Orientadores: Cadernos de Inovação

CADERNOS DE INOVAÇÃO
EM PEQUENOS NEGÓCIOS
ORIENTADORES
Vol. 4 - nº 4 - junho de 2017 - ISSN 2447-6528
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
CADERNOS DE INOVAÇÃO
EM PEQUENOS NEGÓCIOS
ORIENTADORES
(4ª EDIÇÃO)
Sebrae
Brasília-DF
2017
© 2017. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
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Jaciara Coelho Pinheiro de Oliveira – Sebrae NA Sebrae, 2017.
Raquel Cardoso Bentes – Sebrae NA
Modo de acesso: http://bis.sebrae.com.br
Apoio Editorial Anual

Ana Flávia Flôres
ISSN 2447-6528
1. Inovação 2. Agentes Locais de Inovação (ALI) I. Sebrae. II.

CNPq III. Título
CDU – 005.591.6
SUMÁRIO
AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO: ANÁLISE DA EFETIVIDADE DO PROGRAMA

NAS PEQUENAS E MÉDIAS CIDADES (RIO GRANDE DO NORTE)........................................................................................ 6
Autor: Napiê Galvê Araújo Silva
ANÁLISE E EXPERIÊNCIA DO PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO – CICLO 3............................................. 22
Autor: Renelson Ribeiro Sampaio
ANÁLISE E EXPERIÊNCIA GERAL DO PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO

REFERENTE AO ANO DE 2016...................................................................................................................................................... 36
Autor: Carlos César Ribeiro Santos
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM INOVAÇÃO E GESTÃO DO SEGMENTO DE INDÚSTRIA

NO PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO..................................................................................................................46
Autor: José F. Vianna
CONTRIBUIÇÃO À ETAPA DE ADESÃO DAS EMPRESAS AO PROGRAMA AGENTES LOCAIS

DE INOVAÇÃO CONSIDERANDO O ESTÁGIO DE MATURIDADE ........................................................................................68
Autor: Ivan Julio Apolonio Callejas
ESTÍMULO À INOVAÇÃO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: ANÁLISE DO PROGRAMA

AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO (RIO GRANDE DO SUL).....................................................................................................86
Autora: Cláudia Felippe Ramos
INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE: ANÁLISE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

DO RIO GRANDE DO SUL.............................................................................................................................................................. 102
Autora: Flávia Camargo Bernardi

Agentes locais de inovação: análise
da efetividade do programa nas
pequenas e médias cidades (Rio
Grande do Norte)
Autor: Napiê Galvê Araújo Silva
Doutorando em Ciências Sociais na Universidade Federal do Rio Grande do Norte(UFRN).
E-mail:<napiegalve@yahoo.com.br>.
PALAVRAS-CHAVE:
RESUMO
Avaliação. Efetividade. Agentes Locais de Inovação.
Este trabalho objetiva analisar as Micro e Pequenas
Empresas (MPEs) dos mais variados setores da economia,
atendidas pelo Programa Agentes Locais de Inovação (ALI)
na região do interior do estado do Rio Grande do Norte,
no que se refere à inovação, a partir dos serviços prestados
pelo referido programa. Buscou-se, portanto, identificar
a relação destas empresas com os fatores relacionados a:
fontes de conhecimento; propriedades intelectuais ativas;
padrões de comportamento inovador; sistemas de coleta
de ideias dos colaboradores; bem como uso/acesso a linhas
de financiamento e/ou fomento às atividades inovadoras. A
metodologia empregada consistiu-se em estudo descritivo
exploratório, por meio de questionário semiestruturado
aplicado junto aos agentes que atuavam junto a todas
as empresas participantes do referido programa no
interior do estado do Rio Grande do Norte. Identificou-
se, no âmbito desta pesquisa, que ainda são limitados o
conhecimento e o uso, por parte das empresas, de um
ambiente que favoreça a inovação.
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AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO: ANÁLISE DA
EFETIVIDADE DO PROGRAMA NAS PEQUENAS
E MÉDIAS CIDADES (RIO GRANDE DO NORTE)
AUTOR: NAPIÊ GALVÊ ARAÚJO SILVA
1. INTRODUÇÃO
Com o objetivo de gerar ambientes propícios à inovação no interior das Micro e Pequenas Empresas (MPEs), o
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), em parceria com o Conselho Nacional de De-
senvolvimento Científico e Tecnológico(CNPq), desenvolveu o Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), visando
fomentar a cultura da inovação no ambiente de MPEs. Durante o biênio 2014-2016, o Programa ALI no estado do
Rio Grande do Nortetevepor foco o atendimento em Empresas de Pequeno Porte (EPPs).
Logo, este artigo tem por finalidade compreender como as empresas de pequeno e médio portes dos mais
variados segmentos da indústria, do comércio e de serviços, participantes do Programa ALI, lidam com a promo-
ção de um ambiente propício à inovação como mola propulsora do desenvolvimento desses empreendimentos.
De forma específica, este estudo objetiva identificar a relação dessas empresas com os fatores relacionados
a: fontes de conhecimento; propriedades intelectuais ativas; padrões de comportamento inovador; sistemas de
coleta de ideias dos colaboradores; bem como uso/acesso a linhas de financiamento e/ou fomento às atividades
inovadoras, a partir da assessoria prestada pelo referido programa.
Dessa forma, o objetivo central deste estudo é analisar as MPEs atendidas pelo Programa ALI, na região do
interior do estado do Rio Grande do Norte, no que se refere à inovação delas, bem como identificar a relação destas
empresas com os fatores relacionados e já anteriormente citados.
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2. METODOLOGIA
Esta pesquisa foi realizada a partir da aplicação de 18 questionários semiestruturados junto aos Agentes Locais
de Inovação (ALIs) dos sete escritórios regionais do Rio Grande do Norte (Mossoró, Pau dos Ferros, Caicó, Currais
Novos, Santa Cruz, Nova Cruz e Açu), lembrando que a atuação de cada escritório varia conforme a gama de
municípios de cada região, atuando nos três setores da economia: indústria, comércio e serviços. De acordo com
Lakatos e Marconi (2003), a pesquisa quantitativa é representativa de um determinado universo, de modo que
seus dados possam ser generalizados e projetados para aquele universo.
O público-alvo escolhido para a aplicação do questionário foram os próprios ALIs, que, na sua totalidade, são 18,
atuando no interior do estado do Rio Grande do Norte, contra 22 que atuam na região metropolitana de Natal. A
escolha da aplicação deste questionário para a avaliação e a caracterização da pesquisa deu-se em decorrência de
estar diariamente na rotina de visitas constantes de cada uma das 50 empresas, na qual cada ALI está incumbido
de realizar a sensibilização, o diagnóstico empresarial, o Radar da Inovação, a Matriz SWOT, a devolutiva e o Plano
de Ação sobre um acompanhamento sistemático e integrado pelo Sistema ALI do Sebrae.
Esta pesquisa também fez uso de pesquisa bibliográfica sobre a temática da inovação, com enfoque principal-
mente nas realidades dos empreendimentos EPPs e Microempresas (MEs), em livros, artigos, periódicos e revistas,
que viesse subsidiar a teoria da gestão da inovação e dos princípios norteadores da cultura da inovação como
elemento essencial ao ganho de competitividade e sustentabilidade dessas empresas. Conforme Gil (2000) ), “em
qualquer tipo de pesquisa, é indispensável que se faça uma abordagem teórica sobre o tema no qual se insere o
objeto – problema a ser estudado”.
A análise dos dados deu-se por meio da utilização da estatística descritiva, demonstrando, em valores per-
centuais, as respostas de múltipla escolha de cada questão, fornecendo-nos, assim, elementos comparativos e
sugestivos a futuras alterações e aperfeiçoamento do referido programa na sua execução nas cidades do interior
do estado, dadas as particularidades e as especificidades dessa realidade, quando comparadas com a atuação e a
gestão do referido programa nas empresas da região metropolitana de Natal.
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3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1. CONHECIMENTO COMO FONTE DE DESENVOLVIMENTO, INOVAÇÃO E APRENDIZADO

O conhecimento desempenha um papel cada vez mais destacado no cenário econômico, tendo em vista a sua
influência nos mais diversos aspectos para se alcançar desenvolvimento. Aqueles que possuem maior quantidade
e qualidade de conhecimento são os que têm maior probabilidade de conseguir as melhores posições econômicas
no longo prazo.
De acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 1997), o papel estratégico do conhecimento é evidenciado pelos
crescentes investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), educação, treinamento e outros investimentos
intangíveis, que, na maioria dos países, cresceram mais rápido do que os investimentos físicos. Ainda segundo o
Manual de Oslo, a mudança tecnológica é resultado de inovações cuja capacidade, juntamente à criação de conhe-
cimentos, deve ser enfatizada por políticas públicas.
A instabilidade do cenário competitivo exige que as empresas estejam sempre atentas às informações referentes
a oportunidades e riscos do mercado. A gestão do conhecimento aplicada de forma sistêmica e contínua na obten-
ção de informações sobre o ambiente externo às organizações introduziu o conceito de inteligência competitiva.
Gilod et al. (1999 apud Krucken, Debiasi e Abreu, 2001) apresentaram a inteligência competitiva como um pro-
cesso de monitoramento do ambiente externo à empresa, cuja finalidade é a coleta de informações importantes
para o processo de tomada de decisão da organização.
Por meio dessa aplicação da gestão do conhecimento, a organização pode, a partir da análise das informações
coletadas, prever situações que possam afetar a estrutura organizacional da empresa, desenvolver estratégias
e aumentar vantagens competitivas que deem suporte às mudanças. A inteligência competitiva é a atenção da
organização para a utilização de informações, que se transformam em vantagens competitivas (COMITÉ POUR LA
COMPETITIVITÉ ET LA SECURITÉ ÉCONOMIQUE, 1995 apud KRUCKEN; DEBIASI; ABREU, 2001).
Ao discutir a influência do conhecimento sobre a inovação e a diferenciação, Petit (2005) apontou que, ao ter
acesso a um maior número de informações e conhecimentos, os compradores ficam mais cientes de suas necessi-
dades e características dos produtos, enquanto os produtores ficam a par das diferentes dimensões da competição
e dos nichos de mercado. O conhecimento mudou a forma de competição, sendo necessário um acúmulo cada vez
maior de informações, a fim de possibilitar o aprendizado de novas técnicas que deem suporte ao desenvolvimento
de inovações que mantenham a organização em favorável posição competitiva.
Vários autores, ao dissertarem sobre a importância do conhecimento, apontaram a necessidade de diferenciá-lo

da informação. Esta se apresenta como o conhecimento codificado, implica a ideia de “saber o quê”. O conhecimento
envolve a elaboração da informação e de vários outros insumos, resultando em “saber por quê, como e quem”
(JOHNSON; LUNDVAL, 2001 apud LASTRES et al., 2005). O conhecimento, então, é um conjunto de informações
com valor agregado.
Com base nisso, a capacidade que uma organização tem de obter, utilizar e transformar informações em conhe-
cimento é que irá permitir a manutenção de vantagens competitivas sustentáveis, uma vez que o conhecimento
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influencia tanto a obtenção de diferenciação quanto a obtenção de estratégias produtivas que levem à redução
de custos. Ele se apresenta como um atributo essencial e primordial para se obter desenvolvimento econômico.
Segundo DeBresson (1997 apud BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008), o desenvolvimento tecnológico dá-se pela
complementaridade de dois tipos de conhecimento:
a. O conhecimento técnico ou produtivo – mais específico, é adquirido por meio de experiências e habilidades
específicas (know-how), comunicado por intermédio de técnicas e regras preestabelecidas;
b. O conhecimento científico – mais universal, advém de conhecimentos científicos previamente acumulados e

das experiências humanas.
Johnson e Ludvall (2001 apud LASTRES et al., 2005) enfatizaram que o contato pessoal e a interação são formas
básicas para se obter acesso a novas tecnologias e conhecimento, propondo o conceito de “economia do aprendi-
zado” em vez de economia do conhecimento, voltando a atenção para o processo de difusão deste.
Lastres et al. (2005) definiu aprendizado como “o processo social de criação, aquisição, transformação, acumu-
lação, difusão e compartilhamento (e também destruição) do conhecimento”.
A inovação e o aprendizado podem ser definidos como instrumentos interativos, sendo o aprendizado a prin-
cipal fonte de difusão de conhecimentos, que também se apresenta como elemento que possibilita a ampliação
da capacitação produtiva e inovativa de uma empresa (GALVÊ, 2010). Ele envolve diversos agentes, ocorrendo
por meio, principalmente, de trocas interpessoais de conhecimento, necessitando de um ambiente de sinergia
que propicie seu desenvolvimento.
Para haver o aprendizado capaz de desenvolver novas soluções para enfrentar os problemas advindos do
ambiente externo, é necessário criar rotinas organizacionais que incorporem esses conhecimentos (CASSIOLATO;
LASTRES, 2003 apud GALVÊ, 2010).
O aprendizado organizacional depende de práticas e de rotinas, de padrões de interação

dentro e fora da empresa, e da capacidade de mobilizar conhecimento tácito individual
e promover interações. Tal aprendizado pode ser estimulado por meio de um cuidadoso
arranjo de práticas, rotinas e relacionamentos ou através de uma organização mais fluida
e flexível na qual os indivíduos são incentivados a desenvolver novas ideias e formas de
realizar as tarefas (OCDE, 1997).
Tendo em vista que as empresas apresentam-se como ambiente central de desenvolvimento da aprendizagem
e inovação e de que a implementação destes é influenciada por diversos fatores relacionados às empresas, a Rede
de Pesquisa em Sistemas Produtivos e Inovativos (REDESIST, 2002 apud GALVÊ, 2010) classificou o aprendizado
em dois tipos, de acordo com sua origem:
1. Fontes internas: quando o conhecimento é adquirido por experiência própria durante o processo de pro-
dução (learningbydoing), comercialização e uso (learningbyusing), durante a busca por novas soluções em
suas unidades de pesquisa e desenvolvimento (learningbysearching) ou instâncias;
2. Fontes externas: quando inclui processos, compra, interação e cooperação com itens ou indivíduos ex-
ternos à organização –como fornecedores, clientes e concorrentes –, e aprendizado por imitação, gerado
pela reprodução de inovações introduzidas em outras organizações – por meio de engenharia reversa,
contratação de mão de obra especializada etc.
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O conhecimento pode ser obtido por intermédio de diversos meios, variando de acordo com a forma de
aprendizagem e capacitação tecnológica. Fleury e Fleury (1995 apud AMATO NETO, 2009) definiram as formas de
aprendizagem da seguinte maneira:
a. Aprender ao operar (learnig by doing) – ocorre à medida que o processo de produção responde às atividades
desempenhadas;
b. Aprender pela mudança (learning by changing) – aprendizado baseia-se nas mudanças operacionais que
ocorrem dentro da organização;
c. Aprender pela análise do desempenho (system perfomance feedback) – dependerá da existência de me-
canismos de análise do desempenho da produção aplicados pela organização;
d. Aprender ao treinar (learning through training) – forma mais simples de aprendizado, obtido por meio do
treinamento formal;
e. Aprender por contratação (learning by hiring) – obtenção de conhecimento e habilidades por meio da con-
tratação de pessoal especializado que transfere seu conhecimento para o ambiente de trabalho contratante;
f. Aprender por busca (learning by searching) – deriva-se de uma transferência tecnológica, da capacidade
de decodificar, entender e aplicar informações.
De acordo com Nakano (2005 apud AMATO NETO, 2009), o processo de difusão do conhecimento pode ser
dividido, na maioria das vezes, em três dimensões, conforme Quadro 1.
Quadro 1– Dimensões e fatores para difusão do conhecimento
DIMENSÃO PALAVRA-CHAVE FATOR DE INFLUÊNCIA

Simples x complexo Volume Volume de informações a ser
transferido
Independente x sistêmico Pacote Transmissão de um conhecimento
isolado ou de um pacote de
conhecimentos
Tácito x explícito Canal Vetor (veículo portador) do
conhecimento
Fonte: Nakano (2005 apud AMATO NETO, 2009).
Segundo o autor, quanto menos complexo e sistêmico o conhecimento for, mais facilmente ele será transmi-
tido. Conhecimentos independentes e simples são transmitidos de forma mais ágil. Quanto à terceira dimensão,
Nakano (2005 apud AMATO NETO, 2009) definiu como explícito o conhecimento traduzido em palavras ou
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símbolos, enquanto o conhecimento tácito é referente às habilidades próprias do indivíduo, que não podem ser
perfeitamente traduzidas.
Assim, o conhecimento explícito pode ser transmitido, por exemplo, através de comuni-
cação interpessoal (escrita ou oral) em diversas ocasiões (encontros informais, reuniões,
relatórios etc.), enquanto o conhecimento tácito exige que haja uma interação entre
os agentes que participam do processo de difusão do conhecimento, como analisaram
diversos autores (NAKANO, 2005 apud AMATO NETO, 2009, p. 20).
O processo de aprendizado é uma importante fonte de vantagens competitivas sustentáveis, uma vez que a
habilidade que as empresas possuem de obter, transformar e difundir informações e conhecimento dará condições
para que as empresas preparem sua estrutura organizacional para mudanças no mercado e tenham suporte para
o desenvolvimento de inovações.
Segundo o Sebrae (2011), a inovação dá-se como um processo de aprendizagem, em que a interação da empresa
com o mercado e com o ambiente acadêmico – Ciência e Tecnologia (C&T) – é fundamental, alimentando-se de
fontes de informação e de fontes de cooperação.
As fontes de informação e cooperação podem ser os clientes, fornecedores, concorren-

tes, parceiros, universidades, centros de pesquisa, incubadoras e parques tecnológicos e
centros de capacitação e de assistência técnica. Além destas, são fontes de informação os
eventos e as feiras especializadas, bibliotecas e bases bibliográficas, bancos de patentes,
as publicações especializadas e, cada vez mais, a internet (SEBRAE, 2011).
O processo de inovação como aprendizagem, baseado no modelo exposto pelo Sebrae (2011), dá-se da seguinte
forma:
O marketing permite que a empresa tenha acesso às fontes de informações e cooperação externas à empresa,
permitindo aumentar sua capacidade de obtenção de oportunidades no mercado e conhecimento das ameaças;
P&D e design constituem o elo entre a empresa e as universidades, os centros de pesquisas e as demais fontes
de conhecimentos tecnológicos, a fim de aplicar novas tecnologias a seus processos e produtos;
Ao centro está localizada a espiral da aprendizagem, que representa que a inovação é resultado da capacidade
que uma empresa tem de construir conhecimento;
O governo, o mercado, a sociedade, a academia, os investidores privados e as agências de fomento são elemen-
tos que, juntamente às atividades internas da empresa, permitem que esta aprenda a desenvolver conhecimento,
competências, valores e visão.
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4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Realizou-se um mapeamento sobre as condições de funcionamento do Programa ALI dada a possibilidade de
termos uma visão mais real da efetividade do programa junto aos principais beneficiários, que são as MPEs, no
intuito de podermos, ao final deste trabalho, elencar possíveis melhorias de ajustes nos próximos ciclos do programa.
A primeira pergunta que trabalhamos junto aos ALIs refere-se à disponibilidade de consultores na área de
gestão empresarial (que compreende as áreas de finanças, marketing, gestão de pessoas, entre outras), que esta-
vam disponíveis para realizar atendimento junto às empresas participantes, quando estas solicitavam a partir dos
diagnósticos e Planos de Ação realizados pelos referidos agentes.
Assim, nesse quesito, 50% dos agentes entrevistados afirmaram que geralmente se consegue consultores
nessas áreas para atender às empresas participantes do interior do estado, enquanto a outra metade relatou a
enorme dificuldade de acesso a esse tipo de profissional para atender às referidas demandas. Geralmente as em-
presas localizadas em cidade médias do interior, como Mossoró e Caicó, ou em suas proximidades, são as que têm
o maior acesso a esse tipo de profissional. Já as demais empresas, que se encontram em locais longínquos e que
possuem uma população menor, demoram bastante tempo para conseguirem ser atendidas por um profissional,
que, dentro da realidade empresarial, enquadra-se com uma formação generalista.
Tabela 1 – Disponibilidade de consultores na área de gestão
DISPONIBILIDADE PERCENTUAL
Geralmente não se consegue 50%
Geralmente se consegue 50%
Total 100%
Elaboração do autor.
A partir das informações acima sobre a disponibilidade de acesso aos consultores na área de gestão, procuramos
averiguar, de uma forma mais minuciosa, o horizonte de tempo entre a realização da demanda desse profissional e
sua chegada nas dependências da empresa. Apenas 16% dos agentes consultados falaram que no prazo máximo
de 30 dias já estavam atuando nas dependências da empresa, após a solicitação, enquanto 28% disseram que tal
prazo levaria até 60dias, 90 dias, e mais de 90 dias, confirmando os dados da tabela 1, que falava da dificuldade
de 50% das empresas participantes terem acesso a esse tipo de profissional.
Dessa forma, seria interessante que o Programa ALI não apenas contemplasse o levantamento de empresas
em suas necessidades, mas que disponibilizasse um banco de dados de profissionais nas mais diversas regiões
do estado, para que essas demandas levantadas possam ser sanadas. E quando não for possível ter profissionais
nas mais diversas áreas, que cubram toda a região do estado, que eles possam ter o valor da hora de consultoria
diferenciada, no intuito de atender a essa demanda reprimida nas regiões mais remotas atendidas pelo programa.
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Tabela 2 – Horizonte de tempo da realização da
demanda de consultoria na área de gestão
HORIZONTE DE TEMPO PERCENTUAL

Até 30 dias 16%
Até 60 dias 28%
Até 90 dias 28%
Acima de 90 dias 28%
Total 100%
Ainda sobre essa questão da disponibilidade de profissionais que possam atender às empresas participantes,
no intuito de termos um indicador da efetividade do referido programa nas cidades do interior do estado do Rio
Grande do Norte, pesquisamos sobre a origem dos consultores das áreas tecnológica, que possuem uma atuação
mais específica e pontual dentro das empresas, ao contrário dos profissionais de gestão, que possuem uma atu-
ação mais generalista.
Dessa forma, para a nossa grande surpresa, pudemos perceber que 100% desses profissionais são oriundos
da capital do estado, revelando, portanto, uma efetividade diferenciada do Programa ALI entre as diferentes rea-
lidades (capital e cidades interioranas). Efetividade esta que se materializa no atendimento de prazos e soluções
diferenciadas entre essas duas realidades analisadas.
Para o quesito que contempla que os consultores da área tecnológica são da própria região, não obtivemos
nenhum registro.
Tabela 3 – Origem dos consultores na área tecnológica

