Resumo - 1293615 Bruno Eduardo - 13586400 Gestao de Projetos Novo Aula 16 Gerencia de RH

Gerência de Recursos Humanos – GESTAO DE PROJETOS
Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
ÁREAS DE CONHECIMENTO DE PROJETOS – GERÊNCIAS
• O gerente é focado para resultado.

• O líder é aquele que conduz as pessoas para a entrega dos resultados
desejados.
• O bom gerente é um meio termo porque precisa ter o foco no resultado, mas
com aspectos de liderança para conseguir conduzir pessoas de maneira
mais adequada.
É preciso ter bons gerentes na gerência de projetos.

ANOTAÇÕES
1
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GESTAO DE PROJETOS – Gerência de Recursos Humanos
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que

organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste
das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o pro-
jeto. Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de habilida-
des, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem ser acrescentados
ou removidos da equipe à medida que o projeto progride.
Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal
do projeto. Embora os papéis e responsabilidades específicos para os membros
da equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros
da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser bené-
fico. A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus
conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do pro-
jeto e são responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança,
como iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerra-
mento das várias fases do projeto. Este grupo também pode ser chamado de
equipe principal, equipe executiva, ou equipe de liderança. Em projetos meno-
res, as responsabilidades de gerenciamento do projeto podem ser compartilha-
das por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo gerente de projetos.
• A existência de uma ou mais equipes vai depender da complexidade
do projeto e da quantidade de pessoas disponíveis.
• A equipe de gerenciamento do projeto é a principal com várias equipes
inseridas dentro dela.
O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de proje-

tos, geralmente dando apoio em questões como financiamento do projeto, escla-
recimento do escopo, monitoramento do progresso, e influenciando as partes
interessadas da organização solicitante e executora para beneficiar o projeto.
ANOTAÇÕES
2
Gerenciar e liderar a equipe do projeto inclui, mas não se limita, a:

• Influenciar a equipe do projeto. O gerente de projetos deve estar ciente
e influenciar, quando possível, os fatores de recursos humanos que podem
impactar o projeto. Esses fatores incluem o ambiente da equipe, localiza-
ções geográficas dos membros da equipe, comunicações entre as partes
interessadas, questões políticas internas e externas, questões culturais,
exclusividade organizacional e outros fatores que podem alterar o desem-
penho do projeto.
• Comportamento profissional e ético. A equipe de gerenciamento de pro-
jetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os
membros da equipe tenham um comportamento ético.
–– Influência e comportamento ético são características típicas de líderes.
ANOTAÇÕES
3
• A Gerência de Recursos Humanos está presente nos seguintes grupos:

a) Planejamento
b) Execução: processo de Mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da
equipe.
c) Encerramento: vai ocorrer a desmobilização da equipe caso ela seja provi-
sória com a finalização das aquisições que envolvem também as contrata-
ções relacionadas com mão de obra.
Atenção!
• Quando ocorre a finalização do projeto, acontece a necessidade de dar
baixa na mão de obra utilizada.
– Não pense que, pelo fato da gerência de recursos humanos estar
presente apenas nos grupos de Planejamento e Execução, ela não
passe por outras etapas.
– A prova disso é que ela vai estar presente dentro das aquisições que
envolvem monitorar e encerrar o contrato.
ANOTAÇÕES
4
Processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto
9.1 Desenvolver o plano dos recursos humanos: O processo de identifica-

ção e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, rela-
ções hierárquicas, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
9.2 Mobilizar a equipe do projeto: O processo de confirmação da disponi-
bilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar
as atividades do projeto.
9.3 Desenvolver a equipe do projeto: O processo de melhoria de compe-
tências, da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto.
9.4 Gerenciar a equipe do projeto: O processo de acompanhar o desempe-
nho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar
mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos é o processo de identifi-

cação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias
e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerencia-
mento de pessoal. O principal benefício desse processo é o estabelecimento
dos papéis, responsabilidades e organogramas do projeto, além do plano de
gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma para mobilização e liberação
de pessoal.
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
.1 Plano de gerenciamento .1 Organogramas e .1 Plano de gerenciamento
do projeto descrições de cargos dos recursos humanos
.2 Requisitos de recursos .2 Rede de relacionamentos
das atividades .3 Teoria organizacional
.3 Fatores ambientais da .4 Opinião especializada
empresa .5 Reuniões
.4 Ativos de processos
organizacionais
ANOTAÇÕES
5
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

