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Cursoss: .......................................................................................................................................................................... 

Turmaa: .................................................................. 
 
Sumário
Aula 1 - Liderança ................................................................................................................................ 1
Liderança e gestão .............................................................................................................................. 1
Breve revisão histórica dos modelos de liderança ............................................................................. 3
Teorias de traços de personalidade ............................................................................................... 3
A perspectiva comportamental ...................................................................................................... 3
Os estudos de Iowa ......................................................................................................................... 4
Os estudos de Ohio e de Michigan .................................................................................................. 4
Abordagens contingenciais ............................................................................................................. 5
O modelo de Fiedler (1967) ........................................................................................................... 5
Modelo de House e Mitchell: a teoria caminho-meta (1974) ......................................................... 6
O modelo de liderança situacional ...................................................................................................... 7
O comportamento do líder ............................................................................................................. 8
A maturidade dos liderados ............................................................................................................ 9
Aplicação do modelo de liderança situacional .............................................................................. 10
Liderança carismática, transacional e transformacional................................................................... 13
O modelo FRL (Full Range Leadership) .......................................................................................... 14
Da liderança transformacional à liderança neocarismática ........................................................ 17
Bibliografia recomendada ............................................................................................................. 18

Aula 1 - Liderança

Liderança e gestão
O termo “liderança” tem gerado inúmeras discussões em torno da sua definição. As
investigações sucedem-se e são vários os autores que procuram explicitar do conceito de
liderança. Existem quase tantas definições de liderança quantas as pessoas que tentaram
definir o conceito. No entanto, e apesar da liderança e dos processos de liderança ser
amplamente estudados, revela-se ainda um domínio pouco explorado. A ambiguidade que
denota a definição do conceito leva a que alguns processos afins, como o de “gestão”,
seja usado indiscriminadamente no seio das ciências organizacionais. Vários autores
concordam que liderança e gestão são processos que devem ser distinguidos. A liderança
1
pode ser definida como a capacidade de influenciar um indivíduo ou grupo de modo a que
estes atinjam os objetivos definidos. No entanto, esta capacidade de influenciar os outros
nem sempre advém de uma estrutura formalmente definida. É relativamente consensual
a identificação de dois tipos de liderança: a liderança formal ou estatuária e a liderança
informal ou emergente. A liderança formal está relacionada com uma posição particular e
consiste no estilo de liderança que é esperado das pessoas que ocupam certas posições
oficialmente reconhecidas. Todavia, a liderança também pode ser exercida por um indivíduo
que não possui uma posição formal específica, sendo este tipo de liderança designado
por liderança emergente ou informal.

A tendência atual da literatura no domínio do Comportamento Organizacional é a de se

concentrar quase unicamente sobre a liderança estatuária, em prejuízo da liderança emergente.
Este fato conduz a uma frequente identificação redutora da liderança à liderança formal,
o que se traduz, como temos vindo a expor, numa utilização indiscriminada dos
termos chefia e liderança. Apesar de um gestor poder ser um bom líder, isso nem sempre
se verifica, pois não é porque a organização atribuiu ao seu gestor direitos formais que este
vai ser eficaz enquanto líder.

Liderança e gestão são, na verdade, conceitos próximos, que importa não confundir. Com efeito,
os gestores têm outras funções tais como a de planejar, organizar e controlar. O seu papel
é definido a priori e explicitado nos seus diversos aspectos, recorrendo a critérios pré-
estabelecidos. A liderança apresenta-se como um fenômeno observável em contextos distintos
e não necessariamente relacionada com o trabalho e o desempenho de tarefas. O papel de
líder é concedido interativamente e relaciona-se com critérios inerentes ao grupo onde se
exerce. Frequentemente, um gestor será tanto melhor sucedido quanto conseguir desempenhar,
paralelamente, a função de liderança poderá mais facilmente ser atribuído pelo grupo a quem
possua uma posição hierárquica superior.

Do que anteriormente se referiu, poderá com pertinência surgir a seguinte questão: De que
necessitam as organizações atuais e do futuro? Será maior a necessidade de líderes ou de
gestores?

Os defensores de uma primazia das necessidades de liderança sobre a gestão afirmam a

exigência de inovação e mobilização de todos os atores organizacionais, assim como a
necessidade de formação em liderança a todos os níveis organizacionais. Segundo estes, as
atuais formas de socialização e a mudança de valores tornaram as pessoas menos receptivas ao
autoritarismo e ao paternalismo, considerados como característicos da era industrial, o que
inviabiliza a ideia do gestor como o detentor do saber.

As organizações necessitam tanto de uma boa gestão como de uma boa liderança. No panorama
atual em que nos encontramos, um líder deve ser desafiador, visionário e inspirador, do mesmo
modo que são necessários bons gestores, capazes de formularem planos detalhados, criarem
estruturas organizacionais eficientes e de lidar e fazer frente aos constrangimentos do dia a dia.
2
Assim, o caminho desejável é ser gestor e líder emergente.

Breve revisão histórica dos modelos de liderança

Teorias de traços de personalidade
As teorias de traços de personalidade compreendem as investigações mais antigas acerca da
liderança e têm lugar num período anterior à segunda Guerra Mundial. As primeiras investigações
sobre liderança caracterizaram-se pelo objetivo de descobrir quais as características
específicas de personalidade detidas pelos líderes e que lhes concedia a capacidade de influenciar
os outros.

Os vários autores que desenvolveram estudos a este respeito enumeraram um conjunto de traços
(cada um especificou um determinado número) característicos do líder. Um dos estudo
exaustivo sobre as várias pesquisas chegou à conclusão que apontavam, de forma geral, os
seguintes traços: Traços físicos; Traços intelectuais; Traços sociais e traços relacionados com a
tarefa. Todavia, concluiu que o fato de um indivíduo possuir um determinado número de traços
não o torna necessariamente um líder, o que desmoronou o entusiasmo inicial pelo estudo dos
traços.

De fato, ainda na atualidade, o estudo dos traços está presente na pesquisa sobre liderança,
mas a teoria dos traços universais não explica a eficácia do líder. Assim, as características da
personalidade não devem ser negligenciadas, mas integradas e articuladas com outras
variáveis nas abordagens sobre liderança.

A perspectiva comportamental
O potencial contributo da teoria dos traços do líder é limitado, pois se torna muito difícil
estabelecer relações entre traços e liderança sem levar em conta o atual comportamento do
líder.

Após o enfoque nas características de personalidade do líder, houve uma orientação das pesquisas
para os estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. O interesse já não
reside naquilo que o líder é, mas sim, naquilo que o líder faz, ou seja, o modo como se comporta
na função de liderar.

O objetivo inicial da pesquisa na perspectiva comportamental foi o de identificar as consequências

de diferentes comportamentos de liderança. A abordagem típica desta perspectiva era a de
examinar diferentes tipos de comportamentos do líder, relacionando esse comportamento
com a eficácia. Deste ponto de vista, surge uma vasta linha de investigação acerca do
comportamento dos líderes e eficácia, com particular destaque para as escolas de Iowa, Ohio e
Michigan.

3
Os estudos de Iowa

A investigação pioneira na tentativa de estabelecer uma relação entre comportamento do líder e

eficácia foi desenvolvida na Universidade de Iowa por Lewin, Lippitt e White em 1939. Levando
em conta os estilos de liderança e os seus efeitos nas atitudes e produtividade dos colaboradores,
os referidos pesquisadores identificaram três estilos de liderança:

 Estilo autocrático: a soberania é do líder, é este quem decide, reparte papeis, exerce
coação ou exige a submissão;
 Estilo democrático: o líder orienta o debate, participa nas atividades e discussões e
potencia a participação dos membros do grupo;
 Estilo laissez-faire: o líder dá liberdade total, mostra-se disponível, mas não participa nas
atividades e não intervém em decisões.

Na pesquisa das diferenças de eficácia, entre estes três estilos de liderança, o estilo democrático
mostra-se o mais desejável. No estilo democrático, a eficácia era elevada, os indivíduos
encontravam-se satisfeitos, eram mais criativos e mantinham melhores relações com os seus
superiores. O estilo autocrático revelou, também, uma eficácia alta, apesar de insegurança,
desmotivação, conflitos e dependência do líder. No terceiro estilo, a eficácia foi muito reduzida e
os intervenientes revoltaram-se contra o líder, mostrando agressividade.

Os estudos de Iowa foram importantes na medida em que marcaram uma virada no estudo e
investigação em liderança de uma abordagem dos traços para uma abordagem comportamental,
mostrando que diferentes estilos de liderança podem produzir reações diferentes no
mesmo grupo de indivíduos ou em grupos similares.

Os estudos de Ohio e de Michigan

A principal preocupação das investigações de Ohio e de Michigan foi a de encontrar o estilo de
comportamento do líder mais eficaz.

No fim dos anos 40, a Universidade de Ohio realizou um estudo para tentar identificar categorias
do comportamento dos líderes. Estes percebiam o comportamento do líder em duas dimensões
distintas, que os pesquisadores classificaram como “consideração” e “estrutura”:

 A dimensão consideração: trata-se de uma dimensão orientada para as relações e

caracterizada pela confiança mútua, respeito e atenção aos sentimentos dos
colaboradores. Um líder com comportamento de consideração elevado é um líder
preocupado com os seus seguidores, ajuda-os e trata-os como iguais;
 A dimensão estrutura: o líder estaria mais orientado para a tarefa, para os meios de
comunicação ou para o modo de execução dos métodos. O comportamento do líder
centra-se na forma de estruturação do trabalho, nas relações de trabalho e cumprimento
de objetivos.
4
Todos os líderes têm comportamentos que podem ser incluídos numa ou noutra dimensão e
qualquer combinação destas duas dimensões seria possível. Segundo os investigadores de Ohio, o
líder eficaz, deveria apresentar uma combinação “alta consideração” e “alta estrutura”.

As investigações de Michigan foram similares às que acabaram de ser descritas. As características

do comportamento do líder foram relacionadas com a eficácia da liderança. O líder seria
mais orientado para as pessoas ou para a produção. Contrariamente às investigações de
Ohio, estes investigadores tinham uma perspectiva unidimensional, defendendo que um líder não
pode apresentar combinações dos dois fatores, uma vez que estes se encontram em extremos de
um mesmo continuum.

Estas pesquisas concluíram que o comportamento mais eficaz é o do líder mais voltado para a
dimensão pessoas, o que está mais próximo dos seus subordinados, é mais atencioso e
centrado nas relações e não tão preocupado com a produção e com a realização da tarefa.
Assim, o desempenho e eficácia dos colaboradores aumentariam, tal como os níveis de satisfação.

Pelo contrário, o líder mais voltado para a produção estaria ligado a níveis de insatisfação,
de baixo desempenho e baixa eficácia. Apesar da perspectiva comportamental não ter
conseguido a fórmula para a identificação do líder universal, estas teorias contribuíram com
um grande avanço na investigação em liderança, podendo ser destacados três aspectos:

 A ênfase do papel da formação VS o determinismo biológico (da abordagem dos

traços);
 O líder como tendo dois campos de atuação: competência técnica e relações humanas;
 A identificação de diferentes estilos de liderança e a importância dos mesmos.

Abordagens contingenciais
As teorias contingenciais de liderança chamam a atenção para a ineficácia de um mesmo estilo de
liderança para todas as situações. O comportamento do líder deverá levar em conta a situação e
os liderados. Entre as principais teorias situacionais, destacam-se três: o Modelo de Fiedler, a
Teoria Caminho-Meta de House e Mitchel e o Modelo Situacional de Hersey e Blanchard.

O modelo de Fiedler (1967)

Fiedler (1967) retoma a dicotomia tarefa-relações, mas de forma diferente do até então abordado.
A referida dicotomia não se refere a orientações comportamentais específicas, mas à expressão
das atitudes, valores e características da personalidade do líder. O estilo do líder expressa as suas
necessidades pessoais. As orientações comportamentais são, neste modelo, moderadas pelos
fatores situacionais de modo a predizer a eficácia da liderança, que tanto pode ser conseguida por
uma alta orientação para as relações, ou para as tarefas.

O estilo de liderança é medido através de um instrumento designado por LPC (“Least Prefered
Coworker”), no qual cada trabalhador é levado a identificar qual o seu colega de trabalho menos
preferido e a classificá-lo em diversos atributos. A uma baixa cotação global corresponderá um

5
líder mais voltado para a tarefa e uma alta cotação global refletirá um líder orientado para o
relacionamento. Este modelo comporta três fatores situacionais, condições associadas à maior ou
menor favorabilidade do exercício da liderança:

 O poder da posição do líder, que diz respeito à influência relativa à posição, à

autoridade que advém da posição oficial que o líder ocupa;
 A estruturação da tarefa, que se refere ao grau em que as tarefas dos subordinados são
rotineiras e predefinidas;
 As relações líder-membros, dizem respeito ao relacionamento existente entre os
trabalhadores e o líder.

Assim, quanto maior for a estruturação da tarefa e o poder da posição do líder e quanto mais se
verificar um relacionamento interpessoal baseado na aceitação, confiança e lealdade face ao
líder, maior a favorabilidade situacional para uma liderança eficaz.

Uma liderança orientada para a tarefa seria mais eficaz em situações “muito favoráveis” ou “muito
desfavoráveis”. Enquanto que uma liderança orientada para as pessoas, será mais eficaz, nas
situações intermédias, as quais não apresentam características extremas. Note-se que o
modelo de Fiedler tem raízes na escola de Michigan, sendo caracterizado por defender, não a
adaptação do líder à envolvente situacional, mas o contrário, substituindo-se o líder em função
das circunstancias vividas no contexto.

A avaliação deste modelo não é unânime quanto à validade do mesmo. Em termos gerais, o
modelo é valido, no entanto surgem alguns problemas no que se refere ao LPC. O seu conteúdo
não é claro, conduzindo a diferentes interpretações por parte dos respondentes. Para, além disso,
parece não ser tão estável como o modelo pressupõe. Adicionalmente, as variáveis situacionais
são complexas e aspectos como a qualidade da relação líder–liderados, o grau de estruturação
da tarefa e o poder de posição que o líder possui são aspectos difíceis de identificar.

Modelo de House e Mitchell: a teoria caminho-meta (1974)

Este modelo inspira-se nos estudos empíricos de Ohio e Michigan, tendo em conta as
dimensões/orientações consideração/pessoas e estrutura/produção. O líder deverá fornecer
apoio aos seus liderados de modo a que estes sejam capazes de atingir os objetivos
organizacionais, bem como os seus próprios objetivos.

Esta teoria procura identificar em que medida a capacidade de intervenção do líder no processo
motivacional dos trabalhadores influencia a eficácia, aumenta o desempenho dos liderados e a
sua satisfação. Os autores identificaram quatro estilos comportamentais do líder:

 O estilo diretivo: o líder programa o trabalho a ser realizado e fornece orientações

específicas a respeito de como a tarefa deve ser executada;
6
  O estilo de apoio: o líder leva em conta as necessidades dos liderados;
 O estilo participativo: o líder escuta, tem atenção às sugestões dos liderados e
consulta-os para tomar decisões;
 O estilo orientado para os resultados: o líder propõe objetivos ousados e espera que os
seus liderados os atinjam.

Os quatro estilos comportamentais do líder descritos são flexíveis, ou seja, o líder pode usar
qualquer um deles adaptando-os à situação e às características dos liderados: experiência, lócus
de controle e competência percebida.

As investigações realizadas parecem estar de acordo com alguns princípios da teoria Caminho-
Meta: por exemplo, a satisfação e eficácia aumentam quando o líder compensa o liderado.

No entanto, as variáveis usadas no modelo, a sua natureza e relação com outras (por exemplo, as
variáveis moderadoras entre o comportamento do líder e atuação dos liderados), fazem com que
este modelo seja muito complexo e a sua verificação muito difícil.

O modelo de liderança situacional

O modelo de liderança situacional foi desenvolvido por Hersey e Blanchard na década de 60 do
século passado, no Center for Leadership Studies. Inicialmente, este modelo constituiu uma
tentativa de chamar a atenção dos líderes ao seu estilo de liderança, tendo em conta certas
especificidades, nomeadamente, no que diz respeito à relação com o “outro”. Assim, apesar de
considerar todas as outras variáveis que determinam o comportamento do líder, a preocupação
principal do modelo centra-se na relação líder - seguidores.

O referido modelo, de caráter prático, é passível de ser usado em qualquer situação de liderança,
nos mais variados contextos e situações. Por exemplo, pode ser utilizado em contexto de
trabalho, escolar, familiar e outros.

Tal como foi concebido e desenvolvido no Center for Leadership Studies, pode-se afirmar que
o modelo de liderança situacional é baseado em três diretrizes:

 A quantidade de direção – comportamento tarefa;

 A quantidade de apoio sócio emocional – comportamento relacionamento;
 O nível de maturidade que o seguidor exibe no desempenho de uma tarefa, função ou
objetivo.

À semelhança de outros modelos de contingência, o conceito básico do modelo de liderança

situacional de Hersey e Blanchard é que não existe um único estilo de liderança que seja o
melhor em todas as situações.

7
O comportamento do líder
Previamente, é necessário esclarecer alguns conceitos relacionados com este modelo:

 Estilo de liderança: não se refere apenas ao comportamento do líder, tem também leva
em conta a forma como os seguidores percebem o seu comportamento;
 Comportamento tarefa: o líder assume um tipo de comportamento mais direcionado para
as tarefas, funções e estruturação do trabalho. Refere-se à dimensão em que um líder se
compromete a tratar das responsabilidades ou deveres de um indivíduo ou grupo. Por
exemplo, dizer às pessoas o que fazer, como e quando. Este tipo de comportamento
caracteriza-se por uma comunicação unilateral do líder para o seguidor;
 Comportamento relacionamento: este tipo de comportamento centra-se mais nas
pessoas, é caracterizado por uma comunicação bilateral ou plurilateral entre líder e
seguidor (es). São exemplos deste tipo de comportamento: ouvir, facilitar,
encorajar, ou apoiar.

O comportamento de tarefa e de relacionamento são distintos. Segundo Hersey & Blanchard

(1982), estes podem ser representados num gráfico de duas dimensões em que quatro
quadrantes mostram quatro estilos distintos de liderança:

Figura 1 - Os estilos de liderança - Hersey & Blanchard (1982).

Os quatro quadrantes referem-se a quatro estilos de liderança definidos pelos autores do

modelo:

 Estilo 1 - E1: o comportamento do líder caracteriza-se por uma quantidade de

comportamento de tarefa acima da média e por um comportamento de
relacionamento abaixo da média;
 Estilo 2 - E2: o comportamento do líder caracteriza-se por um comportamento de tarefa
e de relacionamento acima da média;
 Estilo 3 - E3: este estilo caracteriza-se por um comportamento de relacionamento acima

8
 da média e comportamento de tarefa abaixo da média;
 Estilo 4 - E4: neste estilo, o comportamento de relacionamento e de tarefa são usados
abaixo da média.

A maturidade dos liderados

A avaliação do grau de maturidade dos colaboradores aparece no modelo de liderança situacional
como condição para que o comportamento do líder seja adequado e eficaz. O conceito de
maturidade é definido como a habilidade ou vontade do seguidor para executar uma tarefa
específica. A maturidade depende da tarefa que o indivíduo tem pela frente, isto é, o conceito
não tem a ver com uma característica pessoal desenvolvimental ligada a idade, valores ou traços
de personalidade. A maturidade refere-se ao quanto um individuo está pronto para desempenhar
determinada tarefa.

Além disso, a maturidade para determinada tarefa também se relaciona com a especificidade da
situação. Segundo os autores do modelo, o conceito de maturidade integra dois componentes
principais:

 A habilidade: refere-se ao conjunto de conhecimentos, experiências e “skills” que o

individuo ou grupo apresenta para desempenhar determinada tarefa;
 A disposição: refere-se à motivação, comprometimento e confiança que o individuo ou
grupo possui para desempenhar determinada tarefa.

Os níveis de maturidade vão depender da combinação entre habilidade para desempenhar

determinada tarefa e a vontade de fazê-lo.

A maturidade aparece assim como um continuum em que o seguidor pode evoluir, regredir
e ter vários níveis de maturidade, dependendo da tarefa ou função que necessita
desempenhar.

O continuum da maturidade dos seguidores pode ser dividida em quatro níveis, cada um
representando uma combinação diferente de habilidade e disposição:

 Maturidade de nível 1 - M1: pouca habilidade e rara disposição ou pouca habilidade e

necessidade de confiança;
 Maturidade de nível 2 - M2: pouca habilidade, mas com disposição, isto é, o seguidor
necessita das competências necessárias para executar a tarefa, mas está confiante;
 Maturidade de nível 3 - M3: bastante habilidade, mas não tem disposição para usar a sua
capacidade ou não tem confiança suficiente para fazê-lo;
 Maturidade de nível 4 - M4: bastante habilidade e bastante disposição ou confiança.

O líder deverá ser um facilitador de modo a que o seguidor atinja níveis cada vez mais elevados de
maturidade. Este crescimento deve ser no sentido de M1 para M4. À medida que os
níveis de maturidade vão evoluindo ou mudando, também as combinações entre o
9
comportamento de tarefa e de relacionamento se vão ajustar, tendo como pano de fundo a
situação.

Aplicação do modelo de liderança situacional

Como foi visto, este modelo tem a preocupação em adequar o estilo de liderança ao nível de
maturidade do indivíduo. Para isso, o líder deve apoiar e estimular o amadurecimento dos seus
liderados, de modo a que estes estejam dispostos a assumir a responsabilidade da sua tarefa e
a terem a autoconfiança suficiente para a sua realização. Este modelo diz-nos que um
liderado mais imaturo necessita de direção mais firme, mas um pequeno amadurecimento
deve ser apoiado e reforçado positivamente com apoio emocional. Por fim, quando os liderados
alcançam níveis mais altos de maturidade o líder deverá diminuir tanto o reforço emocional como
o de tarefa, uma vez que isso deixa de ser significativo para estes liderados maduros.

Sempre que haja uma regressão no nível de maturidade do liderado, o líder deve estar atento e
prestar novamente todo o apoio e direção apropriados. Para determinar o estilo de liderança
mais apropriado, primeiro, o líder deve decidir quais os aspectos da função em que pretende
influenciar os colaboradores. Seguidamente, o líder deve determinar o nível de maturidade
(capacidade e motivação) do indivíduo ou grupo em cada uma das áreas previamente escolhidas.
Finalmente, o líder deverá determinar qual dos quatro estilos de liderança é o mais apropriado
para cada pessoa em cada uma dessas áreas:

 E1 – Determinar (Dirigir) – para um nível de maturidade M1 (baixa). O indivíduo ou grupo

não tem capacidade ou vontade de assumir a responsabilidade e não está seguro de si na
execução da tarefa. O indivíduo necessita de orientação e supervisão mais específicas e
mais diretivas. O líder deve adotar um comportamento de tarefa alto e relacionamento
baixo;
 E2 – Treinar (Orientar) – para o nível de maturidade M2 (baixa a moderada). As
pessoas não têm capacidade, mas estão seguras e sentem disposição para assumir
responsabilidade. A falta de capacidade requer um estilo diretivo, mas a necessidade de
reforço para o entusiasmo e autoconfiança requer, também, apoio por parte do líder.
Apesar da maior parte da direção ser dada pelo líder, a comunicação é bilateral. Nesta
fase, os liderados aceitam a decisão, quando a entendem. O líder deve adotar um
comportamento alto de tarefa e alto de relacionamento;
 E3 – Apoiar (Compartilhar) – para o nível de maturidade M3 (maturidade moderada a
alta). Neste nível de maturidade, as pessoas detêm as competências necessárias para a
execução da tarefa, mas não estão dispostas, muitas vezes porque estão inseguras. O
líder deve potenciar o uso dessas capacidades através de um processo de comunicação
bilateral, utilizando a escuta ativa. Este estilo é não-diretivo e participativo. A tomada de
decisão é feita em conjunto, o líder deve ser um facilitador, tanto no que concerne à
tarefa como à comunicação. Deve ser adotado um comportamento de relacionamento
alto e de tarefa baixa.

10
  4 – E4 – Delegar – para um nível de maturidade alto (M4). Neste nível, as pessoas têm
capacidade e disposição para assumir as responsabilidades. Apesar de presente, o líder
deve dar pouca orientação e pouco apoio aos seus liderados maduros, ou seja, deve
adotar um comportamento de tarefa baixo e de relacionamento também baixo. O
seguinte quadro sintetiza a integração entre estilo e maturidade:

QUADRO 1: Integração estilo – maturidade.

Estilo de liderança Maturidade do liderado Características do líder

E1 M1 Determina (Dirige) - fornece
Tarefa alta e Pouca capacidade e rara instruções especificas: determina a
relacionamento baixo. disposição tarefa a executar, onde como e
quando. O líder supervisiona o
cumprimento da tarefa e toma
decisões. O líder guia, dirige e
estrutura as tarefas.
E2 M2 Treina (Orienta) - além de guiar o
Tarefa alta e Alguma habilidade e trabalho do seguidor, o líder procura
relacionamento alto ocasional disposição. esclarecer e explicar as decisões
tomadas. O líder procura o diálogo.
E3 M3 Apoia – em vez de guiar as pessoas, o
Tarefa baixa e Bastante capacidade e líder, dá apoio através de uma
relacionamento alto pouca disposição. comunicação nos dois sentidos entre
ele e o subordinado. A discussão e o
apoio são fundamentais. A troca de
ideias facilita a tomada de decisão
que deve ser feita em conjunto. O
líder encoraja e comunica, colabora,
facilita e compromete-se.

E4 M4 Delega – o líder dá ao subordinado a

Tarefa baixa e Muita capacidade e oportunidade de assumir a
relacionamento baixo. bastante disposição. responsabilidade da tarefa e do que
dela depender.

O comportamento do seguidor determina o comportamento do líder e não o contrário. Na figura

2 é mais facilmente apreendido o que até aqui tem sido exposto:

11
 Figura 2 – Estilos do líder.

Levando em consideração a curva da figura 2, pode usar-se o desempenho como um indicador. Se

o desempenho estiver aumentando, o gestor deve mudar o seu estilo ao deslocar-se para a
esquerda na função curvilínea. Deve fazer-se o contrário quando os resultados estiverem
diminuindo.

Os autores desenvolveram dois instrumentos de pesquisa: a “Escala de Maturidade” e a

“Integração Maturidade e Estilo”. O primeiro permite avaliar o grau de maturidade do
colaborador. Este faz uma autoavaliação das suas atitudes e comportamentos, mediante as
exigências da função que ocupa. A escala permite identificar os estilos de liderança mais
adequados em função do grau de maturidade expresso nos resultados da administração do
instrumento. O instrumento “Integração Maturidade e Estilo” é dirigido ao líder e permite-
lhe, através da sua autoavaliação, identificar o próprio estilo de liderança, a maturidade do
liderado e o estilo de liderança adequado ao nível de maturidade do liderado.

12
O modelo de liderança situacional pode ser aplicado a qualquer tipo de contexto organizacional:
empresarial, educacional, governamental, militar e mesmo na vida familiar. Desde que
alguém queira influenciar o comportamento de outra pessoa, os seus conceitos são válidos:

A liderança situacional encontra uma boa aplicação na família, no modo de relacionamento

entre pais e filhos. Os autores pressupõem um padrão evolutivo geral do estilo de liderança no
decorrer dos anos de desenvolvimento, apesar de todas as diferenças individuais e relacionais
existentes.