São da própria região -
São da capital do estado 100%
A grande maioria provém de outras regiões do estado -
Total 100%
Os dados da tabela 3 podem ser endossados pelos indicadores da tabela 4, que contempla a disponibilidade
desse tipo de profissional, quando ele é solicitado nos Planos de Ação, a partir dos diagnósticos feito nas empresas.
Apenas a metade(50%) dessa demanda geralmente é atendida, contra a outra metade (50%) que não consegue
14
ser atendida, deixando uma falsa expectativa do grupo de empresários que têm um problema diagnosticado em
suas empresas, mas não conseguem solucioná-lo em decorrência da indisponibilidade de profissionais que possam
atendê-los.
Tabela 4 – Disponibilidade de consultores na área tecnológica
DISPONIBILIDADE PERCENTUAL
Geralmente não se consegue 50%
Geralmente se consegue 50%
Total 100%
Ao serem consultados sobre o horizonte de tempo da realização de consultoria na área tecnológica, apenas um
pequeno percentual (6%) dos entrevistados conseguem ser atendidos no prazo de 30dias. Outros 22% informaram
que são atendidos em um prazo de dois meses; 33% são atendidos em até três meses; e a grande maioria (39%)
geralmente é atendida com mais de três meses.
Esses dados revelam a urgência do Programa ALI para as empresas localizadas nas cidades pequenas e médias
da região interiorana não só do estado do Rio Grande do Norte, mas de todo o Brasil, porque esse fato só vem
confirmar a disparidade do desenvolvimento entre as mais diferentes regiões em cada estado brasileiro.
Tabela 5 – Horizonte de tempo da realização da demanda

de consultoria na área tecnológica

Até 30 dias 6%
Até 60 dias 22%
Até 90 dias 33%
Acima de 90 dias 39%
Total 100%
15
Procurando realizar um mapeamento sobre a situação das 13 dimensões do Radar da Inovação, podemos ave-
riguar que a dimensão Oferta é a que se encontra em melhor situação em todas as empresas atendidas pelo grupo
de agentes que atua no interior do estado do Rio Grande do Norte, seguida pela dimensão Plataforma.
Já ao procurar mapear as dimensões que se encontram em pior situação, tivemos os seguintes resultados: 33,5%
para as dimensões Rede e Presença, totalizando, as duas, cerca de 67%, conforme levantamento junto aos agentes.
Tabela 6 – Status da situação das 13 dimensões que

compõem o Radar da Inovação
MELHOR SITUAÇÃO PERCENTUAL PIOR SITUAÇÃO PERCENTUAL

Oferta 67% Oferta -
Plataforma 22% Plataforma -
Marca - Marca 5,5%
Clientes - Clientes -
Soluções - Soluções 5.5%
Relacionamento - Relacionamento -
Agregação de Valor - Agregação de Valor -
Processos - Processos 16,5%
Organização 5,5% Organização -
Cadeia de Fornecimento - Cadeia de Fornecimento -
Presença - Presença 33,5%
Rede - Rede 33,5%
Ambiência Inovadora 5,5% Ambiência Inovadora 5,5%
Total 100% Total 100%
16
5. CONCLUSÃO
A partir das análises dos dados obtidos e da discussão nas seis tabelas anteriormente apresentadas, podemos
perceber a necessidade da remodelação de alguns aspectos do Programa ALI analisado, dadas as peculiaridades e
as características das diferentes realidades da execução deste programa em diferentes regiões, com elevada aglo-
meração de empresas (regiões metropolitanas) e com uma enorme dispersão espacial desses empreendimentos
(municípios do interior). Assim, fica a sugestão para a adaptação do programa nos seus próximos ciclos de execução,
não somente no estado do Rio Grande do Norte, mas em todas as demais Unidades da Federação (UFs), visto que
cremos que essas diferenças observadas não são apenas privilégio da referida UF analisada.
Além desse fator da elevada dispersão espacial, temos outro agravante que se refere à diversificação de seg-
mentos nos três setores prioritários do Programa ALI (indústria, comércio e serviços), o que acaba acarretando
perda de escala, dadas as especificidades de aprendizado no diagnóstico, na análise SWOT, na elaboração de Plano
de Ação, entre outros fatores. Esse fato dá-se em decorrência de empresas que se encontram em segmentos e
setores distintos possuem dinâmicas de funcionamentos completamente diferentes, como, por exemplo: desenho
da cadeia produtiva; enquadramentos de normais fiscais, trabalhistas, ambiental, entre outras; formação, quali-
ficação e treinamento de mão de obra distinta; sazonalidades diversas; especificidades técnicas de produção, de
vendas e de prestação de serviços completamente diferentes umas das outras; nichos de mercado e público-alvo
diferenciados, entre outros inúmeros fatores.
Portanto, todas essas dificuldades enumeradas anteriormente vão despender um maior período de tempo
para a gestão e o acompanhamento das 50 empresas, quando comparamos os agentes do interior com os que se
encontram na região metropolitana de Natal, que possuem praticamente quase todas as suas empresas no mes-
mo perímetro urbano. Em virtude da oportunidade do conglomerado empresarial, possuem uma possibilidade de
completarem as suas 50 empresas atendidas, com estabelecimentos do mesmo segmento, quando não pelo menos
do mesmo setor, apontando como saída para os próximos ciclos do referido programa um quantitativo menor de
empresas para os agentes que atuam em cidade interioranas, tendo em vista as especificidades de quantidade e
de dispersão das empresas, quando comparadas com os grandes centros urbanos.
17
AGRADECIMENTOS
Às empresas que colaboraram com esse processo de construção científica, e ao Sebrae e ao CNPq, pelo finan-
ciamento do Programa ALI. Também a todos os agentes que contribuíram para o levantamento desses dados, bem
como à coordenação e a toda a equipe ALI RN do Ciclo 2014/2016.
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REFERÊNCIAS
AMATO NETO, J. Gestão de Sistemas Locais de Produção e Inovação (Clusters/APLS): um modelo de
referência. São Paulo: Atlas, 2009.
BALESTRIN, A.; VERSCHOORE, J. Redes de cooperação empresarial: estratégias de gestão na nova economia.
Porto Alegre: Bookman, 2008.
GALVÊ, N. A. S. Programas de Fortalecimento do Arranjo Produtivo Local de Cerâmica Vermelha no

município de Russas. 2010. Dissertação (Mestrado em Economia) – Universidade Estadual do Ceará, Ceará, 2010.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisas. São Paulo: Atlas, 2002. 176p.
KRUCKEN, L; DEBIASI, F.; ABREU, A. F. Inovação tecnológica e inteligência competitiva: um processo interativo.
REAd, Florianópolis, v. 7, n. 1, 2001, p.37-59.
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20
21
Análise e experiência do programa
agentes locais de inovação – ciclo 3
Autor: Renelson Ribeiro Sampaio
PhD em Economia da Inovação pela Universidade de Sussex (Inglaterra)
Professor Associado, Campus Integrado de Manufatura e Tecnologia do Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial (Senai Cimatec).
E-mail: <renelson.sampaio@fieb.org.br>.
RESUMO PALAVRAS-CHAVE:
Este trabalho apresenta uma análise geral dos limites Sebrae. CNPq. Inovação. Agentes Locais de Inovação.
e das possibilidades dos Agentes Locais de Inovação Radar da Inovação.
(ALIs), considerando os dois anos de atuação do
Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), Ciclo 3.
Particularmente, foram analisados trabalhos apresentados
pelos ALIs no último ano do Ciclo 3. A pesquisa destaca
os principais desafios na execução do Programa ALI,
observados ao longo do acompanhamento dos trabalhos
dos agentes, sob orientação deste autor, em algumas
regiões do estado da Bahia. Existe claramente um
significativo potencial na atuação desses agentes na
melhoria e no desenvolvimento das Micro e Pequenas
Empresas (MPEs), particularmente na adoção de uma
cultura inovadora na gestão empresarial.
22
ANÁLISE E EXPERIÊNCIA DO PROGRAMA
AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO – CICLO 2
AUTOR: RENELSON RIBEIRO SAMPAIO
1. INTRODUÇÃO
O Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), completando a sua terceira edição, traz, na sua concepção, uma
proposta de ações extensionistas, lideradas pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)
e pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), duas das maiores instituições que
promovem o desenvolvimento da tecnologia, da ciência e da inovação no Brasil. O Programa ALI tem como diretriz
fundamental “promover a prática continuada de ações de inovação nas empresas de pequeno porte por meio de
uma orientação proativa, gratuita e personalizada” (SEBRAE, 2016, p. 11).
O Programa ALI é composto pela integração entre os chamados ALIs – formados por profissionais graduados e
capacitados na metodologia do Radar da Inovação do Sebrae, entre outras ferramentas de tecnologia e inovação,
que têm como missão levar o conceito e a aplicação da inovação para micro e pequenos empresários do país – e
os orientadores e os profissionais docentes com experiência acadêmica e profissional. Essa junção (orientadores
e pesquisadores docentes) fortalece o programa no intuito de prover resultados mais acurados ao Sebrae, no
entendimento sobre o nível de inovação das pequenas empresas no Brasil, bem como nos resultados das ações
diretas dos ALIs nesse segmento empresarial.
Nessa premissa do desenvolvimento da inovação do país, tendo como um dos pilares a ação do Programa ALI,
este artigo apresenta como principal problemática o seguinte questionamento: quais são os limites e as possibi-
lidades do ALI na sua atuação como indutor de transformação nas empresas?
Seguindo a construção metodológica deste artigo, apresentamos o seguinte objetivo geral: identificar o grau
de adesão das empresas visitadas pelos agentes no Programa ALI. Como objetivos específicos, destacamos: a)
fundamentar inovação; b) identificar o quantitativo de empresas que aderiram ao programa no primeiro ano; e c)
analisar segmentos que fizeram parte do programa.
O método de pesquisa utilizado neste artigo é oriundo da investigação exploratória que utiliza o levantamento
bibliográfico para construir uma análise sobre um determinado tema. Tal levantamento é uma pesquisa em bases
de dados nacionais e internacionais que recupera bibliografias sobre o assunto desejado. Foram utilizados livros
e artigos para fundamentação teórica.
Justificamos a escolha do tema em virtude de ser um potencial balizador de aperfeiçoamento do programa

ao Sebrae. Com base em indicadores sólidos de adesão do programa e seu desenvolvimento, o Sebrae poderá
futuramente propor, junto ao CNPq, melhorias que possam aumentar os indicadores de inovação das empresas
no programa e, consequentemente, aumentar a competitividade da Micro e Pequena Empresa (MPE) no país.
Neste trabalho, a principal contribuição está sintetizada no quadro 1, que explora as seguintes questões:
1. O escore proposto no Radar melhorou depois das sugestões propostas?
2. É possível melhorar mais?
3. Principal dificuldade encontrada;
4. Principal ponto positivo no trabalho.
23
Nesta seção será realizada uma reflexão teórica sobre os fundamentos da inovação e seus principais conceitos,
aplicações e resultados para a sociedade, em especial as empresas, na busca pela competitividade.
2.1. INOVAÇÃO
O conceito de inovação, de acordo com Schumpeter (1934), enquadra-se no cerne da mudança e do desen-
volvimento econômico e, quando utilizado estrategicamente, abre caminhos para novos mercados e torna uma
empresa mais competitiva (ARAUJO; ARAUJO, 2013). De acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 1995), a inovação
está presente nas mais diversas áreas da sociedade; contudo, cada área adota perspectivas e teorias diferentes.
Tais teorias denotam a importância do desenvolvimento de questões de mensuração, como, por exemplo, por que
as empresas precisam inovar e quais são as razões e os principais fatores que motivam ou dificultam o desenvol-
vimento da inovação em um determinado momento da sociedade.
Ainda sobre o Manual de Oslo (OCDE, 1995), ele aponta que as ideias de Joseph Schumpeter (1934) foram im-
portantes para as teorias da inovação. Para Schumpeter (1934), como já pontuado, a inovação pode proporcionar
novos mercados e tornar uma empresa mais competitiva e dinâmica. Desta forma, cinco tipos de inovação podem
ocorrer, a saber: introdução de novos produtos; introdução de novos métodos de produção; abertura de novos
mercados; desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros insumos; e criação de novas
estruturas de mercado em uma indústria (BELL; PAVITT, 1997).
O Programa ALI possui uma característica intrinsicamente conectada à ação do agente e ao processo de inova-
ção por ele identificado: aquele que apresenta a melhor chance de ser implementado com sucesso. Os resultados
apresentados no quadro 1 evidenciam, de forma clara, a predominância da escolha de processos relacionados à
gestão do negócio, em contraponto àqueles relacionados à inovação tecnológica propriamente dita. Sob esse
aspecto, o Manual de Oslo (OCDE, 1995) destaca que, para uma empresa adquirir vantagem competitiva, ela pre-
cisa criar um novo produto, processo ou até mesmo serviço. No caso específico de inovações de processos que
visam ao aumento da produtividade, característica de muitas das empresas brasileiras, uma vantagem que pode
ser adquirida refere-se aos custos sobre seus competidores. Desta forma, uma inovação pode focar processos
relacionados ao Modelo de Negócio ou à gestão do negócio, visando aumentar o desempenho das organizações
e torná-las mais competitivas.
O Manual de Oslo (OCDE, 1995) destaca ainda a posição das empresas diante dessa sociedade com foco na
inovação, afirmando que existe uma incerteza das empresas quando da implementação de mudanças significa-
tivas em seu bojo organizacional. Existe claramente um medo das organizações quando o assunto em questão é
inovação. O Manual (op. cit.) aponta também um novo perfil de cliente que exige das empresas novos produtos e
serviços capazes de atender às suas demandas.
24
2.2. INOVAÇÃO DE PROCESSOS

Segundo Bachman e Destefani (2008), processos são as configurações das atividades usadas na condução das
operações internas à empresa. Deste modo, para todas as atividades, repetitivas ou não, desenvolvemos processos
(SOUZA, 2008 apud ARAUJO; ARAUJO, 2013). Complementarmente, Balzani (2008 apud ARAUJO; ARAUJO, 2013)
afirma que o processo não é constituído apenas das atividades de um negócio, sendo fundamental controlar tam-
bém medidas e tempos, bem como influências sobre o resultado esperado (DOSI; NELSON, 2010).
2.3. SEBRAE E O RADAR DA INOVAÇÃO

O Radar da Inovação é uma medida de maturidade do processo de inovação para as pequenas empresas, com
base em seus processos, resultados e na importância dada ao conhecimento como ferramenta que visa à com-
petitividade. Dadas as características das pequenas empresas, a metodologia considera quaisquer inovações de
produto por saber que este é um primeiro passo dado pelo empresário no uso do conhecimento de produto e de
mercado, com o objetivo de aumentar a competitividade. Além dos aspectos tecnológicos, o Radar da Inovação
também leva em conta a adoção de práticas de gestão que são comuns nas organizações maiores, e que, nas
pequenas empresas, representam alguma novidade.
A importância da cultura e ambiente organizacional para atividades e processos voltados à inovação tem sido
objeto de artigos científicos, dissertações, teses e livros, notadamente desde os trabalhos seminais de Nonaka e
Takeuchi na segunda metade dos anos 90 (Nonaka, 1991 e 1997; Von Krogh et al, 2001). A metodologia do Radar
da Inovação avalia o quanto o ambiente é propício à inovação. Afinal, um conceito amplamente aceito é que “uma
empresa inovadora é o local onde as pessoas estão capacitadas a resolver problemas e onde a criatividade é o local
onde a cultura organizacional” Bachman e Associados (2011, p. 68), Bachman & Destefani (2008, p. 13). Portanto,
a determinação do Radar da Inovação não é absoluta, mais uma referência sobre as oportunidades para inovar
existentes na empresa avaliada.
25
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Inicialmente, é importante pontuar que, nesse primeiro ano do Programa ALI, tivemos 24 ALI. Destes, cinco
desistiram de participar do programa ao longo do primeiro ano, resultando em um claro prejuízo nos resultados.
Todos relataram as dificuldades de adesão dos empresários ao programa; contudo, os resultados apresentaram-se
satisfatórios.
O problema de pesquisa deste artigo foi: quais são os limites e as possibilidades dos ALIs em seu primeiro ano
de ação nas empresas? Desta forma, apontamos como limites ao programa:
a. Número de empresas atendidas pelo ALI em virtude das demandas do programa, que não somente a
visita e a adesão das empresas;
b. Aplicação ou, melhor ainda, comprometimento efetivo da busca da inovação por parte das empresas
que aderiram ao programa, como já dito, em virtude da resistência às mudanças do empresariado;
c. Qualidade dos resultados executados pelos ALIs ao longo do programa, em virtude de suas formações
acadêmicas. Tal formação reflete diretamente a qualidade dos resultados apresentados. Sabemos que na
graduação diferentes teorias e conceitos são apresentados. Independentemente da capacidade pessoal de
cada agente, a ausência, em sua formação, de conceitos e teorias sobre administração, economia, Ciência,
Tecnologia e Inovação (CT&I), refletem negativamente as entregas de cada ALI.
As possibilidades do Programa ALI são a seguintes:
a. Ampliação da inovação das MPEs no país;
b. Escolha mais apropriada dos novos ALIs para adequação e alcance dos objetivos do programa;
c. Aproximação cada vez mais adequada da academia com o Sebrae, provendo, cada vez mais, a troca de
conhecimentos em benefício da CT&I no país.
Como objetivo geral, apresentamos: identificar o grau de adesão das empresas visitadas pelos agentes ao
Programa ALI. Nesse primeiro ciclo, contando com todos os 19 agentes efetivamente atuantes e participantes,
alcançamos um percentual de adesão de 70% de empresas nesse primeiro ano. Sobre a dimensão mais utilizada
do Radar da Inovação, esta foi a dimensão Clientes, o que aponta uma clara preocupação do empresariado em
aumentar seus resultados tendo como bases a fidelização e o retorno de clientes. Os pilares que norteiam a di-
mensão Clientes são ações de modernização dos processos, a busca por métodos que possam contribuir para a
diversificação de produtos ou serviços e a análise de informações dos clientes.
O quadro 1 sintetiza os principais elementos e resultados do segundo ano. É interessante observar que a
maioria das empresas analisadas nos trabalhos reconheceu a importância da atuação dos ALIs para a melhoria do
relacionamento com o mercado e com os clientes.
Também é significativo observar que a totalidade das empresas analisadas nos trabalhos do artigo 2 (quadro
1), com exceção daquelas que desistiram ou encerraram suas atividades, apresentaram melhoria no escore de
pontuação do Radar da Inovação.
26
O quadro também contempla quatro questões que podem contribuir para a melhoria das próximas edições
desse importante programa. São elas:
1. O escore proposto no Radar melhorou depois das sugestões propostas?
2. É possível melhorar mais?
3. Principal dificuldade encontrada;
4. Principal ponto positivo no trabalho.
Tabela 1 – Avaliação das atuações dos Agentes ALI:

Principais Dificuldades e Resultados da Aplicação do Radar da Inovação
MELHOROU DEPOIS DAS SUGESTÕES
O ESCORE PROPOSTO NO RADAR
É POSSÍVEL MELHOR MAIS?

PROPOSTAS?
PRINCIPAL
PRINCIPAL PONTO POSITIVO
NOME FORMAÇÃO ARTIGO DIFICULDADE
NO TRABALHO
ENCONTRADA
Engenharia
Agente ALI 1 Não se aplica
Mecatrônica
Agente ALI 2 Ciências Contábeis Não se aplica
Entre as ações aplicadas, a maioria

das empresas adotou a pesquisa
Administração de de satisfação para identificar as
Agente ALI 3 2 Sim Sim N.D.
Empresas necessidades dos clientes e as
redes sociais para melhorar a
comunicação com eles.
O tempo foi pouco para

A inovação no marketing melhorou
Agente ALI 4 Turismo e Hotelaria 2 Sim Sim melhorar ainda mais os
os indicadores.
radares
Administração de A fidelização dos clientes com a

Empresas empresa aumentou.
A situação econômica
Engenharia de A fidelização dos clientes com a
Agente ALI 6 2 Sim Sim no Brasil influenciando a
Produção empresa aumentou.
fidelização do cliente
27

PROPOSTAS?
PRINCIPAL
NO TRABALHO
ENCONTRADA
No grau de inovação entre o Radar

Administração de
Agente ALI 7 2 Sim Sim N.D. 0 e o Radar 1, é possível constatar
Empresas
que houve um aumento de 22,88%.
O tempo foi pouco para 35,7% na dimensão Ambiência

Administração de
Agente ALI 8 2 Sim Sim melhorar ainda mais os Inovadora no período de
Empresas
radares acompanhamento do Programa ALI.
Administração de Melhoria significativa nos radares

Empresas se comparados aos anteriores.
Agente ALI 10 Ciências Humanas Não se aplica
20% das empresas avançaram no

Agente ALI 11 Não consta 2 Sim Sim N.D. grau da inovação em relação ao
Radar 0.
Agente ALI 12 Ciências Contábeis 2 Sim Sim N.D. Avanço de 1,9 para 2,6 nos escores.
A fidelização dos clientes com a

Agente ALI 13 Comunicação 2 Sim Sim N.D.
empresa aumentou.
O tempo foi pouco para Melhoria significativa em todos

Agente ALI 14 Enfermagem 2 Sim Sim melhorar ainda mais os os radares se comparados aos
radares anteriores.
Agente ALI 15 Economia Não se aplica
Administração de
Agente ALI 16 Não se aplica
Empresas
Houve aumento expressivo de

Administração de 74,83% da
Empresas média da Ambiência Inovadora nas
empresas estudadas.
28


PROPOSTAS?
PRINCIPAL
NO TRABALHO
ENCONTRADA
Agente ALI 18 Engenharia 2 N.D. N.D.
As empresas que investiram

em relacionamento com cliente
Agente ALI 19 Enfermagem 2 Sim Sim Uma empresa fechou obtiveram resultados positivos,
como captação de novos e antigos
clientes.
A situação econômica
A fidelização dos clientes com a
Agente ALI 20 Ciências Contábeis 2 Sim Sim no Brasil influenciando a
empresa aumentou.
fidelização do cliente
Faz-se necessário que

o corpo empresarial
compreenda a importância Elevação de 12% das ações de
Agente ALI 21 Ciências Contábeis 2 Sim Sim
da inovação para o inovação.
desenvolvimento dos seus
negócios
Encaixar as reuniões na Aproximação entre os empresários

Agente ALI 22 Desenho Industrial 2 Sim Sim
agenda da empresa e o Sebrae.
As dimensões avaliadas melhoram

