Os primeiros 100 dias do líder de

PMO
9 de abril de 2019,Leitura mínima publicada atualizada 06 de dezembro de
2017 - ID G00 342,206 mil - 21 de
ARQUIVADO Esta pesquisa é fornecida para uma perspectiva histórica; porções
podem não refletir as condições atuais.

Iniciativas:

 Líderes de gerenciamento de programa e portfólio

Os primeiros sucessos são abridores de portas críticas para

realizações e resultados de longo prazo para líderes de
gerenciamento de programas e portfólio. Como um novo líder
de PMO, você tem apenas 100 dias para ganhar credibilidade
inicial por meio de resultados e para criar uma percepção de
valor agregado do PMO em sua organização.
KEY INSIGHTDOCUMENTO COMPLETO

visão global
Principais conclusões
 Chefes de novos PMOs bem-sucedidos permanecem focados em algumas
coisas. Entre eles estão o equilíbrio de expectativas, excelência da equipe, construção de
relacionamentos, obtenção de credibilidade e aceitação para a direção do PMO.
 Os PMOs têm sucesso criando novas percepções e ações alteradas. Entre eles
estão o aprimoramento das capacidades e maturidade do gerenciamento de projetos,
melhores informações executivas sobre o "verdadeiro" estado dos projetos propostos e
em andamento e melhores práticas para planejar, executar e monitorar o progresso e o
sucesso incremental dos projetos.
 Não existe um modelo "certo" para um PMO. PMOs eficazes, no entanto, são
aqueles que definem expectativas alcançáveis, demonstram valor "real" (uma percepção
organizacional de valor agregado por suas ações) e são uma boa combinação com sua
cultura organizacional.

Recomendações
 Os líderes de PPM se concentraram em otimizar e promover a contribuição de valor do
PMO:

 Aborde (e redefina) as expectativas de liderança para se alinhar com o que é

possível alcançar em sua cultura organizacional, revisando o PMO existente, discutindo-
o com as principais partes interessadas, considerando visões conflitantes, fazendo
concessões e, por fim, construindo um consenso sobre a direção do PMO.
 Demonstre desde o início que você entende que o líder de PMO é um agente de
mudança em torno da melhoria do sucesso geral com gerenciamento e execução de
projetos, identificando as melhorias mais importantes nas quais o PMO pode trabalhar -
melhorias que têm um impacto positivo imediato para demonstrar eficácia.
 Estabeleça, como meta final principal para os primeiros 100 dias, um conjunto
sólido de relações de trabalho com líderes seniores influentes que se comprometeram a
aconselhar e orientar você (e o PMO) em direção ao valor realizado.

Introdução
Os primeiros 100 dias constituem uma esperada "lua de mel" ou período de
transição. Este curto período é seu para formular um curso de ação, fazer conexões e
estabelecer e comunicar um estilo de gestão pessoal. É nesse período crítico que você se
estabelece e cria as percepções básicas que os outros irão, para o bem ou para o mal,
associar aos seus planos e ações subsequentes.
A preparação, avaliação, planejamento, atuação, medição e, acima de tudo, a
comunicação adequada podem aumentar muito suas chances de sucesso. Esta pesquisa
destaca as principais atividades que se concentram em questões críticas e fornece ações
e recursos para ajudá-lo a alcançar os resultados pretendidos. O Gartner também oferece
uma experiência complementar única para esta pesquisa em nosso fórum Peer Connect
para PPM . Você pode usar este fórum e os encontros anuais de PPM da Gartner para
conhecer outros recém-chegados às funções de liderança de PPM, discutir desafios e
obter apoio de colegas com ideias semelhantes. 
Para os fins desta pesquisa, um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) é:

 Uma função, cobrada por seu próprio estatuto e com vários aspectos de
propriedade, projetada para facilitar e melhorar o gerenciamento de projetos por meio
da aplicação e uso de disciplinas de PPM, como gerenciamento de projeto e
gerenciamento de programa, em um nível, e que participa atividades de governança de
negócios e de TI no fornecimento de algum grau de execução, análise e visibilidade do
"estado" e disposição de iniciativas propostas e existentes.

