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FACULDADE CEARENSE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
FORTALEZA
2014
RAQUEL MANGUEIRA BEZERRA
FORTALEZA
2014
RAQUEL MANGUEIRA BEZERRA
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________
Professor Ms. Luis Carlos Queiroz de Alencar
__________________________________________________
Professor Ms. Leandro Belizário Vieira
__________________________________________________
Professor Esp. Paulo Augusto dos Santos Paiva
AGRADECIMENTOS
FIGURAS
FIGURA 1 - Círculo PDCA.................................................................................................................. 23
FIGURA 2 - PDCA para a solução de problemas .............................................................................. 36
FIGURA 3 - Fluxo geral GRD ............................................................................................................. 37
FIGURA 4 - Fluxograma do processo de cobrança gazeteiro. .......................................................... 49
FIGURA 5 - Relatório de indicadores de cobrança ............................................................................ 51
FIGURA 6 - Relatório de Auditoria Interna de Processos DN ............................................................ 55
FIGURA 7 - Análise de causa e efeito ................................................................................................ 57
QUADROS
QUADRO 1 - Doze princípios fundamentais que caracterizam a abordagem administrativa da
gestão por processos. .................................................................................................... 15
QUADRO 2 - Os sete ativos organizacionais que são intimamente ligados à abordagem da gestão
por processos. ................................................................................................................ 16
QUADRO 3 - Comparativo antes e depois da implantação do GRD. .................................................. 58
TABELAS
TABELA 1 - Características diferenciais entre organizações horizontais e verticais. ........................ 17
TABELA 2 - Tabela de Análise GUT ................................................................................................... 25
TABELA 3 - PDCA de Padronização de Processos ........................................................................... 31
TABELA 4 - Matriz de produtos cobrança .......................................................................................... 53
TABELA 5 - Resumo PDCA Auditoria ................................................................................................. 54
GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Indicador de suspensões Coelce.................................................................................... 51
GRÁFICO 2 - Indicador de cancelamentos Coelce .............................................................................. 52
GRÁFICO 3 - Demonstrativo de suspensão e cancelamento por faixa de dias ................................... 57
GRÁFICO 4 - Evolução Inadimplência .................................................................................................. 59
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 10
1.1 Objeto de estudo ......................................................................................................................... 10
1.2 Problema....................................................................................................................................... 11
1.3 Objetivo geral ................................................................................................................................ 11
1.4 Objetivos específicos .................................................................................................................... 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................................. 13
2.1 Conceito de processos ................................................................................................................ 13
2.2 Tipos de processos ...................................................................................................................... 14
2.3 Gestão por processos .................................................................................................................. 14
2.5 Gestão funcional x gestão por processos ................................................................................... 16
2.6 A implementação da gestão por processos ................................................................................. 18
2.7 Metodologias de modelagem de processos ................................................................................ 20
2.8 O gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia ................................................................... 21
2.9 Metodologia da mudança ............................................................................................................ 27
2.10 Padronização dos processos..................................................................................................... 28
2.11 Treinamento ............................................................................................................................... 31
2.12 Definindo metas e indicadores .................................................................................................. 32
2.13 Sistema de gestão à vista.......................................................................................................... 34
2.14 Mapa de acompanhamento ....................................................................................................... 34
2.15 Auditorias de processo .............................................................................................................. 37
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................................................... 39
3.1 Metodologia da pesquisa ............................................................................................................. 39
3.2 Natureza da pesquisa .................................................................................................................. 39
3.3 Tipologia da pesquisa .................................................................................................................. 39
3.4 Objeto de estudo ......................................................................................................................... 40
3.5 Universo e população-alvo .......................................................................................................... 41
3.6 Procedimentos operacionais da pesquisa ................................................................................... 41
3.7 Análise dos dados ........................................................................................................................ 43
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................................... 46
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 60
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................... 61
RESUMO
This paper aims to present the results acquired by an organization through the use of
a management system based on the Routine Labor Day to Day Management. The
implementation of a management system that enables a systemic view of the
organization becomes a differential in times of great competitiveness, especially in
the face of free competition, globalization, the demand of customers and the market
itself, increasingly competitive, in the sense improve their own products and company
goals. For that to happen the quality, awareness and involvement of all the committed
and active form should occur. In this case study, advantages and benefits are
presented to demonstrate the reasons why organizations go through this process,
aiming to study and understand the principles of Business Process Management
focuses on the Management of the Routine Job Day by Day.