Agente ALI 23 Economia 2 Sim Sim Duas empresas fecharam muito comparando com as do
estudo inicial.
As dimensões avaliadas melhoram

Três empresas fecharam
Agente ALI 24 Economia 2 Sim Sim muito comparando com as do
as portas
estudo inicial.
Das empresas
pesquisadas, poucas
utilizam as redes sociais
Administração de ou qualquer tipo de
Agente ALI 25 2 Não se aplica N.D.
Empresas presença na internet,
não buscam estreitar seu
relacionamento com o
cliente
Espera-se que este estudo possa

servir como uma ferramenta para
Agente ALI 26 Ciências Contábeis 2 Não se aplica N.D.
futuras pesquisas no segmento
automotivo.
29

PROPOSTAS?
PRINCIPAL
NO TRABALHO
ENCONTRADA
O trabalho trouxe resultados

fundamentais em todo seu
desenrolar, principalmente com
Agente ALI 27 Enfermagem 2 Não se aplica N.D.
as intervenções dos cursos de
capacitação do Sebrae e das
consultorias oferecidas.
Identificou-se que a adoção de

facilidades de comunicação,
relacionamento e rede teve impacto
Agente ALI 28 Engenharia Ambiental 2 Não se aplica N.D. positivo sobre a cartela de clientes
que passou a interagir mais e
auxiliar também na divulgação dos
negócios.
Outra questão
evidenciada repousa na
A participação no Programa ALI
rotatividade dos gestores
propicia a esses empresários uma
da empresa. Isso trouxe
Agente ALI 29 Enfermagem 2 Não se aplica nova visão do seu negócio, abre
um impacto negativo nos
os olhos deles para a cultura da
resultados do estudo e,
inovação.
por consequência, nas
organizações
Elaboração do autor, com base nos trabalhos apresentados pelos Agentes ALI Ciclo III, sob a sua orientação, no período de 2015 a 2016.
30
4. CONCLUSÃO
Como afirmado, no primeiro ano do programa, contamos com 24 agentes, os quais deveriam entregar 24 ar-
tigos. Contudo, tivemos, ao longo desse ano, cinco desistências, que refletem objetivamente o quadro geral e os
objetivos do programa.
Como sugestão, o Programa ALI deveria ter regras de atendimento aos objetivos do primeiro ano e regras sub-
sequentes ao atendimento dos objetivos do segundo ano. Ele tem um importante objetivo na promoção da CT&I
do país, particularmente para as MPEs e o excesso de desistências de ALI impacta negativamente os resultados.
Entretanto, o expressivo número de adesões ao programa ao longo do primeiro ano reflete diretamente a sua
importância para a promoção da inovação em pequenas empresas do Brasil. É notória a resistência do empre-
sariado à mudança, de maneira geral, quando o tema é inovação; contudo, o Programa ALI apresenta-se como
instrumento capaz de mudar essa realidade e ampliar o desenvolvimento da CT&I, gerando, consequentemente,
emprego e renda no país.
31
AGRADECIMENTOS
Ao Sebrae e ao CNPq, pela iniciativa, e aos Agentes ALIs sob minha orientação.
32
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34
35
Análise e experiência geral do
programa Agentes Locais de Inovação
referente ao ano de 2016
Autor: Carlos César Ribeiro Santos
Doutorando em Modelagem Computacional e Tecnologia Industrial no Campus Integrado de Manufatura e
Tecnologia do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai Cimatec). E-mail: <carlosrs77@hotmail.com>.
Este artigo apresenta um quadro geral das implicações Sebrae. Inovação. Agentes Locais de Inovação.
nos resultados do Programa Agentes Locais de Inovação
(ALI) em virtude da situação político-econômica do Brasil
nos últimos dois anos. A pesquisa apresenta ainda as
principais dimensões que foram utilizadas pelos agentes
nas empresas aderentes ao Programa ALI. Por fim, este
artigo traz uma análise crítica dos resultados e da atuação
dos Agentes Locais de Inovação (ALIs).
36
ANÁLISE E EXPERIÊNCIA GERAL DO
PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO
REFERENTE AO ANO DE 2016
AUTOR: CARLOS CÉSAR RIBEIRO SANTOS
1. INTRODUÇÃO
Em um mercado cada vez mais competitivo, torna-se notória a importância da inovação para o aumento da
competitividade das pequenas empresas no Brasil, evitando, assim, a mortalidade delas e o provimento de eco-
nomia forte e desenvolvida. Desta forma, o Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), parceria entre o Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico
e Tecnológico (CNPq), é um forte impulsionador desta inovação no país. Sua importância abrange quatro vetores:
economia, ciência, tecnologia e, obviamente, inovação.
Este artigo apresenta experiência e crítica ao Programa ALI após sua realização, durante dois anos, baseando-se
nas entregas dos agentes, atores fundamentais do programa, e seus resultados operacionais.
É importante destacar que, após dois anos de desenvolvimento do ciclo do programa, o Brasil passa por uma das
suas maiores crises políticas e principalmente econômica. Tal crise gerou um reflexo direto nas ações dos Agentes
Locais de Inovação (ALIs), em virtude da precaução do empresariado em não ter problemas de manutenção de seu
lucro e, assertivamente, da sobrevivência de sua organização.
Nesse sentido, tendo como base o cenário economicamente instável do país, este artigo apresenta como
principal problemática o seguinte questionamento: quais são as implicações nos resultados do Programa ALI em
virtude da situação político-econômica do Brasil?
Seguindo a construção metodológica deste artigo, apresentamos o seguinte objetivo geral: identificar as
dimensões da inovação mais utilizadas nas empresas visitadas pelos agentes do Programa ALI. Como objetivos
específicos, destacamos: a) fundamentar a economia; b) identificar a razão da crise econômica no Brasil; e c) iden-
tificar segmentos que tiveram reduções de adesão ao programa em virtude da situação econômica do país.
O método de pesquisa utilizado neste artigo é oriundo da investigação exploratória que utiliza o levantamento
bibliográfico para construir uma análise sobre um determinado tema. Tal levantamento é uma pesquisa em bases
de dados nacionais e internacionais que recupera bibliografias sobre o assunto desejado. Foram utilizados livros
e artigos para a fundamentação teórica deste artigo.
Justificamos a escolha do tema em virtude da atual situação político-econômica do país, que reflete direta-
mente o grau de ações de inovação do empresariado. Os ALIs, quase em sua totalidade, destacaram a retração do
empresário e o medo deste em desenvolver ações de inovação por conta dessa instabilidade da economia e da
política do Brasil.
37
Nesta seção será realizada uma reflexão teórica sobre os fundamentos do Programa ALI, as questões eco-
nômicas atuais do Brasil que influenciaram diretamente o programa e as implicações no desenvolvimento da
competitividade empresarial no país.
2.1. INOVAÇÃO
O conceito de inovação, de acordo com Schumpeter (1985), enquadra-se no cerne da mudança e do desen-
volvimento econômico e, quando utilizado estrategicamente, abre caminhos para novos mercados e torna uma
empresa mais competitiva (ARAUJO; ARAUJO, 2013). Conforme o Manual de Oslo (OCDE, 1995), a inovação está
presente nas mais diversas áreas da sociedade; contudo, cada área adota perspectivas e teorias diferentes. Tais
teorias denotam a importância do desenvolvimento de questões de mensuração, como, por exemplo, por que as
empresas precisam inovar e quais são as razões e os principais fatores que motivam ou dificultam o desenvolvi-
mento da inovação em um determinado momento da sociedade.
Ainda sobre o Manual de Oslo (OCDE, 1995), ele aponta que as ideias de Joseph Schumpeter (1934) foram im-
portantes para as teorias da inovação. Para Schumpeter (1934), como já pontuado, a inovação pode proporcionar
novos mercados e tornar uma empresa mais competitiva e dinâmica. Desta forma, cinco tipos de inovação podem
ocorrer, a saber: introdução de novos produtos; introdução de novos métodos de produção; abertura de novos
mercados; desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros insumos; e criação de novas
estruturas de mercado em uma indústria.
O Programa ALI possui uma característica intrinsecamente conectada à ação do agente e ao processo de ino-
vação (quais são os tipos de inovação possíveis). Desta forma, o Manual de Oslo (OCDE, 1995) destaca que, para
uma empresa adquirir vantagem competitiva, ela precisa criar um novo produto, processo ou até mesmo serviço.
No caso específico de inovações de processo que visam ao aumento da produtividade, característica de muitas das
empresas brasileiras, uma vantagem que pode ser adquirida refere-se aos custos sobre seus competidores. Assim,
uma inovação pode aumentar o desempenho das organizações e torná-las mais competitivas.
O Manual de Oslo (OCDE, 1995) ainda destaca a posição das empresas diante dessa sociedade com foco na
inovação, afirmando que existe uma incerteza das empresas quando da implementação de mudanças significa-
tivas em seu bojo organizacional. Existe claramente um medo das organizações quando o assunto em questão
é inovação. O Manual (OCDE, 1995) também aponta um novo cliente que exige das empresas novos produtos e
serviços capazes de atender às suas demandas.
2.2. INOVAÇÃO DE PROCESSOS

Segundo Bachmann e Destefani (2008), processos são as configurações das atividades usadas na condução
das operações internas à empresa. Deste modo, para todas as atividades, repetitivas ou não, desenvolvemos pro-
38
cessos (SOUZA, 2008 apud ARAUJO; ARAUJO, 2013). Complementarmente, Balzani (2008 apud ARAUJO; ARAUJO,
2013) afirma que o processo não é constituído apenas das atividades de um negócio, sendo fundamental controlar
também medidas e tempos, bem como influências sobre o resultado esperado.
2.3. SEBRAE E O RADAR DA INOVAÇÃO

O Radar da Inovação é uma medida de maturidade do processo de inovação para as pequenas empresas, com
base em seus processos, resultados e na importância dada ao conhecimento como ferramenta que visa à competiti-
vidade. Dadas as características das pequenas empresas, a metodologia considera quaisquer inovações de produto
por saber que este é um primeiro passo dado pelo empresário no uso do conhecimento de produto e de mercado,
com o objetivo de aumentar a competitividade. Além dos aspectos tecnológicos, o Radar da Inovação também leva
em conta a adoção de práticas de gestão que são comuns nas organizações maiores, e que, nas pequenas empresas,
representam alguma novidade.
Finalmente, o Radar da Inovação avalia o quanto o ambiente é propício à inovação. Afinal, um conceito ampla-
mente aceito é que “uma empresa inovadora é o local onde as pessoas estão capacitadas a resolver problemas e
onde a criatividade é o local onde a cultura organizacional”. Portanto, a determinação do Radar da Inovação não é
absoluta, mais uma referência sobre as oportunidades para inovar existentes na empresa avaliada.
2.4. ECONOMIA
De acordo com Vasconcellos e Garcia (2014), o principal objetivo da ciência econômica é o de analisar os problemas
econômicos e formular soluções para resolvê-los, de forma a melhorar a qualidade de vida do cidadão inserido na
sociedade. Neste sentido, a palavra economia estuda de que maneira o indivíduo e a sociedade decidem utilizar
recursos produtivos escassos na produção de bens e serviços, de modo a distribuí-los entre as várias pessoas e
grupos da sociedade, a fim de satisfazer às necessidades humanas.
Em qualquer sociedade, os recursos produtivos ou os chamados fatores de produção (mão de obra, terra,
matérias-primas, entre outros) são limitados. Entretanto, as necessidades humanas não possuem limites e estão
sempre se renovando, em virtude do crescimento populacional da sociedade, bem como pelo marketing organi-
zacional que impulsiona o despertar de novos desejos no consumidor. Vasconcellos e Garcia (2014) apontam ainda
que nenhum país possui todos os recursos necessários para satisfazer às necessidades da coletividade. Tem-se,
então, um problema de escassez: recursos limitados contrapondo-se a necessidades humanas ilimitadas.
Nesse sentido, a escassez de recursos na sociedade obriga-o a escolher novas formas de produção e distribuição
de renda. Desta forma, apresenta-se um importante questionamento dentro da economia: de que maneira um
governo pode alocar seus recursos de produção de forma a satisfazer a todas as necessidades de uma determinada
população?
No caso do Brasil, vários foram os fatores que ocasionaram a recente crise político-econômica, as quais veremos
a seguir.
39
2.5. A RECENTE CRISE ECONÔMICA BRASILEIRA
No ano de 2010, o Brasil registrou a maior taxa de crescimento do seu Produto Interno Bruto (PIB), que foi de
7,5%, a maior desde o ano de 1986. Contudo, não houve por parte do governo um estímulo ao consumo, o que
afetou diretamente a indústria brasileira já no final de 2010.
Já no ano de 2011, houve uma forte entrada de dólares no Brasil em virtude do ciclo de venda de produtos
brasileiros, gerando uma artificial ideia da valorização da moeda brasileira, com o real atingindo seu maior valor em
relação ao dólar desde o ano de 1999, o equivalente a US$ 0,65. Ainda em 2011, houve uma invasão de produtos
chineses no Brasil, fator no qual a indústria nacional não conseguiu competir de igual para igual.
Os preços dos produtos subiram, e o governo, ainda em 2011, elevou sua taxa de juros. Contudo, a crise interna-
cional, em virtude de problemas na economia chinesa, resultou em um recuou do governo brasileiro, que reduziu
a taxa de juros e aumentou o gasto público.
No final de 2014, a dívida brasileira tinha crescido de 51,3% para 57,2% do PIB. Em 2015, saltou para 66,2%.
Para piorar, a taxa de juros no Brasil chegou ao patamar de 14%, o que encareceu e muito o pagamento da dívida
e ampliou o risco de calote. Entre os anos de 2014 e 2015, a situação das contas públicas só se deteriorava e o
cenário externo também piorava.
Somados a esses problemas da política fiscal brasileira havia a instabilidade política, a queda do consumo interno,
a paralisação do governo no que se refere à ausência de reformas e os problemas na Petrobras. Por fim, tivemos os
recentes escândalos políticos e a ausência de governabilidade no Brasil, que resultaram na queda da então presidente
Dilma. Essa soma de fatores trouxeram uma descrença generalizada por parte de todo o empresariado brasileiro. Tal
situação refletiu diretamente em alguns resultados do Programa ALI.
40
Este artigo apresentou como principal problemática o seguinte questionamento: quais são as implicações
nos resultados do Programa ALI em virtude da situação político-econômica no Brasil? Desta forma, as principais
implicações nos resultados do Programa ALI foram:
a. Distanciamento do empresário: à medida que a crise foi desenvolvendo-se dentro do país, os ALIs relataram
de maneira unânime a ausência do empresário nos atendimentos por eles (ALI) agendados. Tal ausência
resulta em uma sensível perda da qualidade dos resultados do programa. Ações como a aplicação e a análise
da Matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) e do Modelo de Negócio Canvas foram
algumas das tentativas do Sebrae em alertar os empresários sobre a importância do seu negócio e conseguir
enxergar novas formas de combater a crise. Certamente a inovação é uma delas; contudo, a cultura em-
presarial brasileira ainda impede seus atores de creditarem parte de seus esforços na busca pela inovação;
b. Redução dos investimentos em inovação: o Radar da Inovação aponta 13 segmentos que um empresário
pode seguir. São eles: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Soluções, Relacionamento, Agregação de Valor,
Processos, Organização, Cadeia de Fornecimento, Presença, Rede e Ambiência Inovadora. Desta forma,
com a instalação da crise econômica brasileira entre os anos de 2015 e 2016, uma boa quantidade do
empresariado que aderiu ao Programa ALI e solicitou ao agente que acompanhasse inovações em dois ou
três itens do Radar, acabou por ficar com apenas uma dimensão, no intuito de pelo menos obter algum
avanço com o programa;
c. Mortalidade de algumas empresas: os agentes relataram que algumas empresas aderentes ao programa
infelizmente faliram em virtude da forte crise que afetou o país. Essa foi uma realidade encarada pelo
programa e que dificultou seus resultados.
Seguindo a construção metodológica deste artigo, apresentamos, na introdução, o seguinte objetivo geral:
identificar as dimensões da inovação mais utilizadas nas empresas visitadas pelos agentes do Programa ALI.
Para atender a essa demanda estabelecida, precisou-se da coleta de informações dos ALIs. Neste sentido, estes
apontaram dificuldades em encontrar inovações nas empresas participantes do programa. Dentro desse cenário,
conseguimos listar três dimensões mais aplicadas, a saber:
»» Clientes: a dimensão mais utilizada, visto que esta demandava uma pesquisa de mercado com os clientes
da empresa e posterior aplicação da inovação;
»» Ambiência Inovadora: os agentes relataram que muitos empresários buscaram mais cursos e mais informa-
ções para sua formação, constituindo uma Ambiência Inovadora dentro de sua organização. O foco passou
a ser a implantação de uma cultura empreendedora com inovação;
»» Marca: algumas empresas trabalharam a importância do aumento do seu chamado brand equity, ou seja,
valor de sua marca. Isso traz sensíveis resultados no fortalecimento de empresas, credenciando-as a serem
potenciais franquias.
As informações para determinar os segmentos que tiveram reduções de adesões em relação à crise estabelecida
não foram obtidas a contento pelos ALIs para devida mensuração e análise.
41
4. CONCLUSÃO
O Programa ALI é fundamental para o provimento da CT&I no Brasil, especificamente nas ações de desenvol-
vimento das Micro e Pequenas Empresas (MPEs), visto que a cultura empresarial brasileira carece de profissionais
qualificados que busquem conhecimentos sobre conceitos técnicos fundamentais que, se aplicados devidamente,
podem garantir a sustentabilidade de organizações. Além disso, soma-se ao fato a notória resistência do empresa-
riado à mudança, de maneira geral, quando o tema é inovação. Nesse contexto, o Programa ALI apresenta-se como
instrumento capaz de mudar essa realidade e ampliar o desenvolvimento da CT&I, gerando, consequentemente,
emprego e renda no país.
Como afirmado, o segundo ano do Programa ALI enfrentou uma grave crise econômica no país, que prejudicou
alguns indicadores, resultando na desistência ou no desinteresse dos empresários no programa, e ainda a mor-
talidade de alguns negócios. Entretanto, o programa denota sua força, à medida que dimensões do Radar foram
implementadas em boa parte das empresas participantes.
Vale destacar que os próximos ciclos do programa devem melhorar objetivamente seu processo de seleção no
que tange aos ALIs. Estes atualmente possuem uma diversidade de formação, e muitas destas formações não são
aderentes às características e às necessidades do programa. Neste sentido, sugere-se que os próximos ciclos sejam
restritos a graduados em administração, engenharia, economia ou ciências contábeis, visto que estas formações
estão alinhadas aos conteúdos abordados ao longo do programa, bem como seus objetivos.
Por fim, vale destacar, mais uma vez, a importância do Programa ALI como instrumento capaz de prover a
inovação das MPEs de nosso país, denotando a importância da manutenção do programa para os próximos anos.
42
AGRADECIMENTOS
Ao Sebrae e aos seus excelentes profissionais, pelo apoio dado durante a realização de todo o Programa ALI
nos dois anos em que estive presente. Ao CNPq, pela honra que me foi concedida, e, por fim, aos ALIs sob minha
orientação.
43
REFERÊNCIAS
ARAUJO, A. K.; ARAUJO, R. M. A inovação de processos: um estudo no segmento de restaurante. Cultur, ano
7, n. 3, out. 2013.
BACHMANN, D. L.; DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimar o grau de inovação nas MPE. Curitiba:
Sebrae PR, 2008.