Dividimos seus primeiros 100 dias em seis fases, cada uma delas com durações
sugeridas que você pode personalizar. Cada fase inclui resultados, ações e recursos
essenciais, bem como algumas ideias opcionais a serem consideradas conforme o tempo
e os recursos permitirem. A fase de comunicação abrange toda a duração e incluímos
ações específicas para uma comunicação eficaz para cada fase.
A Figura 1 fornece um roteiro de alto nível para ajudá-lo a identificar marcos
importantes durante a transição para sua nova função de liderança.
Figura 1. Roteiro dos primeiros 100 dias
Fonte: Gartner (dezembro de 2017)

Muitas coisas podem e devem ser feitas nos primeiros 100 dias. No entanto, preste
muita atenção a essas seis áreas principais:
1. Por meio de discussão, evolua e refine iterativamente a carta e o roteiro do
PMO. Crie consenso e supere a resistência das partes interessadas aos principais
pontos e conteúdos. Uma "carta" fornece uma declaração de operação, que é mantida
continuamente. Um "roteiro" define a direção e as expectativas e é atualizado
conforme os eventos exigem. 1
2. Identifique e tenha sucesso com um pequeno número de desafios iniciais,
demonstrando que o PMO é uma função confiável que entrega ação e valor "reais".
3. Valide ou melhore o "equilíbrio" entre o mandato do PMO, as expectativas de
resultados e valor e seus recursos e capacidades - enquanto torna o sucesso
verdadeiramente alcançável.
 4. Adquirir de dentro, recrutar de fora e contratar funcionários de PMO de alto
desempenho de provedores de serviços com as capacidades e histórico para construir
com sucesso uma nova (ou reformar uma velha) organização. Essa equipe deve ser
capaz de trabalhar com patrocinadores de projetos e programas, gerentes e
consumidores e, ocasionalmente, interagir com líderes seniores em torno de melhoria
de capacidade, relatórios e escalonamento.
5. Construa redes de relacionamento que compartilhem uma aposta no sucesso e
possam avançar nas percepções da natureza de valor agregado do novo
PMO. Conheça e torne-se conhecido para o nível médio e alguns líderes seniores,
colegas e influenciadores entre as várias unidades de negócios e funções de TI na
organização.
6. Refine e "venda" iterativamente o mandato do PMO, as funções do PMO e uma
direção e estratégia para o ano 1. Otimize suas ações para impulsionar a aceitação
entre aqueles envolvidos nos aspectos de projetos e identificação, priorização e
execução de programas. Recomendamos verificações periódicas com as partes
interessadas sobre o progresso no Ano 1 para continuar a evoluir e melhorar, com
base no feedback das partes interessadas.

O plano dos primeiros 100 dias

Fase de preparação (dias -10 a 15)
Uma coisa é ser oferecido o papel de chefe de um PMO e outra totalmente diferente é
otimizar a situação a favor do seu sucesso. Antes de começar a trabalhar, você deve
trabalhar com seu (quase) novo chefe e as principais partes interessadas para ter certeza
de que está tudo na mesma página em relação às expectativas e uma visão
compartilhada do que é o sucesso e o que será.

Resultados Alvo para a Fase de Preparação

Quando você aceita a função de chefe do PMO, existem componentes-chave de sucesso
que você deve avaliar, negociar e concordar. Verifique, no mínimo, se os seguintes itens
estão em vigor conforme você avança:

 Um relacionamento de subordinação com um executivo influente e bem

posicionado que adota o valor do PMO. Sua autoridade e conexões políticas são um dos
seus principais ativos.
 Um bom entendimento do propósito do PMO, garantindo que ele esteja alinhado
aos objetivos organizacionais. Muitos novos líderes de PMO presumem erroneamente
que seu objetivo é instituir controles mais rígidos - muitas vezes desacelerando o
sistema - quando o objetivo real é acelerar o sistema.
 Um conjunto inicial de expectativas dos líderes que concordaram com a
necessidade de um PMO para seu sucesso. Determine se o PMO pode atender a essas
expectativas dentro da cultura atual, sua localização organizacional proposta e o clima
político e maturidade organizacional.
 Que o nível inicialmente proposto de pessoal, tipos de recursos e níveis de
capacidade de titulares, recrutas e funcionários contratados ou terceirizados são uma
 correspondência realista com as expectativas. Use o Gartner Toolkit: "Toolkit: PMO
Staff Size Estimator."