4.2 • Plano de gerenciamento
Desenvolver o plano do projeto
9.1
de gerenciamento Planejar o
do projeto gerenciamento dos
recursos humanos
• Ativos de
processos
• Requisitos dos organizacionais
recursos das • Fatores ambientais
atividades 7.2
da empresa
Estimar
6.4 os custos
9.2
Estimar os recursos Mobilizar a
das atividades equipe do projeto
11.2
Identificar
• Plano de gerenciamento os riscos
9.3
dos recursos humanos
Empresa/ Desenvolver a
organização equipe do projeto
9.4
Gerenciar a
equipe do projeto
• Para o processo de Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

vão existir as seguintes entradas:
a) Plano de gerenciamento do projeto
b) Estimar recursos das atividades porque a equipe entra como um tipo de
recurso do projeto
c) Ativos organizacionais porque pode estar sendo usada a equipe da própria
empresa.
• As saídas do processo de Planejar o gerenciamento dos recursos huma-

nos são:
a) Mobilização da equipe do projeto
b) Desenvolvimento da equipe do projeto
c) Gerenciamento da equipe do projeto
ANOTAÇÕES
6
d) Estimar os custos caso hajam novas contratações que devem constar no

orçamento
e) Identificar riscos como a presença de um RH fraco ou forte.
O plano de gerenciamento dos recursos humanos inclui, mas não está limi-
tado, a:
• Papéis e responsabilidades. É necessário abordar os seguintes tópicos

ao listar os papéis e responsabilidades necessárias para concluir um pro-
jeto:
–– Papel. A função assumida ou a ser designada a uma pessoa no projeto.
Exemplos de papéis de projeto são engenheiro civil, analista de negócios
e coordenador de testes. A clareza do papel em relação a autoridade,
responsabilidades e limites deve ser documentada.
–– Autoridade. O direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões,
assinar aprovações, aceitar entregas e influenciar outras pessoas para
executar o trabalho do projeto. Exemplos de decisões que precisam de
autoridade clara incluem a seleção de um método para concluir uma ati-
vidade, aceitação da qualidade e como responder às variações no pro-
jeto. Os membros da equipe atuam melhor quando seus níveis de auto-
ridade individuais correspondem às suas responsabilidades individuais.
-- Dentro de uma cadeia hierárquica vai haver a definição dos papéis e
suas respectivas responsabilidades com base na autoridade existente.
–– Responsabilidade. As obrigações e o trabalho que se espera que um
membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades do projeto.
-- Já que eu decidi (autoridade) → vou responder (responsabilidade)
pelas decisões tomadas.
–– Competência. A habilidade e a capacidade necessárias para concluir as
atividades designadas dentro das restrições o projeto. Se os membros
da equipe do projeto não têm as competências necessárias, o desempe-
nho pode ser prejudicado. Quando essas incompatibilidades são identifi-
cadas, respostas proativas tais como treinamento, contratação, mudan-
ças no cronograma ou mudanças no escopo são iniciadas.
ANOTAÇÕES
7
-- Quando as competências da equipe não são adequadas ocorrem pre-

juízos no desempenho do projeto sendo esta situação configurada
como um risco.
O plano de gerenciamento dos recursos humanos inclui, mas não está limi-
tado, a:
• Organogramas do projeto. Um organograma do projeto é uma exibição
gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas.
Pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estru-
turado, dependendo das necessidades do projeto. Por exemplo, o orga-
nograma do projeto para uma equipe de resposta a desastres com 3.000
pessoas terá mais detalhes do que um organograma de um projeto interno
com 20 pessoas.
–– A elaboração do organograma do projeto vai depender da quantidade
de pessoas que integram a equipe sendo ele a representação gráfica de
uma estrutura hierárquica determinada.
• Plano de gerenciamento de pessoal. O plano de gerenciamento de pes-
soal é um componente do plano de gerenciamento dos recursos huma-
nos que descreve quando e como os membros da equipe do projeto serão
mobilizados e por quanto tempo seus serviços serão necessários. Ele des-
creve como os requisitos de recursos humanos serão cumpridos. O plano
de gerenciamento de pessoal pode ser formal ou informal, altamente deta-
lhado ou amplamente estruturado, dependendo das necessidades do pro-
jeto.
O plano é atualizado continuamente durante o projeto para direcionar mem-