1 INTRODUÇÃO
1.2 Problema
2 REFERENCIAL TEÓRICO
dessas metas permite ao gestor tomar ações corretivas sempre que a meta não for
alcançada.
O gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia é composto por etapas
e ferramentas que dirigem as melhorias nos indicadores de segurança, qualidade,
entrega e custo de cada área. O método utilizado para a realização do
gerenciamento diário é o PDCA, que contempla quatro etapas distintas: planejar,
desempenhar, checar e atuar.
O ciclo PDCA de melhorias consiste numa sequência de procedimentos
lógicos, baseado em fatos e dados, que objetiva localizar a causa fundamental de
um problema para posteriormente eliminá-lo. O ciclo é formado por quatro estágios
que devem girar constantemente. Os quatro estágios são classificados em: planejar,
executar, verificar e agir, o conhecido PDCA, originado do inglês: plan, do, check e
action. O PDCA é chamado de método de controle de processo ou método para
controle estatístico de processos (CEP).
Planejar (P): essa é a fase onde se escolhe, através de fatos e dados, um
problema e se reconhece a sua importância. Deve-se elaborar o histórico do
problema apresentando a frequência e a forma de ocorrência, mostrando perdas
atuais e ganhos viáveis, priorizando as causas e estabelecendo metas. Por fim,
traçam-se as estratégias de ação e o grupo responsável pelas ações, determinando
os itens de controle e os itens de verificação dos diversos níveis.
Executar (D): na segunda etapa do ciclo, tomam-se as ações planejadas
no passo anterior; neste momento ocorre o treinamento das pessoas envolvidas na
execução do plano de ação e a execução propriamente dita com o registro dos
resultados, bons ou ruins, juntamente com as datas que ocorreram.
Checar/verificar (C): essa é a atividade onde se comparam os resultados
obtidos para verificar se o problema continua ou não. Caso o problema continue,
volta-se ao primeiro estágio. Se o problema foi solucionado, passa-se para a última
etapa. Agir (A): nesse último estágio ocorre a elaboração ou alteração do
procedimento operacional e a comunicação da sua existência seguida de reuniões e
palestras que promovam a educação e o treinamento dos funcionários ligados ao
processo. Por fim estabelece-se um sistema de verificação para acompanhar o
cumprimento da utilização do novo padrão.
Segundo Imai (1994), o PDCA é compreendido como um processo
através dos quais novos padrões são fixados apenas para serem desafiados,
23
b) Por vez deixar cada pessoa colocar a sua sugestão, até que ninguém
tenha mais ideia/sugestões. Todos devem falar (usar as quatro regras
de ouro);
c) Anotar todas as ideais/ sugestões;
d) Por votação selecionar entre 30% e 50% das ideais/sugestões para
colocar no plano de ação (todos devem votar em 2 ou 3 ideias/
sugestões);
e) A sessão de brainstorming demora de 30 a 60 minutos.
Para que o brainstorming seja realizado com sucesso é necessário:
respeitar as sugestões; elas não devem ser criticadas e sim encorajadas, ou seja, é
melhor a quantidade à qualidade e não se deve respeitar a propriedade intelectual . O
gráfico de Pareto consiste em organizar dados por grau de importância,
determinando as prioridades para a resolução de problemas. Ele é um gráfico usado
para classificar causas (por ordem de frequência), que podem ser defeitos ou não.
Para analisar um gráfico de Pareto é preciso: listar os elementos que
influenciam no problema; medir a influência de cada elemento; ordenar a frequência
de ocorrência de cada elemento; construir a distribuição acumulada e interpretar o
gráfico e priorizar a ação sobre os problemas.
Para analisar as falhas, pode ser utilizada a ferramenta diagrama de
Ishikawa, que tem este nome em homenagem ao criador da ferramenta e de
Espinha de Peixe, por causa de sua aparência. Essa ferramenta é utilizada para
apresentar a relação entre um resultado de um processo e os seus fatores, ou seja,
a relação entre o efeito e suas causas, que por razões técnicas possam afetar o
resultado considerado. Além disso, serve como guia para a identificação da causa
fundamental e a determinação das ações.