Comunicações na fase de preparação

Antes do dia 1
Avalie suas habilidades de comunicação: Resolva em todas as comunicações seguir
estas práticas recomendadas para uma comunicação eficaz:

 Use a linguagem comercial sempre que possível. Evite termos técnicos

detalhados. Defina claramente quaisquer termos especializados, como abreviações e
acrônimos de TI.
 Seja breve, claro e consistente em sua mensagem nos fóruns e públicos.
 Evite declarações genéricas - por exemplo, "TI é uma entrada crítica para o
negócio" - e concentre-se apenas no que é específico para o desempenho de sua
organização.
 Conecte os planos explicitamente aos objetivos de investimento estratégico da
empresa, demonstrando assim que a organização de TI está sincronizada com o negócio.
 Socialize seus planos com colegas de TI e líderes de negócios em toda a
organização e solicite feedback ativamente.
Escreva uma introdução: Prepare um "discurso de elevador" sobre você, sua experiência
e suas ideias iniciais sobre como ingressar na organização. Torne este conteúdo o mais
baseado em fatos e neutro possível e seja curto e sucinto. Por exemplo, experimente
uma biografia curta de 100 palavras, junto com algumas informações pessoais sobre
suas principais prioridades na vida e no trabalho, seu sistema de valores e sua
integridade.
Rascunho de guias de discussão:

 Discussões das partes interessadas: Prepare uma lista de não mais que cinco
perguntas, algumas específicas e outras abertas, que garantirá que as conversas iniciais
das partes interessadas gerem percepções além do atendimento educado. Por exemplo,
ao atender às principais partes interessadas do negócio, pergunte-lhes sobre sua
percepção e níveis de satisfação no estado atual da organização, quaisquer questões
urgentes que devem ser resolvidas o mais rápido possível de acordo com eles e
quaisquer áreas de dor crônica, prioridades e expectativas gerais .
 Discussões da equipe: Prepare uma lista de perguntas semelhantes para sua
primeira reunião com sua equipe. Pergunte a eles sobre seus principais desafios e
restrições de trabalho e sua percepção e níveis de satisfação com sua própria equipe e
organização.

Ações e comunicações no dia 1

Como o seu primeiro dia de trabalho é ouvir e se comunicar, combinamos as ações e
tarefas de comunicação desta fase.
 Meet and greet: convoque uma reunião de todos em sua equipe direta, pessoalmente e
por meio de videoconferência ou audioconferência para funcionários remotos. Esta
reunião tem dois objetivos: (1) apresentar-se; e (2) para mostrar que você é acessível e
acessível a todos. Não ofereça nenhuma opinião de qualquer tipo. Explique que você
ainda está coletando informações e não está pronto para tomar decisões ou fazer
mudanças.
Durante o meet and greet:

 Entregue a mensagem introdutória que você esboçou com antecedência. Declare

quando você apresentará um relatório à equipe com atualizações sobre seu progresso.
 Deixe que as pessoas presentes na reunião se apresentem à sua maneira e façam
as perguntas que tiverem.
 Lembre-se de alguns detalhes sobre cada pessoa que o ajudarão a iniciar
conversas mais tarde.
 Esteja atento a quaisquer tendências aparentes - identifique questões políticas /
sociais que podem permanecer de seus antecessores.
 Tenha cuidado para não ser muito forte e parecer uma ameaça ou obstáculo - as
primeiras impressões são duradouras.
 Entenda as preocupações, prioridades e aspirações de carreira de seus
subordinados. Quais compreendem e podem descrever o quadro geral? Quais parecem
isolados em suas opiniões? Onde eles precisam de ajuda imediata?
 Descreva claramente como a equipe estará envolvida no projeto do novo PMO e
quando deve esperar atualizações.
Distribua sua introdução: Distribua os comentários introdutórios para toda a
organização de TI. Veja se você consegue postar na intranet da empresa.
Reagrupe-se com seu gerente: Conclua a fase de preparação com uma reunião com seu
gerente que abrange:

 Os principais desafios e oportunidades do seu ponto de vista

 Sua visão estratégica preliminar
 Uma programação de comunicações para o futuro entre vocês dois

Fase de avaliação (dias 0 a 30)

