de talento
humano da Acsendo. Responsável por ajustar o
conteúdo de produtos de gestão do talento
humano da Acsendo. Seu interesse não é apenas
em selecionar as melhores pessoas para a empre-
sa, mas observar o seu desenvolvimento na orga-
nização e encontrar estratégias para melhorar o
seu desempenho.
 A Acsendo tem como objetivo promover a meritocracia
em empresas de todos os segmentos, ajudando os
diretores de RH a identificarem os melhores talentos de
suas organizações engaja-los e reduzir o turnover dos
colaboradores.

A nossa solução de gestão de talento humano permite

construir um raio-x completo da organização através de:
avaliação de competências; avaliação de metas;
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