bros da equipe que foram anexados e incluir ações de desenvolvimento. As infor-
mações no plano de gerenciamento de pessoal variam de acordo com a área
de aplicação e o tamanho do projeto, mas os itens que devem ser considerados
incluem:
• Mobilização do pessoal. Algumas questões surgem ao planejar a mobi-
lização dos membros da equipe do projeto. Por exemplo, se os recursos
humanos vêm de dentro da organização ou de fontes externas contrata-
ANOTAÇÕES
8
das; se os membros da equipe necessitam trabalhar em um local central ou

podem trabalhar em locais distantes; os custos associados com cada nível
de especialidade necessária para o projeto; e o nível de assistência que o
departamento de recursos humanos da organização e gerentes funcionais
podem fornecer à equipe de gerenciamento do projeto.
• Calendários dos recursos. Calendários que identificam os dias úteis e
turnos em que cada recurso específico encontra-se disponível. O plano de
gerenciamento de pessoal descreve os intervalos de tempo necessários
para membros da equipe do projeto, individual ou coletivamente, e também
quando as atividades de mobilização, como o recrutamento, devem come-
çar. Uma ferramenta para representar graficamente os recursos humanos
é o histograma de recursos, usado pela equipe de gerenciamento de proje-
tos como um meio de fornecer uma representação visual ou designação de
recursos a todas as partes interessadas. Este gráfico ilustra quantas horas
uma pessoa, um departamento, ou uma equipe inteira de projeto serão
necessários a cada semana ou mês durante o projeto.
–– Informa quando os membros da equipe vão estar disponíveis e o momento
em que cada um deles será necessário para a continuidade do projeto.
Atenção!
• As pessoas são consideradas, no projeto, como recursos humanos.
• Plano de liberação de pessoal. Determinar o método e a ocasião para

liberar membros da equipe beneficia tanto o projeto quanto os membros
da equipe. Quando membros da equipe são liberados de um projeto, os
custos associados a esses recursos não são mais lançados no projeto, o
que reduz os custos do projeto. A motivação melhora quando transições
tranquilas para futuros projetos já estão planejadas. Um plano de liberação
de pessoal também ajuda a reduzir os riscos de recursos humanos que
podem ocorrer durante ou no final de um projeto.
–– Quando libera o pessoal, ocorre a sua desmobilização com a possibili-
dade de finalizar o contrato reduzindo, por consequência, os custos.
ANOTAÇÕES
9
–– Essas informações são importantes até para os próprios profissionais

que sabem quando e por quanto tempo irão trabalhar em um projeto
determinado.
• Necessidades de treinamento. Caso se espere que os membros da
equipe possam não ter as competências necessárias, um plano de treina-
mento poderá ser desenvolvido como parte do projeto. O plano também
pode incluir formas de ajudar os membros da equipe a obter certificações
que comprovariam sua capacidade para beneficiar o projeto.
–– Existe a expectativa de que todos os membros da equipe tenham as
competências necessárias, mas caso isso não ocorra eles devem
ser adequadamente treinados.
• Reconhecimento e recompensas. Critérios claros para recompensas
e um sistema planejado para seu uso ajudam a promover e reforçar os
comportamentos desejados. Para serem eficazes, o reconhecimento e as
recompensas devem se basear em atividades e desempenho que possam
ser controlados por uma pessoa.
Por exemplo, um membro da equipe que será recompensado por cumprir os

objetivos de custos deve ter um nível de controle apropriado sobre as decisões
que afetam as despesas. Criar um plano com prazos definidos para distribuição
de recompensas garante que o reconhecimento ocorra e não seja esquecido.
• Conformidade. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir estraté-
gias para cumprimento das regulamentações do governo aplicáveis, con-
tratos com sindicatos e outras políticas de recursos humanos estabeleci-
das.
–– EXEMPLO: Manter contrato, constituir sindicato, assinar carteira de tra-
balho dos profissionais e outros.
• Segurança. Políticas e procedimentos que protegem os membros da
equipe contra riscos de segurança podem ser incluídos no plano de geren-
ciamento de pessoal e no registro dos riscos.
–– Aqui são inseridos os equipamentos de segurança para os profissionais
envolvendo os riscos relacionados com a execução do projeto.
ANOTAÇÕES
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MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da disponibilidade

dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as ativi-
dades do projeto.
O principal benefício desse processo consiste em esboçar e orientar a seleção
da equipe e designar responsabilidades, a fim de se obter uma equipe de sucesso.
.1 Plano de gerenciamento .1 Pré-designação .1 Designações do pessoal

dos recursos humanos .2 Negociação do projeto
.2 Fatores ambientais da .3 Contratação .2 Calendários dos recursos
empresa .4 Equipes virtuais .3 Atualizações no plano de
.3 Ativos de processos .5 Análise de decisão gerenciamento do projeto
organizacionais envolvendo critérios múltiplos