Esta fase requer muita escuta e algumas perguntas de sondagem (consulte "Habilidades
brandas críticas para uma liderança de PMO eficaz" ). Continuar em silêncio e fazer
pouco barulho é o primeiro requisito durante a fase de avaliação. Você ainda não sabe
onde residem as minas terrestres culturais e políticas. Use esse tempo para mapear o
cenário ambiental e de governança, maturidade do PPM, experiências anteriores de
PMO e a robustez do programa atual, gerenciamento de projetos e portfólio. Identifique
e valide os primeiros desafios para o PMO - garantindo que você realmente possa ter
sucesso com eles.
 Resultados-alvo para a fase de avaliação
 Identifique um propósito alinhado organizacionalmente para o PMO.
 Identifique de um a três desafios que podem ser enfrentados com sucesso nos
primeiros 100 dias. Julgue-os pelo valor "real" (entrega real) e pelo valor "percebido"
(como as pessoas veem os resultados).
 Determine quais são as principais necessidades organizacionais e operacionais e
as entregas que devem ser atendidas imediatamente e adie o restante. Evite fazer
alterações significativas - a menos que sejam realmente urgentes.

Ações para a fase de avaliação

 Avalie sua equipe e outros recursos, identificando o que você tem (e o que não
tem), seu valor, quaisquer responsabilidades, o que é necessário e com que rapidez pode
ser obtido.
 Decida quais duas ou três questões / problemas / desafios podem ser resolvidos
dentro do limite de 100 dias e irão demonstrar melhor a ação eficaz do PMO e ganhar
credibilidade. Escolha entre sua equipe (ou recursos externos) aqueles que são os
melhores garantidores de sucesso para liderar esses esforços.
 Conclua o ITScore do Gartner para gerenciamento de programas e portfólio
(consulte "ITScore para gerenciamento de programas e portfólio" ) ou avaliação
semelhante para identificar pontos fortes, pontos fracos e candidatos a melhorias,
especialmente nestas áreas: pessoas, práticas e processos, valor e gerenciamento
financeiro, e relacionamentos.
 Prepare um esboço de metas e missão, garantindo que estejam alinhados com os
da organização, e esboce o sucesso em 100 dias. Trabalhe retroativamente, partindo da
sua versão para as expectativas dos outros - especialmente do seu
patrocinador. Identifique o que deve mudar / deve mudar / não vai mudar, de forma
realista. Esquematize, nos próximos 100 dias, como você obterá as mudanças de que
precisa para otimizar a probabilidade de sucesso, para você e para o PMO.
 Avalie o projeto de mandato, metas e / ou expectativas para o PMO.
 Conheça sua equipe. Peça-lhes que preparem e enviem currículos detalhando
suas experiências e realizações. Se você está pensando em contratar pessoal externo ou
terceirizado, trabalhe com os provedores para identificar um quadro de indivíduos de
alto desempenho e suprir quaisquer deficiências na equipe interna ou candidatos.
 Reúna-se com cada um dos "candidatos" identificados, separadamente, e
entreviste-os. Trate os candidatos internos como se estivessem se candidatando a uma
posição na nova organização.
 Qualifique cada membro da equipe interna como reter / reatribuir / remover,
mesmo se você não fizer nada imediatamente. Considere o pessoal externo ou externo
apenas em termos dos primeiros 100 dias, seis meses, mais de seis meses e alocação de
longo prazo.

Comunicações na fase de avaliação

 Ouvir desempenha um papel fundamental na comunicação neste ponto, avaliando as
funções, maturidade do PPM, apoiadores e resistentes em potencial; bem como avaliar o
que é realmente possível agora - e o que não é.

 Ouça as pessoas-chave no ecossistema - TI e gerenciamento de negócios e

equipe, colegas e membros de sua equipe.
 Evite tomar decisões de longo prazo 2 ou que criem compromissos significativos
de esforço ou recursos para o PMO - até ter certeza de que sabe o que realmente está
acontecendo. Ernest Hemingway tinha razão: "Gosto de ouvir. Aprendi muito ouvindo
com atenção. A maioria das pessoas nunca escuta."
 Organize um encontro com colegas e colegas e procure aqueles que
compartilham a sensação de que o PMO pode ajudar e, especificamente, pode ajudá-los.
 Identifique (e trate) apenas aqueles problemas de relacionamento e pessoas que
não podem esperar.