O modelo de liderança situacional, além de mostrar o estilo de liderança mais favorável, mostra
também os que terão menos probabilidade de eficácia. Por exemplo, um estilo diretivo (alta
direção/ baixo apoio) durante todo o processo de desenvolvimento poderá criar insatisfação ou
dependência em tudo que a pessoa mais tarde tiver de fazer. Um estilo permanente de muita
direção/muito apoio poderá criar uma dependência psicológica para com os pais, apesar da
idade cronológica da pessoa. Um estilo de apoio alto/orientação alta pode “mimar” demasiado os
filhos. Com um estilo de baixa orientação/ baixo apoio, os filhos poderão ser produto do
seu ambiente em vez de produto do estilo dos pais. No nível baixo/baixo os indivíduos ficam
entregues a si mesmos.

O modelo defende que os vários estilos de liderança deverão ser usados coerentemente, ou seja,
usar o mesmo estilo em situações semelhantes, mas variá-lo adequadamente quando a situação
muda.

 A organização militar: Em situações mais urgentes o estilo mais adequado é o mais

diretivo, tarefa alta/relacionamento baixo. Num ambiente militar em que as pessoas
detêm as competências técnicas necessárias e altos níveis de maturidade o estilo mais
adequado será o de relacionamento baixo/tarefa baixa.
 A organização educacional: O ambiente escolar oferece vários exemplos de aplicação da
liderança situacional, por exemplo, na relação professor aluno ou na relação
administrador/conselho administrativo ou na relação entre o diretor e o corpo docente de
uma faculdade, etc.

Com este modelo, os líderes poderão compreender, mais do que nunca, que recompensas
unicamente monetárias deixou de ser suficiente para manter os indivíduos motivados.

Liderança carismática, transacional e transformacional

No fim da década de oitenta surgiram teorias de liderança que revelavam um maior esforço
integrador que as até então desenvolvidas. Tal como vinha acontecendo, também estas
correntes pretendem suplantar as limitações das anteriores.

Os trabalhos na área da liderança transformacional remontam a Burns (1977). Nestes modelos,

nota-se uma acentuação de fatores relacionais e dos motivos dos líderes e seguidores.
13
São encontrados dois conceitos associados a estas teorias: liderança transacional e liderança
transformacional. Na liderança transacional há uma troca entre recompensas e desempenho dos
liderados.

Os liderados sabem o que devem fazer para que, em função disso, lhes possam ser concedidos
pelo líder, determinados ganhos conhecidos a priori. Na liderança transformacional os liderados
sentem respeito e confiança no líder, desempenhando comportamentos extra papel. Esta última
prende-se com a influência exercida de modo a provocar mudança nas atitudes e percepções dos
membros da organização e na construção concomitante da estratégia e objetivos da organização.

A liderança transformacional postula a mudança dos subordinados numa lógica de empowerment,

isto é, de conferir poder às pessoas, de modo a que estas se tornem agentes no processo de
mudança. Alguns autores consideram este tipo de liderança como o único capaz de
mudança social. Alguns autores incluem na definição de liderança transformacional
características como a capacidade para motivar os liderados a irem além dos objetivos fixados
pela organização, através da delegação de oportunidades que proporcionem novas
aprendizagens e estimulem intelectualmente os liderados a serem mais criativos. Para outros, a
liderança transformacional transforma a organização ao definir as necessidades de mudança e
mobilizar o envolvimento em face das mesmas.

A liderança transformacional aumenta a eficácia através da inspiração e do empowerment.

Os líderes transformacionais reconhecem-se ao oferecerem aos seus liderados uma visão ou
estratégia excitante, que faz com que os liderados a reconheçam e aprovem, de forma que a sua
concretização seja um modo de os liderados se sentirem realizados. O conceito de liderança
transformacional está ainda relacionado com comportamentos específicos, tais como a
capacidade de fazer emergir emoções fortes de confiança e lealdade; a capacidade para inspirar
os seguidores, de modo que estes se sintam motivados para alcançarem níveis elevados de
desempenho, concretização, realização e, ainda, a capacidade de dar novas ideias aos seguidores
de modo que estes as possam utilizar, dando-lhes a oportunidade de crescerem através do
empowerment num clima de confiança. No entanto, liderança transformacional e transacional,
podem complementar-se sendo que ambas podem ser eficazes, dependendo das situações.

O modelo FRL (Full Range Leadership)

Segundo o modelo FRL, a liderança transformacional é uma extensão da liderança transacional,
devendo ser utilizada em função da situação e das características dos colaboradores.

14
 Figura 3 - Modelo FRL - Full Range Leadership

O modelo centra-se no líder, nas suas atitudes, valores, crenças e capacidades. A forma como ele
atua perante os colaboradores vai ter um impacto nos seus desempenhos. Os 4 I’s:

 I1 - Influência ideológica - o líder corre riscos, é audaz, demonstra no seu quotidiano a

defesa das suas ideias através da sua conduta ética e moral – por essa razão são seguidos
e admirados, por meio da identificação dos colaboradores com as suas ideias;
 I2 - Inspiração motivacional - o líder é capaz de estabelecer metas ambiciosas e
desafiadoras para os seus colaboradores, incrementando o entusiasmo e otimismo no
seio das equipes de trabalho. Envolve-se com os seus colaboradores na definição e
discussão dos assuntos importantes para a organização – tem a preocupação de ser
muito claro na comunicação com os elementos da equipe;
 I3 - Estimulação Intelectual - o líder estimula os seus colaboradores para que se
esforcem pelo próprio desenvolvimento intelectual e para que sejam criativos.
Nunca critica publicamente falhas individuais. Solicita aos seus colaboradores novas ideias
e formas de solucionar problemas. Estes são encorajados a experimentar novas
formas de abordar situações antigas;
 I4 - Consideração Individual - o líder dá especial atenção às necessidades e às
circunstâncias de vida de cada um dos indivíduos. Cada um deles é estimulado a
desenvolver o seu potencial individual.

CR (Contingent Reward - Reforços Contingenciais) - com reforços contínuos dos comportamentos

positivos dos colaboradores o líder estabelece transações construtivas. Consegue assim
incrementar a motivação e elevados desempenhos. O líder é capaz de satisfazer as necessidades

15
dos colaboradores, em troca de elevados desempenhos. Estabelece objetivos e é claro
relativamente aos benefícios que têm em troca desses desempenhos. Elogia e reforça
frequentemente, usando a recompensa de caráter psicológico;

MBE (Management By Exception - Gestão Pela Exceção) - o líder interage com os colaboradores
tendo em vista adequar desvios ou corrigir falhas e erros. É uma postura que se caracteriza por
uma atenção elevada às falhas e erros no seio das equipes, sendo de dois tipos: Ativa e Passiva:

 MBE-A (Ativa) - o líder atua de imediato no sentido de evitar ações negativas, erros, falhas
de desempenho (tem uma carga mais diretiva, mas antecipadora do erro);
 • MBE-P (Passiva) - o líder espera passivamente desvios, erros para tomar ações
corretivas.

LF - Laissez-Faire – o líder é pouco presente, ou mesmo ausente. Representa a redução das trocas
com os colaboradores a níveis mínimos.

Se a matriz base de atuação do líder é através da LF e MBE, a sua eficácia é

provavelmente mais reduzida que nos casos em que baliza o seu comportamento pela CR e 4’Is.
Este modelo, aplicado em empresas como a Fiat e a Kellogs, demonstrou ter resultados muito
positivos ao nível da motivação para desempenhos de excelência.

Neste modelo, a liderança transacional corresponde aos CR, MBE, LF, sendo o líder
transformacional aquele que atua com base nos 4’Is. Frequentemente pode-se ter que “recuar” a
outros modos de atuação (CR, MBE, LF), adequando assim a sua atuação às circunstâncias vividas
na organização, e aos colaboradores. Deve, no entanto, percorrer o caminho que o leva à
liderança transformacional, aos 4 I’s, que são a postura mais frequente no seu comportamento
perante os colaboradores.

A seguir são apresentadas, genericamente, sugestões para desenvolver os 4 I’s:

 Foco na delegação:
o Delegar é imprescindível para que os colaboradores desenvolvam as suas
competências e potenciais para elevados desempenhos;
o Para ser transformacional o líder deve incrementar o desenvolvimento
cognitivo e moral dos colaboradores, devendo estes ser capazes de ter em
consideração os outros elementos da equipe, respeitando-os e trabalhando todos
para o bem comum.
 A influência do líder pode ser direta ou indireta (individual, equipe, departamento e
organização).
o A “ausência” aqui referida não diz respeito à presença física ou não do líder, mas
sim à intensidade de transações que tem com os colaboradores. O líder
transformacional pode atuar com elevada eficácia de forma indireta, sem a sua
presença física, mas do topo para a base (top-down). Deve criar mecanismos de
comunicação em cascata para que possa ter influência sobre toda a organização.
16
 Deve ter consciência que todas as mensagens enviadas por essa via serão
atentamente valorizadas pelos seus colaboradores – da mesma forma deve
incrementar mecanismos de influência de si próprio (o líder), valorizando a
comunicação horizontal e de baixo para cima (bottom- up);
 Incrementar a cultura organizacional, discriminando o que é importante para o sucesso e o
que é prioritário, de forma clara e concisa;
 Foco no trabalho em equipe:
o O líder deve valorizar os ganhos que resultam dos diferentes pontos de vista, dos
diferentes métodos e da diversidade de ideias. Fornecer autonomia às
diferentes equipes, que devem ser responsáveis pela sua regulação, sendo-lhes
apresentada uma visão de futuro aliciante, conjuntamente com objetivos
estimulantes;
o A audácia do líder pode chegar ao ponto da criação de equipes multifuncionais
(MFT - multifuncional team) – equipes com diferentes responsabilidades e
funções no contexto de trabalho (que poderão ser para projetos de curto prazo e
para projetos de médio-longo prazo);
 Tomar decisões individuais ou decisões grupais, em função da situação: as decisões
poderão ser tomadas pelas equipes, mas o líder deve ser capaz de assumir a sua
responsabilidade e tomar as suas decisões (deve discriminar as situações em que a
tomada de decisão deve ser individual e em grupo);
 Gerir a mudança, promovendo-a - através de processos de melhoria contínua, criando
meios para que as diferentes equipes possam desenvolver (mudar) de forma estruturada o
respectivo trabalho. Promove assim uma cultura de mudança e desenvolvimento.

Da liderança transformacional à liderança neocarismática

Nos modelos de liderança carismática, os seguidores não só acreditam e respeitam o líder,
como também o idolatram e adoram como se este se tratasse de um herói ou figura espiritual.
A liderança carismática pode ser vista como um conjunto de características da
personalidade e comportamentos dos líderes, que através de um processo dinâmico originam
relações particulares com os seus liderados. Alguns autores consideram que o carisma é um
elemento que faz parte da liderança transformacional, pelo que, todos os líderes
transformacionais deverão ser também carismáticos, pois é esta componente do
comportamento do líder transformacional que lhe permite inspirar os seus liderados e
desenvolver neles sentimentos de lealdade e devoção.

Um assunto presente nos estudos de liderança carismática é o de saber se o carisma é o principal

atributo do líder, se resulta de fatores contextuais ou da influência da relação entre líderes e
liderados. Vários autores convergem para uma perspectiva relacional e interativa, em que o
carisma é resultado da percepção por parte dos liderados das qualidades do comportamento do
líder. Essa percepção é influenciada tanto pelo contexto como pelas necessidades dos

17
liderados.

O líder carismático é o que acaba por fazer uma boa gestão de impressões de modo a que os
seguidores mantenham a sua confiança no líder; tem uma visão que define as tarefas em termos
de objetivos ideológicos, de modo a manter o compromisso dos seguidores; mantém uma grande
expectativa e confiança nos seus seguidores, de modo a aumentar a autoconfiança destes. Além
disto, os líderes carismáticos transformam o seu comportamento num exemplo e, se for
necessário, dão o primeiro passo na execução de uma tarefa, de modo a envolver os seus
seguidores.

O tipo de liderança carismática pode ser apropriado sempre que numa organização ocorre
um processo de mudança profundo, visto que este tipo de liderança tende a ser mais eficaz
quando se verificam situações que comportam uma forte carga ideológica.

Bibliografia recomendada
Bass, Bernard M. & Avoilo, Bruce J. (1994). Improving Organizational Effectiveness – Trough
Transformational Leader ship. Thousand Oaks, California, Ed. SAGE Publications.

Bass, B. M. & Reggio, R. E. (2006). Transformational leadership. New Jersey, Ed. Lawrence Erlbaum.

Chiavenato, I. (1993). Teoria Geral da Administração, uma abordagem contingencial (vol II).

Cunha, Miguel Pina et al (2003). Manual de comportamento organizacional e gestão. Lisboa: RH.

Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1981). So you want to know your leadership style. Training and
development Journal, 36.

Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing

Human Resources (8ª ed.).Englewood Cliffs NJ: Prentice-Hall.

Lourenço, P. R., Miguez, J., Gomes, A. D. & Freire, P. (2000). Equipes de Trabalho: Eficácia ou
eficácias, Organizações em Transição. Contributos da Psicologia do Trabalho e das Organizações.

Robbins, S. P. (2000). Essentials of Organizational Behavior (9ª ed.). Upper Sadle River, New Jersey:
Prentice Hall.

18
Anexo 01 - Questionário estilo de liderança

Nesse instrumento de pesquisa encontraremos seis conjuntos de frases que descrevem características de liderança. Em
cada conjunto há cinco afirmações. Em cada um dos conjuntos coloque 5 ao lado da afirmação que você julga mais
parecida com o que você é, com sua forma de atuar. Por favor, responda pensando em como você age e não com o
que você acha o ideal. Coloque 4 na afirmação que esteja em segundo lugar na semelhança com você. Continue
categorizar as afirmações, com 3 para o terceiro lugar, 2 para o quarto lugar e 1 para a quinta colocação. Dessa
forma, você estará colocando a 1 ao lado da afirmação que é menos parecida com o que você é em sua maneira de
atuar. Não pode haver números repetidos em cada conjunto.

Decisão
A1 Aceito a decisão tomada pelos outros.
B1 Dou alto valor a manter boas relações.
C1 Procuro decisões passíveis, embora não perfeitas, da parte dos outros, inclusive eu mesmo.
D1 Dou grande valor a obter decisões duradouras.
E1 Dou grande valor a obter decisões criativas que resultem em compreensão e acordo.
Convicção
A2 Ou estou de acordo com as opiniões, atitudes e ideias dos outros, ou evito tomar qualquer partido.
B2 Prefiro aceitar opiniões, atitudes e ideias dos outros, antes de impor as minhas.
C2 Quando surgem ideias, opiniões e atitudes diferentes das minhas, assumo uma posição intermediária.
D2 Defendo minhas ideias, opiniões e atitudes mesmo que com isso, possa ofender dos outros.
E2 Ouço e procuro ideias, opiniões e atitudes diferentes das minhas. Tenho convicções claras,
mas reajo às boas ideias mudando meu modo de pensar.
Entusiasmo
A3 Deixo de ver coisas para poder viver.
B3 Apoio, encorajo e cumprimento os outros pelo que desejam fazer.
C3 Ofereço sugestões positivas para manter as coisas em frente.
D3 Sei o que quero e faço pressão para que os outros aceitem.
E3 Dirijo todas as minhas energias para o que estou fazendo e os outros reagem com entusiasmo.
Conflito
A4 Quando surge conflito, procuro manter-me neutro ou fora dele.
B4 Procuro evitar gerar conflito, mas quando ele surge, procuro apaziguar os sentimentos e
manter as pessoas unidas.
C4 Quando surge conflito, procuro ser justo, mas firme e obter uma solução equitativa.
D4 Quando surge conflito, tento elimina-lo ou impor minha posição.
E4 Quando surge conflito, procuro identificar as razões e dar solução às subjacentes.
Temperamento
A5 Ficando neutro me sinto provocado
B5 Por causa das tensões que as perturbações podem produzir reajo de modo cálido e amistoso
C5 Sob tensão sinto-me inseguro quanto ao que devo fazer para evitar futuras pressões.
D5 Quando as coisas não vão bem, defendo-me, resisto ou volto à carga, contra argumento.
E5 Quando provocado, contenho-me, embora minha impaciência seja visível.

Humor
A6 Meu humor é considerado pelos outros como um tanto sem graça.
B6 Meu humor visa a manter as relações amistosas, ou quando surgem tensões, ele desvia a atenção do lado
sério.
C6 Meu humor tem intenção de ser persuasivo em obter aceitação para mim ou para os meus pontos de vista.
D6 Meu humor causa impacto.
E6 Meu humor ajusta-se à situação e lhe dá perspectiva. Mantenho um senso de humor, mesmo sob pressão.

19
Resultado

Coloque a pontuação de cada um dos itens da Tabela 1 na Tabela 2 e analise em qual dos estilos
de grid sua personalidade mais se adequa.

Tabela 2 – Resultado do Estilo do Grid.

Pontuação
Características 1.1 1.9 5.5 9.1 9.9
1 Decisões A1 B1 C1 D1 E1
2 Convicção A2 B2 C2 D2 E2
3 Entusiasmo/ Energia A2 B3 C3 D3 E3
4 Conflito A4 B4 C4 D4 E4
5 Temperamento A5 B5 C5 D5 E5
6 Humor A6 B6 C6 D6 E6
A B C D E
TOTAL
1.1 1.9 5.5 9.1 9.9

20
Sumário
AULA 2 – Trabalho em Equipe ........................................................................................................... 21
Conceitos de grupos e equipes de trabalho ...................................................................................... 21
Outros Conceitos Importantes .......................................................................................................... 23
Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho .................................................................... 24
O trabalho em equipe como fator de qualidade............................................................................... 24
Entendendo o trabalho em equipe ................................................................................................... 25
Como trabalhar em equipe ............................................................................................................... 26
Fases do trabalho em equipe ........................................................................................................ 26
O lider e a relação de poder na equipe ......................................................................................... 27
Tomada de decisão em grupos ......................................................................................................... 27
Métodos de tomada de decisão em grupo segundo Edgar Schein ................................................... 28
Desvantagem da tomada de decisão em grupo ............................................................................ 28
Vantagens do trabalho em equipe ................................................................................................ 29
Práticas inspiradoras para o desenvolvimento de equipes vencedoras: ...................................... 29
Relações entre indivíduo e grupo, Relações intergrupais e Relações Interpessoais ........................ 30
Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 32

AULA 2 – Trabalho em Equipe

O trabalho em equipe pode ser entendido como uma estratégia, concebida pelo homem, para
melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfação do trabalhador.

Conceitos de grupos e equipes de trabalho

Na literatura encontra-se diversos conceitos a respeito de grupos e equipes. Alguns autores
acreditam que ambos possuem um mesmo significado enquanto outros os diferenciam. Veremos
abaixo alguns destes conceitos.

Grupo

“É um conjunto de duas ou mais pessoas que trabalham juntas

regularmente com a intenção de atingir um ou mais objetivos
21
 comuns. Num verdadeiro grupo, os membros são mutuamente
dependentes e interagem para atingir as metas comuns num
período determinado de tempo.” (Schermerhorn, 1999)

“É a interação de dois ou mais indivíduos interdependentes, que

se juntam para atingir objetivos especiais”. (Robbins apud França,
2006)

“ É um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si

de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”.
(Wagner III e Hollenbeck, 2000).

Equipe

“É um grupo de trabalho que interage, principalmente, para

partilhar informações e tomar decisões que ajudem cada membro
a ter um desempenho dentro de sua área de responsabilidade. A
interação entre os membros vai além da que ocorre em grupos,
gerando sinergia positiva por meio do esforço coordenado.” (
Robbins apud França, 2006)

“É um tipo especial de grupo, em que entre outros atributos,

evidencia-se elevada interdependência na execução das
atividades, senso de identidade e existência de vínculo emocional
entre os seus membros”. (Wagner III e Hollenbeck, 2000).

É uma unidade social agregada que trabalha dentro de um

contexto social maior – a organização. (Muchinsky, 2004).

Segundo Spector (2002), a distinção entre grupos e equipes é importante; “Todas as equipes são
grupos, mas nem todos os grupos são equipes”. Os grupos são constituídos de pessoas que
trabalham juntas, mas podem realizar suas tarefas sozinhas; já a equipe não pode realizar seu
trabalho com eficiência sem os outros membros. Sendo assim, quando o vínculo emocional ou a
interdependência deixam de existir, a equipe transforma-se em grupo.

Dentro desta visão, uma equipe de trabalho é um tipo de grupo de trabalho, mas ela apresenta
três propriedades específicas: 1. As ações dos indivíduos devem ser interdependentes e
coordenadas; 2. Cada membros deve ter papéis específicos e determinados; 3. Deve haver tarefas
com o mesmo objetivo.

Vergara apud Fiorelli (2000) afirma que para um grupo de pessoas tornarem-se uma equipe é
“preciso que haja um elemento de identidade, um elemento de natureza simbólica, que una as
pessoas, estando elas fisicamente próximas, ou não”.

Além dos termos grupo e equipe é importante que se distinga um grupo de trabalho de uma
22
simples união de pessoas. No primeiro existe, como afirma Spector (2002), uma união de duas ou
mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos
inter-relacionados, o que não ocorre no segundo, onde as pessoas possuem objetivos individuais e
não precisam da interação para o alcance dos mesmos, como o que ocorre em uma parada de
ônibus. Portanto, é essa interação e inter-relacionamento que faz a diferença.

O corpo docente de um departamento em uma universidade é um grupo de trabalho. Os membros

do corpo docente interagem entre si de tempos em tempos e têm objetivos inter-relacionados
envolvendo a educação dos alunos. Por outro lado, todos os estudantes de uma universidade não
são um grupo, porque eles não interagem; apesar de alguns pequenos grupos interagirem, a
maioria deles não tem objetivos inter-relacionados. Em vez disso, cada um tem um objetivo
individual, não relacionados aos objetivos dos outros estudantes.

Outros Conceitos Importantes

Papéis
Nem todas as pessoas em um grupo ou equipe têm a mesma função ou propósito; seus encargos e
responsabilidades são diferentes. Na equipe cirúrgica uma pessoa tem a função de cirurgião,
outra, a de enfermeira, e uma outra, a de anestesista. Em uma equipe que funciona bem, cada
papel é claramente definido e todos os seus membros sabem exatamente qual é o seu.

 Papéis formais – Especificados pela organização e fazem parte de uma organização formal
de trabalho.
 Papéis Informais – Surgem a partir da interação do grupo e não pelas regras formais e
especificações das organizações.

Normas
Regras de comportamento informal aceitas pelos membros (vestimenta, maneira de falar,
empenho das pessoas no trabalho). Podem ter uma grande influência no comportamento
individual, porque muitos grupos a reforçam insistentemente. Para ser um membro bem aceito do
grupo, o indivíduo deve se justar às normas. A violação das normas gera pressão sobre o violador,
o qual caso não se ajuste as mesmas, poderá ser informado, repreendido, punido e finalmente
banido do grupo.

Coesão do Grupo
Soma de forças que atrai os membros do grupo e o mantém unido. Para que o grupo seja coeso, a
maioria, senão todos os membros, deve estar fortemente motivado para permanecer nele.

Perda no Processo
Tempo e esforço gastos com atividades que não estão diretamente relacionados com a produção
ou alcance dos objetivos. Pode ter relação com a ineficiência que, às vezes ocorre nos grupos.
Mesmo assim, uma certa perda no processo é necessária e pode resultar em melhor desempenho
futuro do grupo, como no caso de tempo gasto com violadores de normas e resoluções de
23
conflitos interpessoais.

Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho

A formação de equipes ocorre de forma participativa e os seus integrantes precisam estar
informados a respeito dos problemas ou das oportunidades existentes. Essa formação baseia-se
em dados, que devem ser coletados por meio de questionários, entrevistas, reuniões de grupo, ou
ainda, por outros métodos criativos. Requer um planejamento das ações que serão tomadas,
sendo indispensável à realização da avaliação do desempenho dos integrantes e dos resultados
obtidos.

As equipes passam por diferentes estágios em seus ciclos de vida, os quais podem ser descritos
como:

 Estágio de formação, o qual caracteriza-se pela entrada inicial dos membros para a
equipe. Nessa fase, os indivíduos procuram identificar quem é o outro e em que ele pode
contribuir para atingir os objetivos estabelecidos pela equipe. Os membros estão
“reconhecendo o terreno”. Existe incertezas quanto as regras, normas, procedimentos,
responsabilidades, papeis;
 Estágio de atrito, caracterizado por um período de alta tensão e emotividade entre os
membros, podendo ocorrer hostilidades e discussões à medida que a equipe for sofrendo
modificações. Dá-se início a um processo de ajuste sobre o que será realizado, por quem e
de qual maneira, assim como de negociação, devido as não concordâncias sobre decisões,
havendo necessidade de redefinição das regras;
 Estágio de normação ou integração é o período em que a equipe começa realmente a se
reunir como uma unidade coordenada e onde os desentendimentos pessoais e
comportamentos incertos da fase anterior são substituídos por uma sensação preliminar
de proximidade entre os membros;
 Estágio de desempenho, caracteriza-se pelo surgimento da equipe madura, coesa e
organizada, tornando-se capaz de lidar com tarefas complexas e solucionar os problemas
de forma criativa;
 Estágio de dissolução, onde a equipe bem integrada ao terminar sua tarefa se dissolve,
podendo voltar a se formar em outro momento conforme a necessidade.

Segundo Fiorelli (2000), não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de fortalecer ou
enfraquecer os vínculos emocionais que dão consistência à equipe. Por esse motivo, diz o autor, o
surgimento ou o desaparecimento de uma liderança eficaz acarreta em conseqüências definitivas
para as pessoas da equipe.

O trabalho em equipe como fator de qualidade

As transformações sociais pelas quais passamos nas últimas décadas também desencadearam

24
mudanças nas relações de trabalho. O conceito de competência foi ampliado e hoje ser
competente não significa apenas demonstrar o conhecimento técnico exigido pela profissão, mas
também ter autonomia para solucionar problemas e disposição para participar ativamente no
ambiente de trabalho, tomando decisões e assumindo responsabilidades com base no trabalho em
equipe.

Em outras palavras, qualificação esta baseada no conjunto de capacidades técnicas, mas

principalmente na capacidade de organizar, coordenar, inovar, agir em situações nem sempre
previsíveis, decidir e cooperar com a equipe de trabalho. Essas competências, construídas
mediante aprendizagem em situações de trabalho ou não, configuram-se hoje como
indispensáveis para o profissional garantir seu lugar ao sol.

A pergunta-se que se faz é: "Como adquirir todas essas competências de caráter técnico, pessoal,
social e participativo?". É claro que a vida se incumbe de ensinar a cada um, dentro de seus
círculos sociais, muitas dessas competências, porém nosso objetivo aqui é repassar algumas
técnicas, estimular o desenvolvimento das capacidades sócio-comunicativas dos futuros, uma vez
que aprender a se comunicar e a viver em grupo também implica novas responsabilidades sociais.

Habilidades como saber se comunicar, negociar no grupo, apresentar as próprias ideias, discutir,
ser curioso, saber ouvir, valorizar a opinião dos membros do grupo e perceber como a diversidade
de visões sobre um mesmo problema enriquece uma discussão são atributos indispensáveis para o
processo do trabalho em equipe.