4.2
9.1 Desenvolver o plano
Planejar o de gerenciamento
gerenciamento dos do projeto
recursos humanos
6.4
• Plano de Estimar os
Empresa/
gerenciamento • Atualizações
organização dos recursos
recursos
no plano de das atividades
humanos gerenciamento
do projeto
9.2
• Calendários 6.5
Mobilizar a
dos recursos Estimar as
• Ativos de equipe do projeto
durações das
processos atividades
organizacionais
• Fatores
ambientais
da empresa • Designações do 6.6
pessoal do projeto Desenvolver o
cronograma
9.4 9.3
Gerenciar a Desenvolver a
equipe do projeto equipe do projeto 7.3
Determinar o
orçamento
ANOTAÇÕES
11
• No processo de Mobilizar a equipe do projeto as entradas consistem:

a) Ativos da organização porque pode ser mobilizada a sua própria equipe
b) Plano de gerenciamento de recursos humanos.
• Já as saídas do processo de Mobilizar a equipe do projeto são:

a) Gerenciar a equipe do projeto
b) Desenvolvimento da equipe do projeto
c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
d) Estimar os recursos das atividades que vão ser utilizados dentro da gerência
de tempo
e) Estimar a duração das atividades
f) Desenvolver o cronograma a ser feito
g) Determinação do próprio orçamento porque envolve a realização de con-
tratos
É importante que os seguintes fatores sejam considerados durante o pro-

cesso de mobilização da equipe do projeto:
• O gerente de projetos ou a equipe de gerenciamento de projetos deve
negociar com eficácia e influenciar outras pessoas que estejam em uma
posição de fornecer os recursos humanos necessários para o projeto.
–– Essa situação acontece muito no serviço público quando é preciso
negociar para que se tenha determinado profissional trabalhando
em uma equipe de projeto.
• Deixar de mobilizar os recursos humanos necessários para o projeto pode
afetar os cronogramas e orçamentos, a satisfação do cliente, a qualidade e
os riscos. Recursos humanos ou capacidades insuficientes podem reduzir
a probabilidade de sucesso e, na pior das hipóteses, resultar no cancela-
mento do projeto.
–– Assim, se é necessário determinado recurso humano é preciso
mobilizar e negociar para a sua obtenção.
• Se os recursos humanos não estiverem disponíveis devido a restrições,
fatores econômicos ou designações anteriores para outros projetos, o
ANOTAÇÕES
12
gerente de projetos ou a equipe do projeto pode precisar designar recur-

sos alternativos, talvez com menos competências, desde que não ocorra
infração de requisitos jurídicos, regulatórios, obrigatórios ou outros critérios
específicos.
–– EXEMPLO: Não se pode chamar um médico para atuar como advogado
em determinado projeto.
Alguns exemplos dos critérios de seleção que podem ser usados na pontua-
ção de membros da equipe são mostrados a seguir:
• Disponibilidade. Identificar se o membro da equipe está disponível para
trabalhar no projeto dentro do prazo exigido. Verificar a existência de quais-
quer preocupações sobre disponibilidade na duração do projeto.
• Custo. Verificar se o custo de acréscimo do membro da equipe está dentro
do orçamento recomendado.
• Experiência. Verificar se o membro da equipe possui experiência relevante
que contribuirá para o êxito do projeto.
• Capacidade. Verificar se o membro da equipe possui as competências
necessárias para o projeto.
• Conhecimento. Considerar se o membro da equipe possui conhecimento
relevante sobre o cliente, implementação de projetos semelhantes, e nuan-
ças do ambiente do projeto.
• Habilidades. Determinar se o membro da equipe possui as habilidades
relevantes para usar uma ferramenta do projeto, em implementação ou
treinamento.
• Atitude. Determinar se o membro possui a habilidade para trabalhar com
outras pessoas em uma equipe coesa.
–– Verificar se o profissional tem condições de transformar o seu
conhecimento em resultados efetivos para o projeto.
• Fatores internacionais. Considerar a localização, o fuso horário e as habi-
lidades de comunicação do membro da equipe.
ANOTAÇÕES
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DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências,