Recursos para a fase de avaliação

Pesquisa e ferramentas do Gartner
"Habilidades soft críticas para uma liderança de PMO eficaz"
"Toolkit: PMO Staff Size Estimator"
"ITScore para gerenciamento de programas e portfólio"

Outros recursos sugeridos

M. Goldsmith. "O que você trouxe aqui não vai levar você lá: como as pessoas bem-
sucedidas se tornam ainda mais bem-sucedidas." Hyperion. 2007
EH Schein. "Humilde inquérito: a delicada arte de perguntar em vez de dizer." Editores
Berrett-Koehler. 2013.
MB Stanier. "O hábito do coaching: diga menos, pergunte mais e mude a maneira como
você lidera para sempre." Box of Crayons Press. 2016

Fase do plano (dias 15 a 45)

Com muita frequência, os novos líderes caem na "armadilha do planejamento
detalhado" nos primeiros 100 dias. Muitos ficam tão ocupados com o planejamento
detalhado que se esquecem de fazer seu trabalho. Como dissemos no início desta
pesquisa, "os PMOs são bem-sucedidos (ou fracassam) com base nas percepções dos
outros e estabelecem credibilidade rapidamente." Faça todos os planos que você
imaginar leves e simples. Seja implacável ao responder aos eventos, mudando seus
planos.

Resultados Alvos para a Fase do Plano

Ao final da fase de planejamento (cerca de 45 dias), você deve ter:
 Uma meta clara de duas ou três questões específicas a serem tratadas pelo PMO
em seus estágios iniciais de operação.
 Metas ou marcos para as dimensões centrais do PPM: pessoas, práticas e
processos, valor e gestão financeira, ferramentas e relacionamentos.
 Aceite o apoio de seu chefe / patrocinador e de outros influenciadores que
indicaram claramente seu endosso às questões-alvo.
 Dois esboços de plano: um para todo o ano 1 e outro para os segundos  100 dias.
 Recursos identificados, ou seja, funcionários internos e candidatos, funcionários
externos contratados e / ou um provedor de PMO terceirizado para realizar as questões
alvo.

Ações para a fase de planejamento

 Elabore, refine e valide um esboço da estratégia do Ano 1 e descreva o plano de
curto prazo para os segundos 100 dias. Revise ambos com seu chefe. Faça uma
avaliação individual das oportunidades atuais / de curto prazo de PPM, suporte para
projetos e / ou programas, iniciativas de mudança organizacional ou outros esforços em
que o suporte e assistência do PMO ofereçam oportunidade. Faça uma triagem
(informal e inicialmente) para classificar aqueles que oferecem as melhores
oportunidades de sucesso para o PMO e oferecem os resultados de negócios e o valor
necessários. Teste todas essas ideias (e suas percepções de triagem) com seu chefe /
patrocinador e outros, conforme necessário.
 Esboce e teste com cada membro da equipe uma visão de seu futuro na nova
organização. Observe as reações e o nível de interesse e faça os ajustes necessários.
 Lance seus esforços de recrutamento, tanto internos quanto externos. Consulte as
alocações iniciais, níveis salariais e orçamento alocado para funcionários contratados e /
ou funções terceirizadas e determine sua adequação para as necessidades de pessoal
identificadas.
 Trabalhe com seu chefe / patrocinador para revisar o orçamento e os gastos
planejados (e a escala de financiamento disponível) para corresponder ao mandato e às
expectativas em evolução.
 Comece a identificar (não a abordar) um grupo de três a cinco influenciadores
para serem "partes interessadas" no sucesso do esforço de PMO. Venda a relevância de
um grupo de stakeholders para seu chefe / patrocinador e refine sua abordagem a eles
com ele.
 Após dois meses, e uma chance de controlar o estado complexo dos
relacionamentos em torno do PMO, reserve um tempo e avalie o que você tem, o que a
organização pode fazer e apoiar e quais são suas chances de sucesso nessa situação.