Para elaborar um diagrama de causa e efeito é preciso seguir alguns
passos:
a) Determinação/identificação do problema/efeito a ser estudado;
b) Relato e registro das possíveis causas no diagrama;
c) Construir o diagrama agrupando as causas em mão de obra, máquina,
método, matéria-prima, medida e meio ambiente;
d) Análise e identificação das verdadeiras causas;
e) Correção do problema.
A matriz GUT é outra ferramenta de suporte à gestão. Sua sigla GUT
25
das pessoas de uma organização. O planejamento pode ser muito bem executado,
desde que o responsável direto por ele tenha todos os itens de controle
estabelecidos, os dados levantados da situação atual e os principais problemas
muito bem conhecidos.
Para que o plano de ação possa ser bem compreendido, deve ser
elaborado para cada causa prioritária eleita na etapa anterior. Ou seja, existirão
várias medidas para cada causa apontada, beneficiando o controle. Logo que se
identificam as causas mais urgentes ou prioritárias, são determinadas as ações que
deverão eliminar ou reduzir drasticamente as anomalias.
A criação do plano de ação deve ser realizada pelos envolvidos com as
anomalias e por pessoas que tenham visão sistêmica da organização. As ações
determinadas por este grupo de pessoas deverão ser preferencialmente as de
menores custos, simples e eficazes.
Alguns pontos devem ser considerados por quem está determinando as
ações. É necessário que o grupo que determinou as ações focalize seus esforços
para exterminar as causas e não os efeitos; pois muitas vezes se atua no efeito, o
que se chama de apagar incêndio e não se elimina o que de fato causa esta
anomalia.
Outro ponto importante é o que deve ser considerado e avaliado, quais
impactos as ações decididas podem causar, já estabelecendo medidas de reversão
para esta situação. E outro fator relevante é que devem ser consideradas todas as
propostas de ações para só então se decidir quais as melhores e mais viáveis para a
execução.
Após o estabelecimento das ações pelos responsáveis ou envolvidos pelo
processo analisado, é o momento de fato de se construir o plano de ação. A
metodologia mais indicada para a construção de um plano de ação é a 5W2H. Esta
metodologia deverá estruturar a execução das ações estabelecidas anteriormente
pelos responsáveis ou envolvidos pelo processo analisado.
As ferramentas citadas acima servem para apresentar de forma clara e
objetiva a maneira com que as ações foram realizadas. Elas devem ser
disponibilizadas em local visível, de preferência nos quadros de gestão à vista, para
serem analisadas por qualquer pessoa que tenha interesse em saber como está
determinada a área.
O plano de ação pode ser vinculado a outras ferramentas de gestão
27
A padronização deve ser vista dentro das organizações como algo que
trará benefícios para todos: diretores, executantes, fornecedores e clientes. Hoje,
com a complexidade dos processos produtivos e gerenciais, mais do que nunca é
necessário registrar de forma organizada (em meio físico ou eletrônico) a maneira de
se trabalhar e introduzir formalmente o treinamento no trabalho.
O objetivo de padronizar é minimizar a ocorrência de desvios na
execução de tarefas fundamentais para o funcionamento correto do processo. Ou
seja, um procedimento coerente garante que as ações tomadas para proporcionar a
qualidade e segurança sejam as mesmas, de um turno para outro, de um dia para o
outro. A padronização aumenta a previsibilidade de seus resultados (produtividade),
minimizando as variações causadas por imperícia e adaptações aleatórias,
independente de falta, ausência parcial ou férias de um funcionário.
Segundo Falconi (1998), “o padrão é o instrumento básico do
gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia”. Ele indica o procedimento para a
execução do trabalho, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a
responsabilidade do seu trabalho. O padrão é o próprio planejamento do trabalho a
ser executado pelo indivíduo.
Para se atingir metas de melhorias, é necessário estabelecer novos
padrões ou modificar os padrões existentes. Assim, se realiza a melhoria e a
manutenção da qualidade. O macroprocesso ou fluxograma é uma ferramenta que
auxilia na gestão visual. No gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia, ele é
usado com dois objetivos: garantir a qualidade e aumentar a produtividade. O
macroprocesso ou fluxograma é o início da padronização. Pode-se fazer o desenho
do macroprocesso ou fluxograma sob sua autoridade e responsabilidade,
explicitando os vários processos e itens de controle.