da interação da equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desem-
penho do projeto.
O principal benefício deste processo é que ele resulta no trabalho de equipe
melhorado, habilidades interpessoais e competências aprimoradas, emprega-
dos motivados, taxas reduzidas de rotatividade de pessoal, e numa melhoria do
desempenho do projeto.
.1 Plano de gerenciamento .1 Habilidades interpessoais .1 Avaliações do

dos recursos humanos .2 Treinamento desempenho da equipe
.2 Designações do pessoal .3 Atividades de construção .2 Atualizações nos fatores
do projeto da equipe ambientais da empresa
.3 Calendários dos recursos .4 Regras básicas
.5 Agrupamento
.6 Reconhecimento e
recompensas
.7 Ferramentas de
avaliação dos funcionários
• As entradas vão gerar as saídas com base nas ferramentas e técnicas uti-
lizadas, envolvendo até mesmo aspectos relacionados com a gestão de
pessoas.
ANOTAÇÕES
14
9.1
Planejar o 9.2
gerenciamento dos Mobilizar a equipe
recursos humanos do projeto
• Plano de • Designações do pessoal

gerenciamento dos do projeto
recursos humanos • Calendários dos recursos
12.2 9.3
Empresa/
Conduzir as Desenvolver a
• Calendários • Atualizações organização
aquisições equipe do projeto
dos recursos nos fatores
ambientais
da empresa
• Avaliação do
desempenho
da equipe
9.4
Gerenciar a equipe
do projeto
• No processo de Desenvolver a equipe de projeto, é preciso utilizar as

seguintes entradas:
a) Conduzir as aquisições porque é preciso contratar os profissionais e isto
vai ser feito pela gerência das aquisições.
b) Plano de gerenciamento de recursos humanos
c) Mobilização da equipe.
• A partir da contratação dos profissionais, vai haver realmente o desenvolvi-

mento da equipe que terá como saídas:
a) Realizar o gerenciamento da equipe do projeto
b) Atualização dos ativos a empresa com base no gerenciamento realizado e
nos custos existentes.
ANOTAÇÕES
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Os objetivos de desenvolver uma equipe de projeto incluem, mas não estão

limitados a:
• Aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros da equipe para
aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto, enquanto
reduz os custos e os cronogramas, e melhora a qualidade;
–– Objetivo é reduzir custos e tempo com melhoria da qualidade.
• Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso entre os membros da
equipe para melhorar a motivação, reduzir os conflitos e aumentar o traba-
lho em equipe; e
–– Por isso é preciso que os projetos tenham bons gerentes com carac-
terísticas de líderes.
• Criar uma cultura de equipe dinâmica, coesa e colaborativa a fim de melho-
rar a produtividade individual e da equipe, o espírito de equipe e a coope-
ração, e permitir o treinamento e mentoria entre os próprios membros da
equipe para compartilhar conhecimentos e experiências.
–– O foco vai ser tanto o trabalho individual quanto de equipe, porque
quando se melhora a atuação de cada profissional a equipe se torna
melhor por consequência.
Um dos modelos usados para descrever o desenvolvimento da equipe é a

Escada de Tuckman (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), que inclui as
cinco etapas de desenvolvimento pelas quais passam as equipes:
• Formação. Nesta fase, a equipe se encontra e é informada sobre o projeto,
seus papéis e responsabilidades formais. Os membros da equipe tendem a
ser independentes e a não estarem tão abertos nesta fase.
• Conflito. Nesta fase, a equipe começa a considerar o trabalho do projeto,
as decisões técnicas e a abordagem de gerenciamento de projetos. Se os
membros da equipe não estiverem colaborativos e receptivos a ideias e
pontos de vista diferentes, o ambiente pode se tornar contraprodutivo.
• Acordo. Na fase de acordo, os membros da equipe começam a trabalhar
juntos e ajustam seus hábitos e comportamentos de trabalho para apoiar a
equipe. Os membros da equipe aprendem a confiar uns nos outros.
–– Negocia as ações a serem tomadas com todos os membros da equipe.
ANOTAÇÕES
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• Desempenho. As equipes que alcançam a etapa de desempenho funcio-