Comunicações na fase de planejamento

 Envolva-se com seu chefe / patrocinador para identificar as primeiras instâncias
de discussão e construção de consenso em torno do eventual esboço do estatuto do
 PMO. Mantenha discussões e colete ideias e contribuições de clientes internos e partes
interessadas para refinar continuamente o projeto de estatuto.
 Continue seus esforços para obter apoio entre aqueles que desempenham uma
função em projetos, programas e portfólios, procurando identificar de três a cinco
"partes interessadas" principais para ajudar a impulsionar o sucesso do PMO.
 Desenvolva mensagens e materiais para futuros "roadshows" e briefings entre a
equipe de TI e áreas de negócios selecionadas em torno dos objetivos, valor e caminho a
seguir para o novo PMO. Teste se essas são uma correspondência entre as expectativas
e o que pode realmente ser alcançado.

Recursos para a fase de planejamento

Pesquisa e ferramentas do Gartner
"Toolkit: PMO Startup Sample Deliverables que você não precisa inventar e não
encontrará na Internet"
"Otimizando e promovendo a contribuição de valor do PMO Primer para 2017"
"Como o PMO pode tirar o melhor da Shadow IT"

Fase de ação (dias 30 a 80)

A Figura 1 pode sugerir inadvertidamente que "ação" e "ação" são adiadas até que o
trabalho das fases anteriores tenha sido concluído. Este é um ponto fraco dos gráficos
orientados por fase. Trate esta fase - em vez disso - como uma fase de "foco" em todas
as ações que você tem / irá realizar durante os primeiros 100 dias, garantindo que
cheguem a uma conclusão bem-sucedida.

Resultados-alvo para a fase de ação

 Sucessos iniciais bem comunicados como parte da execução de seu plano de
comunicação.
 Expectativas acordadas com seu chefe / patrocinador, entre stakeholders,
influenciadores e pares para o sucesso do PMO, evidenciado em um estatuto assinado.
 Busca ativa de uma estratégia do Ano 1, com pelo menos um marco importante
concluído.
 Envolvimento com TI e gerenciamento de negócios por sua equipe - dentro do
escopo do estatuto do PMO em evolução - e aceitação de seus conselhos, assistência e /
ou "ativos" fornecidos pelo PMO.
 Um grupo de partes interessadas de trabalho com sua primeira reunião atrás
dele.

Ações para a fase de ação

 Avalie o progresso e a escala de sucesso provável com os dois ou três desafios
aceitos para impulsionar a credibilidade inicial do PMO. Use a oportunidade para
 refazer a escala ou redimensionar (quando necessário) para garantir que um resultado
seja percebido como bem-sucedido.
 Forneça orientações, conselhos e / ou mudanças nos recursos.
 Verifique se os membros de sua equipe estão "visíveis" para influenciadores e
líderes associados a esses desafios de forma a aumentar sua personalidade pública em
evolução.
 Confirme a correspondência para o ano 1 daqueles de sua equipe responsáveis
pelo sucesso com a estratégia, objetivos e direção do PMO.
 Peça feedback (bom e ruim) desses influenciadores e líderes sobre suas
percepções do que está sendo fornecido a eles e a outras pessoas ao seu redor; e para
solicitar seu apoio para o futuro.
 Crie um consenso na forma de um "documento de visão" ou "documento de
conceito" da missão do PMO. Socializar, validar e evoluir iterativamente para um
estatuto do PMO acordado.

Comunicações na fase de ação

 Continue refinando a forma do sucesso do PMO e seu papel, enquanto você se
envolve em discussões com outras pessoas sobre o que é possível - e não.
 Esclareça, por meio de discussão com seu chefe / patrocinador e os líderes que
concordaram com a necessidade de um PMO, as diferenças entre o que eles disseram
que querem e o que "realmente" desejam.

Recursos para a fase de ação

Pesquisa e ferramentas do Gartner
"Developing a Charter to Guide PMO Implementations"
"Cinco melhores práticas que os PMOs podem usar para apoiar eficazmente a mudança
organizacional"
"Sete melhores práticas para um PMO altamente eficaz"

Outro recurso sugerido

 "Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA)." ASQ.

Fase de medição (dias 45 a 100)

Use seu último mês dos primeiros 100 dias para finalizar uma base sólida para o PMO
seguir em frente. Ao mesmo tempo, divulgue os primeiros sucessos e comece a
trabalhar nas principais iniciativas orientadas para PPM.