SCHUMPETER, J. A. The theory of economic development: an inquiry into profits, capital, credit, interest and the
business cycle, translated from the German by redvers opie. New Brunswick; London: Transaction Publishers, 1934.
VASCONCELLOS, M. A. S.; GARCIA, M. E. Fundamentos de economia. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
44
CARVALHO, H. G. Gestão da inovação: inovar para competir. Brasília: Sebrae, 2009. (Manual do Participante).
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
PORTER, M. E. Competitive advantage. New York: Free Press, 1985.
SEBRAE PR – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO PARANÁ. Guia para
a inovação. 2. ed. Curitiba: Sebrae PR, 2015.
SEBRAE SP – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SÃO PAULO. Inovação
e competitividade: uma estreita relação de sucesso. São Paulo: Sebrae SP, 2013. Disponível em: <http://radio.
sebraesp.com.br/index.php/162-produtos-online/inovacao/publicacoes/artigos/8476-inovacao-e-competitivi-
dade-uma-estreita-relacao-de-sucesso>. Acesso em: 10 set. 2016.
45
Avaliação do desempenho em
inovação e gestão do segmento de
indústria no programa agentes locais
de inovação
Autor: José F. Vianna
PhD Science Education pela Glasgow University – Scotland – Professor da Universidade Federal de Mato Grosso do
Sul (UFMS). E-mail: <josefvianna@gmail.com>.
Este artigo tem como objetivo avaliar o desempenho Indústria. Inovação. MPE.
do segmento de indústria que participou do Programa
Agentes Locais de Inovação (ALI) no biênio 2014/2016
no município de Campo Grande (Mato Grosso do Sul). A
avaliação abrangeu uma análise quantitativa do número de
empresas que iniciaram e terminaram no programa, número
de empresas que desistiram e número de ciclos que cada
empresa empreendeu. Foi também feita uma comparação do
desempenho dos bolsistas que atuaram no setor comparando
o índice de inovação, o índice de gestão e as ações propostas
executadas e não executadas pelo empreendedor. A
metodologia empregada foi avaliar os resultados dos
questionários de inovação e de gestão, o cadastro das
empresas no Sistema ALI e os Planos de Ação propostos pelos
agentes de inovação. Os resultados mostram que a melhoria
no desempenho quanto à inovação e à gestão foi pequena,
mas, no geral, houve uma melhoria de índice. O desempenho
dos bolsistas foi muito diferente, sendo que para um deles tal
desempenho ficou abaixo da média tanto na comparação dos
índices de atendimento quanto desempenhos das empresas.
As ações também confirmam essa tendência e expõem que
muitas das ações ora são classificadas como de inovação ora
como de gestão, mostrando que não há clareza no conceito de
inovação por parte dos agentes.
46
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM INOVAÇÃO
E GESTÃO DO SEGMENTO DE INDÚSTRIA NO
AUTOR: JOSÉ F. VIANNA
1. INTRODUÇÃO
É inegável a contribuição da Micro e Pequena Empresa (MPE) no Produto Interno Bruto (PIB) e na geração de
emprego, e, por isso, vem recebendo uma atenção especial do poder público. A Lei Complementar nº 123, de 14 de
dezembro de 2006 (BRASIL, 2006), e a sua atualização por meio da Lei Complementar nº 139, de 10 de novembro
de 2011 (BRASIL, 2011), são conhecidas como Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, que
define e estabelece as normas para o tratamento diferenciado às MPEs.
O município de Campo Grande (Mato Grosso do Sul) concentra mais de 39% das MPEs do estado e 7% são do
segmento de indústria de transformação, conforme classificação do Empresômetro (CNC, 2015).
A inovação constitui uma das necessidades das MPEs para conseguirem competir no mercado atualmente e
permanecerem ativas, independentemente do seu tamanho, oferecendo um produto ou serviço diferenciado em
qualidade, funcionalidade, preço etc.
Nesse contexto, o Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), em parceria com o
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), propuseram o Programa Agentes Locais
de Inovação (ALI), com o objetivo de promover, de forma continuada, a inovação e a sua gestão para as MPEs. A
ideia é sensibilizar empreendedores e empresários sobre a importância de introduzir a inovação como estratégia
de crescimento e competitividade.
Este trabalho visa analisar o desempenho das MPEs do segmento de indústria de transformação do município
de Campo Grande (Mato Grosso do Sul) que aderiram ao Programa ALI com base nos dados coletados utilizando
Radar da Inovação, diagnóstico empresarial das MPEs e ações propostas pelos Agentes Locais de Inovação (ALIs)
às empresas.
47
A era da informação e da inovação tecnológica tem impelido o setor empresarial a atuar de forma estratégica
no mercado, seja por meio do lançamento de produtos inovadores completamente diferentes dos existentes, seja
de produtos significativamente melhorados (OCDE, 1997). As inovações que são essencialmente baseadas em
pesquisa e desenvolvimento (P&D) tendem a ser inovações radicais, enquanto nos setores que adotam tecnologia
e conhecimento, as mudanças são chamadas de inovações incrementais na diferenciação de produto.
Existe, portanto, um leque de oportunidades que podem ser implantadas de acordo com as necessidades dos
consumidores e respondendo às demandas de forma inovadora (FERREIRA; CUNHA, 2006). No entanto, as condições
de informalidade de atuação das MPEs constituem um contexto desfavorável à inovação e mesmo às empresas
que tenham oportunidades reais de fazerem a diferença no mercado e falham em estabelecer uma trajetória de
competitividade baseada na inovação.
2.1. INOVAÇÃO
A partir de 1996, com a aprovação da Lei de Propriedade Industrial (BRASIL, 1996), a inovação entrou definiti-
vamente na pauta das empresas. Este foi o marco regulatório que minimizou a insegurança do setor privado de
investir na inovação. E, com isso, as MPEs também passaram a pensar e incluir a inovação na sua rotina empre-
sarial, a fim de competir em um mundo cada vez mais globalizado, com a concorrência dos grandes negócios e
especialmente do comércio eletrônico.
Com o objetivo de incentivar as parcerias entre as instituições públicas de pesquisa, em particular as universi-
dades, foi aprovada a Lei nº 10.973, de 2 de dezembro de 2004 (BRASIL, 2004), concedendo incentivos e estabe-
lecendo benefícios para as instituições e os pesquisadores, com o intuito de estimular a criação de empresas de
bases tecnológicas.
O conceito de inovação tem sido tema de diversas publicações e não há consenso absoluto entre as definições.
Segundo Scherer e Carlomagno (2009), nas organizações empresariais, a inovação tem três propósitos: criar dife-
rencial, neutralizar a concorrência e aumentar a produtividade. Um produto, processo ou método de gestão pode
ser considerado inovador se é novo para a empresa, ainda que seja comum no setor de negócio, na concorrência
ou em outros negócios. No entanto, muitas vezes este conceito leva a MPE a colocar-se em nível de igualdade
competitiva no mercado que atua, mas não além dos seus concorrentes.
A definição apresentada pelo Manual de Oslo (OCDE, 1997) é que inovação é a implementação de um produto
(bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou,
ainda, um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações
externas adotado pela empresa. No entanto, tudo isso tem que ser efetivamente utilizado nas operações da em-
presa, criando um diferencial de mercado e sendo introduzido de forma que reflita na melhoria do desempenho da
empresa, diferenciando-a da concorrência, aumentando a demanda por seus produtos e ampliando o seu mercado.
Segundo Schumpeter (1934 apud SBRAGIA; LIMA, 2013), as inovações podem ser classificadas como radical ou
incremental, de acordo com o impacto no mercado.
48
A inovação radical é aquela que causa um impacto significativo em um mercado e na atividade econômica das
empresas neste mercado, enquanto a inovação incremental dá continuidade ao processo, introduzindo pequenas
modificações no produto ou no processo.
No caso das empresas de baixa e média tecnologias, como é o caso das MPEs, as pequenas modificações de
produtos, processos, marketing e organização podem impactar substancialmente a melhoria do desempenho da
empresa no mercado. As pequenas modificações ou adaptações são consideradas inovações incrementais e nor-
malmente estão centradas na eficiência da produção, na diferenciação de produtos, no marketing ou nos métodos
organizacionais.
Uma empresa pode realizar vários tipos de mudanças em seus métodos de trabalho que contribuam para
aumentar a produtividade e/ou seu desempenho no mercado. O Manual de Oslo (OCDE, 1997) define quatro tipos
de inovações que podem ocorrer dentro da empresa:
»» Inovação de produto: introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que

concerne às suas características ou aos usos previstos;
»» Inovações de processo: implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativa-

mente melhorado que vise reduzir custos de produção ou de distribuição, melhorar a qualidade, ou, ainda,
produzir ou distribuir produtos novos;
»» Inovações organizacionais: implementação de novos métodos organizacionais nas práticas de negócios,

na organização do local de trabalho e nas relações externas da empresa, visando melhorar o desempenho
de uma empresa por meio de redução de custos administrativos ou de custos de transação e melhoria da
produtividade;
»» Inovações de marketing: implementação de novos métodos de marketing com mudanças significativas na

concepção, no design, no posicionamento do produto ou na embalagem e em sua promoção ou no estabe-
lecimento de preços. Essas inovações são voltadas para melhor atender às necessidades dos consumidores;
portanto, focam o seu comportamento.
Uma das limitações das MPEs é que realizam somente inovações pontuais e esporádicas; não há esforço no
sentido de manter um processo contínuo de inovação. Este processo dependerá da criação e da renovação das
vantagens competitivas e do esforço por obter peculiaridades que as distingam favoravelmente das demais em-
presas – por exemplo, custos menores e preços mais baixos, mais qualidade, menor lead time e maior habilidade
de servir a clientela, entre outras (PORTER, 2004).
2.2. CULTURA DA INOVAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL

A compreensão da inovação não se resume a entender a definição pura e simples do termo, mas envolve a
compreensão de conceitos como: gestão; cultura; gestão do conhecimento; gestão organizacional; gestão da
inovação; cultura organizacional e cultura da inovação.
A gestão é a ação e o efeito de administrar ou dirigir um determinado empreendimento, enquanto a cultura é

a herança social da humanidade, cujas principais características são os mecanismos adaptativo e cumulativo que
contribuem na mudança de hábitos por meio de gerações.
49
Cultura organizacional é um fenômeno complexo formado por três níveis de conhecimento, de acordo com
Schein (1992): os pressupostos básicos (as crenças que são consideradas adquiridas em relação à empresa e à
natureza humana); os valores (princípios, normas e modelos importantes); e os artefatos (resultados perceptíveis
da ação de uma empresa, que são apoiados pelos valores). Esta cultura contribui para a edificação da identidade
organizacional, que pode coincidir com uma imagem positiva, revestindo a empresa de prestígio e reconhecimen-
to, bem como é um dos fatores determinantes para que ocorra a inovação, contribuindo para reforçar ou inibir
comportamentos que cooperem com a inovação.
A cultura de inovação depende de ser aceita e implementada por todos dentro de uma organização, princi-
palmente pelos gerentes e líderes. Ela deverá se tornar o principal objetivo, com o uso de recursos financeiros e
humanos a seu favor. A cultura de inovação deverá se tornar a filosofia permanente e contínua dentro da empresa.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que a gestão da inovação envolve a busca de uma abordagem estratégica
para a inovação e para o desafio da sua gestão. A empresa precisa desenvolver mecanismo e estrutura de imple-
mentação efetivas, assim como um contexto organizacional que suporte a inovação e a construção de interações
externas efetivas.
A ausência da gestão da inovação contribui para o aumento do risco de as ideias não terem sucesso. Bessant
e Tidd (2009) não acreditam que ela dependa apenas e unicamente de uma boa ideia para ter sucesso e tornar-se
uma inovação. A gestão da inovação, em um ambiente no qual a gestão organizacional faz parte da cultura da
empresa, é fator estratégico essencial para as empresas de todos os formatos, tamanhos e setores.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) apontam dez fatores para viabilizar um ambiente propício à inovação: a) visão e
liderança para inovação; b) estrutura organizacional apropriada; c) treinamento; d) envolvimento de pessoas; e)
formação de time para inovação; f) ambiente criativo; g) foco externo; h) comunicação multidirecional; i) capacidade
de aprendizagem organizacional; e j) papel da inovação na organização.
As inovações nas organizações requerem uma cultura organizacional voltada para apoiar a criatividade. As
inovadoras são as que possuem uma cultura voltada ao desenvolvimento da criatividade e que possibilitam aos
atores desenvolverem sua capacidade de criar para inovar.
Knox (2002) defende que existem quatro aspectos que sustentam uma organização inovadora: cultura e clima
organizacional; capacidades e habilidade de gerenciamento; controle e estrutura organizacional; e novos produtos
e desenvolvimento de processos.
50
3. METODOLOGIA
Os dados de inovação e gestão utilizados neste trabalho foram coletados nas empresas do segmento de in-
dústria de transformação que aderiram ao Programa ALI no município de Campo Grande (Mato Grosso do Sul). A
coleta dos dados foi por meio de entrevistas com os empresários utilizando o questionário Radar da Inovação e o
questionário Diagnóstico da MPE, bem como informações disponíveis no Sistema ALI do Sebrae.
O Radar da Inovação é um instrumento especialmente desenhado para medir o grau de inovação de pequenas
empresas baseado nas 12 dimensões idealizadas por Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) e que foram adaptadas
por Bachmann e Destefani (2008) para serem usadas no Programa ALI executado pelo Sebrae.
O questionário da indústria possui 38 questões com três alternativas de resposta classificadas (1, 3 e 5), usadas
no cálculo dos índices de inovação que indicam se a empresa: não é inovadora (NI), é inovadora ocasional (IO) ou
é inovadora sistêmica (IS), conforme quadro 1.
Na avaliação da gestão do Programa ALI, utilizamos o questionário Diagnóstico Empresarial das MPEs (MBC,
2015) para medir o grau de maturidade da gestão, que é composto de 37 questões com quatro alternativas agru-
padas em oito dimensões. As questões possuem quatro alternativas de respostas em uma escala: 1, 3, 5 e 7.
A análise dos questionários será feita por meio do cálculo da média aritmética das respostas das questões em
cada dimensão e dos índices gerais de inovação e gestão, bem como da análise das tendências por intermédio de
um gráfico do tipo radar.
Os índices calculados foram divididos em três intervalos para classificar as empresas quanto ao grau de ino-
vação e gestão, conforme descrito no quadro 1. Esse critério será usado na avaliação de todos os resultados das
dimensões de inovação e gestão.
O trabalho dos ALIs envolve ciclos: no Ciclo Zero, ou ciclo inicial, é realizado um diagnóstico da empresa apli-
cando os questionários Radar da Inovação e Gestão Empresarial da MPE, com Matriz FOFA e Plano de Ação feitos
junto ao empresário.
Quadro 1 – Escalas de avaliação dos questionários do Programa ALI
RADAR DA INOVAÇÃO DIAGNÓSTICO GESTÃO

CATEGORIAS ESCALAS CATEGORIAS ESCALAS
Não inovadoras (NI) 1,0 a 2,3 Gestão deficiente (GD) 1,0 a 3,0
Inovadoras ocasionais (IO) 2,4 a 3,7 Gestão regular (GR) 3,1 a 5,0
Inovadoras sistêmicas (IS) 3,8 a 5,0 Gestão eficiente (GE) 5,1 a 7,0
Elaboração do autor
51
Uma vez completadas as ações do Ciclo Zero, os questionários são reaplicados e comparados com o inicial e
a empresa passa a integrar o Ciclo Um. Um novo Plano de Ação é elaborado e acompanhado pelo agente. Isto é
repetido toda vez que o empresário completa as ações propostas, podendo, em alguns casos, no período de dois
anos, chegar ao nível três.
Neste trabalho iremos analisar o desempenho das empresas comparando os dados coletados no Ciclo Zero e
no último ciclo executado (1, 2 ou 3), no período de 1º de agosto de 2014 a 30 de junho de 2016. Ressaltamos que
não foi possível fazer a avaliação das alterações promovidas pelos bolsistas no último mês do Programa ALI.
52
O Programa ALI realizou, no início dos trabalhos, a coleta de dados por meio de um formulário de cadastro das
empresas cujos resultados estão na tabela 1.
Os resultados mostram que 85,6% são Microempresas (MEs), e 14,4% são consideradas Pequenas Empresas
(PEs), possuindo, em média, dez funcionários por empresa, de acordo com a legislação que define a ME e a PE.
Com relação ao empreendedor, notamos que 83% admitem que já iniciaram um empreendimento antes e não
tiveram sucesso. Essa falha pode estar associada à falta de busca por cooperação e treinamento, pois 66% não são
filiados a qualquer entidade de classe e 50% nunca utilizaram produtos do Sebrae, mostrando que o empresário
decide empreender sem antes buscar qualquer tipo de apoio.
Tabela 1 – Perfil das empresas do setor de indústria de

Campo Grande (Mato Grosso do Sul)
SIM % NÃO %
MÉDIA FUNCIONÁRIOS DEZ FUNCIONÁRIOS POR EMPRESA
ME 101 85,6 - -
Tipo de empresa
PE 17 14,4 - -
Filiado à entidade de classe - 38 32,2 78 66,1
Falhou em empreendimento - 17 14,4 98 83,1
Já fez empréstimo - 63 53,4 52 44,1
FCO 11 9,3 - -
Qual agência do empréstimo
BNDES 12 10,2 - -
Teve dificuldade de pagamento - 19 16,1 96 81,4
Pretende fazer outro empréstimo - 47 39,8 67 56,8
FCO 17 14,4 - -
Qual agência do empréstimo
BNDES 2 1,7 - -
Conhece ações do Sebrae - 81 68,6 33 28,0
Utilizou produtos do Sebrae - 59 50,0 54 45,8
PF 51 43,2 - -
Quem são os clientes
PJ 63 53,4 - -
Total de empresas do setor de indústria = 118 (base de cálculo da porcentagem).
Elaboração do autor
53
No caso de capacitação/treinamento, que, embora 68% conheçam as ações do Sebrae, somente 50% dos
empreendedores admitem já ter utilizado algum dos produtos. Quando verificamos o tipo de ações que foram
utilizadas, a maioria refere-se a consultorias e cursos de treinamento.
A tabela 2 apresenta a quantidade total de empresas que completaram os Ciclos Zero, Um, Dois e Três e está
dividida por bolsistas que atuaram no setor de indústria em Campo Grande. O cálculo das porcentagens nas linhas
foi feito com base no número de empresas atendidas por cada bolsista que atuou no segmento de indústria.
Tabela 2 – Número de empresas que completaram os ciclos
CICLOS ZERO UM DOIS TRÊS DESLIGADA TOTAL

BOLSISTA* Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
Bolsista A (40) 0 0,0 13 32,5 15 37,5 4 10,0 8 20,0 40 33,9
Bolsista B (37) 13 35,1 19 51,4 2 5,4 0 0,0 3 8,1 37 31,4
Bolsista C (39) 11 28,2 15 38,5 5 12,8 5 12,8 3 7,7 39 33,1
Outros (2) 1 50,0 0 0,0 1 50,0 0 0,0 0 0,0 2 1,7
Nº total de empresas 25 21,2 47 39,8 23 19,5 9 7,6 14 11,9 118
Nota: * O número entre parênteses representa o número de empresas atendidas pelo bolsista e foi usado para
calcular a porcentagem na linha
Na análise dos dados observamos uma diferença significativa de performance entre os bolsistas. Por exemplo,
o bolsista A teve 100% das empresas acompanhadas com mais de um ciclo completado; no entanto, é o que tem
maior número de empresas desligadas, enquanto com o bolsista B 35% das empresas completaram somente o
Ciclo Zero; uma diferença significativa comparada com o bolsista A. A avaliação geral mostra que mais de 20% das
empresas só completaram o Ciclo Zero e somente 7,6% atingiram o Ciclo Três.
54
Gráfico 1 – Ciclos completados pelas empresas x bolsistas
Na tabela 3 apresentamos os números de ações propostas pelos bolsistas nos três ciclos. De novo, percebe-
mos que há uma diferença significativa no número de ações do bolsista A, com quase o dobro da porcentagem
do bolsista B. O número médio de ações propostas por empresa no caso do bolsista B está bem abaixo da média:
somente 5,2 ações por empresa.
Tabela 3 – Número de ações propostas por ciclo e por bolsista
CICLOS ZERO UM DOIS TRÊS TOTAL

MÉDIA*
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
Bolsista A (40) 120 34,1 145 41,2 73 20,7 14 4,0 352 40,7 8,8
Bolsista B (37) 113 58,2 72 37,1 9 4,6 0 0,0 194 22,4 5,2
Bolsista C (39) 146 48,2 115 38,0 29 9,6 13 4,3 303 35,0 7,7
Outros (2) 8 50,0 3 18,8 5 31,3 0 0,0 16 1,8 -
Total geral 387 44,7 335 38,7 116 13,4 27 3,1 865 - 7,3
Nota: * Média = número médio de ações por empresa
55
A diferença significativa de desempenho por parte dos bolsistas, especialmente o bolsista B, leva-nos a consi-
derar os dados apresentados com cautela.
Gráfico 2 – Número de ações propostas às empresas
É importante ressaltar que as porcentagens da coluna total e a linha total geral foram calculadas com base no
número total de 865 ações propostas. A porcentagem nas colunas foram calculas com base no número total de
ações propostas por ciclo.
Tabela 4 – Classificação das ações de gestão x inovação
TIPO DE AÇÃO GESTÃO INOVAÇÃO

CICLOS ZERO 1, 2 OU 3 TOTAL ZERO 1, 2 OU 3 TOTAL
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
Bolsista A 75 46,6 78 62,9 153 53,7 45 19,9 154 43,5 199 34,3
Bolsista B 25 15,5 19 15,3 44 15,4 88 38,9 62 17,5 150 25,9
Bolsista C 58 36,0 25 20,2 83 29,1 88 38,9 132 37,3 220 37,9
Outros 3 1,9 2 1,6 5 1,8 5 2,2 6 1,7 11 1,9
Total 161 56,5 124 43,5 285 - 226 39,0 354 61,0 580 -
56
Durante os dois anos do programa, foram propostas 285 ações de gestão e 580 ações de inovação. Novamente,
ficou claro o baixo desempenho do bolsista B comparado com os outros dois.
Na tabela 5 procuramos analisar o número de ações concluídas e não concluídas e observamos que o número
das não concluídas é bastante expressivo: no total, é de 45,5%. É possível que no último mês os bolsistas tenham
atualizado as ações e esses valores possam ser um pouco menores, mas não acredito que em um mês tais valores
variem significativamente. Além disso, a pressa no cumprimento das metas compromete a qualidade de execução
das ações.
Gráfico 3 – Número de ações de gestão x inovação
Tabela 5 – Classificação das ações concluídas x não concluídas
EXECUÇÃO CONCLUÍDAS NÃO CONCLUÍDAS

CICLOS ZERO 1, 2 OU 3 TOTAL ZERO 1, 2 OU 3 TOTAL
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
Bolsista A 111 38,0 80 44,4 191 40,5 9 9,5 152 51,0 161 41,0
Bolsista B 85 29,1 31 17,2 116 24,6 28 29,5 50 16,8 78 19,8
Bolsista C 93 31,8 66 36,7 159 33,7 53 55,8 91 30,5 144 36,6
Outros 3 1,0 3 1,7 6 1,3 5 5,3 5 1,7 10 2,5
Total 292 61,9 180 38,1 472 54,6 95 24,2 298 75,8 393 45,4
57
Os resultados dos questionários Radar da Inovação e Gestão foram utilizados para calcular o índice de gestão
e o índice de inovação das empresas. A tabela 6 apresenta o número de empresas que foram classificadas quanto
à inovação em: não inovadora (NI); inovadora ocasional (IO) ou inovadora sistêmica (IS). E, quanto à gestão, foram
classificadas em: gestão deficiente (GD); gestão regular (GR) ou gestão eficiente (GE). As escalas de classificação
de inovação e gestão estão apresentadas no quadro 1, na metodologia.
Gráfico 4 – Ações propostas nos ciclos
Observamos que o resultado do programa não apresenta uma melhoria significativa de empresas inovadoras
sistêmicas; no entanto, houve uma melhoria no número de empresas que deixaram de ser não inovadoras, pas-
sando a ser consideradas inovadoras ocasionais, e mais uma vez notamos que os resultados obtidos pelo bolsista
B não foram satisfatórios.
58
Tabela 6 – Números de empresas por bolsistas x ciclo x grau de inovação e gestão
INOVAÇÃO GESTÃO
ZERO FINAL ZERO FINAL
NI 16 7 GD 17 12
Bolsista A IO 12 20 GR 11 16
IS 1 2 GE 1 1
NI 15 15 GD 16 18
Bolsista B IO 6 6 GR 5 3
IS 0 0 GE 0 0
NI 9 12 GD 16 17
Bolsista C IO 19 16 GR 10 10
IS 0 0 GE 2 1
Obs.: NI = não inovadora; IO = inovadora ocasional; IS = inovadora sistêmica; GD = gestão deficiente; GR = gestão
regular; GE = gestão eficiente
Os resultados da gestão também não foram dos melhores e as empresas estão praticamente no mesmo grau
de classificação no início (Ciclo Zero) e no final (Ciclos Um, Dois ou Três).
Os gráficos 5 e 6 mostram com mais clareza as tendências dos índices de inovação e gestão.
A tabela 7 foi construída para mostrar os tipos de ações propostas. Não fizemos a separação entre ações de
inovação e gestão pelo fato de que uma mesma ação para uma empresa foi classificada pelo agente como inovação,
e para outra empresa foi classificada como de gestão.
Procuramos elencar as ações que apresentam maior frequência e agrupamos sob o mesmo título (consultorias,
treinamentos, cursos, palestras etc.); assim, no grupo de gestão financeira, estão incluídos cursos, treinamento,
consultorias e palestras em gestão financeira.
59
Tabela 7 – Número de ações propostas nos Ciclos Zero, Um e Dois/Três
CICLOS ZERO UM DOIS/TRÊS