É preciso saber que não há espaço para individualismos no trabalho em equipe. Toda atividade é
entendido como resultado de um esforço conjunto e, portanto, as glorias e os fracassos são de
responsabilidade de todos os membros da equipe e não de um único membro. O sentido de
equipe nasce da integração individuo/organização, evidenciada pela adesão espontânea aos
compromissos e metas, sem a imposição de valores ou procedimentos. Só existe equipe quando
todos conhecem os próprios objetivos e as metas da empresa e desenvolvem uma visão critica a
respeito do desempenho de cada um e do grupo.

No trabalho em equipe, quando um perde, todos perdem; quando um ganha, todos ganham;
quando todos cooperam, fica mais fácil realizar as atividades e os serviços ganham em
produtividade e qualidade.

Entendendo o trabalho em equipe

É muito comum ouvirmos que no dialogo reside o segredo do trabalho em equipe. Do dialogo
emergem ideias e emoções; através dele as pessoas se aproximam e se consegue chegar a
soluções e entendimentos. Se quisermos a cooperação de uma pessoa, precisamos cativá-la de
forma a despertar sua confiança. E só conseguimos isso por meio do dialogo, da conversa.

É importante ressaltar que os interlocutores podem ter ( e quase sempre têm) formas diferentes

25
de entendimento. E é nesse ponto que uma "negociação" se faz necessária. O resultado do
trabalho em equipe de pende da capacidade de negociação e de argumentação das pessoas
envolvidas, o que implica saber ouvir e ceder diante de razões bem fundamentadas, dados
convincentes, informações fidedignas e experiências referendadas. No trabalho em equipe, o
dialogo deve estar presente o tempo todo, porque, embora as metas do grupo sejam comuns, as
ideias nem sempre são convergentes. Pontos de vista diferentes podem ocasionar animosidade e
discussões e, muitas vezes, descambam para o terreno puramente pessoal. Nesses casos, a
conversa acaba gerando um bate-boca improdutivo, que só pode ser contornado se os membros
da equipe tiverem como meta estabelecer acordos, tendo como guia os objetivos da empresa.

Como trabalhar em equipe

 Discutir exclusivamente ideias: Um bom profissional busca ideias e discute ideias; evita
questões pessoais no trabalho em equipe e considera apenas propostas concretas.
 Buscar um diálogo competente: os argumentos devem sempre ser apresentados de
maneira clara, para que possam ser entendidos e discutidos pelas partes. ·
 Não temer o conflito: o bom líder ou membro de equipe deve saber lidar com o s conflitos
e administra-los com firmeza e habilidade. Os conflitos acabam sempre acontecendo e
isso é saudável, desde que se saiba tirar deles melhor proveito para o sucesso da
negociação. Conflitos não significam desavenças, mas diferentes pontos de vista.
 Saber ceder: fazer concessões em nome do grupo é uma atitude natural dos que
trabalham em equipe. Desse modo, consegue também aceitação e aprovação de todo o
grupo.
 Discordar construtivamente: Criticas são sempre construtivas quando feitas com critério.
Criticar é saudável, mas há pessoas que concordam com tudo só para terem o trabalho de
analisar o assunto; há outras que não desejam se expor nem se comprometer.
 Construir idéias: uma idéia pode ser ampliada ou modificada através de discussões e
acordos e, assim, resultar numa ação conjunta.

Fases do trabalho em equipe

Abordagem: o profissional deve saber como encaminhar qualquer questão no ambiente de

trabalho, seja para sugerir mudanças, seja para criticar ou elogiar os serviços ou os colegas. O
profissional precisa aprender a apresentar suas ideias no momento certo, de maneira a
estabelecer relações pessoas construtivas. ·

Conversa: Tendo conhecimento profundo da situação e dos objetivos que pretende alcançar numa
conversa (numa reunião, num momento de decisão, na hora de resolver um problema), o membro
da equipe deve apresentar uma argumentação que justifique suas opiniões, ideias e sugestões. É
preciso fugir da tentação de falar demais se não tem o que dizer, tampouco deve deixar de falar
por receio de se expor ou de não agradar.

Superação de objeções: nesta fase do trabalho em equipe, ocorre a avaliação das sugestões e
propostas apresentadas. Os parceiros de trabalho contrapõem argumentos e posteriormente
26
avaliam as sugestões e as propostas apresentadas.

Acordo: ultrapassada a fase dos debates entre os membros de uma equipe e a apresentação do
ponto de vista de cada um, o profissional precisa ter o espírito de corporação e procurar chegar a
um consenso com os colegas. Lembramos que consenso não implica, necessariamente,
unanimidade; ele leva em conta as posições de todas as partes interessadas na conciliação das
opiniões conflitantes.

Re-abordagem: abrir possibilidades para um assunto ser reabordado pela equipe de trabalho é
acreditar na possibilidade de se chegar a um acordo, a um consenso. A Reabordagem confirma
que o trabalho em equipe eficaz é o resultado do cultivo permanente da ideia do "nós". Ela
pressupõe a possibilidade de rever posições ou decisões tomadas, a partir do momento que um
fato novo ou numa reflexão mais profunda aponte para uma solução melhor.

O lider e a relação de poder na equipe

Engana-se quem pensa que ter poder e ter força, é mandar, ordenar, dar, instruções, oprimir. Ter
poder é ter capacidade de exercer influencia ter poder é provocar mudanças no comportamento
ou nas atitudes de outro individuo. Lembre-se de como a televisão e a imprensa são poderosas.
Podemos dizer que, em toda organização, há pelo menos dois tipos de poder: O Poder
Institucional e o Poder da Influência.

O poder institucional também conhecido como o poder legítimo ou a autoridade formal baseia-se
no entendimento de que pessoas e grupos específicos, devido à posição que ocupam na
instituição, têm o direito de exercer influencia – como no caso de empresas que nomeiam
supervisores, gerentes, diretores.

No poder institucional o subordinado obedece por obrigação, mesmo se não reconhece a

autoridade de quem lhe comanda.

Já o poder de influencia não depende do exercício de cargos formais. Ao contrario, ele é o poder
concedido pelos influenciados e envolve admiração, aceitação e prestigio pelo reconhecimento da
competência. Quando por exemplo, fazemos o que um médico manda, estamos concordando com
seu poder de influencia.

Esse tipo de poder tem por base a seguinte crença: Quem influencia tem alguma competência
relevante ou um conhecimento especial que o influenciado não possui.

Tomada de decisão em grupos

Os grupos dentro das organizações frequentemente tomam, desde decisões mais simples até
aquelas que afetam a vida e o bem-estar de milhares de pessoas.

Avaliar a qualidade de uma decisão nem sempre é fácil ou simples, pois depende dos valores da
pessoa que está fazendo a determinação, do critério escolhido e de outros fatores.
27
Métodos de tomada de decisão em grupo segundo Edgar Schein

1. Ausência de reação. Neste caso, sugere-se uma idéia após outra, que é aceita descartando-se as
outras sem uma avaliação crítica, mas apenas por falta de reação ou discussão sobre elas;

2. Regra da autoridade, onde qualquer figura de autoridade toma a decisão pelo grupo, com ou
sem discussão, o que economiza tempo. No entanto, o resultado bom ou não da decisão
dependerá da figura de autoridade ter as informações necessárias e de como sua abordagem é
recebida pelos demais membros do grupo;

3. Regra da minoria, onde duas ou três pessoas conseguem dominar ou dirigir o grupo para que
tomem uma decisão aceitável mutuamente. Isso é geralmente feito apresentando uma sugestão e
forçando um rápido acordo e desafiando o grupo com afirmações do tipo: “Alguém é contra?...
então vamos à frente”;

4. Regra da maioria, feita através de uma votação formal ou procurando definir o ponto de vista
da maioria. Geralmente, não há consciência dos problemas potenciais. O processo de votação
pode levar a coalizões, ou seja, algumas pessoas vão se sentir “vencedoras”, enquanto outras
“perdedoras”, podendo se sentir abandonados e descartados por ter faltado uma discussão justa.
O ressentimento poderá atrapalhar a eficácia futura do grupo;

5. Decisão por consenso (a discussão dá origem à preferência de uma das alternativas pela
maioria dos membros, e os outros membros concordam em apoiá-la). O consenso não requer
unanimidade, mas uma oportunidade dos membros dissidentes sentirem que tiveram a
possibilidade de falar e de serem ouvidos;

6. Decisão por unanimidade. Nesta, os membros de um grupo concordam com o rumo a seguir.
Este método, apesar de ser o melhor no processo de tomada de decisão é o mais difícil de
conseguir na prática, juntamente com o consenso, levando os membros a optarem pelos outros
métodos para tomarem as decisões.

Os melhores grupos não se limitam a um único método de tomada de decisão, mas variam de
método de acordo com o problema em questão. Uma das habilidades de liderança de grupo é
ajudar o grupo a escolher o método “certo”.

Desvantagem da tomada de decisão em grupo

Uma importante desvantagem identificada pelo psicólogo social Irving Janis, é o pensamento
grupal que é a tendência de grupos muito coesos perderem a capacidade de avaliação crítica,
tomando decisões que os membros individualmente sabem serem ruins. Os membros estão tão
preocupados em manter o grupo unido, em conseguir a concordância que as normas para o
consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de ação e da possibilidade de
expressão de pontos de vistas desviantes, minoritários ou impopulares. Como um grupo muito
coeso requer conformidade, há uma tendência de os membros relutarem em criticar as idéias e
sugestões de outros membros. O resultado possível é a tomada de decisão fraca.
28
Os líderes e membros do grupo devem tomar cuidado para notar os sintomas do pensamento
grupal e tomar as medidas necessárias para evitar sua ocorrência. Tais como: os líderes de grupo
devem servir como moderadores imparciais nas reuniões, em vez de tentar controlar as opções de
decisão recomendadas; e os membros em qualquer estágio do processo de decisão devem avaliar
de forma crítica as alternativas de decisão e buscar continuamente informações que ofereçam
apoio ou refutem uma decisão. Por exemplo, os grupos devem se dividir periodicamente em
pequenos subgrupos para discutir questões críticas, e os membros dos grupos de tomada de
decisão devem discutir questões com seus subordinados.

Alguns exemplos de pensamento grupal: decisão da Ford Motors em produzir o Edsel, um carro
que causou prejuízo de 300 milhões de dólares; a decisão da administração Johnson de entrar na
guerra do Vietnã, a qual os Estados Unidos nunca venceram; o problema técnico com o telescópio
Hubble, onde o pensamento coletivo na NASA foi responsável pela decisão de não testar os
espelhos do equipamento antes de seu lançamento. Como conseqüência, por causa de um
espelho defeituoso, o Hubble não conseguiu cumprir toda a sua missão de fotografar galáxias,
estrelas e planetas com clareza, havendo necessidade de se enviar uma equipe de astronautas
para consertar o telescópio em órbita; O lançamento da Challenger, em 1986. Vários engenheiros
estiveram preocupados durante meses com a possibilidade de um problema com os anéis de
borracha de vedação durante o lançamento em baixíssimas temperaturas. Mas os processos
internos da NASA impediram que estas pessoas se manifestassem. Os oficiais da NASA decidiram
lançar a nave em um dia gelado de janeiro, produzindo o pior desastre da história dos vôos
espaciais americanos.

O processo de tomada de decisão em qualquer grupo é complexo. Deve-se tomar cuidado para
administrar a dinâmica do grupo de modo a equilibrar as contribuições individuais e o
funcionamento do grupo, assim como escolher as técnicas mais adequadas para as tomadas de
decisão.

Vantagens do trabalho em equipe

Melhor tratamento das informações, redução da ansiedade nas situações de incerteza, maior
geração de idéias, interpretação mais flexível dos dados e situações, maior probabilidade de evitar
erros de julgamento, simplificação da supervisão e das comunicações interpessoais, fidelidade às
decisões tomadas, maior aceitação das diferenças individuais, melhor aproveitamento das
potencialidades individuais e maior chance de alcançar sucesso nas ações complexas.

Práticas inspiradoras para o desenvolvimento de equipes vencedoras:

1- Definição de metas: saber aonde se quer chegar. Esse é um fator relevante em qualquer
organização. As metas são importantes porque definem para a equipe o que se espera dela. Não
adianta que apenas um seja excelente, pois o sucesso da empresa é condicionado aos bons
resultados de todos. As metas devem ser passíveis de serem atingidas, desafiadoras e
acompanhadas periodicamente.

2- Praticar constantemente o "feedback". Não é tão fácil realizá-lo, tanto por quem emite, quanto
por quem recebe, mas tudo é uma questão de treino e consciência. O importante é comunicar, de

29
uma forma transparente e honesta, visando melhorias dos processos e das pessoas.

3- Reconhecimento pessoal e profissional. O reconhecimento tem um forte significado para o

funcionário, pois dá sentido de utilidade e valorização, aumenta a auto-estima e também cria
energias para que ele vença os próximos desafios.

4- Liberdade para pedir ajuda gera confiança. Uma equipe plena consegue desenvolver um
ambiente de confiança, no qual o resultado do conjunto de profissionais é maior do que a soma
individual. Pedir ajuda significa a intenção de não errar, e a atenção dispensada por quem pode
ajudar significa ensinamento e apoio. Dentro da equipe não podemos ver no outro um adversário.
Todos buscam o mesmo objetivo, o crescimento da empresa.

5- Delegar responsabilidades e apoiar realizações promove a tomada de decisão. Em uma equipe

vencedora, as funções são distribuídas entre seus integrantes, que assumem a responsabilidade
de executá-las. Desenvolver equipes nas organizações é tão importante no acirrado mercado
contemporâneo. É preciso manter os clientes satisfeitos e a melhoria do ambiente de trabalho.

Relações entre indivíduo e grupo, Relações intergrupais e Relações

Interpessoais
Já foi visto em assunto anterior que cada indivíduo tem sua personalidade. Porém, é importante
enfatizar que as pessoas são ao mesmo tempo o resultado da interação de sua personalidade com
o ambiente, com outras pessoas, com os grupos aos quais pertencem e valorizam. Portanto, o
comportamento não representa só o indivíduo, mas sim o resultado do indivíduo com suas
circunstâncias, seus grupos de referência. Deve-se conhecer o grupo no qual o indivíduo está
inserido para compreender melhor o comportamento desse indivíduo. E perceber que muitas
vezes os indivíduos e grupos se constroem e se modificam mutuamente de forma que a
modificação em um gera mudança correspondente no outro.

Para administrar pessoas, deve-se ter uma visão global ou sistêmica que ajude a conseguir
estabelecer padrões de comportamento desejáveis em uma organização. Compreendendo que os
grupos existem, que estabelecem normas de convivência e que essas normas podem ir a favor ou
contra aos objetivos organizacionais o administrador pode estabelecer suas próprias regras
comportamentais para interagir de maneira adequada com os diversos grupos e assim alcançar
seus objetivos.

O termo intergrupal refere-se à dinâmica existente entre dois ou mais grupos ou equipes. De
acordo com Schermerhorn (1999), o ideal é que as organizações funcionem como um sistema
cooperativo em que as equipes de trabalho estejam dispostas a ajudarem-se mutuamente.
Todavia, não é raro, haver competições e problemas intergrupais por vários motivos e em muitas
formas. Apesar de haver ocasiões em que a competição é positiva, aumentando não só a
criatividade para solucionar os problemas, como também a coesão interna entre os membros, o
excesso poderá acarretar a deterioração do sistema geral, colocando em risco a sinergia.

Um grupo pode mostrar, ainda, animosidade ou pontos de vista tendenciosos e seletivos em

relação ao outro grupo, encarando os demais membros como inimigos, em vez de associados,
reduzindo a comunicação conforme a hostilidade for aumentando. Schermerhorn (1999), afirma
30
que quando se trabalha com grupos concorrentes, às vezes, torna-se útil identificar um inimigo
comum, no sentido de apelar para um objetivo comum, realizar negociações diretas e treinar os
membros para que trabalhem de forma mais cooperativa juntos. Essas ações podem gerar um
equilíbrio positivo.

Uma outra abordagem, segundo Schermerhorn (1999), consiste em tomar medidas para que o
comprometimento venha a ocorrer. Algumas formas recomendadas por ele, para evitar a
competição destrutiva intergrupos são: não usar sistemas de recompensas do tipo ganha-perde,
colocar o foco em recompensas sobre contribuições feitas para a organização como um todo,
recompensar os grupos por se ajudarem, aumentando com isso a interação intergrupal e, até
mesmo, fazer uma rotação de membros entre os diversos grupos dentro da organização, evitando
que fiquem isolados.

As relações interpessoais ocorrem em qualquer grupo ou equipe. Os membros interagem, sendo

influenciados e influenciando os outros. A essência dessa interação é a comunicação, ou seja, o
envio e recebimento das informações por meios orais, escritos ou não-verbais. As atitudes, os
sentimentos, as crenças e os valores individuais surgem nesse momento e, geralmente, são
previamente existentes e trazidos para dentro do grupo pelos membros. Esses comportamentos
são sujeitos às forças emergentes.

Dentro dos grupos, para que ocorra uma integração favorável, deve-se levar em consideração as
necessidades de cada membro, as quais são variadas, tendo em vista que as pessoas são
diferentes, encontram-se em momentos distintos da vida e apresentam-se com ritmos diferentes
ao tentar satisfazer suas necessidades. Segundo o estudioso de grupos Will Schutz apud Jalowitzi
(2001), estas necessidade podem ser caracterizadas em três níveis, conhecidos como necessidade
de:
 Inclusão, que significa a necessidade de se sentir considerado pelos outros, de estabelecer
e manter um relacionamento satisfatório com as pessoas, de ter um sentimento de
valorização pessoal e de sua existência no grupo ser de interesse para os outros. Ocorrem
perguntas do tipo: como será o grupo? Conseguirei estabelecer um clima de confiança que
favoreça discussões? Estarão realmente interessados?
o Vivências de integração, fornecem dados como: perfil do grupo (valores, crenças,
idéias, expectativas, preferências); atitudes e comportamentos individuais
produtivos e improdutivos para o trabalho em equipe; indicadores de
desempenho, flexibilidade, comunicação, iniciativa, criatividade, liderança
 Controle, que significa respeito pela competência e responsabilidade dos outros e
consideração dos outros pela competência e responsabilidade do indivíduo. Esforço em
mostrar sua influência, bem como abrir mão do controle o suficiente para poder apoiar-se
nos outros e ser por eles ensinado, guiado e amparado e, às vezes aliviado de alguma
responsabilidade;
 Afeição, que significa sentimentos mútuos ou recíprocos de amor e afeição para com os
outros (amar e ser amado) ou seja, sentir que é digno de ser amado. Ocorre um esforço em
evitar ser envolvido num emaranhado emocional e perder sua liberdade, e, ao mesmo
tempo, evitar reduzir demais a afeição e ter uma vida sem amor, sem calor humano, sem
ternura e sem ter alguém em quem confiar.
Esta dinâmica de desenvolvimento dos pequenos grupos aparece dentro do contexto
organizacional. O momento de inclusão, controle e, finalmente, o trabalho mais produtivo
31
desenvolvido na fase de afeição, bem como os comportamentos típicos descritos dentro de cada
uma dessas fases, aplicam-se com extrema freqüência ao dia-a-dia dos grupos de trabalho.

Nem todos os grupos chegam até o final das fases. Há aqueles que não conseguem ultrapassar a 1ª
fase, e seus membros passam horas trabalhando uns ao lado dos outros como desconhecidos. Por
outro lado, com frequencia há contextos organizacionais que favorecem a que os membros dos seus
grupos de trabalho permaneçam sob tensão típica da fase de controle, onde estão todos
interessados em mostrar quem dá as ordens. Porém há equipes em que o amadurecimento afetivo
foi possível e que trabalham como um verdadeiro time. No primeiro caso temos uma confusão
generalizada, no segundo, a competição que caracteriza o clima habitual de trabalho, e, no terceiro,
sente-se que a cooperação é o principal norteador das ações dos diferentes membros.

Referências Bibliográficas

FIORELLI, J.O. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas, 2000.

FRANÇA, A. C. L. Comportamento Organizacional: Conceitos e Práticas. São Paulo: Editora Saraiva,

2006.

JALOWITSKI, Marise. Jogos e técnicas vivenciais na empresa. São Paulo: Madras, 2001.

MUCHINSKY, Paulo M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Pioneira Thompson Learnig, 2004.

SCHERMERHORN, J. R., HUNT, J. G., OSBORN, R. N. Fundamentos de Comportamento Gerencial.

Porto Alegre: Bookman, 1999.

SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.

WAGNER III,J. A, HOLLENBECK. J.R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva.

Ed. Saraiva São Paulo, 2000.

32
ANEXO 1 – TESTE DE GESTÃO DE CONFLITOS

Antes de ler sobre esse assunto, preencha o questionário a seguir e faça uma auto-análise. Anote o
seu ponto de vista numa folha à parte. V = Verdadeiro F = Falso

1. Todos os conflitos sempre podem ser resolvidos.

2. Os conflitos quase sempre acabam resultando em um vencedor e um perdedor.

3. Mesmo que não se queira, os conflitos são inevitáveis numa organização.

4. As metas e interesses de pessoas e grupos estão quase sempre em conflito com as metas da
organização.

5. Se as metas de uma pessoa ou grupo interferem nas metas de outra pessoa ou outro grupo, é
quase certo que haverá conflito entre eles.

6. O comportamento externado por um funcionário pode ser a demonstração visível de um

sentimento oculto.

7. Acima de tudo, um chefe deve providenciar para que uma equipe de trabalho seja feliz.

8. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe.

9. Depois de ouvir de um liderado uma queixa, uma das primeiras providências do chefe é coletar o
máximo possível de informações sobre o assunto (em vez de decidir imediatamente).

10. Os preconceitos (quanto a sexo, cor, religião, idade etc.) são um dos maiores condicionadores
de nossos juízos e atitudes.

11. Dar um "estouro" uma vez ou outra nos subalternos ajuda a manter a disciplina e melhorar a
produtividade.

12. Ao administrar conflitos, o mais importante é ater-se aos fatos e soluções e não às
personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.

13. O essencial é fazer com que o seu departamento seja produtivo e atuante, mesmo que isso
possa interferir ou atrapalhar o trabalho de outros departamentos da empresa.

14. Se evitado ou ignorado, pode ser que um conflito acabe desaparecendo.

15. É mais importante ser competente e fazer bem feito o trabalho do que se relacionar bem com
os colegas de trabalho.

16. A tranqüilidade e uma postura receptiva, na maioria das vezes, desarmam atitudes agressivas.

17. Nunca se deve interromper uma pessoa enquanto ela estiver expondo sua opinião.

33
18. Conflitos entre seu pessoal devem ser resolvidos sempre imediatamente.

19. Às vezes, quando é preciso implantar medidas impopulares, não é necessário negociá-las
previamente com as pessoas envolvidas.

20. O conflito pode ajudar a criar relacionamentos.

21. Todo e qualquer tipo de conflito na organização deve ser sempre resolvido.

22. O momento e o ambiente influem muito no resultado favorável ou não de um conflito.

Faça Sua Avaliação

Conte pontos apenas para as seguintes respostas:

* Marque um ponto para cada resposta V dadas às seguintes afirmações:

3, 5, 6, 9, 10, 12, 16, 9, 20, 22.

* Marque um ponto para cada resposta F dadas às seguintes afirmações:

1, 2, 4, 7, 8, 11, 13, 14, 15, 17, 18, 21.

Critérios de Avaliação

 De 20 a 22 pontos. Você é um ótimo administrador de conflitos e sabe quando e como

enfrentar situações realmente problemáticas. Parabéns.
 De 16 a 19 pontos. Você é um bom administrador de conflitos e tem percepção dos
problemas. Pode melhorar mais.
 De 12 a 15 pontos. Sua pontuação é média. Muitas vezes você consegue alguns bons
resultados, mas, em outras, comete equívocos que podem se tornar problemáticos.
 Abaixo de 12 pontos. Você precisa melhorar muito sua habilidade de administrar conflitos.
Provavelmente você muitas vezes não se apercebe de situações e comportamentos que têm
um papel decisivo para a condução de um resultado final satisfatório. Procure estudar mais
sobre o assunto e praticar no dia-a-dia.

34
Sumário
Aula 3 – Competências profissionais................................................................................................. 35
As 3 dimensões da competência ....................................................................................................... 36
Fatores que influenciam o valor de uma competência ..................................................................... 37
Ingredientes de Competências.......................................................................................................... 39
Classificações de Competências ........................................................................................................ 40
Glossário de atitudes ......................................................................................................................... 41
O modelo de Quinn e as competências gerenciais ........................................................................... 43
Glossário de competências gerenciais .............................................................................................. 48
Referências ........................................................................................................................................ 51

Aula 3 – Competências profissionais

Em seu original latino, competência significava proporção, simetria.

Um indivíduo competente era aquele capaz de avaliar e agir adequadamente frente a uma
determinada situação, tomando providências proporcionais à gravidade dos fatos ocorridos, ou
seja, reagir na mesma medida (simetria) deles.

Os primeiros trabalhos sobre competências são de McClelland (1990), professor de Harvard e

considerado o “pai” da Gestão por competências, e de Boyatzis (1982). Eles observaram as
competências diferenciadoras que conduziram as pessoas ao sucesso profissional.

Competência seria então uma característica subjacente (marcante) do indivíduo, relacionada

casualmente com o desempenho efetivo e/ou superior num trabalho. A forma como você integra
e age usando seu conhecimento, suas habilidades e atitudes é que aumenta sua eficácia em lidar
com o mundo . (McClelland, 1990).

1. Conhecimento. Informação adquirida através de estudos ou pela experiência que uma

pessoa utiliza. Exemplos: inglês, matemática financeira, planilhas de cálculos. “Saber”.
2. Habilidade. É a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em
conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. Exemplos: análise de
balanços, apresentar trabalhos em público, negociar com fornecedores. “Saber fazer”.
3. Atitude. Comportamento manifesto que envolve habilidade e traços de personalidade,
diretamente relacionados com o querer e a ação. Exemplo : apresentar trabalhos com
brilho nos olhos, observar atentamente e fazer registros enquanto escuta, montar
planilhas com detalhismo. “querer fazer / como fazer”.
35
As 3 dimensões da competência
Neste texto, vamos trabalha com as 3 dimensões da competência, conforme a figura 1.

Figura 1 - 3 dimensões das competências

Na dimensão do conhecimento (savoir), o indivíduo deve refletir a partir de três questões-chave:

saber por que, saber o quê e saber quem. Estas questões permitem o desenvolvimento dos
conhecimentos de forma abrangente e integral. O conhecimento de um indivíduo é formado a
partir das informações que são assimiladas ao longo de sua vida.

Na dimensão das práticas (savoir faire) é preciso dar atenção especial às questões da tecnologia,
das técnicas e da destreza como forma de saber lidar com as adversidades do meio ambiente. Na
literatura em língua portuguesa esta dimensão foi traduzida como habilidades. Ao saber como
fazer algo, fazer uso produtivo do conhecimento adquirido, com vistas ao atingimento de um
propósito específico”.

Figura 2 - Analogia entre a árvore e a competência. As raízes são as atitudes, o tronco são os conhecimentos e as
folhas e frutos são as habilidades.

36
Na dimensão das atitudes é necessário unir os conhecimentos e as habilidades em prol da
materialização. Nessa dimensão é preciso que o indivíduo entenda as questões de vontade,
comportamento e identidade como forma de efetivar suas competências para o atingimento de
resultados concretos.