Resultados Alvo para a Fase de Medição

 O sucesso dos primeiros 100 dias do chefe do PMO tem muito a ver com as
pessoas, suas percepções e algum grau de ajuste de atitude; tem pouco a ver com as
coisas.
 O principal resultado é uma visão compartilhada do que o PMO pode fazer e
será, juntamente com um acordo sobre as ações iniciais e seu impacto organizacional
entre seu chefe / patrocinador e partes interessadas e influenciadores.
 Para aqueles obcecados por métricas e medidas, os resultados são encontrados
nos rostos dos líderes, colegas e potenciais consumidores de serviço, conforme você
interage com eles, discutindo para onde isso vai ou não vai e quais são as expectativas
razoáveis. 3
 Aos 100 dias, aceite suas interações e relacionamentos bem-sucedidos como seu
mandato para sair e fazer o trabalho "real" de engajar, apoiar e facilitar o sucesso
organizacional importante com melhorias nas práticas de PPM, execução e valor
agregado às metas de TI e de negócios.

Ações para a fase de medição

 Valide que progresso suficiente foi feito com os dois ou três desafios iniciais do
PMO para reivindicar o sucesso e para justificar a liberação da comunicação para toda a
organização do mandato, função e atividades iniciais do PMO.
 Continue seu trabalho de construção de relacionamento com colegas e
consumidores. Avance - com uma programação regular de discussões e análises
periódicas - com as partes interessadas identificadas do PMO.
 Confirme o consenso quanto à visão, direção e "propriedade" do PMO das
interações com as partes interessadas e influenciadores, e dos participantes em
roadshows e briefings em toda a organização.
 Confirme o consenso e a aceitação como base para seguir em frente com os
contornos de trabalho e sucesso para o Ano 1 e os próximos 100 dias.
 Verifique seu progresso em moldar e remodelar as metas originais e o mandato
em algo otimizado para o sucesso e tome uma "temperatura" organizacional.

Comunicações na Fase de Medição

 Continue se comunicando com seu chefe / patrocinador, partes interessadas e
influenciadores envolvidos nos investimentos e iniciativas do PMO pelos próximos 100
dias como parte da estrutura de uma estratégia do Ano 1 em evolução.
 Comece vendendo a ideia de uma revisão de progresso e direção de seis meses
para o PMO. Aceite a direção e atribuições de suporte e envolvimento do PMO que se
alinhem com a visão e consenso aceito para a função e direção do PMO.
 Capture as principais mensagens do PMO, avaliação das necessidades e
adequação organizacional em um esboço do projeto de estatuto do PMO. Teste o
consenso revisando este rascunho com seu chefe / patrocinador, partes interessadas e
influenciadores. Faça com que sua equipe comece a trabalhar em uma estratégia formal
 de comunicação de PMO e um plano que entregará várias mensagens sobre a nova
função em toda a organização para diversos públicos.

Recursos para a fase de medição

Pesquisa e ferramentas do Gartner
"Kit de ferramentas: avaliação do primeiro ano para o novo PMO: lista de verificação
para obter uma nota 'aprovada'"
"O modelo de valor comercial da Gartner: uma estrutura para medir o desempenho
comercial"
"Centro de suporte de comunicação: modelos de apresentação para líderes de PMO e
suas equipes"
"O DNA de um líder de PMO"
"Infográfico: Remodelando o PMO para a Era Digital"

Outros recursos sugeridos

 "Os 10 principais KPIs de PMO com os quais o PMO é avaliado para rastrear o
sucesso." Gartner PeerConnect
 "Como medir o progresso organizacional." Chron.
 "Como medir os resultados do seu plano de ação." Bright Hub.

Provas
1 
"Sete melhores práticas para um PMO altamente eficaz"
"Direitos de decisão: quem dá luz verde?" Trabalhando conhecimento. Harvard
2 

Business School.  
analistas do Gartner concluíram um número considerável de consultas de PMO
3 Os 

durante 2016, que representam cerca de 7% a 9% do total de consultas de PPM.

 
Histórico de revisão de documento
 Os primeiros 100 dias do líder de PMO - 11 de março de 2016

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mudança organizacional
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precisa inventar e não encontrará na Internet
 Como ativistas PMOs simplificam processos, protegem usuários, aumentam o
valor das partes interessadas e melhoram a governança

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