nam como uma unidade bem organizada. São interdependentes e solucio-
nam os problemas com segurança e eficácia.
–– Os profissionais precisam mostrar os resultados de sua atuação no projeto.
• Dispersão. Na fase de dispersão, a equipe conclui o trabalho e se desliga
do projeto. Isso normalmente ocorre quando o pessoal é liberado do pro-
jeto logo que os resultados são finalizados, ou como parte da execução do
processo Encerrar o projeto ou fase.
Atenção!
• A equipe é formada → ocorre a geração de conflito → com a verificação
dos pontos de vista diferentes → realiza as negociações → trabalha seu
desempenho → encerra a equipe
GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO
Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho

dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar
mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
O principal benefício deste processo é que ele influencia o comportamento
da equipe, gerencia conflitos, soluciona problemas, e avalia o desempenho dos
membros da equipe.
.1 Plano de gerenciamento .1 Observação e conversas .1 Solicitações de mudança

dos recursos humanos .2 Avaliações de .2 Atualizações no plano de
.2 Designações do pessoal desempenho do projeto gerenciamento do projeto
do projeto .3 Gerenciamento de .3 Atualizações nos
.3 Avaliações do conflitos documentos do projeto
desempenho da equipe .4 Habilidades interpessoais .4 Atualizações nos fatores
.4 Registro das questões ambientais da empresa
.5 Relatórios de
.5 Atualizações nos ativos de
desempenho do trabalho
.6 Ativos de processos processos organizacionais
organizacionais
ANOTAÇÕES
17
9.1
Planejar o
gerenciamento dos
recursos humanos • Plano de gerenciamento
dos recursos humanos
9.2 9.3
Mobilizar a Desenvolver a
equipe do projeto equipe do projeto
Documentos
4.4
do projeto
Monitorar e
controlar o trabalho • Designações • Avaliação do
do pessoal desempenho
do projeto do projeto da equipe
• Relátórios de • Atualizações
desempenho nos documentos
do trabalho
13.3 do projeto 4.5
Gerenciar o 9.4 Realizar o controle
engajamento das • Registro das Gerenciar a • Solicitações de integrado de
partes interessadas questões equipe do projeto mudança mudanças
• Ativos de processos • Atualizações
organizacionais no plano de
gerenciamento
• Atualizações nos do projeto
Empresa/ ativos de processos 4.2
organização organizacionais Desenvolver o plano
• Atualizações nos de gerenciamento
fatores ambientais do projeto
da empresa
• Para Gerenciar a equipe do projeto, é preciso ter as seguintes entradas:

a) Monitorar e controlar o trabalho do próprio projeto
b) Gerenciar o engajamento das partes interessadas
c) Ativos organizacionais que serão ao mesmo tempo entrada e saída.
d) Plano de gerenciamento de recursos humanos
e) Mobilização da equipe do projeto
f) Desenvolvimento da equipe do projeto sendo que com isso é possível em
seguida realizar o gerenciamento da equipe.
• A partir do processo de Gerenciar a equipe do projeto, são obtidas as
saídas:
ANOTAÇÕES
18
a) Atualização de documentos do projeto

b) Controle integrado de mudanças caso elas surjam
c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto como um todo que pode
ser alterado
O êxito dos gerentes de projetos no gerenciamento das suas equipes de pro-

jetos geralmente depende muito da sua capacidade para solucionar conflitos.
Existem cinco técnicas gerais para resolver conflitos. Como cada uma delas tem
o seu lugar e sua função, elas não são apresentadas em nenhuma ordem espe-
cífica:
• Retirar/Evitar. Recuar de uma situação de conflito atual ou potencial,
adiando a questão até estar mais bem preparado, ou ser resolvida por
outros.
–– O conflito é deixado para ser resolvido no futuro.
• Suavizar/Acomodar. Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças,
abrindo mão da sua posição em favor das necessidades das outras pes-
soas para manter a harmonia e os relacionamentos.
• Comprometer/Reconciliar. Encontrar soluções que tragam algum grau de
satisfação para todas as partes a fim de alcançar uma solução temporária
ou parcial para o conflito.
• Forçar/Direcionar. Forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer
apenas soluções ganha/perde, geralmente aplicadas através de uma posi-
ção de poder para resolver uma emergência.
–– Na solução do conflito necessariamente um ganha e o outro perde.
• Colaborar/Resolver o problema. Incorporar diversos pontos de vista e
opiniões com perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um
diálogo aberto que normalmente conduz ao consenso e ao comprometi-
mento.
Exemplos de habilidades interpessoais usadas com maior frequência por um