Ações Nº % Nº % Nº %
Gestão Financeira 30 7,8 11 3,3 1 0,8
Marketing 23 6,0 14 4,2 2 1,6
Mídias sociais 20 5,2 7 2,1 1 0,8
Software Gestão 19 4,9 3 0,9 1 0,8
Marca 17 4,4 3 0,9 0 0,0
Recursos Humanos 16 4,1 5 1,5 2 1,6
Gestão Vendas 13 3,4 5 1,5 0 0,0
Compre Pequeno 11 2,8 12 3,6 0 0,0
Gestão Produção 11 2,8 6 1,8 3 2,4
Oficina Soluções 10 2,6 0 0,0 0 0,0
Layout 8 2,1 7 2,1 1 0,8
Visualizando o Negócio no Papel 8 2,1 0 0,0 0 0,0
Planejamento Estratégico 7 1,8 4 1,2 5 4,0
Comércio Brasil 3 0,8 0 0,0 1 0,8
Gestão Inovação 2 0,5 8 2,4 3 2,4
Outras 93 24,1 55 16,5 15 12,0
Total concluídas 291 75,4 140 42,0 35 28,0
Ações não concluídas 95 24,6 193 58,0 90 72,0
Total geral 386 - 333 - 125 -
60
Gráfico 5 – Índice de inovação das empresas
Gráfico 6 – Índice de gestão das empresas
61
Observamos que as ações marcadas na tabela em negrito foram praticamente todas classificadas pelos agentes
como ações de inovação. Os demais grupos ora são classificados como inovação ora como ações de gestão.
Gráfico 7 – Grupo de ações por ciclo
62
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os resultados apontam que o desempenho dos bolsistas não foi homogêneo e, com isso, compromete a ava-
liação dos dados obtidos. Os indicativos da falta de uniformidade são o número de ciclos e ações executadas pelas
empresas, os índices de inovação e gestão e o fato de a mesma ação ser classificada como inovadora ou gestão.
O baixo número de ações sobre marca, gestão de inovação e layout também é indicativo de que os bolsistas
precisam de melhor qualificação no entendimento do que é inovação. Como sugestão, discutir a Lei de Propriedade
Industrial (BRASIL, 1996), a Lei de Inovação (BRASIL, 2004) e a Lei da Pequena Empresa (BRASIL, 2006; 2011). Esses
marcos regulatórios fornecem muitos subsídios conceituais e legais sobre a inovação e a cooperação.
Muitas ações são classificadas como de inovação quando na realidade são de gestão. Embora seja novo para
a empresa, um treinamento de gestão financeira proposto para todas, concorrente ou não, não garante um di-
ferencial de mercado e de desempenho para a empresa. Na maioria das vezes, é uma necessidade dela e a ação é
um suporte para que possa criar a cultura da inovação.
As ações propostas pelos agentes de inovação são praticamente somente produtos do Sebrae (99%) e pou-
quíssimas ações não pertencem ao portfólio. A sugestão é que o Programa ALI, nas suas próximas versões, inicie
as ações com empresários em treinamento sobre o que é inovação, gestão da inovação, gestão do conhecimento
e busca por parcerias.
O grande ganho do Programa ALI é iniciar um processo de incentivo com os empresários, fazendo com que
pensem a inovação como um processo de desenvolvimento, inserindo nas suas atividades diárias o aproveitamento
de ideias de todos os atores da empresa e fazendo com que isso passe a ser a cultura do negócio.
63
AGRADECIMENTOS
Ao Sebrae e ao CNPq, financiadores do Programa ALI.
64
REFERÊNCIAS
Sebrae PR, 2008.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009.
BRASIL. Lei no 9.279, de 14 de maio de 1996. Regula direitos e obrigações relativos à propriedade industrial.
Diário Oficial da União, Brasília, 1996. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9279.htm>.
Acesso em: 18 abr. 2015.
______. Lei nº 10.973, de 2 de dezembro 2004. Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e
tecnológica no ambiente produtivo e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, 2004. Disponível
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.973.htm>. Acesso em: 18 abr. 2015.
______. Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional da Microempresa
e da Empresa de Pequeno Porte. Diário Oficial da União, Brasília, 2006. Disponível em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm>. Acesso em: 2 maio 2015.
______. Lei Complementar nº 139, de 10 de novembro de 2011. Altera dispositivos da Lei Complementar no
123, de 14 de dezembro de 2006, e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, 2011. Disponível em:
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65
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TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
66
67
Contribuição à etapa de adesão das
empresas ao programa agentes
locais de inovação considerando o
estágio de maturidade
Autor: Ivan Julio Apolonio Callejas
Doutor em Física Ambiental pela Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). E-mail: <ivancallejas@ufmt.br>.
RESUMO que o grau de gestão e inovação decresce progressivamente

O Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) tem a das maduras para as em expansão e para as emergentes.
metodologia de abordagem das empresas fundamentada Tendo em vista o resultado intermediário alcançado
no diagnóstico dos quesitos de capacidade de gestão e (inovadoras ocasionais), no qual todas as dimensões do
inovação, por meio do Modelo de Excelência da Gestão Radar da Inovação foram alavancadas, sugere-se que o
(MEG) e do Radar da Inovação, respectivamente. Essas programa foque seus esforços de adesão nas empresas em
ferramentas possuem foco restrito e não propiciam uma expansão, pois o seu acompanhamento e a sua orientação
visão sistêmica das empresas atendidas. Assim, objetivou- são de fundamental importância para direcionar estas
se avaliar o desempenho das empresas do segmento de empresas na direção da inovação. As empresas emergentes
serviços de alojamento e alimentação em Cuiabá (Mato e maduras não devem aderir, visto que as primeiras ainda
Grosso), utilizando-se como referencial o estágio de não detêm condições estruturais que as permitam caminhar
maturidade. Por meio da técnica de agrupamento e da na direção da ambiência inovadora, e as segundas, por
reflexão dialogada com o Agente Local de Inovação (ALI), já apresentarem condições estruturais para caminharem
consideraram-se as características e as necessidades das orientadas a distância.
empresas, focando não somente os aspectos de gestão e
inovação, mas também as questões de visão, prioridades,
contabilidade e investimentos. O perfil das empresas
emergentes foram os mais recorrentes (50%), seguidas das PALAVRAS-CHAVE
em expansão (31%) e das maduras (19%). O agrupamento Radar da Inovação. MEG. Nível de maturidade. Visão
das empresas, segundo o estágio de maturidade, indicou sistêmica.
68
CONTRIBUIÇÃO À ETAPA DE ADESÃO DAS
EMPRESAS AO PROGRAMA AGENTES
LOCAIS DE INOVAÇÃO CONSIDERANDO
O ESTÁGIO DE MATURIDADE
AUTOR: IVAN JULIO APOLONIO CALLEJAS
1. INTRODUÇÃO
A metodologia proposta no Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) fundamenta-se no diagnóstico das
empresas, por meio da abordagem do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) e do Radar da Inovação. Apesar de
essas ferramentas serem importantes para diagnosticar o nível de maturidade de gestão e inovação das empresas,
focam apenas dois aspectos que caracterizam o estágio de maturidade de uma empresa. Como as organizações
podem ser compreendidas como sistemas vivos e integrantes de ecossistemas complexos, com os quais intera-
gem e dos quais dependem (FNQ, 2008), torna-se fundamental entendê-las a partir de uma visão mais sistêmica.
Essa compreensão é importante, visto que, antes de qualquer implementação de ação de gestão ou inovação,
e, principalmente, quando da elaboração dos Planos de Ação, é preciso diagnosticar o estágio de maturidade em
que a empresa se encontra. Esse diagnóstico permite que os Agentes Locais de Inovação (ALIs) possam compre-
ender os desafios intrínsecos a serem superados na direção da inovação, bem como preparar os empresários para
superá-los ao longo do programa, principalmente no que se refere às fontes de recursos necessários para implantar
e manter as ações.
Assim, este artigo foi desenvolvido no âmbito das atividades do Programa ALI e aborda empresas do segmento
de serviços de alojamento (hotéis e similares) e alimentação (restaurantes e similares), do município de Cuiabá
(Mato Grosso). Sua principal contribuição refere-se à apresentação de uma proposta metodológica para avaliar o
estágio de maturidade das empresas atendidas, que permita aos ALIs construir uma visão mais sistêmica delas.
Esta proposta, quando utilizada em conjunto com os demais indicadores do programa, pode prover os agentes de
informações adicionais, subsidiando a fase de adesão das empresas, bem como nas etapas de diagnóstico e pro-
posição das ações, com vistas à obtenção de maior alcance dos resultados estratégicos e operacionais almejados.
A discussão apresentada neste artigo baseia-se no fato de que a maioria dos ALIs declarar que muitas empresas
não executam as ações propostas nos Planos de Ação, sendo esse fato recorrente no programa. Relatam, também,
dificuldade de agendamento com os empresários, bem como que muitos planos precisaram ser alterados/ajusta-
dos com o intuito de adequá-los à realidade das empresas, em virtude de suas baixas capacidades operacional e/
ou financeira de executar as ações planejadas. Essas ocorrências, além de desestimularem os agentes, oneram o
programa, pois consomem tempo e recursos tanto dos agentes quanto do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae) local.
Diante dessa realidade encontrada em campo, questiona-se o que poderia estar corroborando para que isso
acontecesse. Somente informações de gestão e inovação seriam suficientes para caracterizar as empresas que estão
aderindo? Haveria uma forma de caracterizar as empresas de forma mais holística? Outro aspecto fundamental
a ser repensado é se todas as empresas que aderiram ao programa deveriam ter sido efetivamente atendidas ou
poderiam ter sido recusadas ou eliminadas, haja vista as dificuldades encontradas pelos agentes. No entanto, quais
empresas poderiam ter sido recusadas ou rejeitadas? Quais aspectos e informações das empresas precisam ser
captados durante o momento de adesão?
Diante desse contexto, o objetivo deste artigo foi avaliar o desempenho das empresas atendidas no segmento
de serviços de alojamento e alimentação em Cuiabá (Mato Grosso), utilizando-se como referencial o estágio de
maturidade. Por meio da técnica de agrupamento, foram consideradas as características e as necessidades das
empresas, focando não somente os aspectos de gestão e inovação, mas também as questões de visão, prioridades,
69
contabilidade e investimentos. A metodologia utilizada propiciou a obtenção de uma visão mais sistêmica do seg-
mento atendido, o que permitiu responder às indagações formuladas, bem como identificar o perfil das empresas
que são mais indicadas a participarem do Programa ALI. Definiu-se Relacionamento como a dimensão principal,
visto que as empresas apresentavam dificuldades em estabelecer formas de melhorar a relação com os clientes, e
a dimensão Processos como secundária, visto que estas necessitavam reavaliar seus fluxos internos de atividades,
buscando eficientização e mais qualidade para o seu funcionamento interno.
70
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 RADAR DA INOVAÇÃO

Várias metodologias têm sido propostas para mensurar o grau de inovação das empresas. Toma-se como re-
ferência neste trabalho a metodologia do Radar da Inovação utilizada pelo Sebrae para mensurar a inovação nas
empresas atendidas pelo Programa ALI. O método foi proposto por Bachmann e Destefani (2008) e avalia o grau
de inovação em organizações empresariais de micro e pequeno portes. O Radar da Inovação é uma ferramenta
composta por dimensões pelas quais uma empresa pode caminhar para a inovação, a saber: Oferta, Plataforma,
Marca, Clientes, Soluções, Relacionamento, Agregação de Valor, Processos, Organização, Cadeia de Fornecimen-
to, Presença, Rede e Ambiência Inovadora, adicionalmente incluída por se entender que o clima organizacional é
prerrequisito para uma empresa inovadora.
É aplicado nas empresas por meio de questionário estruturado de 40 questões, fazendo uso de uma escala
reduzida (escala de Likert) para três categorias de inovação, que classificam as empresas em “nada inovadoras”,
“inovadoras ocasionais” e “inovadoras sistêmicas”, atribuindo-se os escores 1, 3 e 5, respectivamente. O grau de
inovação é avaliado por meio da média dos escores de cada uma das 13 dimensões da inovação, considerando um
horizonte temporal de três anos no momento do levantamento dos dados. Trabalhou-se com a substituição do
uso de média por mediana ou moda como parâmetro estatístico mais adequado (FERNANDES, 2015), destacando
que, quando utilizada, além das categorias apresentadas, podem surgir dois novos graus de inovação (2 e 4), que
definem comportamentos intermediários. O escore 2 indica que a empresa não é “nada inovadora”, mas também não
é “inovadora ocasional”, enquanto o escore 4 não é “inovadora ocasional”, mas também não é “inovadora sistêmica”.
2.2 O CONTEXTO LOCAL DAS EMPRESAS DO SETOR DE SERVIÇOS

O Produto Interno Bruto (PIB) de Mato Grosso apresentou crescimento estimado de R$ 89.124 milhões em 2013,
o que representou 1,7% da economia brasileira, colocando-o no 14º lugar no ranking nacional, sendo que o PIB
per capita atingiu R$ 28.007,75, 6% acima do nacional, posicionando o estado na 8ª posição no ranking brasileiro
(MATO GROSSO, 2015a). Esta posição privilegiada decorre dos setores econômicos da indústria, do comércio e de
serviços, que apresentavam cerca de 297.013 empresas ativas em 2014, sendo o setor de serviços responsável por
43,4% destas empresas (IBPT, 2016) e por 47% do PIB do estado, maior fonte de geração de emprego, com apro-
ximadamente 525.890 empregos formais em 2013 (MATO GROSSO, 2015b). Entre as atividades deste setor, está
o de serviços de alojamento (hotéis e similares) e alimentação (restaurantes e similares), responsável por 2,9% do
PIB e 15,8% das empresas ativas (IBPT, 2016).
Cuiabá, capital mato-grossense, foi responsável por 19,8% do PIB do estado em 2013. Em termos econômicos,
apresentou o 18º PIB nacional em relação às demais capitais, sendo que o seu PIB per capita ocupou o 10º lugar no
ranking brasileiro (IBGE, 2013). O desempenho advém de setores econômicos, como indústria, comércio e serviços,
representados, em 2014, por 75.220 empresas, 25,3% do estado, o que o posiciona na 19ª colocação no ranking
71
nacional de empresas ativas (IBPT, 2016). A atividade de serviços de alojamento e alimentação representava 13,6%
de empresas ativas (IPDU, 2012; MATO GROSSO, 2012).
2.3 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG)

Conceitua-se o MEG como um conjunto de fundamentos que se estruturam em critérios e requisitos inerentes
à excelência em gestão, que servem para todo tipo e porte de empresa. É parte de uma das estratégias da Funda-
ção Nacional da Qualidade (FNQ) e do Sebrae para estimular as organizações brasileiras no desenvolvimento e na
evolução de sua gestão, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e partes
interessadas. É uma metodologia de autoavaliação e reconhecimento das boas práticas de gestão. Por meio dela, é
possível avaliar o grau de maturidade em gestão de uma empresa pontuando-se os processos gerenciais existentes
e dos resultados organizacionais. Alicerça-se em 13 fundamentos e oito critérios de excelência, por meio da
utilização de questionário estruturado em questões tangíveis e mensuráveis quantiqualitativas, proporcionando
a compreensão do sistema gerencial e visão sistêmica da gestão (FNQ, 2016).
2.4 NÍVEIS DE MATURIDADE DAS EMPRESAS

Com o intuito de apresentar uma visão mais holística das empresas, EYT (2013) destaca que, para classificar o
nível de maturidade de uma empresa, é preciso compreender suas características e necessidades, focando-se os
aspectos não somente de gestão, mas também as questões de visão/prioridades, contabilidade e investimentos.
Assim, por meio de uma visão mais sistêmica, os autores propõem uma classificação para as empresas segundo
quatro níveis de maturidade: a) as startups – empresas em um estágio inicial; b) as emergentes – empresas na fase
de descobrir o negócio e sua viabilidade e de realizar inovações; c) as em expansão – empresas que já se estabe-
leceram em seus mercados; e d) as maduras – empresas em patamares condizentes com as líderes de mercado.
O quadro 1 apresenta as características e as necessidades das empresas segundo EYT (2013).
72
Quadro 1 – Características e necessidades das empresas e nível de maturidade
EMPRESAS E VISÃO PRIORIDADES GESTÃO CONTABILIDADE INVESTIMENTOS
Startups Garantir a sobrevivência dos Comando e decisões Encarada do ponto de vista Concentrados no negócio
negócios e atrair pessoas. concentradas no fiscal. (atividade-fim).
Visão Imediata empreendedor.
Emergentes Desenvolver os negócios O modelo é mais claro com Na maioria dos casos, ainda Concentrados no negócio
e reter pessoas, além de a gestão compartilhada com se encontra em um estágio (atividade-fim).
Visão de curto prazo atraí-las. poucos profissionais. primário.
Em expansão Manter o foco no O modelo é bem Há um anseio por aumento Divididos entre o negócio
desenvolvimento dos definido, embora pouco da transparência. A e as áreas de suporte
Visão de médio prazo negócios e na retenção de formalizado, e conta contabilidade está alinhada (administração, finanças,
pessoas, a partir de uma com algum nível de à gestão tributária. gestão de pessoas e
estratégia clara de longo profissionalização. tecnologia).
prazo.
Maduras Consolidar os negócios e A operação está sob controle Há altos níveis de Centrados no planejamento
o modelo de governança e há profissionalização transparência e rotina de estratégico de longo prazo.
Visão de longo prazo corporativa, além de buscar e gestão efetiva dos auditoria de balanços.
a reinvenção, por meio da riscos, além da formalização Preocupação e atenção com
inovação no Modelo de do modelo de gestão. o ambiente regulatório e
Negócios. esforço para fundamentar
o negócio em dados
oriundos das demonstrações
financeiras.
Fonte: Adaptado de EYT (2013).
Destaca-se que, em cada nível de maturidade, há desafios a serem superados, cuja compreensão por parte dos
empresários e dos agentes permite estabelecer Planos de Ação mais assertivos e condizentes com as realidades
individuais de cada empresa.
73
3. MATERIAIS E MÉTODO
3.1 AMOSTRA, LOCAL E PERÍODO DA PESQUISA

Os dados que subsidiam a elaboração deste estudo foram obtidos dos Radares da Inovação gerados ao lon-
go da atuação do ALI (setembro/2014 a setembro/2016), que atendeu às empresas do segmento de serviços de
alojamento (hotéis e similares) e alimentação (restaurantes e similares) em Cuiabá (Mato Grosso). A amostra da
pesquisa é composta por 42 empresas, designadas por letras do alfabeto nas análises.
3.2 MATERIAIS
Para diagnóstico das empresas, utilizou-se o Sistema Informatizado ALI, do qual foram derivadas as informações
referentes às pontuações das empresas atendidas nas dimensões do MEG e do Radar da Inovação. Essas informa-
ções, além das de maturidade das empresas e do perfil dos empresários em relação à inovação, foram tabuladas
em planilha eletrônica Excel do Microsoft Office para realização das análises.
3.3 ETAPAS METODOLÓGICAS

Primeiramente, procedeu-se à classificação das empresas de acordo com o estágio de maturidade proposto por
EYT (2013) (quadro 1), o que exigiu a participação de um especialista que conhecesse o perfil das empresas, tendo
sido realizada por meio de reflexão dialogada com o ALI que atuou no segmento das empresas objetos do estudo.
Na sequência, empresas com as mesmas características e necessidades foram agrupadas no mesmo estágio de
maturidade (startup, emergentes, em expansão e maduras), com o intuito de caracterizar o desempenho delas ao
longo do programa em termos de gestão e inovação.
Assim, o desempenho de cada grupo de empresas com o mesmo nível de maturidade foi avaliado por meio
das seguintes etapas: a) identificação do escore global do MEG Inicial (M0) e Final (MF) de cada empresa, para
caracterizar a evolução média global da gestão do grupo; b) identificação do escore global do Radar da Inovação
Inicial (M0) e Final (MF) de cada empresa, para caracterizar a evolução global mediana da inovação do grupo; c)
quantificação total das ações executadas por grupos, com o intuito avaliar a taxa média de execução das ações; e
d) avaliação da evolução das dimensões principal e secundária, para caracterizar a evolução global mediana destas
dimensões por grupo.
Para caracterizar a evolução média global de gestão dos grupos, aplicou-se a seguinte taxonomia ao MEG:
os grupos com nível de maturidade com escore médio no MEG menor que 33,33% foram classificados como de
baixo nível de maturidade; aqueles com escore entre 33,33% e 66,66% como intermediário; e aqueles com escore
superior a 66,66% como elevado nível de maturidade de gestão.
74
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Os critérios estabelecidos por EYT (2013) consideram os quesitos de gestão estabelecidos no MEG, sendo
essa parte da metodologia de fácil aplicação por parte do especialista. Entretanto, as questões de contabilidade e
investimento exigiram levantamento de dados junto às empresas atendidas com o intuito de elucidar as dúvidas
surgidas durante a aplicação da metodologia. Foi exigido do especialista que considerasse aspectos que passaram
despercebidos durante os atendimentos, permitindo que as empresas fossem compreendidas de forma mais sis-
têmica. Apesar da metodologia proposta pelos autores proporcionar uma visão mais holística, ela não considera
os aspectos da inovação, o que foi complementado pelo Radar da Inovação.
Aplicados os critérios de características e necessidades estabelecidos por EYT (2013) e tipificadas as empresas
de acordo com a metodologia, procedeu-se ao agrupamento de acordo com o estágio de maturidade. Nenhuma
empresa atendida apresentou o perfil de startup, sendo que o perfil das emergentes foram os mais recorrentes
(50%), seguidas das em expansão (31%) e das maduras (19%) (tabela 1). Para facilitar a identificação das diferenças
entre os tipos de empresas, elaborou-se o gráfico 1, contendo as sínteses das informações de gestão e inovação
de cada grupo formado.
Tabela 1 – Nível de maturidade das empresas atendidas
QUANTIDADE DE EMPRESAS PORCENTAGEM DAS