No macroprocesso se descreve quais são as entradas e saídas, as
atividades de cada etapa do macroprocesso, os controles necessários para garantir
o resultado esperado e quais os documentos relacionados, como, por exemplo, os
procedimentos operacionais. O objetivo de mapear todos os processos é permitir
que a empresa tenha o domínio dos fatores que influenciam no resultado final,
garantindo, assim, o atingimento das expectativas de quem receberá o produto ou
serviço final, sejam os clientes ou outras partes interessadas.
Após mapear o macroprocesso, devem-se identificar as tarefas e
atividades críticas. Entende-se por tarefas e atividades críticas as que se em algum
30
2.11 Treinamento
Indicadores
Planos de ação
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
literal é a partir do fato passado, que significa dizer que o estudo foi feito após as
variações nas variáveis ocorridas no objeto de estudo.
Apesar da semelhança com a pesquisa experimental, há uma diferença
fundamental entre as duas: é que na ex post facto, como o pesquisador não possui
controle sobre a variável independente, pois os fatos já ocorreram, acontece uma
previsibilidade sobre estes. Desta forma, por meio do estudo de caso e das
tipologias apresentadas, pôde-se identificar se a implantação do sistema de
gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia influenciou nos resultados do setor
de crédito e cobrança do jornal Diário do Nordeste.
citado anteriormente.
A coleta de dados foi realizada no setor de crédito e cobrança, no setor de
tecnologia da informação e no setor comercial do jornal. Segundo Marconi e Lakatos
(2003), observação é “uma técnica de coleta de dados para conseguir informações e
utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não
consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que
se desejam estudar”.
O critério utilizado para a escolha do jornal Diário do Nordeste foi o fato
de a pesquisadora ser colaboradora da empresa, portanto, ser mais fácil realizar o
estudo de caso. A facilidade no acesso às pessoas e aos processos permitiu maior
interesse pelo tema e mais assertividade na coleta de dados. A coleta de dados da
pesquisa de campo ocorreu por meio de análises realizadas nos relatórios
financeiros gerenciais, bem como nos planos de ações realizados no período em
que a pesquisa foi realizada. Foram realizadas entrevistas informais, com o intuito
de entender as variáveis dos processos analisados.
Antes de realizar o estudo de caso, foi explicado aos colaboradores
envolvidos com a área de crédito e cobrança a finalidade do estudo, o objetivo da
pesquisa, a importância da colaboração pessoal dentro do grupo pesquisado,
esclarecendo todas as dúvidas que ali surgiram. No mapeamento das atividades,
foram feitas várias perguntas abertas, buscando entender intensamente o processo
analisado, para identificar todas as variáveis envolvidas com o tema proposto.
Os mapeamentos das atividades duravam cerca de meia hora e foram
realizados tanto em salas fechadas como no próprio local de execução do processo,
buscando visualizar a aplicação da teoria à prática. Foi transmitida imparcialidade
sobre as informações repassadas pelos os colaboradores, o que encorajou os
entrevistados a entrar em detalhes, explicitando todos os pontos que na visão deles
não agregava valor algum para os processos, os pontos de melhorias observados,
os pontos que necessitavam ajustes, ou seja, eles eram instigados a falar sobre a
percepção deles em relação ao novo modelo de gestão empresarial que havia sido
implantado. Isso foi um diferencial para a pesquisa, já que a mesma trata-se de uma
pesquisa ex post facto.
43
AUDITORIA INTERNA
AVALIAÇÃO DESEMPENHO DA UGB
Auditor: KEYLA MONTEIRO Auditados: GLAUDIANE
ÁREA /UGB: CALL CENTER COBRANÇA Data: 29 DE JANEIRO/ 13 Documentos: INDICADORES E PROCEDIMENTOS
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
ADAIR, C. B.; MURRAY, B. A. Revolução total dos processos. São Paulo: Nobel,
1996.
IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 51ª ed. São Paulo:
Instituto IMAM, 1994.
OSTROFF, Frank. The horizontal organization: what the organization of the future
actually look is like and how it delivers value to customers. USA: Oxford University
Press, 1999. 257p.
62
PAIM, Rafael. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre:
Bookman, 2009.