gerente de projetos incluem:
ANOTAÇÕES
19
• Liderança. Os projetos bem-sucedidos requerem habilidades sólidas de

liderança. A liderança é importante em todas as fases do ciclo de vida do
projeto. Existem muitas teorias de liderança que definem os estilos de lide-
rança que devem ser usados para cada situação ou equipe conforme neces-
sário. É especialmente importante comunicar a visão e inspirar a equipe do
projeto a alcançar o alto desempenho.
–– Vai conduzir as pessoas da equipe para o alcance dos resultados
necessários.
–– É o gerente sendo líder em sua atuação no projeto.
• Influência. Como os gerentes de projetos frequentemente têm pouca ou
nenhuma autoridade direta sobre os membros da equipe em um ambiente
matricial, sua capacidade para influenciar as partes interessadas oportuna-
mente é essencial para o êxito do projeto.
–– Se o gerente é líder, ele deve ter poder de influência e conseguir
influenciar as pessoas para que se possa executar o projeto.
• Processo decisório eficaz. Envolve a capacidade para negociar e influen-
ciar a organização e a equipe de gerenciamento de projetos.
–– Essas são, portanto, as áreas de atuação que precisam de um líder para
gerenciar pessoas sendo que o gerente de projeto precisa ser um pouco
líder em sua atuação na proporção de 80% gerente e 20% líder, mas
estes 20% conseguem conduzir até 80% do geral.
–– Os 80% se refere ao lado chato da gerência que cobra prazos, metas,
objetivos, cobrando a execução adequada das atividades referen-
tes ao projeto.
ANOTAÇÕES
20
EXERCÍCIOS
1. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO-TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/TRE-

-SE/2007) Visando o controle de qualidade do projeto, o gerente solicita a
elaboração de um histograma ordenado pela frequência de ocorrência, que
mostra quantos resultados foram gerados, por tipo ou categoria de causa
identificada de defeito. A posição relativa das ocorrências é usada para guiar
as ações corretivas, ou seja, devem ser tomadas ações para corrigir, primei-
ro, os problemas que estão causando a maior quantidade de defeitos. Esse
histograma é conhecido por
a. Gráfico de Controle.
b. Diagrama de Pareto.
c. Análise de Custo/Benefício.
d. Modelo de Processo de Negócio.
e. Análise de Tendência.
Gabarito: b
• Como está relacionado com a maior quantidade de defeitos, se refere à
Regra de Pareto.
2. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO – SUPORTE TÉCNICO/TJ-PE/2012) A área

de conhecimento gerenciamento de recursos humanos do projeto NÃO tem
processo que se insere nos grupos
a. Planejamento e Monitoramento e controle.
b. Execução e Encerramento.
c. Planejamento e Execução.
d. Monitoramento e controle e Iniciação.
e. Monitoramento e controle e Execução.
Gabarito: d
• ♦ A Gerência de Recursos Humanos está presente apenas nos grupos de
Planejamento e Execução.
ANOTAÇÕES
21
3. (CESPE/TÉCNICO CIENTÍFICO-GOVERNANÇA EM TI/BANCO DA AMA-

ZÔNIA/2012)
ponto
#10 eletrônico
recursos
humanos
venda
#9 cadastro via Web
controle materiais vendas
patrimonial
#7 #4 análise smartphone
vendas
#6 gerencial
#8 manufatura
#5 #11
B2B #3 livros fiscais CRM
#1 #2
contabilidade
#14 #12
gestão da finanças gerencial workflow/BPM
logística
qualidade
reunião e atas
GED
#13
Na organização XPTO, que adota a estrutura organizacional ilustrada na fi-