TIPO DE EMPRESA EMPRESAS
AGRUPADAS EMPRESAS AGRUPADAS (%)
Startups - - -
C, F, G, H, O, T, U, X, Y, Z, AA,
Emergentes AB, AC, AE, AI, AJ, AK, AM, AN, 21 50
AO, AP
D, J, K, L, N, P, Q, S, V, W, AD,
Em expansão 13 31
AF, AH
Maduras A, B, E, I, M, R, AG 8 19
Total 42 100
75
Gráfico 1 – Perfis de gestão e inovação segundo maturidade
das empresas – Ciclos M0/MF
1A – Desempenho gerencial (MEG)
1B – Desempenho de inovação (Radar da Inovação)
As empresas identificadas com nível de maturidade emergente são, em sua maioria, classificadas como
tradicionais (38%), oportunistas (28%) e nada inovadoras (95%), o que indica que, nesse grupo, os empresários
apresentavam a tendência de inovar por meio de variações não muito significativas do serviço original, sem subs-
tituí-lo, mas há, também, aquelas que inovam por meio das oportunidades identificadas no mercado. Com relação
à gestão, no ciclo inicial M0, o desempenho gerencial obtido no MEG foi de 26,14%, sendo que apenas seis empre-
sas apresentavam nível de maturidade de gestão intermediária, com a maioria (15 empresas) apresentando baixo
nível. O baixo desempenho de gestão corroborou também para que elas apresentassem baixo desempenho de
inovação no Ciclo M0, sendo que, em termos medianos, as empresas foram classificadas como “nada inovadoras”,
apresentando escore igual a 1 (gráficos 1A e 1B).
Com o intuito de alavancar as empresas emergentes na direção da inovação, foram elaborados Planos de Ação
que contemplaram propostas de ações em quase todas as dimensões do Radar da Inovação e na área de gestão
(gráfico 2). Foram desenvolvidas 102 ações, sendo que o desempenho médio de execução destas ações foi de
aproximadamente 5,0 ações/empresa. Apesar de ter sido dado enfoque na dimensão principal de Relacionamento
76
e na secundária de Processos, constata-se que foi baixo o desempenho de execução nelas (~1,0 ação/empresa),
ocorrendo o mesmo com a execução em Gestão (~0,5 ações/empresa), em que se esperava que mais ações fossem
executadas, tendo em vista o baixo nível de maturidade.
Gráfico 2 – Quantidade de ações por dimensão do Radar

nas empresas emergentes
O baixo desempenho pode ser justificado pelo fato de o programa focar seus esforços em desenvolver ações
voltadas para a inovação, ainda que estas não apresentem condições estruturais, operacionais e financeiras para
desenvolvê-las. O reflexo disso pode ser observado na baixa evolução, tanto em gestão quanto em inovação, em
que as empresas evoluíram apenas 2% no MEG durante a realização do programa. Neste sentido, vislumbra-se a
necessidade de, paralelamente ao Programa ALI, ser desenvolvido um programa continuado de gestão empresarial
que acompanhe especificamente as empresas com esse nível de maturidade, visando dar subsídios ao processo
de implantação da gestão da inovação. Acredita-se que uma gestão empresarial em desenvolvimento possa es-
truturar estas empresas e gerar um clima organizacional voltado a mudanças e melhorias, o que pode facilitar a
implantação da inovação.
Constata-se também baixo desempenho de inovação das empresas emergentes, que pouco evoluíram, al-
cançando, no Ciclo MF, o escore mediano de 2, não sendo, desta forma, capazes de desenvolver a inovação nem
de forma ocasional (gráfico 2). A evolução das dimensões do Radar da Inovação entre os Ciclos M0 e MF pode
ser visualizada no gráfico 3, sendo que as dimensões Oferta, Soluções e Organização foram as que apresentaram
evolução, com as demais permaneceram estagnadas. As ações alocadas nas dimensões principal e secundária
não foram capazes de alterar o escore inicial destas dimensões, apesar de se observar evoluções pontuais em
77
algumas empresas desse grupo. Em parte, o baixo desempenho é decorrente do perfil tradicional dos empre-
sários, que, muitas vezes, participam das atividades operacionais, desfocando-se da gestão e do planejamento
estratégicos da sua empresa, não realizando as ações propostas nos Planos de Ação. Mas não se pode desprezar
a falta de capacidade de investimentos. Muitos agentes relataram que tiveram que alterar/ajustar os Planos
de Ação por causa da incapacidade financeira das empresas de executar as ações planejadas, priorizando ações
de curto prazo e baixo investimento financeiro. Em parte, estas modificações também se devem à situação
econômica pela qual passava o país.
Gráfico 3 – Evolução por grau de inovação nas empresas emergentes
Em virtude do redirecionamento das ações em decorrência da falta de um planejamento estratégico e de uma

ausência completa de visão de uma ambiência inovadora, constatou-se baixo impacto das ações na inovação
na melhoria e na ampliação dos produtos, serviços e processos, bem como em termos financeiros, visto que os
empresários relataram não ter havido redução e nem manutenção do faturamento durante o acompanhamento
do Programa ALI (NEVES, 2016). Assim, sugere-se a não aderência de empresas com esse perfil ao Programa ALI,
principalmente aquelas em que há baixo nível de liderança, deficiência na estruturação dos processos internos e
baixa capacidade de investimento.
As empresas identificadas com nível de maturidade em expansão foram classificadas, em sua maioria, como
defensivas (38%), ofensivas (30%) e nada inovadoras (70%), o que indica que, nesse grupo, há empresas que tendem
a não ser as primeiras a inovar, mas aproveitam as janelas de oportunidades na aplicação de algum conhecimento
lançado pelo concorrente para promover a inovação. Também há aquelas que são proativas e pioneiras, dispostas a
78
correr riscos para estar à frente das demais empresas. Com relação ao nível de maturidade em gestão, no ciclo inicial
M0, o desempenho gerencial obtido no MEG médio foi de 30,69%, sendo que sete empresas apresentavam nível
intermediário e seis baixo nível, mostrando, desta forma, melhor desempenho em maturidade em gestão do que o
grupo das emergentes. O melhor nível de gestão e a presença de empresas com perfil de inovação ocasional corro-
boraram para promover o enquadramento mediano das empresas em inovação como não sendo “nada inovadoras”
e também não sendo “inovadoras ocasionais”, escore igual a 2, superior ao grupo das emergentes no Ciclo M0.
Foram elaborados Planos de Ação que contemplaram propostas de ações em quase todas as dimensões do
Radar da Inovação, bem como na área de gestão das empresas (gráfico 4). Ao todo foram propostas 79 ações,
sendo que o desempenho médio de execução das ações foi de ~6,0 ações/empresa, superior ao das emergen-
tes. Foi dado enfoque na dimensão principal de Relacionamento e na secundária de Processos, com elevação do
desempenho de execução das ações tendo sido observada nesse grupo (~1,5 ação/empresa), ocorrendo o mesmo
com a execução na área de gestão, que se elevou em 100% (~1,0 ação/empresa). Esse fato deve-se ao melhor nível
de gestão observado nesse grupo, visto que estas empresas estão mais organizadas e voltadas às mudanças e
melhorias, facilitando a implantação da inovação. Apesar de também se ter observado baixa evolução em gestão,
em que, em média, as empresas evoluíram apenas 2% no MEG durante a realização do programa (atingindo quase
o nível intermediário), a gestão mais estruturada no grupo proporcionou evolução do Radar da Inovação, e o perfil
diferenciado das empresas também corroborou para o resultado encontrado.
Gráfico 4 – Quantidade de ações por dimensão Do Radar

nas empresas em expansão
79
Constatou-se que o grau de inovação das empresas em expansão evoluiu, alcançando, no Ciclo MF, o escore
de 3, sendo classificadas como inovadoras ocasionais (gráfico 2). Percebe-se que a maioria das dimensões foram
alavancadas (gráfico 5), inclusive aquelas nas quais não foram propostas ações de forma direta. Na dimensão Re-
lacionamento, passaram atuar de forma quase sistemática (escore 4), e na Processos, de forma ocasional (escore 3).
Gráfico 5 – Evolução por grau de inovação nas empresas em expansão
Contata-se que a eficiência do programa foi muito superior nesse grupo do que no anterior, pois foram alavan-
cadas dez dimensões contra apenas três no grupo das emergentes. A gestão financeira desenvolvida e a liderança
estruturada, associada ao acompanhamento promovido pelos agentes, bem como o perfil dos empresários, criaram
um ambiente propício para a inovação, ratificado pela evolução da dimensão da Ambiência Inovadora. O foco na
gestão, no planejamento estratégico da empresa e a maior capacidade de investimento foram o principal diferencial,
sendo a motivação também uma grande aliada, mesmo em situação desfavorável da economia. Da mesma forma,
foram desenvolvidas e priorizadas ações de curto prazo e baixo investimento financeiro. Porém, o foco das ações
foi direcionado pelo planejamento estratégico, o que propiciou não só melhor desempenho de execução, como
resultados de melhoria e ampliação dos produtos, serviços, processos e elevação de faturamento (NEVES, 2016).
As empresas identificadas como maduras no nível de maturidade foram classificadas, em sua maioria, como
ofensivas (63%), imitadoras (25%) e inovadoras sistêmicas (50%), o que indica que, nesse grupo, a maioria delas
é proativa e pioneira, disposta a correr riscos para estar à frente das demais empresas, mas há aquelas que ainda
tendem a não ser as primeiras no mercado e observam se a proposta de inovação foi bem-sucedida para depois
implementá-la. Nota-se, portanto, que o grupo é composto por empresas que tendem a procurar a inovação como
um diferencial.
80
Com relação ao nível de maturidade em gestão, o desempenho gerencial obtido no MEG médio foi de 51,70%
no Ciclo M0, sendo que duas empresas apresentavam nível superior, cinco em nível intermediário e apenas uma
com baixo nível, o que caracteriza esse grupo como o de melhor nível de desempenho de gestão. O melhor nível
de gestão e a presença de empresas com perfil de inovação sistêmica proporcionou o enquadramento mediano
das empresas em inovação como “inovadoras ocasionais”, escore igual a 3, superior ao grupo das emergentes e
das em expansão no Ciclo M0.
Nesse grupo, como a equipe de colaboradores era mais qualificada e a gestão focada no planejamento estra-
tégico, os Planos de Ação contemplaram propostas pontuais nas dimensões do Radar e na área de gestão (gráfico
6). Foram propostas 67 ações, com desempenho médio de execução de ~8,5 ações/empresa, 42% superior às em
expansão e 70% às emergentes. As dimensões Relacionamento e Processos apresentaram o melhor desempe-
nho de execução (~1,7 ação/empresa), o mesmo ocorrendo com a execução na área de gestão, que se elevou em
100% (~1,7 ação/empresa).
O elevado desempenho de execução das ações foi decorrente da elevada estruturação em gestão, da organi-
zação interna voltada para mudanças e melhorias, bem como pela procura por fontes de conhecimento externo,
recursos do mercado financeiro e novas tecnologias, superando suas limitações enquanto MPEs. A evolução em
gestão foi da ordem de 11% no MEG, atingindo patamares superiores às emergentes e às em expansão.
Gráfico 6 – Quantidade de ações por dimensão do Radar

nas empresas maduras
Constatou-se que o grau de inovação das empresas maduras evoluiu, alcançando no Ciclo MF o escore de 4,
classificando as empresas desse grupo como quase inovadoras sistêmicas (gráfico 2). Percebe-se que a maioria
das dimensões foi alavancada pelas ações propostas, inclusive aquelas nas quais não foram propostas ações de
81
forma direta (gráfico 7). Não se observou evolução na dimensão principal Relacionamento (escore 3), e, na se-
cundária Processos, houve elevação, passando a atuar de forma quase sistêmica (escore 4). A menor quantidade
de dimensões alavancadas (sete, ao total) pode ser explicada pelo fato de as empresas desse grupo focarem os
seus esforços em dimensões específicas, com o intuito de aperfeiçoar as áreas prioritárias identificadas em seu
mapeamento estratégico.
Gráfico 7 – Evolução por grau de inovação nas empresas maduras
A gestão financeira desenvolvida e a liderança estruturada, os colaboradores capacitados, os recursos finan-

ceiros para investimento ou a possibilidade de adquiri-los por meio de financiamento, o acompanhamento pelo
Programa ALI, as consultorias técnicas proporcionadas pelo Sebrae e a compreensão das suas deficiências e das
necessidades de melhorias criaram um ambiente propício para a inovação nessas empresas, chegando essa dimen-
são a atingir, no Ciclo MF, a condição de quase sistêmica. Estas empresas não tiveram dificuldade em promover a
inovação, pois já a incorporaram em seus processos internos. Nesse grupo foi observado o melhor desempenho
de execução das ações e a busca por fontes de conhecimento externo, recursos do mercado financeiro e novas
tecnologias que permitiram que estas empresas superassem suas limitações, resultando em melhoria e ampliação
dos produtos, serviços e processos, bem como de elevação de faturamento e redução de despesas (NEVES, 2016).
Estágio de maturidade elevado, gestão sólida e adequada estrutura organizacional credenciam estas empresas
a caminharem na direção da inovação, por meio de consultorias fornecidas pelo Sebrae, não sendo, a princípio,
indicadas para participar do Programa ALI.
82
5. CONCLUSÃO
As características e as necessidades estabelecidas por EYT (2013) mostraram-se adequadas para classificar
as empresas de acordo com o estágio de maturidade que apresentam no segmento de serviços de alojamento e
alimentação. A metodologia proporcionou uma visão mais sistêmica das empresas, o que pode subsidiar os ALIs
na fase de proposição das ações a serem implementadas.
O agrupamento das empresas indicou que o grau de gestão e inovação decresce progressivamente nas ma-
duras, nas em expansão e, finalmente, nas emergentes, sendo nestas observado o pior desempenho. Assim,
no segmento estudado, constatou-se que o processo de inovação é fortemente influenciado pelo estágio de
maturidade das empresas, bem como pelo desempenho interno de gestão.
As empresas maduras atingiram a condição de inovadoras quase sistêmicas, resultado de uma gestão financeira
desenvolvida e de uma liderança estruturada, bem como de colaboradores capacitados e de recursos financeiros
para investimento, o que as tornou aptas para desenvolver a ambiência inovadora em suas corporações, visto que,
de certa forma, já a incorporavam em seus processos internos. Como já haviam identificados suas deficiências e
necessidades de melhorias, aproveitaram o programa para se desenvolverem em dimensões específicas do Radar,
aperfeiçoando áreas prioritárias do mapeamento estratégico. Nesse grupo foram observados os melhores desem-
penhos do MEG, do Radar da Inovação e de execução das ações. Sugere-se que estas empresas sejam atendidas
por meio de consultorias técnicas diretamente pelo Sebrae, evitando-se aderi-las ao programa.
As empresas emergentes pouco evoluíram na direção da inovação, com a maioria atingindo a condição de
inovadoras ocasionais. Nelas foram constatados os piores desempenhos de gestão, de inovação e de execução das
ações, bem como inexpressivo impacto das ações de inovação na melhoria e na ampliação dos produtos, serviços
e processos. Recomenda-se que empresas com baixo nível de gestão e liderança, deficiência na estruturação dos
processos internos e baixa capacidade de investimento não sejam aderidas, visto que elas não detêm condições
estruturais que a permitam caminhar na direção da ambiência inovadora, a não ser que sejam desenvolvidas
paralelamente ações para o desenvolvimento e o aperfeiçoamento da gestão empresarial. Estas empresas one-
raram o programa em termos de tempo, mobilização da estrutura do Sebrae e recursos financeiros, assim como
desestimulam a atuação dos agentes, visto ser reclamação recorrente o não comprometimento com a execução
das ações propostas.
As empresas em expansão foram as mais se beneficiaram com o Programa ALI, pois evoluíram em quase todas
as dimensões do Radar da Inovação. Gestão financeira mais desenvolvida e liderança estruturada, associadas à
orientação e ao acompanhamento promovido pelo agente, bem como ao perfil dos empresários e à capacidade
de investimento, foram capazes de criar um ambiente propício para a inovação, com condições para a melhoria
e a ampliação dos produtos, serviços e processos, e a elevação de faturamento, sendo, portanto, estas indicadas
para aderir ao Programa ALI.
83
6. AGRADECIMENTOS
Ao Sebrae e ao CNPq, pela oportunidade de participação no Programa ALI, e também aos ALIs, pela colaboração
na realização deste artigo.
84
REFERÊNCIAS
Sebrae PR, 2008.
EYT – ERNST & YOUNG TERCO. Como crescer: estratégia, gestão e recursos para sua empresa. São Paulo:
EYT, 2013.
FERNANDES, J. C. Proposta de aprimoramento do método do Radar da Inovação: uma análise metodológica e

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Excelência da Gestão (MEG). São Paulo: FNQ, 2008.
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2013. Rio de Janeiro: IBGE, 2013. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 25 jul. 2016.
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NEVES, T. Impacto de ações inovadoras nas empresas do setor de serviços/turismo em Cuiabá-MT. Portal do
Saber. 2016. Disponível em: http://www.saber-sebrae.com.br/portalsaber/DetalheEstante.do?id=7905>. Acesso
em: 25 jul. 2016. , Data de publicação 13/09/2016 .
85
Estímulo à inovação em micro e
pequenas empresas: Análise do
programa agentes locais de inovação
(Rio Grande do Sul)
Autora: Cláudia Felippe Ramos
Mestra em Administração pela Universidade de Caxias do Sul (UCS).
E-mail: <cframos2@gmail.com>.
Este trabalho tem por objetivo analisar as ações de Inovação. Metodologia Radar da Inovação. Micro e
estímulo à inovação no estado do Rio Grande do Sul, Pequena Empresa.
especificamente nas regiões do Vale do Taquari, do Vale
do Rio Pardo, região sul e região metropolitana do estado,
por meio do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI)
– acordo de cooperação desenvolvido entre as entidades
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae) e Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico (CNPq). Para isso, foram
considerados dados secundários, que foram obtidos
por meio da coleta em campo realizada pelos Agentes
Locais de Inovação (ALIs), que compõem a equipe de
trabalho. Como base no referencial teórico desenvolvido,
foram utilizados conceitos referentes ao tema inovação,
bem como pertinentes aos métodos aplicados para a
identificação dos graus de desenvolvimento das referidas
empresas. Foi possível identificar os resultados obtidos
por essas ações, bem como seus impactos para a melhoria
da competitividade das organizações participantes do
projeto. Como evidências de melhoria, obtivemos aumento
significativo nas dimensões Processos, com 81,82% de
crescimento, Agregação de Valor, com variação de 76,47%,
e Clientes, com impacto de 62,96% no resultado gerado.
86
ESTÍMULO À INOVAÇÃO EM MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS: ANÁLISE DO PROGRAMA AGENTES
LOCAIS DE INOVAÇÃO (RIO GRANDE DO SUL)
AUTORA: CLÁUDIA FELIPPE RAMOS
1. INTRODUÇÃO
O contexto atual do mercado nacional, no qual as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) estão inseridas, mos-
tra-se desafiador e hostil. A crescente crise econômica, intensificada pela crise política no Brasil, torna o ambiente
competitivo restritivo a empresas que possuam diferenciais competitivos.
Albert Einstein (1935), em sua obra intitulada “Como vejo o mundo”, já declarava que:
não pretendemos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo. A crise é a melhor benção que pode ocorrer
com pessoas e países, porque a crise traz progresso. [...] É nas crises que nascem as invenções, os descobrimentos
e as grandes estratégias. Quem supera a crise, supera a si mesmo, sem ficar “superado” (EINSTEIN, 1935, p. 40).
Essa afirmativa renova seu sentido se observarmos o sucesso de organizações que buscam constantemente
conhecimento para superar os desafios presentes em momentos de caos no mercado. O panorama evidencia-se
mais quando consideramos, nesse cenário, as MPEs que possuem recursos e acesso limitado às informações.
Esse é o caso das Empresas de Pequeno Porte (EPPs) participantes do Programa Agentes Locais de Inovação
(ALI). Por meio de uma iniciativa do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e do Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), tem por objetivo massificar soluções de inovação
e tecnologia nas MPEs. Inicialmente, o programa foi testado em 2008, no Paraná e no Distrito Federal, evoluindo,
em 2010, para uma amplitude nacional. Com cinco anos de existência, o programa soma 1.000 agentes em cam-
po, com uma meta de aproximadamente 45.000 empresas atendidas (2014). Seu foco centra-se na promoção da
prática continuada de ações de inovação, por meio de orientação proativa e personalizada.
No momento atual, essa iniciativa torna-se muito importante para a sobrevivência das pequenas empresas,
pois é capaz de subsidiá-las com ações customizadas para o atendimento às suas necessidades. Bessant e Tidd
(2009, p. 20) colaboram com essa ideia, afirmando que: “[...] se não mudarmos o que oferecemos ao mundo (bens
e serviços) e como criamos e ofertamos, corremos o risco de sermos superados por outros que o façam. Em última
instância, é uma questão de sobrevivência”. Da mesma forma, a participação no programa oportuniza o desenvol-
vimento local, inserindo um maior número de empresas na geração de emprego e renda para a economia regional.
“Na competição real, o caráter essencial é a inovação e a mudança. A vantagem competitiva é criada e mantida,
através de um processo altamente localizado” (Porter, 1993, p. 20-21).
Sendo assim, este artigo tem por objetivo analisar as ações de estímulo à inovação em EPPs, desenvolvidas
pelo Programa ALI no Rio Grande do Sul, considerando as regiões do Vale do Taquari, do Vale do Rio Pardo, região
sul e região metropolitana do estado.
A seguir apresentaremos um breve referencial teórico relacionado ao tema que é foco deste estudo, seguido
da metodologia de aplicação da pesquisa em campo, com a discussão dos resultados obtidos até este momento.
87
A seguir serão apresentados os referencias teóricos que subsidiarão este trabalho, com o objetivo de esclarecer
as temáticas relacionadas ao foco central deste estudo.
2.1 INOVAÇÃO
A literatura nos oferece uma gama significativa de conceituações relativas ao tema inovação. Em sua grande
maioria, relaciona o assunto com o impacto causado no crescimento e na competitividade das organizações. Betz
(1998, p. 4) define inovação como “[...] a introdução de um produto, processo ou serviço novo no mercado. A ino-
vação resulta de uma exploração comercial do conhecimento do mercado. Os benefícios econômicos da invenção
ocorrem a partir da inovação”.
Porter (1990, p. 19) colabora com a afirmativa anterior, quando menciona que “a vantagem competitiva que
um país, região ou localidade adquiri, está relacionada com sua capacidade de aprendizado e inovação”. Nesse
contexto, podemos identificar a relação direta existente entre o processo de inovação e o conhecimento. Não é
possível gerar melhorias no meio no qual as empresas estão inseridas, se não houver a geração de novas ideias e
novas práticas de atuação.
Por isso, a postura do empreendedor torna-se fundamental nesse processo.
O empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir

objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a
para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que continua a aprender
a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente
arriscadas que objetivam inovação, continuará a desempenhar um papel de empreen-
dedor (FILION, 1999, p. 19).
Por isso, a principal maneira de se manter competitivo ao longo do tempo é por meio de um processo de ino-
vação permanente (RIBEIRO; SICSU; MEDEIROS, 2003, p. 120).
Para que isso aconteça, é importante a compreensão de que a gestão da capacidade de inovação está centrada
na gestão do conhecimento relevante, de modo tal que sejam percebidos os fracos sinais das oportunidades existen-
tes antes que outras empresas reconheçam essa oportunidade (MOLINA-PALMA, 2004, p. 57). A consequência da
implementação desse processo demonstra-se por meio dos valores criados por inovações, que são frequentemente
manifestados em novas formas de fazer as coisas ou novos produtos e processos que contribuam para aumentar
a riqueza da empresa. Quando se considera uma empresa como um conjunto de recursos, habilidades e compe-
tências, então o efeito da inovação transforma as capacidades internas, tornando-as mais adaptativas, mais aptas
para aprender e para explorar novas ideias. Esse diferencial de flexibilidade é fundamental diante das mudanças
das condições de mercado. Por isso, a inovação aumenta a competitividade da empresa (NEELY; HII, 1998, p. 5).
Corroborando com essa ideia, os autores afirmam que a capacidade de inovação de uma empresa pode ser
compreendida como o seu potencial para gerar resultados inovadores. Este potencial depende de uma inter-relação
88
sinergética da cultura da empresa, dos processos internos e do ambiente externo (NEELY; HII, 1998, p. 23). Logo, pode-
mos concluir que capacitar é tornar capaz, habilitar, pois o conceito apoia-se no potencial das pessoas e na qualidade
que cada um possui para exercitar uma determinada habilidade, aptidão, que precisa ser valorizada na empresa para
tornar o processo mais eficaz (BASTOS; BUENO, 2003, p. 184).
Mas, para a máxima eficiência da inovação tecnológica, estabelecida teórica e praticamente como um processo
de interação social, necessita ser organizada de forma a maximizar as externalidades econômicas da proximidade
geográfica. Isso significa criar situações em que a rede de infraestrutura forte (tecnologia) e fraca (humana) conduza
ao estabelecimento de interação (ASHEIM; COOKE, 1997, p. 41).
Sendo assim, Asheim e Cooke (1997, p. 3-4) enfatizam a importância da dimensão local para a realização dos
processos de inovação, considerando, para isso:
a. Existência de capacidade para o desenvolvimento do capital humano, interações entre firmas, escolas,
universidades e mediadores de treinamento;
b. Redes formais e principalmente informais entre os membros da rede, viabilizadas pelos encontros pla-
nejados ou casuais, troca de informações, relações entre vendedores e compradores (customer supplier);
c. Sinergias ou excedente inovativo, que pode resultar de uma cultura compartilhada, perspectivas políticas
ou psicológicas resultantes de ocupação de um mesmo espaço econômico ou região;
d. Existência legítima de poderes estratégicos de administração e áreas tais como educação, inovação e su-
porte empresarial. Os autores ressaltam que o processo de aprendizagem é preponderadamente interativo
e socialmente imerso nos ambientes institucional e cultural. A cooperação local torna-se determinante
chave para a capacidade de competição.
2.2 AVALIAÇÃO DO GRAU DE INOVAÇÃO NAS EMPRESAS