As raízes fixam e alimentam o conhecimento, que, como tronco da árvore, dá sustentação às suas
folhas, flores e frutos, os quais, por sua vez, representam o resultado da habilidade de alguém
quando posta em prática. No modelo o Interesse (que pode ser interpretado como indicador da
atitude que a pessoa terá frente ao uso prático da Competência) é também considerado como
fundamental e, por isso, compõe a própria definição da Competência de uma pessoa. Assim como
ocorre com a Qualificação, o nível de Interesse é geralmente declarado pelo próprio indivíduo a
quem a Competência se refere.

Segundo Fleury & Fleury (2000) a tabela 1 apresenta algumas sugestões de verbos para designar
as competências de uma pessoa ou as necessidades de competências de um cargo.

Tabela 1 - Verbos para conceituação de competências

Fatores que influenciam o valor de uma competência

Ao se comparar Competências, é comum perguntar como estabelecer se uma pessoa é mais
competente que outra. Em outras palavras: Nos indivíduos, qual o percentual da competência de
cada um deles em relação aos outros?

E a resposta para este tipo de questionamento é: a pergunta está incompleta!

37
Não é possível, por exemplo, dizer simplesmente que “o sujeito A é 32,8% mais competente em
Cálculo Diferencial do que o sujeito B”. As razões pelas quais uma pergunta assim não faz sentido
estão elencadas a seguir;

Finalidade: Não há razão prática pare se perquirir a Competência de alguém sem associá-la a uma
tarefa ou projeto a ser executado. O que se deseja saber, na verdade, é se um certo indivíduo é
competente para exercer uma certa atividade que, aliás, pode se relacionar com mais de uma
competência. Assim, não basta apenas demonstrar o quão hábil alguém é em uma Competência. É
preciso saber levantar outros aspectos ligados à relação entre tarefa, competências e pessoa:

 Relevância: é comum a uma atividade, seja tarefa, projeto, curso etc., estar associada a
mais de uma competência. Tal associação pode se dar tanto em termos de pré-requisitos
para exercer a atividade quanto em relação a aptidões que a atividade busca desenvolver.
E é também rotineiro que, nesta associação, algumas competências sejam mais
importantes que outras para a atividade. Por isso, é preciso valorar a relevância de uma
competência para uma atividade.
 Motivação: a pessoa quer trabalhar no projeto em questão? Sob quais condições?
 Disponibilidade: ela tem tempo para alocar de modo a poder cumprir o cronograma da
atividade?
 Sociabilidade: com quem esta pessoa prefere trabalhar neste projeto? Ou, dito de outra
forma: com quem ela possivelmente teria atritos pessoais que prejudicariam o andar do
projeto?
 Confiabilidade: sabendo-se que a habilidade de alguém é estimada a partir de dados sobre
o passado desta pessoa (diplomas, depoimentos, avaliações etc.), o quão confiável é esta
estimativa? Como saber a precisão do valor que se estima para a habilidade de um
indivíduo? São elementos a se considerar:
 Origem: não basta saber se a fonte dos dados é, em si, autêntica. É preciso ainda
determinar a equivalência entre estes dados e o novo contexto em que eles serão
agora utilizados. Por exemplo: receber uma certa nota em Cálculo Diferencial pela
instituição X eqüivale a receber qual nota na instituição Y? Ampliando este
conceito: o Ampliando este conceito: o diploma da universidade Z vale o mesmo
que o conferido pela instituição W? É claro que estas considerações, apesar de
importantes, são complexas e muitas vezes carecem de métricas estabelecidas ou
de dados comparativos confiáveis.
 Quantidade: uma única evidência é menos crível do que um grande número de
evidências do mesmo tipo. No senso comum, estimar a habilidade de alguém
baseado em uma única nota é menos seguro do que fazê-lo através da média de
um conjunto de resultados colhidos do indivíduo ao longo do tempo.
Evidentemente, a relação exata entre o número de evidências e a confiabilidade
do valor da habilidade de alguém é muito difícil de ser determinada, caindo por
vezes em critérios subjetivos e, portanto, inexatos.
 Tipo: Qual o tipo da evidência que forneceu os dados sobre a habilidade da
38
 pessoa? Um simples teste em múltipla escolha, por exemplo, tem menor
relevância do que o resultado de uma extensa avaliação colaborativa feita por
superiores, subordinados e colegas de trabalho.

Ingredientes de Competências
A competência pode também ser definida como o “uso industrioso de si”, relacionando este
comportamento com outros momentos da vida biológica, psíquica, política e cultural da pessoa.
Com esta visão, o autor classifica cinco tipos de comportamentos que a pessoa pode ter ao
exercer sua competência em um dado tópico. Ao chamar estes comportamentos de ingredientes
da competência, Schwartz alinha-se ao entendimento, de que competência é indissociavelmente
ligado ao conceito de Pessoa.

Os cinco ingredientes de uma competência estão expostos na Tabela 1:

Tabela 2 - 5 ingredientes das competências

Ingrediente Definição
Registro conceitual Qualificação teórica
Registro experimental Qualificação prática
Dialética União das qualificações anteriores
Transferência de competências Armazenagem e recuperação de recursos na
forma de patrimônio intelectual
Coletivização da competência Sinergia no trabalho em equipe

Os primeiros dois ingredientes se relacionam com a qualificação técnica do indivíduo neste tópico.
Tratam do entendimento teórico e da aplicação prática do tópico propriamente dito.

O Registro Conceitual se define pela apropriação de saberes descontextualizados (objetos ou

sistemas teóricos); examina se o trabalhador tem a disciplina para se distanciar do ponto de vista
da atividade para então compreender a situação abstraindo as peculiaridades daquele exemplo
particular, extraindo um protocolo geral sobre como se deve proceder em situações daquele tipo.

O Registro Experimental se manifesta justamente na prática da atividade, observando, por

exemplo, quão bem a pessoa consegue prever comportamentos e decisões dos colegas mais
próximos; trata-se de o ingrediente mais relevante para as “competências incorporadas”, aquelas
facilmente acessíveis mas dificilmente verbalizáveis, pouco custosas em termos de carga mental e
muito ligadas ao contexto.

A Dialética é o ingrediente que une os dois anteriores. Argüi se o sujeito consegue estabelecer
uma consonância entre os dois ingredientes anteriores. Com estes três ingredientes, está
39
delineada em si mesma uma certa competência para um certo indivíduo. Porém, falta enquadrá-la
ao conjunto das outras competências desta pessoa e das outras pessoas com as quais ela convive.
Os dois próximos ingredientes tratam disto.

A Transferência de Competências mede o grau de organização e gestão do cotidiano industrioso.

Cuida de quão bem o indivíduo transmite o conhecimento que aprendeu na forma de informações
úteis a seus colegas. É o armazenamento e recuperação de recursos na forma de patrimônio
intelectual, característica angular para expandir a mobilidade e polivalência das pessoas e, por
conseqüência, da corporação. Finalmente, a Coletivização perquire como o sujeito trabalha em
grupo. É desejável que ele seja capaz de agir com sinergia, construindo um resultado mais eficaz
(de maior qualidade) através de um trabalho de equipe eficiente (o resultado excede a soma dos
esforços de cada membro, se feitos individualmente).

Analisando as competências dos seres humanos à luz destes ingredientes, é fácil notar que alguns
ingredientes são particularmente importantes para certas competências. Por exemplo,
competências como fluência em uma língua ou operação de uma máquina são mais ricas nos
primeiros 3 ingredientes, enquanto que competências como gerenciar pessoas, planejar ações
futuras ou trabalhar colaborativamente requerem mais dos últimos 2 ingredientes. Portanto, é de
se esperar que competências sejam classificadas em diferentes tipos, de acordo com qual
ingrediente lhes é mais relevante ou, ainda, seguindo alguma outra classificação relevante para a
empresa.

Classificações de Competências

As competências podem ser desmembradas em conhecimentos, habilidades e atitudes.

A figura 4 apresenta o desmembramento da competência de comunicação.

Figura 3 - Desmembramento de competências

40
Há várias formas de se classificar competências. Na figura 4 apresenta o modelo de reúne os
resultados obtidos em 1988 pela pesquisa de opinião sobre as competências necessárias aos
empregos. O estudo foi conduzido por Fletcher e Dulewicz e reúne 6 grupos de competências.

Figura 4 - as 45 competências dos empregos. Fonte : Job Competence Survey (1988)

Glossário de atitudes

De modo a facilitar o desmembramento das competências em atitudes, segue um breve glossário

com 18 definições de atitudes.

 Agilidade: desenvolver os trabalhos de forma rápida, desembaraçada e com destreza.

 Assertividade: agir de forma que incentive e ampare o grupo de trabalho para o
alcance dos resultados desejados.

41
 Confiabilidade: transmitir segurança, fidelidade, transparência e demonstrar respeito
com os demais.
 Cooperação: interesse e disponibilidade para ajudar outras pessoas na realização dos
trabalhos e consecução e objetivos, compartilhando conhecimentos, informações,
incentivando a troca e o interesse pelo crescimento conjunto.
 Criatividade: apresentar novos padrões, idéias originais e soluções inovadoras para
situações de trabalho. Perceber as oportunidades de negócio que não estão evidentes,
bem como soluções para situações de trabalho, mediante a concepção e utilização de
novas idéias por meio de analogias com situações semelhantes aprendidas e/ou
vivenciadas.
 Curiosidade: busca pelo novo, vontade de ver e de conhecer.
 Detalhista: preocupar-se com os pormenores, agindo cautelosa e cuidadosamente.
Ser meticuloso.
 Diplomacia: capacidade de apresentar-se de maneira que as relações se mantenham
no mais alto grau de respeito, buscando associações e consensos quando em
situações de potencial atrito.
 Discrição: astúcia ou habilidade com que se trata qualquer negócio de âmbito
reservado, mantendo as informações preservadas até segunda ordem.
 Empatia: colocar-se no lugar do outro, enxergando situações e acontecimentos pelos
olhos do outro.
 Estar constantemente atento às informações: monitorar o ambiente baseado nas
questões a serem respondidas.
 Ética: agir segundo o conjunto de regras que orientam a conduta no âmbito da
atividade profissional. Demonstrar integridade, respeito pelas pessoas e senso de
justiça.
 Flexibilidade: aceitar e adaptar-se com facilidade a novas situações propostas.
Perceber e reagir adequadamente às mudanças , sem atitudes preconcebidas ou
rígidas , demonstrando abertura, disposição e interesse.
 Modéstia: ser simples e ter consciência da sua implicação na equipe.
 Iniciativa: iniciar o trabalho por conta própria e influenciar o curso dos
acontecimentos.
 Motivação: conjunto de fatores conscientes ou não que determinam uma ação.
42
 Interesse, boa vontade e curiosidade ante os desafios e oportunidades
apresentados. Predisposição para o trabalho.
 Observação: estar atento ao ambiente e ter capacidade de captar as informações
necessárias.
 Otimismo: enfatizar o lado positivo e fortalecer a esperança mesmo em situações
adversas.

O modelo de Quinn e as competências gerenciais

O modelo de competências gerenciais desenvolvido por Quinn et al. (2004) relaciona 24

competências que estão associadas aos papéis desempenhados pelos gerentes baseados nos
modelos gerenciais que emergiram ao longo do século XX. O estudo foi desenvolvido diante da
constatação de que, individualmente, os modelos anteriores eram insuficientes para abarcar a
complexidade da atividade gerencial. Quinn et al. (2004) propõem a coexistência desses modelos e
seus respectivos valores, como forma de ampliar a perspectiva e as práticas gerenciais, o que
contribui também para o aumento da eficácia organizacional.

Na figura 5, o eixo vertical vai da flexibilidade, no topo, ao controle, embaixo. O eixo horizontal vai
do foco organizacional interno, à esquerda, ao foco organizacional externo, à direita. Cada modelo
insere-se num dos quatro quadrantes.

Figura 5 - Quadro de valores competitivos

43
O modelo das relações humanas, situado no quadrante superior à esquerda, enfatiza os critérios
de abertura, participação, compromisso e moral. O modelo dos sistemas abertos localiza-se no
quadrante superior direito e dá ênfase aos critérios de inovação, adaptação, crescimento e
aquisição de recursos.

No quadrante inferior direito encontra-se o modelo de metas racionais e seus critérios de direção,
clareza de objetivos, produtividade e realização. No quadrante inferior esquerdo localiza-se o
modelo de processos internos, com ênfase no gerenciamento de informações, documentação,
estabilidade e controle.

Cada modelo tem seu oposto percebido. O das relações humanas, marcado pela flexibilidade e
foco interno, contrasta com o das metas racionais, definido pelo controle e foco externo. O
modelo dos sistemas abertos, definido por flexibilidade e foco externo, opõe-se ao modelo dos
processos internos, marcado pelo controle e foco interno.

Importa observar, também, os paralelos entre os modelos. Os modelos de relações humanas e

sistemas abertos têm em comum a preocupação com a flexibilidade. Os modelos de sistemas
abertos e metas racionais enfatizam o foco externo. Os modelos de metas racionais e processos
internos ressaltam o controle. E os modelos dos processos internos e relações humanas
compartilham a ênfase no foco interno.

Embora os critérios de cada modelo pareçam ser conflitantes ou até mesmo excludentes, Quinn
et al. (2004) defendem a coexistência e a complementaridade entre eles. Daí intitularem a
estrutura Quadro de Valores Competitivos (ou Concorrentes). Segundo os autores, para fazer face
à complexidade do mundo corporativo contemporâneo, não só é possível como desejável um bom
desempenho nos quatro modelos antagônicos concomitantemente.

O Quadro de Valores representa uma ferramenta útil para desenvolver o pensamento e ampliar as
possibilidades de escolha e eficácia dos gerentes, o que será possível com a superação de três
desafios :

1) apreciar as vantagens e desvantagens de cada um dos quatro modelos;

2) adquirir e utilizar as competências associadas a cada modelo;

44
 3) integrar de maneira dinâmica as competências de cada modelo às situações gerenciais
encontradas.

A superação do primeiro desafio indica que o gerente ampliou sua complexidade cognitiva em
relação à liderança gerencial. A complexidade cognitiva diz respeito à capacidade de enxergar
determinado fenômeno sob várias perspectivas.

Para aumentar sua eficácia, o líder gerencial precisa ultrapassar os outros dois desafios, quando
terá ampliado sua complexidade comportamental, ou seja, adquirido a capacidade de explorar e
utilizar competências e comportamentos dos diversos modelos.

A complexidade comportamental diz respeito à possibilidade de executar uma estratégia

razoavelmente complexa em termos cognitivos, desempenhando papéis variados – e até
antagônicos – de maneira altamente integrada e complementar.

Segundo Quinn et al. (2004), em cada um dos modelos, os gerentes desempenham papéis
diferentes. Cada um dos papéis compreende três competências-chave que podem ser visualizadas
na Figura 6, apresentada a seguir, cujo foco está na eficácia do líder.

Figura 6 - Competências dos líderes no quadro de valores competitivos

45
Passa-se, a seguir, a descrever os oito papéis desempenhados pelos gerentes e as 24
competências a eles associadas. Observa-se que cada um dos oito papéis do Quadro de Valores
Competitivos compreende três competências que, como os valores, ao mesmo tempo
complementam aquelas com que fazem fronteira e contrastam com aquelas às quais se opõem.

Os papéis de mentor e facilitador pertencem ao modelo de relações humanas cujas metas são
comprometimento e moral. As competências desses dois papéis têm como foco o
desenvolvimento tanto dos indivíduos quanto do grupo ou equipe.

No papel de mentor o gerente dedica-se ao desenvolvimento das pessoas mediante orientação

cuidadosa e empatia. Deve ser um conselheiro ou guia de confiança, um orientador. Para isso, é
importante que possua as seguintes características: presteza, atenção, sensibilidade,
acessibilidade, receptividade e justiça. A esse papel estão associadas as seguintes competências:
compreensão de si mesmo e dos outros, comunicação eficaz e desenvolvimento de servidores.

Já o papel de facilitador concentra-se no relacionamento entre o gerente e sua equipe de

trabalho. Para essa função o líder fomenta o esforço coletivo, cria coesão e moral, bem como
administra os atritos interpessoais. Apesar de usar algumas das competências do mentor, como a
escuta, empatia e sensibilidade às necessidades alheias, esse papel gira em torno de sua atuação
junto a grupos. As competências do gerente facilitador são: construção de equipes, uso do
processo decisório participativo e administração de conflitos.

Os papéis de monitor e coordenador “fazem parte do modelo de processos internos, no qual os

fins almejados são a estabilidade e o controle, e os meios presumidos para atingi-los estão
relacionados à rotinização, mensuração e documentação.” (QUINN et al., 2004). Nesse modelo o
foco está na manutenção do fluxo de trabalho e nas informações sem sobressaltos. Para tanto, o
gerente deve monitorar a situação que o cerca, utilizando-se de ferramentas analíticas ara
controlar os processos.

Dessa forma, o papel de monitor refere-se à consolidação e criação de continuidade e à atenção

do gerente a questões de controle interno. Esse papel é imprescindível para a manutenção do alto
desempenho individual e coletivo, além de ser o responsável pelo fluxo de informações (QUINN et
al., 2004). O gerente deve saber o que acontece em sua unidade, verificar se as pessoas estão

46
cumprindo as regras e averiguar se o setor está fazendo sua parte. Para esse papel os referidos
autores apresentam cinco competências, quais sejam: monitoramento do desempenho individual,
gerenciamento do desempenho e processos coletivos, administração de informações por meio do
pensamento crítico, administração da sobrecarga de informações e administração dos processos
essenciais. Decidiu-se aglutinar essas competências em três, julgadas importantes para o papel de
monitor, quais sejam: monitoramento do desempenho individual e coletivo, administração das
informações por meio do pensamento crítico e administração dos processos essenciais.

Com relação ao papel de coordenador, pode-se afirmar que o gerente é o principal responsável
pelo fluxo de trabalho. Deve cuidar para que o trabalho transcorra de forma tranqüila e as
atividades sejam realizadas de acordo com sua importância relativa, administrando as diferenças
entre os indivíduos, grupos e unidades de trabalho. Esse papel abrange as seguintes
competências: Gerenciamento de projetos, Planejamento do trabalho e Gerenciamento
multifuncional.

Os papéis de diretor e produtor fazem parte do modelo de metas racionais, cujo foco está na
produtividade, realização e consecução geral dos objetivos, para maximização dos resultados.
Nesse modelo, um líder eficaz deve ser “independente e obstinado e possuir uma visão que os
outros estejam dispostos a seguir” (QUINN et al., 2004, p. 283).

O papel de diretor enfatiza a necessidade do gerente de ser um deflagrador decisivo, que define
problemas, seleciona alternativas, estabelece objetivos, define papéis e tarefas, gera regras e
políticas e fornece instruções. Esse papel compreende as seguintes competências:
desenvolvimento e comunicação de uma visão, estabelecimento de metas e objetivos e
planejamento e organização.

No papel de produtor os gerentes são orientados para tarefas, mantêm o foco no trabalho e
exibem alto grau de interesse, motivação, energia e ímpeto pessoal. Tais características se
refletem, também, sobre o ambiente, favorecendo autonomia, motivação e comprometimento de
colegas e subordinados. O papel de produtor abrange: Trabalho produtivo, estímulo a um
ambiente de trabalho produtivo e Gerenciamento do tempo e do estresse.

Os últimos dois papéis, a serem apresentados a seguir, têm foco nas habilidades sociais dos

47
gerentes: o papel de negociador e o de inovador, que fazem parte do modelo dos sistemas abertos
e cujo objetivo é desenvolver abordagens inovadoras, a fim de lidar com um ambiente em
constante transformação. Esse modelo encara a mudança como uma oportunidade desafiadora de
crescimento e desenvolvimento positivos, tanto para a organização quanto para seus funcionários
(QUINN et al., 2004, p. 367).

No papel de negociador, o gerente deve ser capaz de influenciar as pessoas dentro e fora da
organização, de forma a promover suas idéias e adquirir os recursos de que necessita para o
cumprimento de suas atribuições. O negociador apresenta e negocia suas idéias com eficácia,
fazendo com que pessoas consigam enxergar os benefícios de sua aplicação para a organização. As
competências a serem desenvolvidas no desempenho desse papel são: construção e manutenção
de uma base de relacionamentos, negociação de acordos e compromissos e apresentação de
idéias.

Já o papel de inovador envolve o uso da criatividade e o gerenciamento das transformações e

transições organizacionais. Nesse papel o gerente é encarregado de facilitar a adaptação e a
mudança, prestar atenção ao ambiente de transformação, identificar tendências significativas,
conceituar e projetar mudanças necessárias, bem como tolerar incertezas e riscos. O gerente
inovador deve possuir as seguintes competências: Convivência com a mudança, pensamento
criativo e gestão da mudança.

Finalmente, segundo QUINN et al. (2004), todos esses papéis devem ser situados no contexto do
Quadro de Valores Competitivos. Todos eles são mais apropriados em determinadas situações e se
complementam entre si de acordo com a necessidade.

Portanto, o Quadro de Valores Competitivos nos ajuda a compreender que a liderança é tanto
uma atividade social quanto técnica e exige, por exemplo, as competências humanas do
facilitador e do mentor bem como a capacidade analítica e de controle do monitor e do diretor.

Glossário de competências gerenciais

 Compreensão de si mesmo e dos outros – capacidade de conhecer as próprias

emoções, virtudes e limites, e de reconhecer os traços comuns e divergentes das

48
 pessoas, identificar as habilidades de cada um e avaliar que tipo de contribuição
podem dar.
 Comunicação eficaz – capacidade de transmitir o que sente e pensa, de forma que se
faça compreender pela equipe, além de ser bom ouvinte, capaz de escutar de fato as
idéias das outras pessoas.
 Desenvolvimento dos servidores – capacidade de oferecer oportunidade para que os
servidores aprimorem suas competências e habilidades, assumam mais
responsabilidades e obtenham feedback a respeito de seu desempenho.
 Construção de equipes – capacidade de formar equipes comprometidas com uma
meta ou propósito comum, cujos membros tenham responsabilidades e papéis claros
e interdependentes.
 Uso do processo decisório participativo – capacidade de discernir quando e em que
grau deverá ser utilizada a participação dos servidores no processo de tomada de
decisão, levando-se em consideração a viabilidade e os benefícios de tal participação.
 Administração de conflitos – capacidade de administrar diferenças, atender às
necessidades das partes e encontrar opções satisfatórias para todos, especialmente
para a organização.
 Monitoramento do desempenho individual e coletivo – capacidade de acompanhar o
desempenho e a contribuição efetiva de cada membro da equipe, bem como a
contribuição do grupo como um todo, para o alcance dos objetivos organizacionais.
 Administração de informações por meio do pensamento crítico – capacidade de
filtrar informações, tomar a melhor decisão, estruturar com clareza sua linha de
raciocínio e reagir com rapidez aos argumentos dos outros.
 Administração dos processos essenciais – capacidade de identificar os processos que
de fato agregam valor aos resultados desejados e aprimorá-los, tornando-os mais
eficazes e eficientes.
 Gerenciamento de projetos – capacidade de administrar projetos que se utilizam de
recursos organizacionais da mesma unidade de trabalho ou de unidades diferentes.
 Planejamento do trabalho – capacidade de planejar as diferentes etapas do processo
de trabalho e de distribuir tarefas condizentes com as possibilidades dos servidores.
 Gerenciamento multidisciplinar – capacidade de administrar funções ou equipes
constituídas por especialistas de diferentes áreas funcionais, congregados para
49
 executar de forma mais eficaz e objetiva determinada atividade.
 Desenvolvimento e comunicação de uma visão – capacidade de desenvolver e
internalizar a visão de sua unidade administrativa e da organização, bem como
expressá-la de forma comprometida e contagiante. Possuir visão implica conhecer o
resultado que se quer alcançar.
 Estabelecimento de metas e objetivos – capacidade de formular planos, metas e
objetivos específicos, com vista à consecução da visão de sua unidade administrativa e
da organização.
 Planejamento e organização – capacidade de realizar o planejamento mais adequado
de forma articulada com a visão e a estratégia da organização; decidir como alocar e
coordenar os recursos para o alcance das metas organizacionais.
 Trabalho produtivo – capacidade de trabalhar de forma motivada, autônoma e
comprometida, com orientação para resultados e desempenho máximo.
 Estímulo a um ambiente de trabalho produtivo – capacidade de criar e manter um
ambiente de trabalho produtivo, com pessoas motivadas.
 Gerenciamento do tempo e do estresse – capacidade de administrar sua
produtividade e de sua equipe equilibrando o estresse, bem como saber priorizar as
ações em função de sua urgência e importância.
 Construção e manutenção de uma rede de relacionamentos – capacidade de
construir e manter uma rede de relacionamentos sobre a qual exerce influência a fim
de facilitar a implantação de idéias que julga importantes e essenciais para realização
das metas e objetivos.
 Negociação de acordos e compromissos – capacidade de firmar compromissos e
acordos de forma que as partes envolvidas no processo de negociação sintam-se
mutuamente satisfeitas nas suas demandas.
 Apresentação de idéias – capacidade de expor e defender de maneira clara e objetiva
suas idéias. Capacidade de realizar apresentações orais acerca dos assuntos
pertinentes à sua área de atuação.
 Convivência com a mudança – capacidade de se adaptar a mudanças imprevistas e
até indesejadas, bem como incentivar a adaptação da equipe, minimizando a
resistência psicológica à mudança.
 Pensamento criativo – capacidade de gerar e estimular novas idéias e soluções,
50
 utilizando-se de informações conhecidas apresentadas com novas associações.
 Gestão da mudança – capacidade de planejar e implementar a mudança, sabendo
administrar a resistência natural que ocorre em todo processo de transformação.

Referências

BOYATZIS, R. E. The competent Manager. New York: John Wiley & Sons, 1982.

FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L., Estratégias empresariais e formação de competências. São

Paulo: Atlas, 2000.

MCCLELLAND, D. C.; SPENCER, L. M., Competency assessment methods: history and state of the
art. Hay McBer Research Press, 1990.

QUINN, Robert E.; FAERMAN, Sue R.; THOMPSON, Michael P. et al. Competências Gerenciais:
princípios e aplicações. Tradução da terceira edição. Traduzido por Cristiana de Assis Serra. Rio de
Janeiro: Elsevier Editora, 2004.

51
Sumário
Aula 5 - Negociação ........................................................................................................................... 52
Definição ....................................................................................................................................... 52
Conceitos chave da negociação .................................................................................................... 53
Elementos da Negociação ............................................................................................................. 54
Processo de Negociação ................................................................................................................ 54
Estratégias de Negociação ............................................................................................................ 57
Planejamento da negociação ........................................................................................................ 60
Estratégias e táticas negociais ....................................................................................................... 61
Erros comuns na negociação ......................................................................................................... 63
Os princípios da negociação efetiva .............................................................................................. 63
Conflito e negociação .................................................................................................................... 66
Referências .................................................................................................................................... 66

Aula 5 - Negociação
Definição
A negociação acontece nos mais diversos planos da vida de um indivíduo, a nível pessoal,
econômica, social e organizacional. Trata-se do processo através do qual as partes que se
encontram em disputa tentam alcançar uma decisão conjunta nos assuntos em questão. A
negociação faz parte do nosso dia-a-dia: o comprador negocia com o vendedor, os trabalhadores e
a administração de uma empresa negociam as condições de prestação de serviços, um jovem
negocia a sua hora de regresso a casa.