gura acima, são aplicados conceitos e as boas práticas descritas no PMBOK
4.0 e no ITIL versão 3 como base, respectivamente, para gerenciamento de
seus projetos e de seus serviços. Com referência ao cenário hipotético acima
descrito, julgue os itens.
Caso o setor #10 seja responsável por desenvolver o plano de recursos hu-
manos, bem como desenvolver a equipe da XPTO, e esta adote o PMBOK,
esses dois processos serão abordados especificamente no grupo planeja-
mento.
Gabarito: E
• O setor mencionado está desenvolvendo o plano de recursos humanos
que ocorre no grupo de planejamento.
• O desenvolvimento da equipe, por sua vez, vai ser realizado no grupo de
execução.
ANOTAÇÕES
22
O pulo do gato
• Prova de bancas como Cespe, ESAF e FCC vão sempre cobrar áreas
relacionadas com a gerência de projetos.
• EXEMPLO: A gerência tal está em qual grupo?
Certo processo está inserido em qual grupo?
• Por isso, é importante revisar as gerências e processos conferindo a sua
inserção nos grupos de projeto existentes.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública / Idalberto Chiave-

nato. – 2ª.ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 – 9ª reimpressão.
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública / Augustinho Vicente
Paludo. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
LOPES, Márcio de Oliveira Miranda; NEGREIROS, Ismaldo. Encerramento
do Projeto e Responsabilidade Social; Curso de Pós-Graduação na área de Tec-
nologia da Informação. Instituto AVM – Brasília/DF: 2010.
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: 5. Ed. Revista e ampliada / Kim Held-
man; tradução Edson Furmankiewicz. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2009 – 7ª reim-
pressão.
PMBOK® GUIDE 4ª Edição.
PMBOK® GUIDE 5ª Edição.
Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor
Bruno Eduardo.
ANOTAÇÕES
23

Resumo - 1293615 Bruno Eduardo - 13586400 Gestao de Projetos Novo Aula 16 Gerencia de RH

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Gerência de Recursos Humanos – GESTAO DE PROJETOS

Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

ÁREAS DE CONHECIMENTO DE PROJETOS – GERÊNCIAS

• O gerente é focado para resultado.

É preciso ter bons gerentes na gerência de projetos.

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que

O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de proje-

Gerenciar e liderar a equipe do projeto inclui, mas não se limita, a:

• A Gerência de Recursos Humanos está presente nos seguintes grupos:

Processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto

9.1 Desenvolver o plano dos recursos humanos: O processo de identifica-

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Planejar o gerenciamento dos recursos humanos é o processo de identifi-

Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

• Para o processo de Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

• As saídas do processo de Planejar o gerenciamento dos recursos huma-

d) Estimar os custos caso hajam novas contratações que devem constar no

• Papéis e responsabilidades. É necessário abordar os seguintes tópicos

-- Quando as competências da equipe não são adequadas ocorrem pre-

O plano é atualizado continuamente durante o projeto para direcionar mem-

das; se os membros da equipe necessitam trabalhar em um local central ou

• Plano de liberação de pessoal. Determinar o método e a ocasião para

–– Essas informações são importantes até para os próprios profissionais

Por exemplo, um membro da equipe que será recompensado por cumprir os

MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO

Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da disponibilidade

Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Pré-designação .1 Designações do pessoal

Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

• No processo de Mobilizar a equipe do projeto as entradas consistem:

• Já as saídas do processo de Mobilizar a equipe do projeto são:

É importante que os seguintes fatores sejam considerados durante o pro-

gerente de projetos ou a equipe do projeto pode precisar designar recur-

DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO

Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências,

.1 Plano de gerenciamento .1 Habilidades interpessoais .1 Avaliações do

Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

• Plano de • Designações do pessoal

• No processo de Desenvolver a equipe de projeto, é preciso utilizar as

• A partir da contratação dos profissionais, vai haver realmente o desenvolvi-

Os objetivos de desenvolver uma equipe de projeto incluem, mas não estão

Um dos modelos usados para descrever o desenvolvimento da equipe é a

• Desempenho. As equipes que alcançam a etapa de desempenho funcio-

GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO

Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho

Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

.1 Plano de gerenciamento .1 Observação e conversas .1 Solicitações de mudança

Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

• Para Gerenciar a equipe do projeto, é preciso ter as seguintes entradas:

a) Atualização de documentos do projeto

O êxito dos gerentes de projetos no gerenciamento das suas equipes de pro-

Exemplos de habilidades interpessoais usadas com maior frequência por um

• Liderança. Os projetos bem-sucedidos requerem habilidades sólidas de

1. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO-TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/TRE-

2. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO – SUPORTE TÉCNICO/TJ-PE/2012) A área

3. (CESPE/TÉCNICO CIENTÍFICO-GOVERNANÇA EM TI/BANCO DA AMA-

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CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública / Idalberto Chiave-

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