Existem distintas metodologias que avaliam o grau de maturidade das inovações nas organizações existentes
no mercado. Porém, elas se diferenciam por meio dos critérios estipulados para tal fim. Como exemplos, podemos
citar os modelos a seguir.
89
Figura 1 – Dimensões da inovação
Fonte: Garcia (2008).
A figura 1 demonstra os diversos modelos utilizados para a avaliação das ações de inovação nas empresas,
elaborados por distintos autores, os quais consideram diferentes dimensões.
No Brasil, utilizam-se indicadores baseados no Manual de Oslo (OCDE, 2004), que se relacionam com os estudos
realizados nos países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Porém, entende-se
que eles não estão adequados à realidade brasileira, pois seu contexto inicial considerou a cultura e o panorama
social de países desenvolvidos.
Dessa forma, criou-se a metodologia do Radar da Inovação, que teve como referência o trabalho do professor
Mohanbir Sawhney (2006), diretor do Center for Research in Technology & Innovation, da Kellogg School of Ma-
nagement (Illinois, Estados Unidos) (Manual de Aplicação Radar da Inovação, p. 11). O Radar da Inovação contempla
quatro dimensões principais:
a. As ofertas criadas;
b. Os clientes atendidos;
c. Os processos empregados;
d. Os locais de presença usados.
Entre essas, são detalhadas por Sawhney, Wolcott e Attoniz (2006) mais oito dimensões, que são: Marca,
Soluções, Relacionamento, Agregação de Valor, Organização, Cadeia de Fornecimento e Rede. Complementando
os indicados sugeridos por Sawhney, Wolcott e Attoniz (2006), Bachmann e Destefani (2008) acrescentam a
eles a dimensão de Ambiência Inovadora, que contempla o aporte de recursos humanos e sua capacidade de
90
incorporar e disseminar a cultura na organização. Desta forma, a seguir apresenta-se o quadro 1, com a síntese
das dimensões propostas para a análise da metodologia do Radar da Inovação.
Quadro 1 – Definição das dimensões de inovação
DIMENSÃO DEFINIÇÃO
Oferta Desenvolvimento de produtos com características inovadoras.
Processos Redesenho dos processos produtivos, de modo a permitir incremento de eficiência operacional.
Clientes Identificar necessidades dos clientes ou novos nichos de mercado.
Praça Identificar novas formas de comercialização e/ou distribuição.
Plataforma
Relaciona-se com a adaptabilidade do sistema de produção face à diversidade de produtos demandados.
Marca Forma como as empresas transmitem seus valores aos clientes.
Soluções Sistemas ou mecanismos para simplificar as dificuldades dos clientes.
Relacionamento Relaciona-se com a experiência do cliente com a empresa.
Agregação de Valor Melhorar a forma de captar o valor dos produtos percebida por clientes e fornecedores.
Organização Melhorar a estrutura da empresa.
Cadeia de Fornecimento Incrementar a logística com fornecedores e clientes, sejam internos, sejam externos.
Rede Comunicação entre os elos da cadeia de fornecimento.
Ambiência Inovadora Relaciona-se com os profissionais que compõem a empresa e que colaboram com a cultura da
inovação.
Fontes: Sawhney, Wolcott e Attoniz (2006), Sawhney e Chen (2010) e Bachmann e Destefani (2008).
Sendo assim, a metodologia do Radar da Inovação considera a figura 2 para a avaliação do grau de maturidade
no processo de inovação nas organizações.
91
Figura 2 – Radar da Inovação
Fonte: Bachmann & Associados (2014).
A figura 2 considerou, para sua composição, as proposições de Sawhney, Wolcott e Attoniz (2006) e Sawhney e
Chen (2010), complementadas pela dimensão vinculada ao ambiente, sugerida por Bachmann e Destefani (2008).
92
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para a realização deste artigo, foi realizado um estudo descritivo que considerou a análise de dados secundá-
rios obtidos por meio da coleta em campo realizada pelos agentes de inovação, que compõem o programa. Para
Andrade (2001, p. 124), em pesquisas descritivas “os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e
interpretados, sem que o pesquisador interfira neles”.
Os dados foram obtidos por meio de uma pesquisa de campo, no período de setembro de 2014 a julho de 2016,
em EPPs, nas quais se aplicou o diagnóstico, bem como do instrumento do Radar da Inovação, com o objetivo de
obter informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, a partir de
uma hipótese que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles (Lakatos
e Marconi, 2006, p. 86).
Também foi realizado um estudo bibliográfico, com o objetivo de subsidiar este estudo com conceitos per-
tinentes ao tema, colaborando com a análise posterior das categorias de pesquisa. Conforme Andrade (2001, p.
121), “pesquisa é o conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo
encontrar soluções para problemas propostos mediante a utilização de métodos científicos”.
93
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS
RESULTADOS
Este artigo apresenta como foco de análise o estudo dos estímulos às ações de inovação desenvolvidas pelo
Programa ALI, promovido pelo Sebrae e pelo CNPq. Ele corresponde ao Ciclo 2014/2016, o qual teve seu início em
setembro de 2014.
No estado do Rio Grande do Sul, foram atendidas aproximadamente 2.600 empresas, por meio do acompa-
nhamento in loco de 51 agentes em campo, os quais são assessorados por consultores seniores que participam
do programa. Esses profissionais, por meio da utilização da metodologia do Radar da Inovação, têm por missão
implementar um fluxo de ações como um processo de estímulo às empresas
Tais ações auxiliaram as pequenas empresas a identificar seus pontos fracos e suas potencialidades, permitindo
uma otimização dos seus recursos e melhor aproveitamento das oportunidades de mercado. Como complemen-
tação a esse processo, o programa ainda contempla a sistematização e a disseminação do conhecimento gerado,
por meio da elaboração de dois artigos científicos. Para isso, somam-se a equipe de trabalho duas orientado-
ras, que possuem a função de acompanhar os agentes que estão em campo, para que eles possam registrar
devidamente suas experiências de contato e acompanhamento realizado junto às empresas. Cada orientador
responsabiliza-se por regiões específicas do Rio Grande do Sul, garantindo uma abordagem compatível com o
número de agentes atendidos.
Para esta análise, iremos considerar especificamente o atendimento às regiões do Vale do Taquari, do Vale do
Rio Pardo, região sul e região metropolitana do estado, as quais somam, no momento, 1.359 empresas atendidas,
que possuem faturamento anual entre R$ 360.000,00 e R$ 3.600.000,00.
Conforme aplicação do diagnóstico e da metodologia do Radar da Inovação, realizada pelos agentes ao longo
do projeto, identificamos o impacto dos resultados gerados por meio do desenvolvimento das dimensões avaliadas
nas empresas participantes, apresentados a seguir.
94
Gráfico 1 – Radar da Inovação (Ciclo 2014/2016)
Fonte: Sebrae (2015).
No gráfico 1, é possível perceber a evolução de tais indicadores, que comprovam as melhorias implementadas
em cada uma das empresas participantes. Como destaque, podemos mencionar as dimensões Processos (81,82%),
Agregação de Valor (76,47%) e Clientes (62,96%).
Para uma melhor análise, apresentaremos as evidências individuais de cada uma das dimensões em destaque:
Processos: refere-se ao redesenho dos processos produtivos, de modo a permitir incremento de eficiência
operacional. Essa situação não era realidade nas empresas em referência, pois elas careciam de conhecimentos
relativos à gestão de processos, o que ocasionava desperdícios, má gestão de recursos e ausência de utilização e
monitoramento de indicadores. Mas as melhorias obtidas foram possíveis por meio do repasse de conhecimen-
tos e da aplicação da avaliação, bem como da padronização dos processos produtivos, permitindo o alcance dos
resultados esperados. “A vantagem competitiva que um país, região ou localidade adquiri, está relacionada com
sua capacidade de aprendizado e inovação” (PORTER, 1990, p. 19). E esse processo somente foi possível com o
desenvolvimento do Programa ALI, fomentando o processo de inovação nas empresas, o qual foi concretizado por
meio do crescimento de 81,82% desse indicador;
Agregação de Valor: relaciona-se com a melhoria da forma de captar o valor dos produtos percebida por clientes
e fornecedores. As empresas participantes do projeto demonstraram baixo investimento em conhecimento aplicado
nessa dimensão, o que demonstra uma postura reativa às situações encontradas em seus cotidianos. A aplicação
das ações planejadas pelos ALIs permitiu identificar o impacto das melhorias, direcionadas aos produtos, e sua
relação com clientes e fornecedores. Esse resultado pode ser visualizado por meio do crescimento da dimensão
Agregação de valor, que apresentou uma melhoria de 76,47% ao longo do projeto;
95
Clientes: essa dimensão orienta a identificação das necessidades dos clientes, bem como de novos nichos de
mercado. Por meio do diagnóstico inicial realizado pela aplicação do Radar da Inovação, foi possível identificar que
as empresas, em sua maioria, não utilizavam ferramentas para monitorar as necessidades e as novas oportunidades
relacionadas ao seu público-alvo. Essa situação impactava negativamente os resultados de cada realidade, uma
vez que não oportunizava competitividade a essas organizações. Desta forma, com o desenvolvimento do projeto,
foi possível evoluir na dimensão Clientes, o que resultou em um crescimento de 62,96%.
Como complementação, com a análise do cenário obtido após a conclusão do Projeto ALI nas regiões citadas,
podemos observar, no gráfico 2, o crescimento da maioria das dimensões, oportunizado pela aplicação das ações
planejadas ao longo do processo.
Gráfico 2 – Evolução das dimensões do Radar da Inovação
Fonte: Sistema ALI (2016).
Por meio da análise dos indicadores relacionados a cada dimensão, é possível identificar que, em sua maioria,
houve uma variação percentual em torno de 2% de melhoria. Isso comprova o impacto nos resultados relacionados
à competitividade de cada empresa participante, o que promove o desenvolvimento local e o fortalecimento dos
segmentos atendidos pelo programa. Ao final do Ciclo 2014/2016, temos sua relevância comprovada como um
projeto de alto valor para a manutenção e a sobrevivência das empresas locais, impactando a geração de trabalho
e renda para o estado do Rio Grande do Sul.
96
5. CONCLUSÃO
O Programa ALI, promovido pelo Sebrae em parceria com o CNPq, demonstra sua relevância para o país e o
estado do Rio Grande do Sul, por meio da análise das estatísticas apresentadas neste trabalho. Seu foco de apoio
e acompanhamento às empresas de pequeno porte considera a relevância para a geração de renda e emprego
em nosso território.
As análises desenvolvidas ao final do projeto apontam para as carências desse público, tornando essa ação
cada vez mais relevante no sentido da promoção do desenvolvimento local e considerando as potencialidades
e as peculiaridades de cada região. O aprendizado e o conhecimento gerados pelo programa também possuem
relevante importância para a área acadêmica, pois promovem o desenvolvimento de estudos nesta área.
Certamente os benefícios que virão em consequência dessa iniciativa contemplarão não somente a iniciativa
privada e as pequenas empresas, como também a sociedade, o estado e os consumidores, que poderão usufruir e
consumir serviços e produtos de maior qualidade, atendendo adequadamente às necessidades existentes.
97
6. AGRADECIMENTOS
Ao Sebrae e ao CNPq, financiadores do Programa ALI, que oportunizaram essa experiência significativa para o
desenvolvimento individual dos participantes, bem como para o desenvolvimento local de empresas e da região.
Também à equipe do Sebrae, especialmente Tanara, Juliana e Michele, pelo auxílio durante a execução deste projeto,
e aos colegas Flávia e ALIs, que nos oportunizam trocas enriquecedoras de aprendizado.
98
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101
Inovação e competitividade:
Análise das micro e pequenas
empresas do Rio Grande do Sul
Autora: Flávia Camargo Bernardi
Mestra em Administração pela Universidade de Caxias do Sul (UCS).
E-mail: <flaviacamargo@gmail.com>.
RESUMO PALAVRAS-CHAVE
O cenário atual demanda flexibilidade, desenvolvimento Inovação. Programa ALI. Radar da Inovação.
de diferenciais competitivos e de estratégias assertivas,
principalmente no contexto das Micro e Pequenas
Empresas (MPEs). Desta forma, a inovação passa a exercer
um papel central, surgindo como uma necessidade para
a perpetuação dos negócios. Assim, este estudo tem
como objetivo principal analisar a evolução das empresas
participantes do Programa Agentes Locais de Inovação
(ALI) no Ciclo 2014/2016, desenvolvido pelo Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)
em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico (CNPq) para promover a gestão da
inovação em MPEs. Este artigo compreende um universo
de 1.172 empresas situadas nas regiões Vale dos Sinos,
Serra Gaúcha, Planalto e Noroeste do Rio Grande do Sul.
Como procedimento metodológico, utilizou-se de pesquisa
bibliográfica e descritiva com abordagem quantitativa,
a partir do Radar da Inovação. Os resultados mostram
que, após a participação no Programa ALI, as empresas
evoluíram em todas as dimensões do Radar, representando
13,6% de aumento no grau geral de inovação, destacando-
se, ainda, as inovações em marketing, em que houve a
evolução de 22,5% na dimensão Rede, 19,5% em Clientes e
19,1% em Relacionamento.
102
INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE:
ANÁLISE DAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS DO RIO GRANDE DO SUL
AUTORA: FLÁVIA CAMARGO BERNARDI
1. INTRODUÇÃO
Inovação pressupõe mudanças em produtos, processos, organização, tecnologia, mercados, Modelos de Negó-
cios e forma como a empresa comunica-se com o mercado (TAKAHASHI, 2011). A inovação é percebida como fator
determinante para a competitividade, e não está necessariamente vinculada ao desenvolvimento de algo novo,
mas pode estar associada às melhorias aplicadas nas empresas (DI SERIO; VASCONCELLOS, 2009).
Drucker (2008) pontua que a inovação é um instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual
exploram as mudanças como uma oportunidade, seja para um Modelo de Negócios, seja para um produto ou
serviço diferente.
Para Kelley e Littman (2007, p. 3) “[...] as empresas que quiserem alcançar o sucesso na inovação precisarão de
novos insights, pontos de vista e de novos papéis”. Geralmente, o sucesso da inovação depende de dois fatores
principais: recursos (pessoas, dinheiro, equipamentos, conhecimento) e capacidades da organização de gerenciar
o processo (BESSANT; TIDD, 2009).
As inovações surgem da interação entre pessoas (funcionários, clientes, fornecedores etc.), troca de conheci-
mentos e experiências e conexão entre mentes curiosas e motivadas a solucionar um problema (SERAFIM, 2001).
Os inovadores costumam ser observadores, buscam informações sobre clientes, produtos, serviços, tecnologias e
empresas. Além disso, gastam mais tempo e energia descobrindo e testando ideias. Muitas vezes empreendedores
são os inovadores e as características de ambos são muito semelhantes (DYER; GREGERSEN; CHRISTENSEN, 2012).
Na maioria das vezes, para que ocorra uma inovação, é necessário ter um agente de inovação que apresente
motivação pessoal ou necessidade profissional, determinação e resiliência, e auxilie a empresa na implementação
de pequenas e consecutivas mudanças (VIANNA et al., 2016).
A partir dessa contextualização, este estudo é o resultado do trabalho de orientação desenvolvido pela autora
junto a um grupo de 22 Agentes Locais de Inovação (ALIs), no período de outubro de 2014 a agosto de 2016, es-
pecificamente das regiões Vale dos Sinos, Serra Gaúcha, Planalto e Noroeste do Rio Grande do Sul. Este trabalho
compreende um universo de 1.172 empresas.
O Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) é um acordo de cooperação técnica entre o Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnoló-
gico (CNPq), em que os agentes são bolsistas do CNPq, capacitados na metodologia para acompanhar um grupo
de empresas. O principal objetivo do programa é promover a prática continuada da inovação, desenvolvendo as
empresas nos segmentos de comércio, indústria e serviços (SEBRAE, 2016).
Cabe destacar que, atualmente, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) constituem 8,9 milhões de empresas,
representando 27% do Produto Interno Bruto (PIB), 52% dos empregos com carteira assinada e 40% dos salários
pagos (SEBRAE, 2015). A partir desse cenário, identifica-se a importância do Programa ALI para o desenvolvimento
das MPEs.
Este estudo tem a seguinte questão de pesquisa: como o Programa ALI contribui para a competitividade e para
a evolução das MPEs no Rio Grande do Sul? Para tanto, o objetivo principal é analisar a evolução das MPEs parti-
cipantes do Programa ALI no Ciclo 2014/2016. Como objetivos específicos, apresentar a pontuação nas dimensões
103
do Radar da Inovação do grupo de empresas atendidas pelos ALIs e identificar as dimensões que apresentaram
maior evolução na comparação entre T0 (Ciclo 0) e T1 (Ciclo 1).
A metodologia da pesquisa aplicada ao estudo contempla pesquisa bibliográfica para compor o aporte teórico
e pesquisa descritiva com abordagem quantitativa com base no Radar da Inovação, principal instrumento utilizado
pelo programa para mensurar os resultados das empresas.
Além desta introdução, este estudo é composto pelo referencial teórico, que aborda a importância da inovação
como instrumento para a competitividade, a inovação e a sua relação com a estratégia empresarial e a sistemática
para mensurar a inovação. Na sequência, apresenta-se a metodologia de pesquisa, na qual são explicados os pro-
cedimentos utilizados. Após, tem-se a discussão e a análise de dados. Por fim, há as conclusões com as limitações
da pesquisa e as sugestões para estudos futuros.
104
2.1 INOVAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE COMPETITIVIDADE