A necessidade de negociar está presente no nosso dia-a-dia podendo surgir a qualquer momento.
Apesar das negociações se realizarem diariamente não é fácil fazê-las bem, onde as estratégias
conhecidas de negociação podem deixar as pessoas insatisfeitas, exaustas ou indiferentes. Perante
este dilema existem duas formas gerais de negociar: ou são flexíveis ou inflexíveis. O negociador
52
flexível tenta evitar o conflito pessoal o que por vezes o pode fazer sentir explorado. O negociador
inflexível encara qualquer situação como um confronto de vontades, no qual assume uma posição
de querer ganhar, o que pode dar origem a uma resposta igualmente agressiva afetando assim a
sua relação com a parte contrária.

Resta também referir que a negociação é um processo complexo que ocorrer no quotidiano de
todos, consoante as origens culturais em que cada pessoa está inserida.

Afirma-se que sem comunicação não há negociação, pois a negociação é caracterizada como um
processo de comunicação recíproco com o intuito de alcançar uma decisão comum.

Conceitos chave da negociação

Para Steele, Murphy e Russill (1991), os negociadores empregam cinco conceitos básicos para
realizar seu movimento: acordo, barganha, coerção, emoção e raciocínio lógico.

Os autores descrevem que acordo e barganha são considerados como meios “honestos” de se
chegar ao fechamento do negócio.

Já, coerção, emoção e raciocínio lógico são considerados conceitos “desleais” ou “manipulatórios”.

A manipulação é a disposição de alcançar os próprios objetivos utilizando essencialmente a

palavra, sem se preocupar muito com a exigência de veracidade de seu conteúdo.

 Acordo : Vários pontos das propostas precisam obter o aceite das partes, o que se chama
de acordo. São os pontos nos quais o entendimento pode e deve ser realizado.
 Barganha - É o ato de fazer e obter concessões das partes envolvidas. Ocorre de forma
positiva quando as partes realizam trocas entre si.
 Coerção - Muito usada por quem detém um relativo poder sobre a outra parte em busca
de um acordo forçado, beneficiando uma das partes.
 Steele, Murphy e Russill (1991, p. 6), colocam ainda que “ameaças inconseqüentes
possuem a tendência de recair sobre você, especialmente quando empregadas contra
partes cuja cooperação poderá lhe ser necessária em dada circunstância no futuro”.
 Emoção - A emoção está intimamente ligada a todas as atividades desenvolvidas. A
emoção pode ser utilizada de forma positiva, se for racional e controlada, ou negativa, se
não tiver nenhum controle.

53
  Raciocínio Lógico - Sua utilização possibilita a segurança de que a proposta apresentada
está calcada em referências.

Elementos da Negociação
Fischer (1993) coloca como sendo sete os elementos-chave em uma negociação:

 Alternativas: são possíveis ações que uma parte pode realizar sem entrar em acordo com
as outras partes (diferente de Opções, que requerem acordo).
 Interesses: são as preocupações, desejos, necessidades, esperanças e temores subjacentes
e motivadores das posições, exigências e pontos de vista das diferentes partes.
 Opções: são as possíveis maneiras de lidar com uma questão que requeira um acordo
mútuo das partes, mesmo que não aceitável para elas.
 Legitimidade: é o critério pelo qual a justiça de um possível acordo pode ser medida.
 Compromissos: são declarações do que a parte pretende fazer no futuro.
 Comunicação: são as mensagens e os meios pelos quais os negociadores trocam
informações entre si.
 Relacionamento: é o padrão de interação entre as partes, tanto no âmbito de uma
negociação específica como fora dela.

Processo de Negociação
Diariamente pessoas discutem negócios e chegam a acordos satisfatórios sem negociar. A
negociação é necessária quando duas ou mais partes se defrontam com diferenças de objetivo ou
de ponto de vista. Em decorrência destas diferenças, a negociação envolve um componente
fundamental: movimento. O objetivo aqui consiste em induzir a outra parte a deslocar-se de sua
posição original em direção a novos objetivos (Steele et al, 1991).

A negociação é um processo contínuo que começa com a preparação (antes do encontro das
partes), desenvolve-se (encontro das partes) e continua com o controle e avaliação (após o
encontro das partes), até a próxima negociação (se houver), conforme as sete etapas a seguir.

54
 Figure 1 - Etapas da negociação

Estas etapas mostram mais claramente as possíveis situações em que um negociador pode se
encontrar, mesmo sabendo que não é necessário passar por todas elas, apresenta-se as principais
características como segue:

 Preparação: Trata-se do planejamento inicial com a finalidade de obter o máximo de

dados e informações a respeito da outra parte, como:
 histórico das relações;
 objetivos ideais e reais;
 presunção da necessidade;
 planejamento de concessões;
 conflitos potenciais;
 expectativas positivas.

Quando a negociação deve se dar entre parceiros estrangeiros, ela precede uma negociação
interna e que um fator importante a considerar nesta fase é o problema das culturas diferentes.

A pauta constitui um maravilhoso instrumento de controle, evita que a outra parte aborde uma
questão delicada, é uma vantagem competitiva. Uma pauta escrita tem poder de autoridade sobre

55
os participantes de uma reunião, proporcionando um plano geral para a reunião, a pauta inspira as
pessoas a tomar notas sobre o que está acontecendo.

 Abertura: Objetiva criar um clima propício ao desenvolvimento da negociação, deixando a

outra parte mais a vontade. Sugere-se:
 reduzir a tensão;
 definir os objetivos;
 obter concordância para prosseguir.
 Exploração: Busca detectar necessidades, expectativas e motivações da outra parte
para utilizá-las nas etapas seguintes.
 Apresentação: É a etapa na qual se apresenta ao outro negociador a proposta, mostrando
como esta pode atender às suas necessidades e expectativas. Pode ser dividida em:
 descrição dos produtos, serviços e idéias;
 problemas resolvidos;
 benefícios.
 Clarificação: Este é o momento de esclarecer todas as dúvidas, fazendo-se uma síntese do
que foi exposto. Para uma boa clarificação deve-se:
 estar preparado para responder às objeções;
 evitar frases perigosas;
 aceitar as razões da outra parte;
 levantar dúvidas potenciais.
 Ação Final: É nesta fase que ocorre o fechamento do negócio. Deve-se estar atento a
alguns aspectos, tais como:
 atenção aos sinais de aceitação;
 tornar sua proposta reversível;
 apresentar opções;
 recapitular vantagens/desvantagens;
 propor o fechamento do negócio.
 Controle / Avaliação:
 controlar o que foi acertado (preços, prazos, condições, etc.);
 avaliar os resultados obtidos (comprovação do previsto e do realizado, análise das
concessões, observações para a próxima negociação).

56
Estratégias de Negociação
É sempre preferível que a estratégia seja simples.

Estratégias complicadas falham ao fim de poucos avanços, porque o outro negociador não leu o
seu argumento, ele tem um plano diferente.

A estratégia depende das circunstâncias e das questões em negociação. A estratégia deve ser
flexível, deve estar ligada a planos de mercado e preços, e devem ser considerados na agenda.

A estratégia de negociação é o “plano de jogo”, competitivo ou cooperativo, que se adota para

atingir os objetivos planejados. Dentro desse plano, são escolhidas as táticas específicas, a fim de
realizar a estratégia.

Existem pelo menos cinco estratégias gerais que podem ser utilizadas em uma negociação.

 Fazer concessões: corresponde a reduzir as expectativas em relação aos

objetivos, demandas ou ofertas.
 Disputar: Tentar persuadir a outra parte a fazer concessões ou resistir às
tentativas da outra parte em obter concessões; para isto podem ser
utilizadas ameaças ou a fixação em uma posição.
 Resolução de Problemas: tentar desenvolver ou localizar opções que
satisfaçam ambas as partes, utilizando o processo de audição ativa e
fornecendo informações sobre as próprias prioridades dentro dos tópicos
críticos em discussão.
 Inação: não fazer nada ou fazer o mínimo possível.
 Afastamento: ausentar-se da negociação.

A estratégia de negociação pode ser definida também como o planejamento e execução de

táticas, visando alcançar os objetivos, levando em conta os avanços e/ou recuos de uma
negociação.

Ao elaborarmos uma estratégia de negociação devemos levar em conta algumas táticas como: a
informação, o tempo e o poder.

 Tática da informação

Admite a possibilidade de seu interlocutor não perceber as coisas do mesmo modo que a outra
parte, como, por exemplo, dar informações tendenciosas.

57
Ela prepara o cenário da futura negociação e contribui para o processo que virá. Devem-se dar
informações durante seu processo. É reconhecida como fonte de poder. Para Kennedy (1991), a
informação pode ajudar ou impedir a negociação. Na preparação devem ser vistas as informações
que detêm as que são necessárias e onde ou de quem podem ser obtidas. Fazer perguntas e dar
respostas faz circular as informações.

Adotar uma postura de negociação inflexível ou transmitir informações que parecem aumentar a
influência revela-se medidas eficazes, desde que o outro lado acredite no que lhe é apresentado. A
arma mais forte ao se dar informações é a verdade. Quando os fatos apresentados não são
verdadeiros, a tarefa torna-se muito mais difícil, sem falar na ética.

Com a finalidade de reduzir a complexidade de informações a serem consideradas em uma

negociação, os gerentes devem estabelecer as seguintes regras simplificadoras:

 Pensar cuidadosamente na regra de distribuição que será utilizada para destinar os

recursos entre todas as partes.
 Evitar a regra da maioria nas negociações entre grupos, sempre que for possível.
 Sempre que for possível, evite as agendas que só contemplam questão a questão.
 Enfoque os diferentes interesses ou preferências dos membros do grupo, para facilitar
acordos integradores criativos.
 Reconheça que as coalizões são inerentemente instáveis, levando muitas vezes a
acordos que não estão nonos melhores interesses da organização.
 Tática do tempo

Diz respeito à oportunidade ou ao momento psicológico em que se colocam alternativas, na

intenção do outro negociador. Exemplo: estender o tempo, adiar, entre outros.

O passar do tempo poderá representar o seu mais valioso aliado no processo de negociação. A
ansiedade e o desejo de ver o negócio realizado levam a um comportamento hipercinético. O
negociador necessita tempo para conhecer a outra parte, para obter informações, para negociar e
precisa conhecer bem o seu tempo limite e, se possível, o tempo limite da outra parte.

 Tática do poder

O poder é a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas. Usa-se o poder da

58
legitimidade quando for vantajoso e questiona-se esse poder quando for conveniente. O poder é a
capacidade de provocar mudanças ou impedir que elas ocorram, de acordo com a própria
determinação. O uso do poder ocorre, por exemplo, quando alguém quer eximir-se de
responsabilidade alegando não ter poderes para tal e/ou só aceitar com o aval de fulano de tal. O
poder do cargo é derivado da autoridade formal do cargo organizacional que uma pessoa detém.
Isso dependerá de quanta autoridade é delegada ao indivíduo na posição.

O poder pessoal deriva dos seguidores e tem por base a extensão em que estes admiram,
respeitam e se comprometem com o líder. O negociador de posse da informação, do tempo e do
poder poderá planejar estratégias utilizando as táticas no decorrer das etapas em que se
desenvolve o processo de negociação. As estratégias e táticas não são “receitas” ou macetes
infalíveis. O uso inoportuno ou excessivo de estratégias e táticas podem minar a confiança e levar
ao fracasso. Há sempre risco em seu uso que deve ser avaliado em função dos resultados
esperados, do estilo do outro negociador e das condições em que se dá o processo.

Para se conduzir uma negociação com efeitos positivos que vão de encontro ao que pretendemos
inicialmente, temos de ter uma idéia dos conceitos chaves da negociação.

Um dos conceitos chaves é o MAPAN (Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado). Este
conceito resume a alternativa mais favorável que os negociadores dispõem caso não alcancem um
acordo. Por norma define os limites de resistência aos quais estamos dispostos a chegar.

Outro conceito a ter em consideração será o ponto de resistência. Basicamente o ponto de

resistência representa o limite que os negociadores não estão dispostos a ultrapassar, por
exemplo, é o salário abaixo do qual o candidato a um emprego prefere não aceitar.

Por norma o ponto de resistência é ocultado por ambas as parte, mas pode ocorrer a sua
divulgação durante a negociação. Este representa um elemento crucial na negociação, pois o
negociador que não tenha uma clara noção do seu ponto pode ser arrastado por propostas que
não aceitaria noutras circunstâncias.

Como conceito básico e chave da negociação há também o nível de aspiração. Este é o resultado
que o negociador deseja realmente atingir. O nível de aspiração deve ser realista para não induzir
o negociador a apresentar ofertas irrealistas.

59
O nível de aspiração é determinado por vários fatores, nomeadamente a percepção dos
negociadores, a personalidade de ambos, etc.

Por fim resta referir o conceito de oferta inicial, pois ela constitui um elemento crucial em
qualquer negociação. Por norma a oferta inicial tem uma grande influência decisiva nos termos
finais do acordo. Muitas vezes associado a oferta inicial fica associado um efeito designado por
ancoragem, porque quando a incerteza se instala na negociação de um acordo, a oferta inicial
funciona como uma âncora. Posteriormente o processo negociável é desenvolvido em torno dessa
proposta.

Planejamento da negociação
O ato negociável pode ser visto em três etapas fundamentais:

 Preparação: Ela envolve três áreas principais: as características do conflito, o negociador e

a contra parte. A negligência de um negociador devido a escassez de tempo ou o excesso
de confiança pode sofrer graves conseqüências de perda, como, por exemplo:
 Perder flexibilidade negociável para aceitar propostas que se ajustam
satisfatoriamente aos seus objetivos.
 Fazer propostas irrealistas que induzem de imediato a sua rejeição pela parte oposta,
que podem conduzir ao negociador “perder a face”.
 Não ter consciência das suas fraquezas e forças nem as do oponente, o que pode dar
origem a perde de credibilidade e poder persuasivo.
 Aceitar propostas desfavoráveis por não ter estudado a sua MAPAN (São as
alternativas estudadas pelo negociador, dependendo dos cenários possíveis na
negociação. Poderão não ser ideais, mas são admissíveis).
 Perante atuações lentas e ambíguas do negociador, o oponente “ perde a paciência” e
recusa atual e futuras negociações.
 Negociação: O contexto da negociação integra o componente social e o componente físico
em que ela ocorre. Para estudar o componente físico temos de identificar variáveis como:
o local da negociação e sua organização e os limites de tempo que a condicionam. A
vantagem de negociar em território próprio é que o negociador pode interpretar um papel
dominante, enquanto que um negociador na situação de convidado, vai ter um estatuto
subordinado o que pode induzir a um comportamento menos afirmativo. Muitas vezes

60
 ambas as partes em negociação optam por um território neutro, o que vai suprimir o
estatuto de dominador e de dominado.

No estudo da componente social, as variáveis identificadas são: a presença de audiência, a

existência de uma terceira parte e o papel que ela desempenha e o número de partes envolvidas
na negociação.

A questão principal em relação às audiências durante o processo negociável é o seu impacto nas
estratégias que os negociadores utilizam e a sua influência no desfecho do processo.

A existência de uma terceira parte, independente de ambas as partes, na estrutura social da

negociação vai influenciar o decorrer da negociação e até mesmo a efetivação do acordo.

O número de partes envolvidas na negociação também tem um papel na negociação. O aumento

do número de partes envolvidas no processo pode ser um fator impeditivo para se chegar a um
acordo. A dificuldade de identificar os indivíduos em grupos grandes e mesmo quando são
identificados, é necessário recorrer a estratégias de cooperação e competição para se conseguir
manter uma identidade social comum.

 Efetivação do Acordo: Ocorre quando ambas as partes encontram em acordo e termina as

negociações. Nesta etapa podemos concluir que o processo de comunicação ocorre de
maneira clara e precisa, pois sem isso não se conseguiria chegar a uma conclusão comum.

Estratégias e táticas negociais

As estratégias são as intenções mais gerias das tácticas negociais. As tácticas por sua vez são mais
específicas, de mais curto prazo, que ambas as partes executam para evidenciar as estratégias. As
principais estratégias são:

 Obter um acordo final próximo do ponto de resistência do oponente.

 Aumentar a amplitude positiva da negociação induzindo o opositor a baixar o seu ponto
de resistência.
 Transformar a amplitude negativa em positiva, impedindo o opositor a baixar o seu ponto
de resistência.
 Aliciar o oponente, levando-o a acreditar que um determinado resultado é o melhor que
ele pode alcançar.

61
Estas quatro estratégias vão implicar uma atuação sobre as percepções da parte opositora, para
que fundamentalmente, seja feita uma recolha e gestão da informação.

Quando os dois negociadores atuam de modo igual, a comunicação torna-se complexa e podem
surgir situações de “bluff”.

As tácticas da negociação podem ser competitivas ou integrativas. Vamos primeiro abordar

algumas das tácticas competitivas da negociação, elas são:

 Lisonjear o opositor: Quando o oponente é lisonjeado, ele vai ter mais dificuldades em
adotar uma posição agressiva e dizer que não. Tende a não ter efeito quando provinda de
um negociador inferior.
 Persuadir o opositor: É um processo de influência social o qual o negociador tenta
convencer a outra parte que as suas propostas são vantajosas e razoáveis. Implica que o
negociador seja credível e as informações sejam enquadradas de forma adequada aos
interesses do alvo.
 Demonstração de poder: O negociador pode fazer demonstrações da sua força com o
objetivo de colocar o seu opositor uma posição de inferioridade e submissão. Pode ocorrer
que a outra parte em função deste comportamento pode reagir do mesmo modo.
 Ofertas iniciais e concessões: Ofertas iniciais elevadas e concessões reduzidas transmitem
a idéia de firmeza. A firmeza pode apressar o acordo, mas também pode gerar conflitos e
dificuldades de futuras negociações.
 Ofertas finais: Podem determinar-se num curto prazo para que o oponente tome uma
decisão de aceitação/recusa. Tem como objetivo pressionar a outra parte a aceitar a
oferta e deixar de procurar alternativas. Pode gerar ruptura negociável.
 Técnica do espantalho: O negociador faz a simulação de grande empenho numa variável
que no fundo não está interessado. Em fase posterior ele cede nessa mesma variável para
exigir ao seu opositor concessões na matéria realmente importante. Este tipo de técnica
pode desperdiçar o potencial de entendimento em variáveis muito relevantes.
 Técnica da mordiscadela: O negociador tenta obter uma concessão pequena numa
matéria que não foi discutida, o que faz o opositor sentir que por causa dessa concessão
não vale perder o negócio. O opositor também poderá fazer uma análise diferente,
interpretando como um sinal de má fé, recusando o acordo e negociações futuras.
 Ataques pessoais e intimidações: Podem ser feitos de forma verbal ou não verbal. O
negociador vai incomodar bastante a outra parte.
 Decisões irreversíveis: Implicam grande dose de credibilidade, pois se não forem eficazes
podem fomentar um conflito. Um modo potencial eficaz de a outra parte reagir consiste
em ignorar ou não dramatizar a posição do ameaçador.
 As tácticas integrativas ocorrem quando o problema é em torno de um bolo de recursos
não expansível, que é necessário dividir. Vai ocorrer por ambas as partes uma

62
 comunicação franca e aberta sobre as suas preferências e opções. Ocorrer também a troca
de idéias em relação a soluções viáveis e possíveis. A predisposição de ambas as partes
para aceitar soluções mutuamente satisfatórias é a condição para que a negociação
integrativa ocorra. Por norma, primeiro ocorre a identificação do problema, seguidamente
da definição do mesmo. Ao decorrer o processo negociável os negociadores vão
descortinando as suas verdadeiras necessidades e interesses. Por fim após terem
acordado uma definição do problema e compreendido os interesses e objetivos mútuos
criam soluções alternativas para a satisfaçam de todos, avaliando assim soluções
apropriadas para ambos chegando a um acordo.

Erros comuns na negociação

Como dado confirmado, em todos os processos ocorre erros. Na negociação existem erros
freqüentes que são cometidos que com um pouco de cuidado se conseguem evitar.

Um erro freqüente é a falta de preparação, um negociador que não tenha noção dos níveis de
resistência nem de aspiração facilita o fracasso na negociação. Não fazer concessões, tentar
vencer em tudo o que é proposto, não ter em atenção as diferenças culturais são alguns erros
comuns praticados.

Outros tipos de erros que podem ocorrer são os erros perceptivos. O fato de criar estereótipos,
criar efeito de halo ou de contraste são erros comuns que comprometem a negociação. Por
natureza humana existem erros que não conseguimos muito bem evitar como o efeito da
semelhança ou o habitual erro das primeiras impressões.

Qualquer tipo de erro sozinho ou em conjunto com outros podem custar negociação entre as
partes não se chegando a um acordo final.

Os princípios da negociação efetiva

O objetivo de uma boa negociação é atingir o melhor acordo para todos os participantes, e cada
participante busca também garantir o melhor resultado para a sua parte, considerando sua
própria agenda – idealmente tendo definido antes os 3 cenários básicos:

 seus objetivos mínimos – que procurará alcançar mesmo no caso de um ambiente

desfavorável de negociação,
 seus objetivos prováveis – para a situação que lhe parece mais equilibrada entre as partes,
e
 seus objetivos ideais, que ele buscará atingir no caso de uma situação francamente
63
 favorável.

A negociação é um processo que envolve troca de mensagens entre as partes, portanto aplicam-se
a ela os conceitos da comunicação. E como o seu interesse é fazer com que sua mensagem esteja
adequada, chegue integralmente ao destinatário e cause o efeito pretendido, é importante que
ela seja previamente planejada, levando em conta um estudo sobre a outra parte, procurando
identificar fatores como:

 Questões político-sociais e jurídicas

 Crenças e cultura
 Aspectos comerciais e mercadológicos
 Questões financeiras e fiscais
 Características das pessoas que representarão a outra parte na negociação

Considerando os aspectos e cenários acima, o negociador busca definir previamente suas

alternativas táticas, cria planos de ação que envolvem oportunidades de suspensão dos trabalhos
caso surjam aspectos não considerados previamente, define como irá apresentar sua pauta
(resumidamente ou não, completa ou em partes, etc.) e parte para a negociação.

O ato de negociar em si deve ser isento de viés emocional, considerando com respeito o ponto de
vista da outra parte, sem subestimar a ela, suas necessidades nem seus interesses.

O processo deve prosseguir com foco no interesse comum, até alcançar o máximo possível de
satisfação mútua. Após o processo, antes de encerrar a reunião, deve-se recapitular o que foi
discutido e acordado, e registrar – formalmente ou não, mas de forma que seja reconhecida por
todas as partes.

Assim, podemos destacar como sendo os princípios da boa negociação a lista a seguir:

 Objetividade: definir com clareza um objetivo, e orientar todos os esforços durante o

processo a buscar alcançá-lo – sem deixar que aspectos emocionais, interesses pessoais ou
mesmo a sede de “ganhar a discussão” interfiram. O objetivo deve ser definido de forma
escalonada, identificando inclusive quais deles são irrenunciáveis (o “escopo mínimo”, do
qual o negociador não pode abrir mão) e quais são apenas desejáveis.
 Comunicação: Comunicação é tornar comum, é fazer com que uma mensagem alcance o
receptor e (idealmente, em uma comunicação efetiva) influencie seu comportamento.

64
 Uma comunicação efetiva demanda planejamento prévio e grande capacidade de
adaptação às condições do ambiente e dos interlocutores – o que nos leva ao terceiro
princípio:
 Preparação: para ter sucesso no processo, é necessário conhecer de antemão os
interlocutores, garantir as melhores condições ambientais e conjunturais possíveis, e ter
um plano detalhado contendo inclusive os “checkpoints” e roteiros de escape para o caso
de ser melhor interromper a negociação antes de chegar ao objetivo desejado, de forma a
continuá-la posteriormente em condições mais favoráveis. A análise é fundamental: leva
vantagem o negociador que consegue compreender e definir qual o objetivo de sua
contraparte, e identificar até que ponto ela está preparada para ceder.
 Pauta: A pauta de negociação deve ser definida levando em conta os critérios acima, e
deve ser planejada levando em conta a forma como será transmitida. Uma pauta para um
almoço de negócios é diferente da pauta para uma reunião formal, que é diferente da
pauta para uma conferência. Decisões sobre como ela deve ser apresentada
(paulatinamente ou de uma vez só, verbalmente ou por escrito, etc.) e sobre por quais
pontos iniciar a conversação são importantes e não devem ser subestimadas.
 Impessoalidade: a negociação não deve misturar os interesses das pessoas com os
objetivos do processo. Pode ser necessário assumir o papel da parte que “perdeu” a
negociação, aos olhos dos demais, para garantir o alcance dos objetivos previamente
definidos. Uma boa negociação é um processo racional, e não deve considerar aspectos
emocionais ou exaltar os ânimos dos participantes. O foco deve ser sempre mantido nos
objetivos definidos, e não nas posições assumidas pelos participantes ao longo do
processo.
 Análise: como no método científico, o ideal é primeiro ser analítico para só depois ser
sintético. O processo deve gerar múltiplas soluções possíveis, todas elas adequadamente
registradas, e apenas ao final desta fase analítica deve-se passar à fase de síntese, em que
se classificam e selecionam as melhores opções e se escolhe a melhor.
 Racionalidade: o resultado de todos os passos acima, se seguidos corretamente, é uma
decisão equilibrada, considerando todos os dados existentes ou estimados, e baseada em
critérios objetivos – e que atende da melhor forma possível a todas as partes interessadas.

65
Conflito e negociação
Toda forma de conflito social implica que uma ou ambas partes percebam seus interesses como
divergentes, que podem ou não ser reais. Isso ocorre entre indivíduos, estados, grupos ou
organizações. O conflito significa a percepção de divergência de interesses, ou a crença das partes
de que suas aspirações atuais não podem satisfazer simultânea ou conjuntamente.

Referências

FISHER, Roger e URY, Willian. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro: Imago. 1985.

LAX, David and SEBENIUS, James. The manager as negotiator. New York: The Free Press. 1986.

LEVICKI, Roy J., SAUNDERS, David M. and MINTON, John W. (Org.). Negotiation: readings, exercises
and cases. 3rd ed. Boston: Irwin/McGraw-Hill, 1999.

LEWICKI, Royl. Fundamentos da negociação. São Paulo: Artes Médicas Sul Ltda, 2002.

Steele, P. , Murphy, J. & Russill, R., Negócio fechado! A arte de negociar, SãoPaulo: McGraw-Hill,
1991.

66
Sumário
Aula 7 -Administração de Conflitos ................................................................................................... 67
Conceitos iniciais ........................................................................................................................... 67
Conflito e Violência ....................................................................................................................... 68
Origem do conflito ........................................................................................................................ 70
Visão Positiva do Conflito .............................................................................................................. 71
Níveis de conflito ........................................................................................................................... 72
Tipos de conflitos .......................................................................................................................... 73
Área de conflito ............................................................................................................................. 73
Conflito interpessoais nas organizações ....................................................................................... 74
Conseqüência do conflito .............................................................................................................. 74
Como administrar os conflitos ...................................................................................................... 75
Conflito interpessoal ..................................................................................................................... 79
Para solucionar um conflito .......................................................................................................... 79
O papel da comunicação ............................................................................................................... 79
O papel do mediador em conflitos em um conflito ...................................................................... 80
Liderança estratégica e gestão de conflitos no terceiro setor ..................................................... 83
Cultura organizacional e gestão de pessoas ................................................................................. 84
Conflito no trabalho ...................................................................................................................... 86
Considerações finais ...................................................................................................................... 89
Referências .................................................................................................................................... 90

Aula 7 -Administração de Conflitos

Conceitos iniciais
Eu desejo, eu quero, eu necessito, eu acredito, eu sei. Mas o outro, por algum motivo, me diz que
o que eu desejo não posso ter; o que eu quero é impossível querer; o que eu necessito não me

67
convém; o que eu acredito não está certo; o que eu sei, na verdade, posso não saber. Todas estas
situações podem gerar conflitos. E esta palavra vem carregada de uma força negativa. Algo que
me impede, me limita e me incomoda.

Este “outro” que me limita pode ser real ou potencial. Um pai, um guarda de trânsito, a justiça, o
dinheiro, podem ser alguns dos muitos exemplos de limitadores reais ou potenciais. Alguém
realmente não tem dinheiro para algo ou imagina que não tem; independente da realidade,
conflitos podem ser gerados quando o indivíduo sente-se limitado.

É esta limitação, sentida como ameaça ao seu “bem-estar”, que geralmente impulsiona o sujeito a
agir em busca de seu equilíbrio, de seus desejos, mesmo que ameaçados. Este desequilíbrio já é
um conflito e ao tentar resolvê-lo, pode-se gerar ainda outros conflitos (ou não).

Que sentimentos geram um conflito?

Homens não se beijam no rosto. Esta crença em nossa cultura passa a ser percebida como uma
“verdade”. Se esta “verdade” for contestada, determinado homem pode sentir-se invadido e,
naturalmente, percebe-se em conflito.

Esses tipos de situações exemplificam diferentes sentimentos que podem gerar conflitos. Vale
ressaltar que são crenças sobre determinada situação que, ao serem contestadas, podem
ocasionar divergências. E, na administração de conflitos não se busca modificar as crenças, mas
focar a situação em questão.

É de senso comum que religião e futebol não se discute, pois são crenças aparentemente
“imutáveis”.

O que se procura solucionar são as conseqüências conflituosas que estas diferenças possam
ocasionar em determinada relação. Tem-se a tendência a evitar os conflitos e manter as crenças
como acreditamos ser, o que pode ser o mais fácil mas nem sempre o mais adequado. Mais
adiante retomaremos este ponto fundamental que auxilia na compreensão e administração de
conflitos.

Conflito e Violência
Qual a relação entre conflito e violência? A violência nasce com o medo (real ou fantasioso) e se
compõe num crescendo de agressividade com ações e reações.
68
Resgatando o exemplo anterior, o homem que se sentiu invadido pode reagir falando ao outro
homem que não gosta deste comportamento, ou reagir de forma mais agressiva verbal ou
fisicamente.

Tudo é possibilidade de reação geradas pela limitação imposta a estes sujeitos ou grupos. A
violência é, portanto, um grau extremo de expressão da agressividade, de forma prejudicial,
ocasionada por limitação de um desejo.

É importante relembrar o conceito de agressividade (discutido em outros ensaios) como uma

energia natural, inerente ao homem e que o constitui. É a forma como esta energia se canaliza
para determinado objetivo que classifica atos de agressão e violência. Ser agressivo para alcançar
um propósito pode ser benéfico, na medida em que impulsiona o sujeito a movimentar-se e
produzir, mas é maléfico quando se constitui de uma intencionalidade destrutiva.

Os conflitos existem desde o inicio da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos
seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema
familiar, social, político e organizacional.

Existem inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser
ignorados, abafados ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma
sociedade ou organização.

Até há pouco tempo à ausência de conflitos era encarada como expressão de bom ambiente, boas
relações e, no caso das organizações como sinal de competência.

Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ação e do

comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao conforto físico e verbal e a
sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao relacionamento entre as
pessoas e, conseqüentemente, ao bom funcionamento das organizações.

Os conflitos se originam por:

 diferentes valores e crenças;

 diferentes definições da situação, incluindo o valor que as partes fazem de seu próprio
vínculo ou relação com aquela;
 competência; e
69
  escassez de recursos.

Conflito é uma razão para negociar pontos de vista diferentes, crenças, atitudes, interesses, ações,
desejos, necessidades, aspirações, intenções, esperanças, disposições, expectativas, participações,
soluções e comportamentos. Competição entre partes, por um recurso escasso, seja ele tangível
(terra, dinheiro, bens e serviços) ou intangível (poder).

Podemos classificar em dois tipos os conflitos:

 conflitos irreconciliáveis - são resolvidos através do “viver e deixar viver”, ou através do

triunfo violento, ou seja, decidir entre a paz ou a guerra.
 conflitos reconciliáveis - são resolvidos através da persuasão, resolução do problema,
mediação, arbitragem ou negociação. A decisão é “discutir ou fazer negócio”.

Uma primeira aproximação a um conflito pode efetuar-se por meio da detecção ou identificação
dos fatores que o condicionam, e que alguns autores vinculam com:

o o contexto físico (onde tem lugar, em que lapso e sob quais oportunidades de
comunicação);
o o contexto social (número de litigantes, relações existentes entre eles,
expectativas individuais, personalidade dos protagonistas e e disposição para a
presença de observadores ou terceiras partes); e
o o contexto das questões (o que está em disputa e em que ordem de prioridade).

Origem do conflito
Resumidamente, existe a ilusão da não-contradição, ou seja, o homem parece lutar para manter-
se em equilíbrio e longe de situações que possam lhe angustiar. Mas, é da natureza humana a
contradição entre o desejo sobre determinada coisa e, por outro lado, fazer o contrário disto que
se deseja.

Esta contradição tem origem na formação dos indivíduos que desde bebês, através dos cuidados
de seus pais, dividem-se “entre suas verdadeiras necessidades e a interpretação delas feita pelo
adulto” Assim, pelo menos até a adolescência, este indivíduo “aceita” as normas e educação que
lhes são dadas a fim de ser querido por estes que lhe educam e para, ilusoriamente, manter-se em
equilíbrio (sem angústia). E, de forma geral e resumida, nos constituímos através destes desejos

70
que nos são colocados.

Algo que ameace nossa frágil idéia de quem somos nos angustia ao ponto, muitas vezes, de não
ser possível nos repensarmos. Um professor que sempre atuou de determinada maneira e obteve
sucessos, pode ter dificuldades em reformular suas atitudes, pois terá que abandonar idéias sobre
si mesmo para arriscar-se a construir novos conceitos sobre sua prática. Isto gera naturalmente
conflitos e resistências. Outro exemplo típico é a aposentadoria. Muitos recém aposentados
tendem a sentir-se “perdidos”, pois a vida toda mantiveram uma referência de profissional e, com
a aposentadoria, devem perceber-se sob outras referências (a de avô, a de outro profissional, etc).

Lutamos para satisfazer nossas necessidades ao mesmo tempo em que aprendemos crenças,
normas e valores. Nem sempre nossas necessidades condizem com estas crenças aprendidas. Mas,
aprendemos que apenas respeitando estas normas, alcançaremos a aprovação dos outros a nossa
volta. Como podemos nos satisfazer, respeitando as normas e sendo aprovados pelos outros?
Estamos em conflito.

Visão Positiva do Conflito

O Conflito é fonte de idéias novas, podendo levar as discussões abertas sobre determinados
assuntos, o que se releva positivo, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de
vista, interesse e valores.

Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário se

não se quiser entrar num processo de estagnação. Assim os conflitos não são necessariamente
negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.

A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias

mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.

Possíveis causas do conflito:

o A experiência de frustração de uma ou ambas as partes;

o Incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus
desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou
comportamental.
o Diferença de personalidade: São invocadas como explicação para as desavenças

71
 tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e revelada no
relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra
parte envolvida.
o Diferenças em termo de informações e percepções: costumeiramente tendemos a
obter informações e analisá-las à luz de nossos conhecimentos e referenciais, sem
levar em conta que isso ocorre também com o outro lado com que temos de
conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma
forma diferente de ver as coisas.

Níveis de conflito
Um conflito, freqüentemente, pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo se
agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo.

 Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser

racional, aberta e objetiva;
 Nível 2 - Debate: Neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar
alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a
diminuir;
 Nível 3 - Façanhas: As partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de
confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
 Nível 4 - Imagens fixas: São estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra
parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com
que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
 Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): Trata-se da postura de continuo neste
conflito custe o que custar e lutarei até o fim., o que acaba por gerar dificuldades para que
uma das partes envolvidas se retire;
 Nível 6 - Estratégias: Neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais
evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de
conflitos, fica cada vez mais restrito;
 Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições.
Neste, aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentos destrutivos e as
pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
 Nível 8 - Ataque de nervos: Nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger
72
 passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser
atacado;
 Nível 9 - Ataques generalizados: Neste nível chega-se às vias de fato e não há alternativa a
não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

Tipos de conflitos
Conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou organizacional. Para lidar com
conflito é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para
trabalhar com eles. São os seguintes tipos de conflitos:

 Conflito Latente: este conflito não é declarado as pessoas envolvidas não têm consciência
de sua existência.
 Conflito Percebido: as pessoas envolvidas percebem, racionalmente o conflito embora
não haja ainda manifestações abertas do mesmo.
 Conflito Sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, em que há emoção e forma
consciente.
 Conflito Manifesto: este conflito já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e
pode interferir na dinâmica da organização.

Área de conflito
Podem ser divididos nas seguintes:

 Social: surgem em decorrência do grau de complexidade e implicação social. Não podemos

esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista social. Além
disso a violência tem sido, no decorrer da história, um dos instrumentos mais utilizados na
tentativa de somar conflitos.
 Tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos ao redor dos
mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade.

Os conflitos aparecem por quatro razões principais:

 pela competição entre as pessoas;

 por recursos disponíveis mas escassos;
 pela divergência de alvos entre as partes; e
 pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação à outra.
73
São fontes de Conflito:

 direitos não atendidos ou não conquistados;

 mudanças externas acompanhadas por tensões;
 ansiedade e medo;
 luta pelo poder;
 necessidade de status

Conflito interpessoais nas organizações

Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos, dividindo-se
em duas partes.

 Hierárquicos: Colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a

pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio dos seus subordinados e
vice-versa, dificultando a tomada de decisão.
 Pessoais: Dizem respeito ao individuo; a sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões.
As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. O
resultado é um confronto que reduz em muito a eficiência das relações.

Conseqüência do conflito
Entre os vários aspectos de conflito, alguns podem ser considerados com negativo. No entanto
existem também os considerados positivos.

Conflitos Negativos

o Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os

objetivos dos grupos envolvidos no conflito.
o Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de “perdedores
habituais”
o Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos como
ocorre freqüentemente em organização

Conflitos Positivos

o São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um

grupo a sensação de envolvimento com alguma coisa.
74
 o Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização.
o Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito

Sejam eles mais ou menos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que
desempenham na vida das pessoas dentro e fora das organizações.

Como administrar os conflitos

Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos.
São considerados de suma importância:

 criar uma atmosfera afetiva;

 esclarecer as percepções;
 focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
 construir um poder positivo e compartilhado;
 olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
 gerar opções de ganhos mútuos;
 desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
 estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes tenham as seguintes
capacidades:

Saber comunicar

o sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os problemas; ou seja
o a maioria dos erros, atrasos e conflitos são causados por uma comunicação
inadequada.

Saber ouvir

o ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a

uma resolução sem sucesso;
o demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto;
o evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;
o adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

75
Saber perguntar

Saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa.

Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que leve à solução do conflito da
forma mais pacífica possível.

A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas características:

Competição

o busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto possa

causar na outra parte envolvida;
o tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a dela está
equivocada;

Colaboração

o contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;

o busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas.

Evitação: evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o
contato com as pessoas que podem causá-lo.

Acomodação: a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as
necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.

Compromisso: Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que

uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os
resultados entre ambas as partes.

O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte

geradora de mudanças, pois das tensões conflitavas, dos diferentes interesses das partes
envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo.

Inúmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando restrito às questões
relacionadas ao trabalho ou à estrutura organizacional. Os mais comuns são as diferenças
individuais, os diversos níveis de competência interpessoal, as diferentes visões de mundo, entre
76
outros.

Não devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade para ouvir e entender
melhor nossos semelhantes.Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a
voz do outro, permitindo que soe clara dentro de nós. O desejo mais profundo do coração
humano é o de ser compreendido, e perceber isto é possibilitar um processo eficaz de
comunicação.

Os conflitos vêm dez desde os primórdios, por isso é um assunto que não devemos esquecer pois
convivemos diariamente com ele.

Para administrar os conflitos dentro de uma organização é preciso ter conhecimentos dos
assuntos conflitantes. Deveremos ter um cuidado muito especial, quando formos inserir em uma
corporação porque, vamos encontrar pessoas com referências e atitudes mentais diferentes.
Precisamos conhecer os colaboradores de forma que possamos passar confiança, segurança,
conhecendo ate mesmo o modo de como agir, passar uma informação a essas pessoas para que
não venham ter atrito a o transmitir as informações que sejam claras com criativas e inovadoras.

Vamos encontrar outros vários tipos de como lidar com os conflitos, nas empresas o RH – Recursos
Humanos tem um grande desafio diariamente para intervir com os conflitos gerados, com falta de
funcionários nos postos de trabalho tendo que deslocar um outro para fazer a atividade do
faltante com isso gera conflito no grupo todo perdendo produtividade e tornando um ambiente
estressante.

Já outras precisam de estímulos para pode fazer com que as coisas aconteçam como, por exemplo,
temos que gerar conflitos entre os membros para que tome atitude para pensar, imaginar, criar,
dar novas idéias etc.

o Geralmente nos momentos de crise é de onde surge a grande resposta para os

problemas existentes na companhia.
o Para podermos identificar os conflitos temos que conhecermos os sinais que
caracterizam a existência dos mesmos como: Descomprometimento, Erros e
quebras excessivas, Atrasos, Discórdias, guerras, Individualismo, Problemas sem
solução, Valorização e desvalorização, Procrastinação, Fantasma do passado,
Carga mental e a Solidão.
77
 o É preciso gerar alternativas uma vez que o problema foi detectado, buscar a
solução rápida e simples, para que o conflito desapareça ou amenize, se não
tratarmos ele pode ate aumentar dificultando sua solução.
o Deve ser analisado e escolhido a melhor solução de transformar o positivo em
negativo, não ignorar e não reprimir, conciliar o oposto, respeitar as
características individuais e gerar idéias.
 • Colocar em pratica as soluções escolhidas de forma que resolva todos os
problemas existentes na companhia
o Avaliar os resultados para verificar a eficácia das ações implementadas,
orientando os lideres e gerentes para que possam tornar seus ambientes de
trabalhos menos conflituosos. Onde será monitorado constantemente pelo RH da
companhia.

Fases e tipos de conflito

Para melhor compreender um conflito, cinco principais fases deste processo:

 Conflito latente
 Início do conflito
 A procura do equilíbrio do poder
 Equilíbrio do poder
 Ruptura deste equilíbrio

Por exemplo, na relação professor/aluno. Um aluno pode acreditar saber mais que determinado
professor. Existe um conflito latente (a). Ambos competem para obter maior atenção da turma - o
conflito foi iniciado (b). Ambos buscam obter mais poder - o professor mantendo-se em uma
postura autoritária e superior e o aluno buscando “aliados” entre os colegas da turma (c). Há um
equilíbrio de forças e poder (d). Este equilíbrio é frágil e qualquer fato pode produzir sua ruptura.

Também sinaliza a diferença entre conflito manifesto e oculto. Estes conceitos apontam na
direção de que nem todos os conflitos são explicitados e, muitas vezes, a própria pessoa não tem
consciência que vive este conflito.

“O conflito consiste em querer assumir posições que entram em oposição aos desejos do outro,
que envolve uma luta pelo poder e que sua expressão pode ser explícita ou oculta atrás de uma
78
posição ou discurso encobridor”.

Princípios Chaves na Administração de conflitos:

o Os conflitos geralmente são inevitáveis porque as pessoas têm diferentes

necessidades, interesses, preocupações e receios.
o Os conflitos podem ser usados de maneira criativa para que melhores
relacionamentos sejam desenvolvidos.
o Uma intervenção antecipada pode evitar que o conflito piore.
o Deve-se focalizar no problema e não nas pessoas.
o Deve-se focalizar nas necessidades fundamentais e não nas exigências imediatas.
o Deve-se fazer uso da experiência as pessoas.

Conflito interpessoal
Imagine agora que todo este processo citado anteriormente é certamente vivido por todos os
indivíduos. Portanto, além de sentir-se em conflito consigo próprio, o sujeito enfrenta os conflitos
alheios. Vezzula, muito claramente, define este conceito de conflito interpessoal:

“Se somarmos estas contradições internas às outras geradas na luta pelo poder, na rivalidade
pelos espaços e pela imposição de nossa vontade, teremos nos aproximado do verdadeiro
conceito de conflito interpessoal, onde duas individualidades, confundidas pelas próprias
limitações intrapsíquicas, se enfrentam por posições incompatíveis, determinadas pelo desejo de
poder mais que o outro, estruturadas numa posição defensiva, cheia de preconceitos, que
confunde mais do que esclarece os próprios interesses (Vezzula, 1998, p.24)

Para solucionar um conflito

Os primeiros passos para esclarecer uma situação de conflito. Quais as crenças que os envolvidos
tem sobre os fatos? Se os próprios sujeitos puderam se dar conta de que acreditam e, talvez , até
questionar-se se realmente acreditam, muitos desentendimentos podem ser solucionados.

É preciso perceber o que está por trás destas posições – os reais interesses que levam as pessoas
envolvidas no conflito a discordarem se desentenderem.

O papel da comunicação
Partindo-se do conceito clássico de comunicação, em que existe um emissor que transmite que

79
transmite uma mensagem através de algum canal de comunicação para um receptor, pode-se
analisar alguns pontos de falhas possíveis nestas etapas. Quando se emite uma mensagem é
sempre necessário que se leve em consideração para quem esta mensagem está sendo emitida e,
então, torná-la o mais clara possível a este receptor, principalmente através da linguagem
utilizada. Preocupar-se se o receptor compreendeu o que lhe foi transmitida é outra maneira de
evitar conflitos e dificuldades no entendimento, reformular a maneira como está ensinando, pode
ser uma alternativa. Ouvir com atenção o que o emissor transmite é fundamental para uma boa
comunicação.

De qualquer forma, é a intenção sincera de ampliarmos nossas informações e idéias que

facilitamos a comunicação com os outros. E, revemos o ideal de que somos todos iguais para
constatação de que somos diferentes, e a troca dessas diferenças é a mais interessante, pode
mais uma vez evitar situações de conflitos. Tanto o emissor quanto o receptor, cientes destas
possibilidades, negociam mais facilmente seus pontos de vista, na medida em que não se iludem,
mais uma vez, na crença de uma uniformidade de pensamentos.

O papel do mediador em conflitos em um conflito

O Mediador tem a função de, questionando as partes envolvidas, fazê-las encontrar formas mais
adequadas para discutir e solucionar o problema em questão. Isto é feito, por exemplo,
quebrando o circulo vicioso de acusações, naturais em um conflito, fazendo as partes refletirem
sobre seus reais interesses.

Mesmo que as crenças não se modifiquem, neste espaço pode-se criar a possibilidade de se falar
abertamente sobre isto. O mediador, além de questionar o grupo a construir novas formas de
relação, aceitando melhor as diferenças. É fundamental, portanto, que o mediador de qualquer
conflito seja alguém que inspire confiança e coerência.

A Mediação representa uma forma consensual de resolução de controvérsias, na qual as partes,

por meio de diálogo franco e pacífico, têm a possibilidade de elas próprias solucionarem seu
conflito, terceiro imparcial que facilitará a conversação entre elas.

A mediação possibilita a transformação da “cultura do conflito” em “cultura do diálogo” na

medida em que estimula a resolução dos problemas pelas próprias partes. A valorização das
pessoas é um ponto importante, uma vez que são eles os atores principais e responsáveis pela
80
resolução da divergência.

A busca do “ganha-ganha”, outro aspecto relevante da mediação, ocorre porque se tenta chegar a
um acordo benéfico para todos os envolvidos.

O Conflito é compreendido como algo negativo. A mediação tenta mostrar que as divergências são
naturais e necessárias pois possibilitam o crescimento e as mudanças.

O que será negativo é a má-administração do conflito. Mágoas, frustrações, traições, amor, ódio,
raiva – revelam-se adequados à mediação. Há um cuidado, por parte do mediador, de facilitar o
diálogo entre as partes, da maneira a permitir a comunicação pacífica e a discussão efetiva dos
conflitos.

O diálogo tem como fundamento a visão positiva do conflito, a cooperação entre as partes e a
participação do mediador como facilitador dessa comunicação.

Não-competitividade – A mediação não se pode incentivar a competição.

“O objetivo é que ambas as partes fiquem satisfeitas”

Competência do mediador – o mediador deve estar capacitado para assumir essa função. Deve ser
detentor de características que o qualifiquem a desempenhar esse papel, dentre as quais, ser
diligente, cuidadoso e prudente, assegurando a qualidade do processo e do resultado;

Informalidade do processo - A informalidade significa que não existem regras rígidas às quais o
processo de mediação está vinculado. Não há uma forma única predeterminada de processo de
mediação. Os mediadores procuram estabelecer um padrão para facilitar a organização dos
arquivos e a elaboração de estatísticas;

Confidencialidade no processo – o mediador não poderá revelar para outras pessoas o que está
sendo discutido no processo de mediação. O processo é sigiloso onde deve agir como protetor do
processo de mediação, garantindo sua lisura e integridade. A confiança das partes nasce a partir
do momento em que têm a certeza de que o mediador não revelará seus anseios e problemas
para um terceiro.

Conflito: o Longo Caminho a Ser Percorrido

81
Uma vez que as difere nas se transformam em conflitos, é pouco provável que se chegue
rapidamente a um acordo. Ambos os lados devem começar a abrir canais de comunicação e
trabalhar no sentido de conseguir um acordo total.

o Onde estamos no caminho do declínio?

o Qual o caminho para a ascensão?
o Onde começamos no caminho da ascensão?

Caminho Para o Declínio

Diferenças

As discussões e diferenças podem ser saudáveis e produtivas, se forem tratadas com tolerância.

Tensões

As promessas podem ser quebradas. As ações das pessoas não condizem com as suas palavras. As
percepções podem tornar-se permanentes, as pessoas começam a criticar os seus “oponentes” e
considerá-los como inimigos.

Disputas

Nenhum dos lados admite que cometeu erros, devido ao risco de perderem a credibilidade diante
de sue oponentes. Eles tornam-se determinados. Posições mais extremas são, então, tomadas.
Ameaças são feitas, mais não colocadas em prática.

Hostilidades

As pessoas ficam convencidas de que as suas opiniões são corretas. Os oponentes são
escarnecidos e isolados. Algumas ameaças são colocadas em pratica.

Limiar da violência? “não há como escapar”. “Eles devem perder”. “As pessoas” nas organizações
podem ser demitidas. A força é usada e, talvez, a violência física.

A força pode ser usada até que um dos lados “vença” ou todos fiquem exaustos. Pessoas de fora
podem intervir com a força para terminar com a violência.

Caminho para Ascensão

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Canais Abertos de Comunicação

Ambos os lados concordam que é necessária uma solução. Pode-se precisar de pessoas de fora
para ajudar ambos os lados a se comunicarem. Os caminhos a serem seguidos são definidos.

Compreensão Mútua

As pessoas passam a compreender a respeitar as opiniões alheias. O conflito é descrito (às vezes,
representado no formato de um mapa) para ajudar a encontrar possíveis soluções.

Encontrando Soluções

Uma modalidade com a qual todos estão de acordo é encontrada – seja através da lei, métodos
habituais ou parceria. As soluções são aceitas colocadas em pratica.

Habilidades chaves para criar e manter uma comunicação eficaz:

o Ouvir, ouvir e ouvir ainda mais;

o Compreender e descrever o ponto de vista dos outros;
o Identificar necessidades, interesses, preocupações e receios;
o Incentivar grupos e m conflito a ouvirem uns aos outros;
o Estabelecer regras e conseguir acordos;
o Começar discussões de maneira criativa;
o Construir relacionamentos.

Liderança estratégica e gestão de conflitos no terceiro setor

O planejamento estratégico exige conhecimentos e habilidades gerenciais em negociação, bem
como capacidade de agregar pessoas em torno dos objetivos delineados. O líder é aquele que
consegue obter a cooperação e o comprometimento de seus subordinados na consecução daquilo
que foi planejado. A liderança é vista como um conjunto de habilidades e conhecimentos que
podem ser aprendidos, desenvolvidos e aperfeiçoados.

O líder do terceiro setor deve apropriar-se de teorias administrativas que possam favorecer o bom
desempenho da gestão, porém, além disso, deve compreender os valores culturais da
organização, transformando esses valores em força mobilizadora para o alcance dos objetivos,
superando as ambigüidades e as diferenças do grupo. A liderança estratégica é, portanto,

83
delineada por metas claras e valores culturais que estimulem as pessoas em direção aos objetivos
compartilhados.

Cultura organizacional e gestão de pessoas

Por cultura entende-se o conjunto de valores e normas informais que constituem percepções,
pensamentos e sentimentos comuns de uma organização, ou seja, são suposições básicas
consideradas válidas e que influenciam o modo de agir dos membros da organização, constituindo
uma identidade organizacional. (Wagner & Hollenbeck 2002:3637)

O termo gestão de pessoas não é um modismo ou um novo jargão do dicionário administrativo.

Na verdade ele implica o reconhecimento dos interesses e valores tanto da instituição quanto do
grupo e relaciona-se ao modelo sistêmico de relações menos diretivas, que prevê senso ético,
autonomia e responsabilidade nas decisões.

Se a gestão de pessoas passou a ser um importante foco diferencial para obtenção de resultados
pelas empresas privadas, podemos supor que no terceiro setor, composto em sua maior parte por
força voluntária, a gestão de pessoas constitui poderoso fator no desenvolvimento e crescimento
da organização.

Gestão de conflitos

Gerir organizações significa interagir com pessoas a todo o momento, significa conciliar, ou pelo
menos tentar a mediação entre interesses dissidentes, percepções divergentes, necessidades
específicas, relações incongruentes, gostos e estilos peculiares, emoções ambíguas e expectativas
diversas. Enfim, gerir organizações implica gerir conflitos.

Segundo Wagner & Hollenbeck (2002), o conflito é um processo de oposição e confronto que pode
ocorrer entre indivíduos ou grupos nas organizações, geralmente decorrente de relações de poder
e competição. Para esses autores, o conflito não é necessariamente prejudicial, podendo ser
benéfico nas seguintes situações:

 Quando é resolvido de forma a permitir discussão, ajudando a estabilizar e integrar as

relações interpessoais.
 Quando permite a expressão de reivindicações, ajudando a reajustar recursos valorizados.
 Pode ajudar a manter o nível de motivação necessário para busca de inovações e

84
 mudanças.
 O conflito ajuda a identificar a estrutura de poder e as interdependências da organização.
 O conflito pode auxiliar na delimitação das fronteiras entre indivíduos e grupos,
fornecendo senso de identidade.

As divergências entre profissionais de uma mesma área ou entre equipes multidisciplinares são
muito comuns em instituições. Desta maneira, a partir da experiência de trabalho no terceiro
setor, selecionamos dez passos que podem contribuir para a otimização de reuniões de equipes
multidisciplinares.