Inovação é um fenômeno organizacional. Compreende a interação das pessoas internas (inovação fechada) e
externas (inovação aberta) na busca por oportunidades, que resultem em sustentabilidade, liderança e crescimento.
Uma inovação pode ser traduzida em algo novo, que traz resultados financeiros à empresa. Porém, cabe destacar
que cada empresa apresenta um perfil de inovação, que deve ser gerenciado a fim de priorizar a inovação adequada
à realidade e à estratégia da empresa (SANMARTIN, 2012; CARLOMAGNO; SCHERER, 2013).
Assim, o entendimento do conceito de inovação é primordial para que a empresa possa buscar formas de im-
plementá-la de acordo com o seu próprio perfil e sua capacidade. Para Sarkar (2008), a inovação é a exploração
de novas ideias ou a aplicação de ideias de outras pessoas, havendo a aceitação no mercado, sendo que pode
incorporar novas tecnologias, processos, design, ou, ainda, uma melhor prática. Em tese, a inovação pressupõe a
geração de ideias e a criatividade.
Em complemento a isso, o estudo intitulado “O mapa da inovação no Brasil” mostra que o conceito de inovação
é fragmentado e está muito relacionado às mudanças incrementais. Na maioria dos casos, o foco dos projetos de
inovação tem como prioridade alavancar a vantagem competitiva, por meio do desenvolvimento de novos produtos
ou serviços e da otimização de processos (VIANNA et al., 2016).
Cabe destacar, ainda, a diferença entre inovação e invenção. Inovação requer a geração de valor para a empresa,
o processo de desenvolvimento do uso prático de ideias, enquanto a invenção pode estar associada a uma ideia,
mas que não necessariamente gerará resultados para a empresa (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Consoante a isso, Araujo e Gava (2014) afirmam que a verdadeira inovação proporciona mudança no compor-
tamento do mercado, colocando a empresa em uma posição competitiva perante os concorrentes.
A inovação ocorre de diferentes formas, envolve mudanças e assunção de riscos (SARKAR, 2008; CARLOMAG-
NO; SCHERER, 2013). No contexto corporativo, algumas vezes a inovação é associada a aspectos tecnológicos
(BESSANT; TIDD, 2009).
A inovação pode surgir de onde menos se espera. Entretanto, geralmente, ela e o empreendedorismo dependem
das pessoas. O desafio é fazer com que as pessoas utilizem sua criatividade e apliquem seus conhecimentos para
realizar mudanças (BESSANT; TIDD, 2009).
Para Pisano (2016), a inovação deve estar atrelada à estratégia da empresa e pode ser classificada em quatro
categorias:
a. Inovação de rotina: tem como base as próprias competências da empresa. O modelo encaixa-se na base
de clientes da empresa;
b. Inovação disruptiva: requer um novo Modelo de Negócios, não envolve necessariamente avanços tecno-
lógicos, e pode simplesmente ser uma mudança na forma como a empresa atende seus clientes;
105
c. Inovação radical: o desafio é tecnológico, e não necessariamente deve contemplar a base atual de clientes
da empresa;
d. Inovação arquitetônica: relaciona disrupções tecnológicas e Modelos de Negócios. Compreende a imple-

mentação de mudanças em todo um sistema.
Para o Programa ALI, são utilizados os conceitos presentes no Manual de Oslo, em que a inovação é entendida
como uma melhoria significativa em produtos ou em processos, sendo que pode acontecer a partir de quatro
diferentes tipologias: inovações de produto; inovações de processo; inovações organizacionais; e inovações de
mercado ou marketing (OCDE, 1997; SANMARTIN, 2012). Bessant e Tidd (2009) denominam essa tipologia como
4 Ps da inovação, ou quatro dimensões, e utilizam as seguintes terminologias: inovação de produto; inovação
de processo; inovação de posição e inovação de paradigma. Na prática, ambos conceitos têm o mesmo sentido
etimológico e mesma aplicação.
Estudos mostram que as empresas inovadoras possuem 16% mais chances de exportar e pagam maiores salários
(23% a mais) (TAKAHASHI, 2011). Empresas inovadoras tornam-se mais competitivas à medida que criam algum
diferencial no mercado e desenvolvem plataformas futuras para uma sociedade mais sustentável (SERAFIM, 2001).
Em resumo, a inovação é um dos principais instrumentos para a geração da competitividade das empresas,
podendo ocorrer em diversas áreas, sendo que deve agregar valor para o mercado e para a empresa, gerar resultado
financeiro para ela e estar de acordo com as necessidades existentes no mercado.
2.2 INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

A inovação deve estar alinhada com a competência de gestão estratégica, proporcionando uma ampla visão de
futuro em termos de oportunidades e posicionamento mercadológico (TAKAHASHI, 2011). Além disso, deve ser vista
como um processo, contemplando algumas fases: idealização, conceituação, experimentação e implementação
(CARLOMAGNO; SCHERER, 2013).
A inovação resulta de um processo sistematizado, organizado, controlado e mensurado, considerando-se sempre

o lucro, a sobrevivência e a perenidade como objetivos da empresa. Desta forma, ela demanda gestão, que pressu-
põe planejamento, objetivos, prazos, responsabilidades e indicadores. A inovação deve compreender um processo
com etapas a serem cumpridas, tais como gerar ideias ou repensar uma ideia antiga, reconhecer oportunidades,
escolher as melhores alternativas, aplicar a ideia ou o processo (SARKAR, 2008; SANMARTIN, 2012).
Da mesma forma, observa-se que o Programa ALI contempla etapas, tais como as mencionadas pelos autores
acima. Inicialmente, a empresa passa por uma sensibilização, em que tem o contato com a proposta do progra-
ma; na fase seguinte, ela formaliza o seu compromisso com o Programa ALI; após, é desenvolvido o diagnóstico
empresarial (diagnóstico do MPE – Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas); na sequência,
aplica-se o Radar da Inovação; após, o ALI elabora a devolutiva a partir da análise dos dados e evidências coletadas
no diagnóstico e no Radar da Inovação; o ALI e o empresário desenvolvem a Matriz FOFA – Forças, Fraquezas,
Ameaças e Oportunidades – e o Plano de Ação com pelo menos cinco ações distintas; por fim, ocorre o monitora-
mento do Plano de Ação (SEBRAE, 2016).
Observa-se, no caso do Programa ALI, a importância de haver etapas a serem cumpridas, já que as empresas
precisam disponibilizar tempo e energia para inovar e ter foco na execução das ideias propostas. Quando o pensa-
106
mento e as práticas inovadoras incorporam-se à estratégia e à operação do negócio, a empresa cria uma cultura
inovadora (ARAUJO; GAVA, 2014; GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2014).
Consoante a isso, um sistema de inovação deve contemplar: desenvolvimento e comunicação da visão estraté-
gica; interação com os clientes para identificar necessidades e desejos; delegação de responsabilidades; preparação
das lideranças; estímulo ao empreendedorismo corporativo; reconhecimento dos funcionários que se destacam;
assumir riscos e tolerar erros; contemplar a diversidade na equipe (pluralidade das experiências e perspectivas);
incentivo à colaboração; foco no futuro; estabelecimento dos processos de gestão adequados; desenvolvimento
das competências centrais; monitoramento do progresso; ética como um valor inflexível; líderes que gostam das
suas atividades (SERAFIM, 2001).
Cada vez mais, a inovação é incorporada à estratégia da empresa. No contexto atual, uma tendência é utilizar
técnicas do design thinking, uma metodologia de inovação que é centrada no usuário. Esta metodologia propõe a
prototipagem rápida em ambientes e tem como princípio gerar valor para o cliente e para o negócio. A proposta do
design thinking é colocar-se no lugar do cliente ou do usuário, e, a partir daí, realizar as mudanças que a empresa
precisa desenvolver (VIANNA et al., 2016).
Corroboram com essa perspectiva Osterwalder e Pigneur (2011, p. 20), que defendem que “os clientes são o
âmago de qualquer Modelo de Negócios”. Para tanto, as inovações ou o desenvolvimento de um novo Modelo de
Negócios deve contemplar a compreensão das necessidades dos clientes.
A perspectiva dos autores mostra a importância de a inovação estar associada à estratégia da empresa e haver
uma sistemática para sua implementação e seu monitoramento. Visto isso, percebe-se que o Programa ALI apre-
senta etapas bem definidas e está de acordo com as visões apresentadas pelos teóricos.
2.3 SISTEMÁTICA PARA MENSURAR A INOVAÇÃO

O Radar da Inovação contempla dimensões que compõem uma moldura conceitual e uma metodologia para
visualizar, diagnosticar, comparar e melhorar a performance de inovação em uma organização (SERAFIM, 2001).
Na prática, o Radar da Inovação é utilizado para identificar o perfil de inovação das empresas, estabelecer com-
parativo com outras empresas do setor ou os concorrentes, identificar as dimensões negligenciadas e estruturar
a estratégia futura, explicitando onde a empresa deseja inovar, gerando uma vantagem competitiva (DI SERIO;
VASCONCELLOS, 2009; CARLOMAGNO; SCHERER, 2013).
O Radar da Inovação foi desenvolvido por Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006), e contempla 12 dimensões com
a finalidade de ajudar as empresas a determinarem como sua estratégia atual pode ser melhor desenhada para
superar os concorrentes. No modelo utilizado pelo Programa ALI, desenvolvido por Bachmann e Destefani (2008),
a partir de Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006), além das 12 dimensões, há a dimensão Ambiência Inovadora, a partir
da qual é possível avaliar a existência de um ambiente propício à inovação.
O quadro 1 apresenta um resumo com definições das dimensões do Radar da Inovação a partir das perspectivas
de vários teóricos.
107
Quadro 1 – Dimensões do Radar da Inovação
DIMENSÃO CONCEITO
Existência ou pré-disposição para desenvolver uma cultura de inovação. Nessa dimensão, avalia-
se questões como a formação dos profissionais da equipe, programas de sugestões, existência de
Ambiência Inovadora proteção intelectual, envolve fontes externas de conhecimento, ousadia inovadora, financiamento da
inovação, coleta de ideias etc.
Compreende o desenvolvimento de novos produtos/serviços, ou, ainda, novos mercados. Empresas

Oferta inovadoras têm uma parte relevante da sua receita associada aos novos produtos ou serviços
oferecidos ao mercado.
Uso de uma plataforma tecnológica, componentes comuns ou elementos intercambiáveis para criar
novas ofertas derivadas da original. A habilidade de utilizar uma mesma plataforma para oferecer um
Plataforma
maior número de produtos reflete maior capacidade inovadora. Essa dimensão direciona para o uso
da modularidade como estratégia.
Alavancagem da marca em novos setores, ou, ainda, a mudança da maneira como a empresa
Marca
comunica sua marca. Compreende a existência de uma marca registrada, única e exclusiva.
Identificação de necessidades não atendidas dos consumidores ou de novos segmentos de
Clientes consumidores não atendidos anteriormente. Além disso, envolve o uso das manifestações dos
clientes.
Criação de ofertas integradas e customizadas que resolvam problemas end-to-end dos consumidores
Soluções
finais. Podem ser soluções complementares ou integração de recursos.
Compreende tudo que o consumidor vê, ouve, sente ou experimenta de algum modo ao interagir
com a empresa em todos os momentos, o redesenho das interações com os consumidores em todos
Relacionamento ou Experiência
os pontos de contato durante todos os momentos em que ocorre tal contato. A proposta é criar
com Consumidores
novas experiências e sensações aos públicos. Envolve facilidades e amenidades para os clientes, bem
como a informatização.
Captura de Valor ou Agregação Redefinição de como a empresa obtém ou cria formas inovadoras de fluxos de faturamento. O
de Valor desenvolvimento da cadeia de valor pode ser realizado por meio de sua análise.
Processos Redesenho dos principais processos operacionais para melhorar eficiência e efetividade.
Mudança de forma, função ou escopo de atividades da empresa. Envolve as parcerias, o papel e a
Organização
responsabilidade dos funcionários.
Compreende a sequência de atividades e agentes que movem produtos, serviços e informações
Cadeia de Suprimentos ou
da origem à entrega. Nesse caso, avalia-se, de forma diferenciada, as áreas de compras e as
Fornecimento
terceirizações existentes.
Presença Criação de novos canais de distribuição ou pontos inovadores de presença.
Criação de redes inteligentes, nas quais a empresa assume o papel central e disponibiliza ofertas
Networking ou Rede integradas. Envolve também os recursos utilizados para estabelecer uma comunicação ágil e eficaz
com os seus clientes (diálogo com o cliente).
Fontes: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006), Bachmann e Destefani (2008), Terra (2012) e Carlomagno e Scherer (2013).
Elaboração da autora.
108
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Este estudo tem como procedimentos metodológicos a pesquisa bibliográfica e a pesquisa descritiva com
abordagem quantitativa, a partir do levantamento de dados secundários por meio do Radar da Inovação, instru-
mento explicado na seção anterior.
A pesquisa bibliográfica é elaborada a partir dos materiais já publicados em livros, revistas, periódicos, boletins,
dissertações, entre outros (PRODANOV; FREITAS, 2013). Deste modo, a pesquisa bibliográfica foi desenvolvida
durante os meses de junho e julho de 2016 com o objetivo de fundamentar o referencial teórico, contemplando
conceitos sobre a inovação como instrumento de competitividade, a relação entre inovação e estratégia, e a sistemá-
tica para mensurar a inovação. Esses temas foram selecionados a partir da experiência da autora como orientadora
do Programa ALI e da necessidade de relacionar a teoria com a vivência prática apresentada nos artigos dos ALIs.
Por sua vez, a pesquisa descritiva ocorre quando o pesquisador apenas registra os fatos observados sem inter-
ferir. É muito utilizada quando envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados (PRODANOV; FREITAS,
2013). Nesse tipo de pesquisa, a coleta de dados identifica, determina e descreve as características de uma deter-
minada população ou estrutura de mercado (HAIR JR. et al., 2010). Tal pesquisa ocorreu durante o mês de julho de
2016, por meio da coleta de dados secundários disponíveis no Sistema ALI. Cabe esclarecer que, para Hair Jr. et al.
(2010, p. 86), “o termo dados secundários se refere a dados coletados para propósitos que não o estudo em pauta”.
A pesquisa também pode ser caracterizada em sua abordagem como quantitativa, ou seja, considera que tudo
pode ser quantificável; portanto, requer o uso de recursos e técnicas estatísticas (PRODANOV; FREITAS, 2013).
A pesquisa quantitativa estuda sequências numéricas utilizadas para representar determinado fenômeno (VIR-
GILLITO, 2010).
Os dados foram analisados durante o mês de agosto de 2016, sendo que se optou por excluir os dados de agentes
que interromperam a sua atuação antes da finalização do projeto para garantir que as médias das dimensões não
sofressem interferências. Desta forma, este estudo contempla um universo de 1.172 empresas, atendidas por 22 ALIs.
109
4. ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO DE
RESULTADOS
A tabela 1 apresenta a evolução das empresas nos ciclos inicial (T0) e intermediário (T1). Observa-se que elas
evoluíram em todas as dimensões, e houve aumento de 13,6% no grau geral de inovação.
Tabela 1 – Evolução das empresas entre os Ciclos T0 e T1 (%)
DIMENSÕES T0 T1 EVOLUÇÃO (%)
Oferta 2,8 3,0 6,4%

Plataforma 3,6 3,9 7,4%
Marca 3,8 4,0 5,3%
Clientes 2,5 3,0 19,5%
Soluções 1,9 2,3 16,7%
Relacionamento 3,2 3,8 19,1%
Agregação de Valor 1,6 1,8 13,9%
Processos 2,0 2,2 8,1%
Organização 2,3 2,7 18,1%
Cadeia de Fornecimento 1,9 2,2 14,2%
Presença 1,8 2,1 15,2%
Rede 2,7 3,3 22,5%
Ambiência Inovadora 2,1 2,4 14,1%
Grau geral de inovação 2,5 2,8 13,6%
A partir da apresentação das pontuações nos Ciclos T0 e T1, observa-se que as dimensões com resultados mais
expressivos estão associadas às inovações em marketing. Ou seja, na dimensão Rede houve um incremento de
22,5%, mostrando que as empresas aprimoraram os seus canais de comunicação com os clientes (BACHMANN;
DESTEFANI, 2008).
A segunda dimensão com melhor resultado é a de Clientes, com 19,5% de crescimento, apontando que as empresas
implementaram sistemáticas para identificar as necessidades dos clientes, ou, ainda, buscaram novos mercados.
110
A terceira dimensão com maior pontuação foi Relacionamento, que também pode ser denominada de Experi-
ência do Cliente, com 19,1% de incremento, ou seja, as empresas aprimoraram suas práticas de interação com os
clientes. Nota-se que, na maioria dos artigos produzidos pelos ALIs, foi mencionado o aprimoramento do uso das
redes sociais pelas empresas, principalmente Facebook e Instagram.
Por sua vez, as dimensões que apresentaram menor índice de crescimento foram: Marca (5,3%), Oferta (6,4%) e
Plataforma (7,4%). Observa-se que inovações nestas dimensões envolvem investimentos – por exemplo, o registro
de uma marca, o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, e ainda o uso de uma mesma plataforma para o
desenvolvimento de novos produtos ou serviços (BACHMANN; DESTEFANI, 2008; TERRA, 2012; CARLOMAGNO;
SCHERER, 2013).
Em uma análise geral, percebe-se que as empresas priorizaram a inovação nas dimensões em que já possuíam
bons resultados, e essa constatação também pode ser verificada nos artigos elaborados pelos agentes, nos quais
constam que a maioria das inovações foram incrementais.
Em complemento, a figura 1 apresenta a média da pontuação das empresas analisadas em suas respectivas
dimensões. Conforme mencionado anteriormente, observa-se que, após a implementação das inovações, as em-
presas apenas potencializaram os seus resultados nas dimensões em que já apresentavam resultados.
Figura 1 – Média da pontuação das empresas nas dimensões
Dessa forma, observa-se que o Programa ALI cumpre com a missão de desenvolver inovação às MPEs e atua
como uma fonte externa para potencializar os resultados já existentes nas empresas, principalmente por meio da
inovação incremental.
111
5. CONCLUSÃO
A inovação como instrumento de competitividade das MPEs deve estar associada à estratégia da empresa. As
teorias e os dados levantados mostram que empresas inovadoras apresentam melhores resultados e conseguem
obter o crescimento e/ou manter-se no mercado. Muitas vezes a inovação é uma questão de sobrevivência (BES-
SANT; TIDD, 2009). Este estudo mostra que o Programa ALI cumpre com a sua missão: é um dos influenciadores
para que as MPEs possam se mobilizar e adotar práticas ou sistemáticas para construir uma cultura de inovação.
Dessa forma, pode-se concluir que o estudo atingiu o objetivo geral de analisar a evolução MPEs participantes
do Programa ALI no Ciclo 2014/2016. Observa-se que houve evolução no grau geral de inovação de 13,6%, supe-
rando a meta de 10% estabelecida pelo Programa ALI. O estudo também tinha como objetivo específico apresentar
as pontuações das dimensões do Radar da Inovação, e estas foram apresentadas, conforme tabela 1. Além disso,
identificou-se as dimensões que apresentaram maior evolução entre o T0 e o T1, sendo que estas estão relacionadas
basicamente com as inovações em marketing, em que houve a evolução de 22,5% na dimensão Rede, 19,5% em
Clientes e 19,1% em Relacionamento.
Percebe-se que as inovações realizadas em marketing se sobressaíram, o que pode estar vinculado com a situ-
ação atual de mercado, em que há dificuldades econômicas, aumento na taxa de desemprego, disputa por clientes
e aumento da concorrência. Assim, nota-se que as empresas buscaram aprimorar suas práticas de identificação
das necessidades e experiências do cliente.
A pesquisa limitou-se a apresentar os dados secundários coletados por meio do Sistema ALI. Outra limitação
é a amostragem de empresas analisadas, que contempla apenas o grupo de empresas dos ALIs orientados pela
autora, ou seja, a amostragem não traduz a realidade de todo o estado. Para estudos futuros, recomenda-se o
desenvolvimento de pesquisas com as empresas que obtiveram melhores resultados, a apresentação das infor-
mações por segmento de atuação (indústria, comércio e serviços), a identificação de resultados por região, bem
como é possível aprofundar o entendimento dos resultados apresentados neste estudo, por meio de entrevistas
em profundidade com os próprios ALIs. Recomenda-se, ainda, que seja desenvolvida uma análise após a conclusão
do programa, identificando se as empresas conseguiram manter a cultura de inovação.
112
6. AGRADECIMENTOS
Ao SEBRAE e ao CNPq, pela oportunidade em desenvolver a orientação no Programa ALI. Também à equipe
de Coordenação Regional ALI e aos orientandos pela aprendizagem.
113
REFERÊNCIAS
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Elsevier, 2014.
Sebrae PR, 2008.
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inovar. São Paulo: Atlas, 2013.
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valor. São Paulo: Saraiva, 2009.
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vadores de ruptura. São Paulo: HSM Editora, 2012.
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sevier, 2007.

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VIRGILLITO, S. B. (Org.). Pesquisa de marketing: uma abordagem quantitativa e qualitativa. São Paulo: Saraiva,
2010.
115
116
ANOTAÇÕES
117
118

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AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO: ANÁLISE DA EFETIVIDADE DO PROGRAMA

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ANÁLISE E EXPERIÊNCIA DO PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO – CICLO 3............................................. 22

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INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE: ANÁLISE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

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AUTOR: NAPIÊ GALVÊ ARAÚJO SILVA

3.1. CONHECIMENTO COMO FONTE DE DESENVOLVIMENTO, INOVAÇÃO E APRENDIZADO

Vários autores, ao dissertarem sobre a importância do conhecimento, apontaram a necessidade de diferenciá-lo

b. O conhecimento científico – mais universal, advém de conhecimentos científicos previamente acumulados e

O aprendizado organizacional depende de práticas e de rotinas, de padrões de interação

AUTOR: NAPIÊ GALVÊ ARAÚJO SILVA

Quadro 1– Dimensões e fatores para difusão do conhecimento

DIMENSÃO PALAVRA-CHAVE FATOR DE INFLUÊNCIA

Fonte: Nakano (2005 apud AMATO NETO, 2009).

As fontes de informação e cooperação podem ser os clientes, fornecedores, concorren-

AUTOR: NAPIÊ GALVÊ ARAÚJO SILVA

Tabela 1 – Disponibilidade de consultores na área de gestão

HORIZONTE DE TEMPO PERCENTUAL

Tabela 3 – Origem dos consultores na área tecnológica

HORIZONTE DE TEMPO PERCENTUAL

AUTOR: NAPIÊ GALVÊ ARAÚJO SILVA

Tabela 4 – Disponibilidade de consultores na área tecnológica

Tabela 5 – Horizonte de tempo da realização da demanda

HORIZONTE DE TEMPO PERCENTUAL

Tabela 6 – Status da situação das 13 dimensões que

MELHOR SITUAÇÃO PERCENTUAL PIOR SITUAÇÃO PERCENTUAL

AUTOR: NAPIÊ GALVÊ ARAÚJO SILVA

AUTOR: NAPIÊ GALVÊ ARAÚJO SILVA

GALVÊ, N. A. S. Programas de Fortalecimento do Arranjo Produtivo Local de Cerâmica Vermelha no

LASTRES, H. M. M. et al. Conhecimento, sistemas de inovação e desenvolvimento. Rio de Janeiro: Editora

OCDE – ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO. Manual de Oslo: diretrizes

NEVES, F. M. Novas configurações na produção do conhecimento: a dinâmica das modernas biotecnologias na

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:

______. Competição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

AUTOR: NAPIÊ GALVÊ ARAÚJO SILVA

AUTOR: RENELSON RIBEIRO SAMPAIO

Justificamos a escolha do tema em virtude de ser um potencial balizador de aperfeiçoamento do programa

1. O escore proposto no Radar melhorou depois das sugestões propostas?

2. É possível melhorar mais?

3. Principal dificuldade encontrada;

4. Principal ponto positivo no trabalho.

AUTOR: RENELSON RIBEIRO SAMPAIO

2.2. INOVAÇÃO DE PROCESSOS

2.3. SEBRAE E O RADAR DA INOVAÇÃO

As possibilidades do Programa ALI são a seguintes:

a. Ampliação da inovação das MPEs no país;

AUTOR: RENELSON RIBEIRO SAMPAIO

1. O escore proposto no Radar melhorou depois das sugestões propostas?