 Incentivar os participantes a sentarem-se lado a lado e identificarem o problema real, não

um sintoma ou parte do problema.
 Identificar um mediador ou facilitador.
 Definir os critérios que as soluções devem atender para que seja uma solução satisfatória.
 Promover uma sessão de sugestões livres nas quais deve-se estimular que as pessoas
falem livremente suas propostas, sem que nenhum dos membros faça críticas nesse
momento.
 Selecionar as idéias mais plausíveis e promissoras, obtendo todos os fatos relevantes para
satisfazer uma solução aceitável.
 Aperfeiçoar a melhor idéia, confrontando-a com o problema e avaliando as possíveis
conseqüências.
 Definir metas e compromissos para os participantes.
 Estipular prazo e critérios para avaliação das soluções implementadas.
 Implementar as ações e avaliar periodicamente.
 Após determinado período, avaliar todo o processo e os resultados.

As estratégias de mediação de conflitos podem indicar caminhos facilitadores, porém necessitam

de adaptações de acordo com a situação específica. A gestão de pessoas envolve aspectos
subjetivos e até mesmo inconscientes, portanto é importante considerar os elementos sutis
envolvidos nesse processo.

A liderança estratégica dever criar uma visão positiva do futuro, que seja contagiante e
envolvente, para que todos se sintam, de alguma forma, mobilizados a fazer parte da comunidade
que construirá a nova realidade. A visão deve inspirar a ação.
85
Conflito no trabalho
A administração de conflitos no trabalho tem uma característica muito interessante: não é
ensinada na escola. No entanto, esta é capaz de ser uma habilidade básica para a sobrevivência
profissional e tem que ser amplamente praticada. Os conflitos no trabalho ocorrem quando uma
pessoa está sujeita a pressões ou expectativas muito elevadas ou inconsistentes ou ainda quando
há um choque de personalidades.

Para por fim a conflitos é necessário ter uma forte capacidade de negociar, de discutir a natureza
do problema e não dos sentimentos envolvidos. Até é bom ter de quando em quando algum tipo
de conflito. São estes tipos de divergências que trazem também a inovação, a melhoria, a
vantagem competitiva e o debate de idéias. Assim, eliminar por completo os conflitos não deve ser
o objetivo final.

Devia fazer parte do arsenal de qualquer profissional saber lidar com conflitos. Qualquer
profissional deve desenvolver a sua capacidade de entender a natureza dos conflitos e
rapidamente estabelecer uma estratégia de solução, de maneira a que não fiquem
ressentimentos, nenhuma sensação de derrota e muito menos um mal ambiente de trabalho.

Quando surge um conflito no trabalho, muito possivelmente, ele enquadra-se numa das seguintes
categorias:

 Conflitos Pessoais: Este é o tipo de conflito que diz respeito unicamente a uma pessoa.
Pode ser o nosso chefe, um colega ou outro membro da empresa. Neste caso, é melhor
não se envolver, cada um com os seus problemas.
 Conflitos Interpessoais: Este é o tipo de conflito que envolve várias pessoas de dentro da
empresa. É o tipo de mais banal nas organizações e acontece freqüentemente.
 Conflitos com outros trabalhos: Este tipo de conflito surge quando existem outros
trabalhos ou tarefas dentro ou fora da organização, que não possibilitam que o trabalho
seja efetuado devidamente. Decerto que já lhe aconteceu e ficou bastante aborrecido com
isso. Tenha calma, tudo se há de resolver.
 Conflitos entre necessidades e valores: Este conflito surge quando aquilo que necessita
para cumprir o objetivo do seu trabalho entra em conflito com a sua personalidade e os
valores que mais preza. É bastante desagradável mas acontece ocasionalmente.

86
Resolver conflitos

Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o abordar e de o gerir.

Conheçam algumas.

Evite-os

Tente evitar a existência de conflitos. Dê razão à outra parte, mesmo que esta não a tenha, só para
que esse conflito não surja. É mas fácil dizer do que fazer, mas faça um esforço para os evitar.
Contorne-os, dê-lhes à volta.

Controle-se

Mantenha-se calmo. Não entre em discussões histéricas sobre o assunto em questão. Não se
esqueça que a calma é o meio para se conseguir o fim.

Colabore

Tente chegar a um acordo comum entre as pessoas envolvidas no conflito e minimizar ao máximo
as perdas para cada lado.

Resolver conflitos significa adaptar uma postura imediata de tentar entender as causas do conflito
e conduzir ações para se chegar a um ponto de acordo, aceite por ambas as partes. Se não os
conseguir evitar, encare-os de frente, não finja que não existem ou que não o afeta.

Conflito no grupo

Constantemente estamos nos relacionando em grupo e convivendo com as diferenças individuais

que levam as pessoas a diferirem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir, portanto essas
diferenças individuais têm influencia inevitável na dinâmica dos grupos.

A força construtiva ou destrutiva do conflito deriva de sua motivação e do clima existente nos
grupos. A ausência do conflito significa, via de regra, acomodação, apatia, estagnação,
improdutividade e a morte.

Todavia o conflito pode torna-se negativo e indesejável. A tradição educacional, em reforça a

autoridade paterna estimulou o conceito anticonflito.

87
Resultam, dessa forma, a resistência à mudança, a reação à criatividade.

Contribuições feitas pelas várias disciplinas sobre o conflito:

O termo conflito adquiriu vários significados: mas várias disciplinas que o pesquisam: A
antropologia, Economia, Ciência Política e etc.

A abordagem administrativa, classifica os conflitos como funcional.

Evolução do pensamento sobre o conflito numa abordagem administrativa.

Abordagem pela autoridade - no período de 1890-1910, acreditava-se que os conflitos tinham que
ser eliminados, no final da década de 10 e inicio de 30, surge à abordagem comportamental.

Abordagem interacionista – entendia que o conflito e desequilíbrio podem ser benéficos à

sociedade.

Compreensão e diagnostico de divergências e conflitos – não há uma formula mágico para lidar
com o conflito, para se ter um diagnostico é necessário observar as três variáveis:

 A natureza das diferenças das pessoas.

 Os fatores subjacentes, abrangem as informações, as percepções e o papel social.
 Estágios da evolução são representados pelas dificuldades crescentes quem tem
atribuições em cinco etapas:
 Antecipação
 Conscientização
 Discussão
 Disputa aberta
 Conflito abeto

Como lidar com o conflito

A abordagem do conflito vai depender de vários fatores que são: Natureza do Conflito, Razões
Subjacentes e etc., existem as abordagens utilizadas pelo líder.

 evitando o conflito
 reprimindo o conflito

88
  aguçando as divergências

Os conflitos exigem muita energia das pessoas.

Transformando as diferenças em resolução de palestras.

Não é uma habilidade dentro de simples nem fácil, demanda maior habilidade do líder, existem 5
estilos básicos de abordagem de conflito:

 Evasão
 Harmonização
 Supressão
 Acomodação
 Confrontação

Conflito e Conformismo

O conformismo ás convenções sociais induz ao senso de pertencer ao conjunto

Resolução criativa do conflito o pensamento criativo está baseado no segmento de um nível

apropriado de motivação para resolver para resolver os problemas.

Considerações finais
Cedo ou tarde em pequenas ou grandes proporções os conflitos acabaram fatalmente surgindo,
não se trata de perguntar o que fazer para abafá-lo,

Mas o que fazer para administrá-lo. Abafar o conflito equivale a varrer a sujeira para debaixo do
tapete, acreditando que a limpeza foi feita. Mas, ela continuará embora oculta, e com o tempo
não haverá mais como esconder o excesso de sujeira acumulada. Portanto, administrar o conflito
é uma atitude positiva e madura que deve ser adotada por todas as chefias de uma organização,
pela alta direção e pelos demais colaboradores da empresa.

Embora muitas vezes pareça, nem todos os conflitos são necessariamente ruins.

Muitos deles funcionam como agentes catalisadores de esforços e idéia. Outros propiciam até a
melhoria de relacionamento entre as partes, depois de resolvido o confronto. Por que pessoas
motivadas, para manter ou melhorar a produção ou serviço,para facilitar o trabalho em equipe e

89
para poder gerenciar mudanças.

Toda atividade humana baseia-se nos processos de comunicação. Assim se a comunicação está
prejudicada em relação aos conflitos, conseqüentemente os resultados desta atividade humana
serão diretamente afetados.

É importante a disseminação da cultura de gestão de conflitos nas organizações de diversos tipos e

a todos os que nela se fazem presente. Quer seja no âmbito público,privado ou nas ONG´S.

Enfim temos que cada vez mais nos capacitar para transformar os conflitos destrutivos em
construtivos dentro das empresas e organizações. Os custos emocionais, psicológicos, sociais e
financeiros dos conflitos são incalculáveis. Muitas empresas decretam falência pelo simples fato
de não conseguirem administrar seus conflitos, arruinando muitas sociedades empresariais.

Referências

VEZZULLA, Juan Carlos. Teoria e prática da mediação. Curitiba: IMAB, 1998.

TENÓRIO, Fernando G. Gestão de ONGs – principais funções gerenciais. 7ª ed. Rio de Janeiro,
Editora FGV, 2003.

WAGNER, John A e HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional – criando vantagem

competitiva. 3ª Edição, São Paulo, Saraiva, 2002.

90
Sumário
Aula 7 e 8 - O Coaching .................................................................................................................. 91
O que não é coaching ................................................................................................................. 92
O papel do coach .......................................................................................................................... 93
Quando aplicar! Pra quem? .......................................................................................................... 94
Coaching e tipos de coaching ...................................................................................................... 95
Pressupostos (propósito, plano), do Coaching .................................................................... 95
Etapas do processo de coach....................................................................................................... 95
O teste PDA ......................................................................................................................................... 96
Quais são as semelhanças e diferenças em relação ao DISC .......................................... 97
Conceitos gerais da teoria do PDA ............................................................................................ 98
Definições dos eixos e conceitos básicos do PDA ............................................................ 101
Referências....................................................................................................................................... 102

Aula 7 e 8 - O Coaching
O Coaching é uma atividade interativa que visa promover o desenvolvimento de habilidades,
disseminar conhecimento e apontar valores e comportamentos que levam ao alcance das
metas da organização. Trata-se de uma abordagem personalizada para viabilizar mudanças
comportamentais que aperfeiçoem o desempenho profissional, promovam o
desenvolvimento por meio do crescimento pessoal ou alterem condutas prejudiciais à
efetividade e ao desempenho da organização.
O Coaching caracteriza-se como um processo de interação colaborativa voltado à promoção
e ao estímulo da aprendizagem, sendo que o objetivo não é ensinar, mas sim auxiliar o outro
a aprender.
Os efeitos resultantes do coaching mencionados com maior freqüência estão relacionados à
mudança de desempenho e de comportamento e, na maior parte das abordagens
mencionadas, a mudança se associa a outros resultados mais profundos: o crescimento e a
transformação pessoal. E quando isso ocorre, a sustentabilidade da mudança torna-se
possível.

91
O coach é um profissional treinado e dedicado a guiar outros no desenvolvimento
progressivo de competências, de comprometimento e de autoconfiança. Já o coachee é o
indivíduo que se submete à prática.
Os principais construtos que constituem a prática de Coaching, segundo Grant (2003), são:
relacionamento colaborativo e de igualdade entre coach e coachee; orientação à busca por
soluções; clientes funcionais; ênfase na definição colaborativa de metas; e, reconhecimento
da capacidade do coach como o estimulador e facilitador do processo de aprendizagem, sem
que este se apresente como especialista ou perito em outras áreas específicas.
Para a garantia de alcance do objetivo pré-definido, o processo deve ser sistematicamente
orientado à perseguição de metas e, por último, para viabilizar a sustentabilidade da
mudança, deve ser direcionado a fomentar contínua auto-aprendizagem e crescimento
pessoal. Seguem alguns objetivos do coaching:
 Aprimoramento de competências comportamentais;
 Desenvolvimento de recursos e ferramentas para solução de problemas
relacionados ao alcance de metas, sonhos e objetivos;
 Capacidade de sair de um estado Atual e chegar a um estado Desejado;
 Tomada de consciência do que é Ser Humano;
 Estabelecer e alcançar objetivos e metas inteligentes;
 Descobrir sua missão de vida e o que é realmente importante;

O que não é coaching

Não se trata de aconselhamento nem de consultoria, já que não é papel do Coach dar
respostas e/ou ensinar ninguém a como fazer algo.E tão pouco caracteriza-se como
Mentoria, mais conhecido como Mentoring, na língua inglesa, e, desse modo, muitas vezes
referenciado. Esta última prática é comumente confundida com a prática de Coaching.
O termo mentor remonta à mitologia grega e é utilizado para descrever alguém com
competência para transferir conhecimento e habilidades por meio do exemplo, da
autoridade intrínseca e do diálogo.
Coaches não são mentores. Por outro lado, um mentor pode fazer uso da prática de
Coaching para potencializar seu trabalho de Mentoring, confirmando a idéia de que o
Coaching pode ser aplicado em conjunto com as práticas organizacionais supracitadas e em
especial com Mentoring. O importante é que cada uma seja aplicada de acordo como os
objetivos que se deseja alcançar, tendo em mente o que cada uma pode proporcionar e
sabendo quando aplicá-las.

92
O papel do coach
A primeira vertente é resumida na lista de atitudes e ações apresentada a seguir. Segundo
Thorne (2004), é papel do coach:
 construir um ambiente positivo de interação;
 fazer perguntas que conduza à análise das necessidades do coachee;
 utilizar perguntas abertas para investigação;
 dar enfoque às necessidades do coachee;
 oferecer sugestões que ampliem as visões expressas pelo coachee;
 escutar ativamente;
 procurar, estimular o surgimento de idéias e potencializá-las;
 dar feedback;
 acordar planos de ação para desenvolvimento do coachee;
 monitorar o desempenho das ações planejadas;
 dar apoio e suporte contínuo;
 enfatizar a melhoria de desempenho na função atualmente exercida pelo coachee;
 auxiliar o coachee a aumentar seu desempenho para alcance dos padrões
requeridos;
 enfatizar o presente.

Segundo a International Coach Federation, um coach deve possuir 11 competências

específicas para atuar como tal. Essas 11 competências são agrupadas em 4 seções. São elas:

A. Estabelecimento dos alicerces de sustentação:

1) Respeitar orientação ética e padrões profissionais – entendimento da ética e dos padrões
de Coaching; habilidade para aplicá-los, adequadamente, em todas as situações de
Coaching;
2) Estabelecer o acordo sobre o Coaching – habilidade de entender o que é necessário na
interação específica de Coaching e de chegar-se a um acordo com o possível coachee sobre
o processo e o relacionamento de Coaching;

B. Co-criação do relacionamento
3) Estabelecer confiança e intimidade com o coachee – habilidade de criar um ambiente
seguro e de apóio que promova continuamente a confiança e respeito mútuo;
4) Ser presente em relação ao Coaching – habilidade em estar totalmente cônscio e de criar
relacionamento espontâneo com o coachee, empregando um estilo aberto, flexível e
confiante;

93
C. Comunicação efetiva
5) Escutar ativamente – habilidade de focar-se completamente no que o coachee está
falando e no que não está, entender o significado do que é dito no contexto dos anseios do
cliente e apoiar a expressão pessoal do coachee;
6) Fazer perguntas poderosas – habilidade de fazer perguntas que revelem a informação
necessária ao benefício máximo da interação e do coachee;
7) Comunicação direta – habilidade de se comunicar efetivamente durante as sessões de
Coaching e de utilizar linguagem que exerça o maior impacto positivo junto ao coachee;

D. Facilitando a aprendizagem e seus resultados

8) Criar consciência – habilidade de integrar e corretamente avaliar fontes múltiplas de
informação; habilidade de fazer interpretações que auxiliem o coachee a ganhar consciência
e, assim, alcançar os resultados previamente acordados;
9) Planejar ações – habilidade de criar com o cliente oportunidades de conhecimento
contínuo, no decorrer do processo de Coaching e nas situações pessoais/trabalho;
habilidade de criar novas formas de ação que conduzam de forma mais efetiva aos
resultados previamente acordados;
10) Planejar e estabelecer metas – habilidade para desenvolver e sustentar um plano efetivo
de Coaching junto com o coachee;
11) Gerenciar progresso e responsabilidade – habilidade de manter a atenção no que é
importante para o coachee; habilidade de deixar que o coachee se responsabilize pela
tomada de ação.

Quando aplicar! Pra quem?

Como o coaching é baseado em ações e desenvolvimento de competências de
comportamento, o coach faz sessões individuais ou em pequenos grupos para conduzir o
coachee a respostas significativas e ações que permitam atingir suas metas.
O coaching é usado nas seguintes situações corporativas ou pessoais:

 Transição de vida e carreira.

 Liderar com mais eficiência: construindo diálogos para que haja êxito na
comunicação do feedback, as barreiras devem ser rompidas e estabelecida uma
relação de confiança e segurança de seu comportamento.

94
  Melhorar o relacionamento interpessoal: um método de comunicação que
promove a troca de informações entre duas ou mais pessoas.
 Em período de tédio, marasmo e desencanto.

Coaching e tipos de coaching

 Coaching Executivo: Desenvolvimento de competências para liderança.
 Coaching de Vida: O coach realiza uma consultoria individual com seu cliente com
propósito de criar satisfação e um senso de realização na vida.
 Coaching de Negócios: Desenvolvimento de recursos para fazer crescer o negócio.
 Coach-Líder: O coach é um gestor na organização e o ‘‘cliente’’ é um colaborador. O
coaching aborda metas organizacionais e explorações apropriadas das necessidades
do colaborador em termos de aprendizagem e aprimoramento de competências.
 On board coaching: Consiste na aplicação da metodologia de coaching a partir da
contratação de um novo profissional durante o período de experiência, visando
maior aderência ao cargo e a cultura organizacional. Este processo propicia
atingimento mais rápido de resultados, maior comprometimento e
conseqüentemente melhor performance do profissional.

Pressupostos (propósito, plano), do Coaching

Coaching – Como?

 Aumentando habilidades chaves.

 Encontrando fontes de motivação contínua.
 Removendo barreiras mentais.
 Modificando atitudes e comportamentos problemáticos que reduzem sua
efetividade.
 Criarmos ‘’mapas de realidade’’ que podemos confundir com o ‘’território’’.
 Temos todos os recursos de que precisamos para realizar mudanças.
 Todo comportamento tem um propósito positivo.
 Não existe ‘’fracasso’’, tudo é feedback.

Etapas do processo de coach

95
1. Estabeleça a relação coach – coachee: Construção de confiança. Para isso, escute, crie
empatia e espelhe de volta para o coachee o que está percebendo. Busque entender o
cliente e suas necessidades.
2. Formule um acordo de Coaching: Definição do que faz e do que não faz parte do acordo.
Estabeleça e formalize as expectativas mútuas em relação ao processo.
3. Foque a orientação em uma visão de futuro e não no problema: No futuro que o
coachee almeja. Descubra o propósito e as qualidades do cenário que o coachee deseja
construir. Não dê ênfase ao que não está funcionando, construa a visão futura.
4. Construa um cenário de mudança: Desenvolvimento de plano ou planos estratégicos
voltados para o futuro. Crie metas centradas no cliente e os passos a serem seguidos de
acordo com a escala de tempo definida pelo cliente.
5. Resista à resistência-Diminuição de resistência: Quando as metas tornam-se mais
próximas de ser alcançadas é comum que o coachee tenha dificuldades de continuar e
encontre vários obstáculos. Não é papel do coach remover os obstáculos, mas estimular o
coachee a fazer isto e a tornar-se responsável pelas ações que conduzem ao alcance da
meta. A palavra chave aqui é cooperação.
6. Desafie, investigue e confronte: Associação de senso de propósito com a visão do
resultado esperado. Explore possibilidades e oportunidades. Desafie as zonas de conforto.
7. Detalhe o novo cenário: enquanto o relacionamento é aprofundado Detalhes, tempo,
prioridades, integração e revisão. Valide, reveja, revise e amplie o plano estratégico.
8. Conclua o relacionamento formal e inicie a fase de acompanhamento: Celebre os
resultados atingidos pela interação. Valide e fortaleça o cliente pelo resultado atingido.

O teste PDA
O teste PDA é uma poderosa ferramenta com mais de 50 anos de estudos que a
fundamentam, respaldada em várias Teorias e estudos estatísticos. Está validada
cientificamente com 84% de confiabilidade. Possui Certificado de Validade para sua
aplicação na América Latina.

O PDA baseia-se em uma metodologia de cinco eixos que medem as seguintes dimensões e
suas respectivas intensidades:
o Orientação para resultados
o Orientação para pessoas e negociação
o Orientação para detalhes

96
 o Conformidade às normas
o Autocontrole emocional

Teorias nas quais se baseia o desenvolvimento do teste psicométrico PDA:

 A Estrutura da Personalidade de William Moulton Marston

 Teoria da Autoconsistência
 Teoria do Autoconceito
 Teoria da Percepção
 Estudo Semântico

Quais são as semelhanças e diferenças em relação ao DISC

A partir de que Marston desenvolveu a teoria de Emotions of Normal People começaram a
surgir diferentes ferramentas de avaliação baseadas em seus conceitos. Estas ferramentas
se desenvolveram fazendo foco nas vantagens e benefícios que esta metodologia contribuía,
tanto na área militar como na área profissional. As ferramentas que surgem nesse primeiro
momento são as chamadas "puras" (PDA).
A partir de suas primeiras aplicações, a ferramenta demonstrou sua enorme contribuição
por sua quantidade e qualidade de informação. Porém operacionalmente o processo
matemático que realizava o Analista desde que o avaliado terminava de completar o
formulário até a obtenção dos resultados que permitiam uma interpretação, as fazia
extremamente lentas e complexas. O Analista Certificado levava aproximadamente duas
horas, desde o momento em que o avaliado terminava de completar o formulário até chegar
aos resultados.
No final dos anos 60, o Dr. John Greier, da Universidade de Minesotta realiza estudos sobre
a metodologia de Marston e faz várias modificações, sempre com o propósito de simplificar
o processo matemático que levava desde o formulário até o resultado. Seus estudos foram
focados em simplificar esse processo matemático, para fazer a ferramenta mais simples e
aplicável. Assim nasce a metodologia que atualmente se conhece no mercado como DISC, o
qual não é mais do que uma simplificação ou síntese da metodologia completa de Marston,
que rege as ferramentas "puras".
A base da mudança que contribuiu Greier foi à modificação do Formulário. A partir desta
mudança e apesar de o tempo entre o formulário completado pelo avaliado e os resultados
a serem interpretados terem diminuido sensivelmente, o processo se simplificou. A

97
realidade é que se perdeu muita informação de enorme valor para a interpretação, como
vemos a seguir:
o Intensidade dos Eixos: Mede a intensidade de cada uma das Tendências de
Comportamento.
o Intensidade do Perfil: Mede quão fiel é o avaliado ao seu estilo de
comportamento. Ajuda a conhecer o nível de flexibilidade/rigidez do
avaliado.
o Nível de Energia: Quantum de Energia disponível do avaliado. Ajuda a
conhecer o nível de Motivação e Estresse.
o Indicador de Consistência: Mede o nível de Consistência e qualidade da
Informação.
o Eixo do Autocontrole: O 5º Eixo, que mede a capacidade do individuo de
controlar seus impulsos e emoções, firmemente relacionado com a
"Inteligência Emocional".

A partir dos anos 90, com a possibilidade de que cada profissional de Recursos Humanos
tivesse um computador, conexão à Internet e a possibilidade de sistematizar o processo de
"carga do formulário" e a emissão "automática dos gráficos e relatórios", ressurgem os
amplos benefícios que oferecem às empresas, as ferramentas "puras" (PDA) por sobre as
simplificações que oferece a metodologia DISC.

Conceitos gerais da teoria do PDA

As bases do Personal Development Analysis (PDA) foram inicialmente desenvolvidas em

1942, por William M. Marston. Para o desenvolvimento do instrumento, Marston tomou
como base os princípios da Percepção, em seu Modelo de Personalidade de quatro fatores,
descreveu em seu livro “Emotions of Normal People de (1928)”, e as teorias de
Autoconsistência e do Autoconceito, de Prescott Lecky. Em seus estudos define que sobre
circunstâncias “normais” uma pessoa tem uma predisposição a responder ou comportar-se
de uma determinada maneira dependendo de cómo perceba a natureza da situação, seja ela
favorável ou desfavorável e a tendência do indivíduo de tomar atitudes ou retroceder. Estas
tendências são as quedefinem e enquadram no modelo de quatro fatores, descritos na
Tabela 1. Os quatro fatores do modelo de Marston são: Dominância, Influência, Submissão e
Indução. Baseados nesse 4 fatores a PDA International desenvolveu seu próprio modelo de

98
quatro fatores com o propósito de atualizar a terminologia, facilitar a compreensão e
melhorar a aplicabilidade do instrumento. Os novos nomes definidos pela PDA International
para esses quatro fatores foram: Risco, Extroversão, Paciência e Normas.

Modelo de Personalidade de Marston com as novas

denominações dos eixos propostos pela PDA International
Resposta da Percepção do Ambiente
pessoa Desfavorável Favorável
Eixo-1 Eixo-2
Aproximação
RISCO EXTROVERSÃO
Eixo-4 Eixo-3
Evitar CONFORMIDADE
A NORMAS PACIÊNCIA

Figura 1 - Eixos propostos pela PDA

Um elemento fundamental no desenvolvimento do modelo de personalidade do Marston foi

a teoria do Autoconceito, destacada por Prescott Lecky (1945) na qual são descritos os
conceitos do si mesmo social e si mesmo ideal, (em inglês social self & ideal self). Lecky
afirmava que durante os primeiros 15 a 18 anos de vida e como resultado de suas
experiências, as pessoas desenvolvem uma percepção relativamente estável de si mesmas.
Adicionalmente, declarou que também as pessoas desenvolvem uma expectativa do que o
ambiente solicitará, necessitará. Sobre estas bases Marston deficiu que o comportamento
individual é determinado, em parte pela interação entre as percepções de si mesmo e os
ajustes as demandas do ambiente.

Marston declarou que as pessoas nascem com um determinado quantum de energia, de

Atividade, que fornece ao indivíduo o ímpeto motivacional de seu comportamento. Essa
Atividade é similar ao conceito Freudiano de “energia psiquica”: representa a força que
potencializa simultaneamente a atividade física e intelectual. As pessoas tem diversos níveis
de Atividade que são relativamente constantes ao longo de suas vidas.

A estrutura do Modelo de Personalidade do Marston fundamenta-se antão em três

proposições fundamentais. A primeira é que a pessoa perceberá situações do ambiente
como favoráveis ou desfavoráveis. A segunda é que a reação do indivíduo a qualquer
estímulo do ambiente será de aproximação ou distanciamento.

99
A terceira é que as pessoas tem um determinado quantum de energia para disponibilizar.
Usando estas três variáveis básicas, Marston desenvolveu um modelo simples para
classificar o comportamento humano. Este modelo baseia-se na idéia de que as pessoas
perceberão toda situação como favorável (não ameaçador) ou como desfavorável
(ameaçador). Também assume que as pessoas aproximan-se ou então evitarão as situações,
não se manterão neutras. Dessa forma Marston identifica quatro quadrantes nesta matriz.
Cada quadrante inclue um grupo independente de tendências comportamentais. Marston
define que perante situações normais, as pessoas tem uma predisposição a comportar-se de
uma determinada maneira, dependendo de cómo percebam a situação (favorável ou
desfavorável) e a tendência da pessoa a tomar uma atitude ou de retroceder. Essas
tendências definem o modelo de quatro quadrantes.

Em resumo, o Modelo de Personalidade do Marston consiste, inicialmente, em uma

estrutura composta por quatro eicos independentes entre si. Podemos representar ou
entender essa estrutura como uma esfera geometrica. O centro da esfera representa o
indivíduo em um nível de “energia zero”. Os quatro eixos emanam a partir do centro da
esfera, a tendência de comportamento da pessoa que está representada pelos quatro eixos
que originam-se no centro da esfera e para fora. Cada eixo representa cada uma das
tendências de comportamento descritas no modelo. Cada um desses eixos é
conceitualmente e estatísticamente independente dos demais. A longitude da somatória
desses eixos representa a relação de atividade do indivíduo.

Anos mais tarde, baseando-se na experiência obtida através das aplicações do instrumento,
Marston determinou a necessidade de agregar ao modelo uma variável que considerava
importante. Deficiu-se a necessidade de incluir o quinto eixo, o Autocontrole Emocional,
interpretado como o nível de autodisciplina, autocontrole emocional e sentido de
responsabilidade social. Este quinto eixo afeta e incide nos outros quatro eixos.

Tal como havia sido definido anteriormente, baseado na aplicação por parte do Marston da
teoria do Autoconceito, por Prescott Lecky, o comportamento observado de uma pessoa é o
resultado de: (1) a percepção que o indivíduo tem do ambiente, (2) a predisposição natural
para comportae-se de acordo a determinado padrões. Assim, a prática para avaliacão
consistiu em expor um indivíduo a rever, em duas oportunidades, uma mesma lista de 86

100
adjetivos, a partir de uma perspectiva de “sua própria percepção de si mesmo” e na outra
“segundo como entende que é percebida pelo ambiente”.

Definições dos eixos e conceitos básicos do PDA

Eixo 1 : RISCO. O Risco representa a resposta próativa em um ambiente percebido como

antagônico ou Desfavorável: mede o desejo da pessoa por alcançar resultados.
Também mede o nível de iniciativa e desejo de lidar com situações e o grau em que a pessoa
assume riscos para alcançar resultados.

Eixo 2: EXTROVERSÃO. A Extroversão representa a resposta Próativa em um ambiente

percebido como Favorável: mede o grau em que a pessoa deseja ou se inclina a interagir
com outras pessoas e sob que condutas ou circustâncias.

Eixo 3: PACIÊNCIA. A Paciência representa a resposta Passiva em um ambiente percebido

como Favorável. Demonstra a tendência da pessoa a responder de forma paciente e pacífica
perante situações do ambiente.

Eixo 4: CONFORMIDADE ÀS NORMAS. A Conformidade as Normas representa a resposta

Passiva em um ambiente percebido como Antagônico ou desfavorável. Este vetor refere-se
basicamente sobre quanto deseja sujeitar-se / conformar-se a normas e procedimentos.

Eixo 5: AUTOCONTROLE. O Autocontrole é a tendência a ser socialmente responsável, auto

controlado e autodisciplinado, de ser consciente das consequências de seus atos. Este vetor
fala sobre a maneira em que a pessoa expressa seu comportamento desde a impulsividade
até a rigidez, tanto na crença como na ação.

NÍVEL DE ENERGIA. O Nível de Energia é uma medida de energia da pessoa. Reflete o

“quantum de energia disponível, tanto física como a mental, que o permitirá ou não
responder efetivamente as situações que se apresentam”. Cada pessoa nasce com um
determinado nível de energia.

101
Referências

GRANT, A. Keeping up with the cheese! Research as a foundation for professional coaching
of the future. In: Proceedings of the International Coach Federation Conference Symposium
on Research and Coaching. Denver, Colorado USA, 2003.

THORNE, K. Coaching for change: practical strategies for transforming performance. London:
Kogan Page, 2004.

INTERNATIONAL COACH FEDERATION – ICF. Disponível em:

http://www.coachfederation.org/ICF/

102
 ANEXO 1
MODELO DE TESTE PDA

103
 Relatório de Perfil Comportamental

De Juan Camilo Paredes

Realizado no dia
05-08-2010

Este Relatório de Perfil Comportamental é um produto de PDA International.

PDA International é líder no fornecimento de avaliações comportamentais aplicadas

para recrutar, reter, motivar e desenvolver talentos.

Por favor, para mais informação contatar-se conosco no +54 (11)4717-2900 ou através
de nosso website www.pdainternational.net
 Relatório Perfil Comportamental de Juan Camilo Paredes

Introdução

Esta avaliação é um instrumento confiável, cientificamente validado. Foi desenvolvido

especificamente para identificar e prever o comportamento das pessoas nas organizações.

Partindo da base que você mesmo completou o formulário, seguindo e respeitando as

instruções, deveria encontrar no presente relatório, uma descrição certa de como você
geralmente responde às diferentes situações, desafios, compromissos que se apresentam no
dia a dia.

Em síntese, esta avaliação pode descrever como você se comportará e por quê. Tem que levar
em consideração que em algumas oportunidades podemos adaptar -nos e modificar nossos
comportamentos, potencializando ou inibindo nossas tendências naturais.

Encontrará nesta avaliação informação extremamente valiosa como, por exemplo, quais são as
coisas que mais o motivam, quais são os comportamentos que surgem espontaneamente e que
geralmente, são as de baixo nível de estresse.

Te convidamos a ler detalhadamente este relatório, fazendo foco nas características enunciadas
a seguir, que foram incidindo (... ou poderiam incidir) em seu desenvolvimento. Identificando
aquelas que tiveram uma incidência positiva e foram favorecidas, bem como também
identificando as que em diferentes oportunidades incidiram de maneira negativa.

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 Relatório Perfil Comportamental de Juan Camilo Paredes

Indicador de Consistência

Gráfico PDA

Eixo do Risco

Cauteloso Arriscado

É uma pessoa direta, assertiva e competitiva. Tomará a iniciativa e pressionará para que as

metas sejam alcançadas. É motivada por desafios complexos e estará disposta a assumir

riscos. Não terá maiores inconvenientes no momento de confrontar os outros em busca de

alcançar as metas.

Eixo da Extroversão

Introvertido Extrovertido

É uma pessoa sociável e extrovertida, agradável e persuasiva. Esforça-se para transmitir uma boa

impressão e fazer com que os outros se sintam à vontade. Atrativa, persuasiva, convincente.

Eixo da Paciência

Inquieto/Impaciente Calmo/Paciente

É uma pessoa dinâmica, espontânea. O motiva a diversidade, a mudança e a certa diversidade de

tarefas e responsabilidades. O incomoda a rotina e pode chegar a aborrecer-se, se seu dia-a-dia

não incluir variedade de atividades.

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 Relatório Perfil Comportamental de Juan Camilo Paredes

Eixo das Normas

Independente Sujeito às normas

É uma pessoa bastante independente, positiva e segura. Confia plenamente em suas próprias

ideias e em sua maneira de fazer as coisas. Age sob seu próprio critério e poderá ter certas

dificuldades para seguir e se sujeitar às normas ou procedimentos. Em algumas oportunidades,

e confiando plenamente em seu próprio critério, pode chegar a responder de forma teimosa,

inflexível e certamente obstinada.

Eixo do Autocontrole

Emocional Racional

É uma pessoa "situacional", no que se refere ao eixo do Autocontrole. Não manifesta uma

tendência claramente emocional nem claramente racional. Isto implica que, de acordo com cada

situação poderá, eventualmente, mostrar-se tanto racional, frio e calculista, como também

certamente sensível e se envolver a partir do emocional.

NOTA: É importante compreender que nem todas as características descritas neste relatório serão
manifestadas, simultaneamente, e na mesma intensidade. É mais provável que você veja só algumas
destas características. Quanto mais "alto" pontuar cada eixo, mais intensa será a conduta e mais
característica será no Perfil Profissional da Pessoa.

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 Relatório Perfil Comportamental de Juan Camilo Paredes

Palavras Descritivas

Baseado nas respostas, este relatório identificou as palavras que descrevem o comportamento
pessoal. Segue abaixo uma lista destas palavras que, claramente poderiam ser utilizadas para
descrever o estilo natural de comportamento desta pessoa.

Influente Empreendedor Independente

Dogmático Persuasivo Persistente
Amistoso Dinâmico Pertinaz
Decisivo Versátil
Seguro Ágil

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 Relatório Perfil Comportamental de Juan Camilo Paredes

Descritivo do Perfil Natural

Esta seção lhe permitirá ter uma ampla visão e compreensão sobre o estilo natural de
comportamento desta pessoa. Esta descrição identifica a forma natural e espontânea em que
responderá às demandas do trabalho. Utilize esta descrição para ter uma compreensão mais
profunda sobre como esta pessoa responde perante a necessidade de resolver problemas e
confrontar desafios, influenciar pessoas, responder ao ritmo do ambiente e como responde às
regras e procedimentos impostos por outros, bem como também sua capacidade de
"autocontrolar" seus impulsos e emoções.

Juan Camilo é um líder integrador que tem um interesse extrovertido pelas pessoas e a
habilidade de ganhar o respeito e a confiança de diversos tipos de pessoas. Desfruta da
responsabilidade, da autoridade e da iniciativa social que exige uma posição de diretoria.

Pressiona para alcançar um objetivo e para que seu ponto de vista seja aceito de uma forma
carismática. É espontâneo em sua aproximação. Pode usar sua motivação, habilidades
interpessoais, confiança em si mesmo e carisma para influenciar e persuadir outros sobre seu
ponto de vista ou crença. Incluso pode ser teimosa e querer conseguir o que quer em sua
motivação para conseguir resultados, isto gerará que às vezes Juan Camilo possa ser percebido
pelos outros como temperamental.

Geralmente, Juan Camilo é um bom coordenador que está disposto a delegar e demonstra
aplomb e confiança na maioria das situações. Pode tender a atuar de maneira impulsiva em
ocasiões e a ser entusiasta demais e a “sobre-vender”. Esta pessoa é um excelente motivador e
diretor das pessoas, é um bom líder que sabe como se comunicar e que pode persuadir da
mesma forma que pode ser persuadido.

Juan Camilo toma naturalmente o estabelecimento de metas, planejar, organizar e implementar

planos. Prefere requisitos de trabalho práticos e realistas. É muito independente e quer liberdade
considerável para estabelecer e conseguir metas. A independência de Juan Camilo também o
leva a estar seguro de si mesmo e disposto a atuar sem a guia, ordens e influência de outros .
Prefere guiar as pessoas em vez de dirigi-las para obter resultados

Fica perfeitamente bem em situações em que deve pôr os planos em movimento para conseguir
os resultados. Juan Camilo prefere ter o controle das situações que encontra e está disposto a
tomar riscos para ter o comando. Juan Camilo prefere mudar e melhorar o statu quo melhorando
métodos, sistemas, processos e resultados. Também é impaciente para conseguir os
resultados e efetuar a mudança. Juan Camilo é tenaz em sua perseguição de metas.

Juan Camilo pode usar suas habilidades interpessoais eficazmente ao fazer discursos e
apresentações a grupos. Responderá rapidamente e confiadamente as respostas e objeções do
público.

Juan Camilo não acha difícil assumir riscos e tem um forte senso de urgência, razão pela qual
toma decisões rapidamente em base à informação que tem disponível. Estará certo de ter
tomado uma boa decisão.

Juan Camilo é motivado pelos desafios, o contato com as pessoas, estar livre da rotina e da
regulamentação rigorosa. Razão pela qual, procura liberdade para atuar de maneira
independente em uma variedade de situações cambiantes. Evitará a análise detalhada da
informação, a elaboração de relatórios ou se encarregar dos registros. O reconhecimento público
de sua capacidade é um importante motivador para Juan Camilo. Procura ter o poder e estar no

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 Relatório Perfil Comportamental de Juan Camilo Paredes

comando das situações. Uma das principais fortalezas de Juan Camilo é conseguir resultados
tangíveis motivando as pessoas para que atuem de maneira voluntária em vez de que seja
mediante autoridade e ordens.

Ao ser uma pessoa muito dominante e competitiva, procurará ativamente ter o controle e o poder
em todas as situações nas que estiver. Geralmente, lhe produzirá muita tensão ceder o controle
ou o poder em mãos de outra pessoa, podendo reagir de maneira confrontativa e argumentativa.

Por se fortemente voltado para as pessoas e sua procura por conquistar, pode se desmotivar e
se sentir machucado diante da rejeição e da desaprovação dos outros ou ao ser excluído de um
grupo ou projeto. Se esta situação se apresentar em momentos de maior sensibilidade ou se
manifestar de maneira muito intensa, Juan Camilo pode abandonar seu estilo gentil e ficar muito
emocional e incluso explosivo.

Pelo seu forte senso de urgência poderia se estressar com os atrasos de trabalho e o fato de ter
muitos projetos a longo prazo com que lidar. Pela sua procura da variedade, a falta de ação, a
rotina no trabalho e a indecisão também poderiam ser fatores de estresse. Diante deste estresse
poderia responder reagindo de maneira muito impaciente e de mau humor, tomando decisões
impulsivas e se dando por vencido por causa da frustração.

Pelo seu estilo independente, comumente se sentirá incômodo trabalhando sob estreito controle ,
regras e procedimentos muito rigorosos. Diante desta situação, Juan Camilo pode responder
procurando se manter à margem destas regras ou bem, encontrando justificações para operar
de maneira independente.

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 Relatório Perfil Comportamental de Juan Camilo Paredes

Estilo Gerencial

Esta seção lhe permitirá ter uma ampla visão e compreensão sobre estilo o gerencial desta pessoa.
Descreve a forma em que naturalmente se desenvolve perante a necessidade ou responsabilidade
de ter que gerenciar a maneira que desenvolve naturalmente a necessidade ou a responsabilidade
de ter que gerenciar outros. Nos seguintes capítulos: Liderança, Tomada de Decisões e
Comunicação, descreve-se o estilo gerencial desta pessoa.

Liderança

● Juan Camilo é um líder carismático que pressiona para conseguir que as coisas sejam feitas e
geralmente consegue que os outros o sigam.
● Prefere dirigir e motivar outros em ambientes de trabalho desestruturados, em lugar de
ambientes muito limitados.
● Tem um estilo otimista e entusiasta que lhe facilita a liderança para motivar e dirigir.
● Poderá liderar efetivamente ainda sob pressão.
● Poderia ter dificuldades para disciplinar outros quando sua popularidade estiver em jogo.
● É muito competitivo e procurará ativamente ter o controle dos outros mediante a sedução.
● Tem a habilidade para identificar as necessidades de desenvolvimento de seus colaboradores
mas não a paciência para se dedicar a desenvolvê-los.

Tomada de Decisões

● As decisões de Juan Camilo costumam se basear na informação de primeira linha e

informação disponível.
● Adota um estilo dinâmico e criativo para tomar decisões.
● Teria dificuldade em aquelas decisões que requeressem que tomasse ações duras e
impopulares.
● Será mais efetivo tomando decisões quando for precisa uma ação imediata.

Comunicação

● Juan Camilo é um comunicador natural com habilidades para persuadir e influenciar,

● Seu estilo acelerado e conversador limitam sua capacidade de escutar.
● Seu entusiasmo e otimismo natural podem leva-lo a ignorar os pontos de vista dos outros e
pode impedir que outros exprimam suas idéias.

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 Relatório Perfil Comportamental de Juan Camilo Paredes

Estilo Vendas

Esta seção lhe permitirá ter uma ampla visão e compreensão sobre o estilo de venda desta pessoa.
Nos seguintes capítulos: Abertura, Fechamento e Atendimento ao Cliente temos uma descrição do
estilo que desenvolve nas diferentes etapas do processo de venda e poderemos identificar suas
habilidades em referência às apresentações, em como enfrenta as objeções bem como o
acompanhamento e manutenção de clientes.

Abertura

● Juan Camilo é muito positivo para persuadir quando fala e é muito entusiasta em suas
apresentações.
● Tem fortes habilidades para conhecer pessoas novas com facilidade e desenvolver muitos
contactos.
● Poderia, em ocasiões, falar demais e não escutar, o que poderia levá-lo a perder sinais de
compra.
● É naturalmente persuasivo e influente e provavelmente gerará bons sentimentos mediante sua
habilidade para se comunicar com os outros.

Fechamento

● Juan Camilo geralmente é muito voltado ao fecho e com certeza competirá por obter o pedido.
● Pressionar o motiva para conseguir resultados e procurará cada oportunidade disponível.
● É direto por natureza, porém flexível quando tenta fechar a venda.
● É engenhoso para superar objeções e provavelmente realizará o fecho obtendo bons
benefícios.

Atendimento ao Cliente

● Desenvolverá relações muito fortes com os clientes

● O serviço ao cliente será uma fortaleza desde que o cliente tenha que recorrer a ele.
● Se o serviço ao cliente requerer de muita rotina provavelmente nem sempre consiga
desempenhar bem o papel do serviço. Poderia transmitir uma imagem de desorganização.
● Irá lhe faltar a paciência necessária para o serviço ao cliente.

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 Relatório Perfil Comportamental de Juan Camilo Paredes

Como liderar o Juan Camilo efetivamente

Nesta seção descrevem-se aspectos de importância para levar em consideração para "treiná-lo
efetivamente". Os pontos descritos abaixo se apoiam sobre a base do estilo natural de
comportamento e são fundamentais para serem levados em conta por toda pessoa que espera
liderá-lo, para alcançar o máximo de eficácia e toda sua capacidade.

● Juan Camilo é uma pessoa por natureza, muito proativa, por conseguinte necessita ter
participação ativa nos temas tratados.
● É importante para ele sentir que sempre é levado em conta. Ainda assim é importante
marcar-lhe claramente e às vezes até por escrito onde ele pode ter participação, e assim evitar
que confunda qual é sua posição.
● Ao alocar uma nova tarefa ou responsabilidade é muito importante dar-lhe a Juan Camilo, a
liberdade suficiente para a realização de maneira independente, já que se não for assim,
sentir-se-á controlado e isto poderia irritá-lo.
● Para Juan Camilo é importante a popularidade, sentir-se reconhecido e ser considerado um
referente, por isso lhe resultaria motivador participar liderando projetos e ser reconhecido
publicamente por seus êxitos obtidos.
● Juan Camilo responderá melhor aos desafios, se lhe for fornecida toda a informação de
maneira aberta e distendida, oferecendo-lhe a possibilidade de expressar livremente seu ponto
de vista e sentir que o que ele diz é levado em conta.
● Para uma comunicação efetiva, seu superior deverá manifestar-se de maneira direta, concreta
e melhor se for verbal, indo ao ponto e sem muitas voltas. Nesses casos onde a comunicação
for escrita, deverá também ser breve, resumida e concreta.
● É importante para Juan Camilo sentir que é escutado, considerado e oferecido um espaço
para que possa participar, dando sua opinião.
● Motiva-se com o reconhecimento público e ser referente de seus pares.
● Por sua tendência de ser independente e não estar sujeito estritamente às normas e
procedimentos, seria importante indicar-lhe quais seriam as eventuais repercussões negativas
que poderia ter entre seus pares, se cair no descumprimento. Isto seria uma maneira de
colocar-lhe certo limite e que possa focalizar suas ações dentro das pautas preestabelecidas.
● Por sua tendência a não prestar muita atenção aos detalhes e não ter a paciência suficiente
para levar um controle minucioso dos detalhes, pode tender a cometer erros deste tipo. Uma
maneira de ajudar a esta pessoa a evitar estes erros poderia ser, ter uma pessoa que tenha
estas aptidões e que lhe ofereça suporte nas tarefas mais administrativas.
● Juan Camilo motiva-se com tomar decisões, ter o controle e arriscar-se. Por sua alta
extroversão, também é motivado para agradar as pessoas e ser popular. É por isso que em
situações que requerem sua imparcialidade e tomar partido contrário à da maioria, apesar de
poder tomar a decisão, estará incômodo e deverá ser oferecido apoio e aprovação por parte de
seu superior
● Conseguir-se-á o melhor dela se delegarem tarefas ou a consecução de objetivos onde
alcance assumir a responsabilidade deles e atuar com liberdade, obtendo ao mesmo tempo,
comandar os outros para seu êxito.
● Juan Camilo trabalhará melhor em ambientes onde possa desenvolver suas habilidades
interpessoais, o trabalho seja variado, já que do contrário sentirá tédio rapidamente.
● Pelo seu forte sentido de urgência, Juan Camilo tenderá a trabalhar a um ritmo apressado,
com o qual será importante apoiá-lo para que tome consciência de que seus tempos não são os
tempos do resto.

É importante levar em conta que o potencial desta pessoa reside em suas relações
interpessoais, em sua liderança e em sua capacidade de tomar decisões arriscadas.

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 Relatório Perfil Comportamental de Juan Camilo Paredes

Pontos fortes que podem se converter em limitações

Nesta seção descrevem-se algumas tendências próprias do estilo de comportamento que

eventualmente poderiam converter-se em limitações. São aspectos claramente positivos do estilo
de comportamento desta pessoa, mas que, se não se moderarem ou atenderem oportunamente,
poderiam jogar contra.

● Ao focalizar o "quadro geral", os detalhes podem passar despercebidos.

● A abordagem enérgica e direta pode ser muito drástica para algumas pessoas.
● A grande orientação para os resultados pode ocasionar que anuncie as conclusões, sem
explicar pacientemente as suas razões.
● Capacidade de prometer mais do que realmente pode dar, principalmente se o que for
prometido depender de si mesmo e não do pessoal de apoio.
● Pode mover-se de forma tão rápida e animada em suas apresentações que não escuta o seu
interlocutor atentamente.
● A busca pela diversidade de atividades e por mudanças, pode levá-lo a uma sobrecarga e a
ignorar os detalhes importantes, além de descuidar-se em fazer "follow-up".
● Em seu desejo de avançar rapidamente, pode nem sempre escutar as pessoas atentamente.
● Na sua necessidade de atingir resultados rápidos, pode tornar-se irritado se acreditar que as
pessoas não tiveram um bom desempenho.

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 Relatório Perfil Comportamental de Juan Camilo Paredes

Chaves para motivar efetivamente a Juan Camilo

Nesta seção são descritos aspectos de importância a levar em conta para alcançar e manter um alto
grau de motivação nesta pessoa. Os pontos descritos a seguir baseiam-se em seu estilo de
comportamento e são fundamentais para ser levados em consideração por toda pessoa que alocar
tarefas, responsabilidades ou simplesmente trabalha junto a esta pessoa, como parte de uma
equipe.

· Outorgar-lhe um alto grau de liberdade para agir

· Animá-lo na interação com as pessoas onde as discussões são de natureza prática e significativa

· Reconhecer-lhe o impulso para assumir responsabilidade, autoridade e a iniciativa social requerida para
uma posição de liderança

· Permitir-lhe a expressão aberta de ideias e sentimentos

· Reconhecer-lhe a necessidade de tomar parte em uma ampla gama de atividades que requerem uma
organização eficaz e a habilidade de planejar, para alcançar as metas

· Fornecer-lhe tarefas e alocações claras e desafiadoras

· Oferecer-lhe a oportunidade de expressar habilidades naturais de liderança, particularmente entre as

pessoas "chaves", para influenciar, persuadir e convencer os outros de uma maneira direta e firme

· Reconhecer-lhe seus esforços e êxitos

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 Relatório Perfil Comportamental de Juan Camilo Paredes

Situação Atual

Esta seção lhe permitirá ter uma clara perspectiva das mudanças que estão se dando no estilo de
comportamento desta pessoa. Descreve que aspectos de seu estilo natural estão sendo modificados
no seu esforço para adaptar-se aos requerimentos de seu trabalho atual.

Baseado no compromisso com os resultados e os objetivos, Juan Camilo pode ser tão direto e
tão competitivo que em certos momentos, poderá ser percebido como “arrogante ou autoritário”
por pessoas menos confrontativas.
Baseado no compromisso com os resultados e por sua necessidade de influenciar, Juan Camilo
pode ser tão sociável e extrovertido que em certos omentos, poderia ser percebido como
“superficial ou informal” por pessoas menos sociáveis que ele.
Baseado no compromisso com os resultados e por seu forte sentido de urgência, Juan Camilo
pode ser tão dinâmico e versátil que em certos momentos, poderia ser percebido como
“acelerado ou inconsistente” por pessoas mais tranqüilas.

Equilíbrio de Energia

Esta análise sugere uma percepção por parte do Juan Camilo que tem mais energia disponível
do que o posto de trabalho atualmente lhe requer. Sente que poderia estar agregando mais
valor a sua gestão do que a situação atual de trabalho lhe permite. Este fato poderia levá -lo a
certo grau de falta de motivação.

Modificação do Perfil

Esta análise sugere que Juan Camilo entende que atualmente não deve modificar seu estilo
natural para se adaptar aos requisitos comportamentais da posição. Este fato pode ser
interpretado como certa “incapacidade para se adaptar” ou falta de flexibilidade.
Ao mesmo tempo, a intensidade do perfil se apresenta muito pronunciada, com o qual
podemos confirmar a tendência à falta de flexibilidade de Juan Camilo para modificar seu estilo
natural para se adaptar a um ambiente que lhe demande algumas mudanças em seu perfil.

Este relatório está relacionado unicamente com características do comportamento. O êxito em

qualquer cargo específico dependerá de que o candidato tenha a inteligência, capacidade e
experiência apropriadas.

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Gráfico Perfil Comportamental

Perfil Natural Perfil Adaptado

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Palavras
Palavras Adaptado:
1 2 3 4 5 8 9 10 11 15 18 19 20 21 22 25 27 28 30 33 37 41 43 45 46 51 55 58 63 65 67
69 71 73 74 75 80 81 84 85 86
Palavras Natural:
1 2 3 4 5 8 9 10 11 14 15 18 19 20 21 22 23 24 25 27 28 30 32 33 37 41 43 45 46 51 55
58 60 63 65 67 69 71 73 74 75 76 80 81 84 85 86

Descrição
Sou um homén orientado aos objetivos, que sempre vou atras dos meus sonos. Adoro sair com minha familia e
amigos, sou muito sociavél e tenho boas relaçoes interpersonais.

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Tendências de Comportamento

IMPORTANTE: Sob ótimas condições do ambiente, a grande maioria das pessoas podem ter a
capacidade de desempenhar-se adequadamente em quaisquer das seguintes
competências. Referimo-nos a "ótimas condições" quando no ambiente profissional se dão várias
das seguintes condições: boa liderança, motivação, reconhecimento, suporte e capacitação, entre
muitas outras. Entendemos que nem sempre as condições do ambiente são as melhores...

Assessoramento, suporte e atenção aos clientes

Esta competência mede as habilidades da pessoa no que se refere a "Atenção ao Cliente" e sua Capacidade de prestar
serviços através de um estilo amável, atencioso e consistente

Maior Menor
esforço esforço

Atenção e escuta

Esta competência mede as habilidades de "escuta e receptividade" da pessoa. Paciência, tolerância e tempo para
dedicar-lhe a outros.

Maior Menor
esforço esforço

Dinamismo e sentido de urgência

Esta competência mede as habilidades da pessoa em responder a desafios que requeiram diversidade, mudança e
variedade, quando o tempo é escasso e a urgência é importante.

Maior Menor
esforço esforço

Orientação competitiva a resultados

Esta competência mede as habilidades da pessoa em se Orientar para os Resultados através de um estilo direto e
competitivo, assumindo certos riscos e confrontando, se necessário.

Maior Menor
esforço esforço

Orientação estratégica para resultados

Esta competência mede as habilidades da pessoa para se Orientar aos Resultados através de um estilo concreto e
consistente, elaborando estratégias, minimizando os riscos e evitando a confrontação.

Maior Menor
esforço esforço

Persuasão, extroversão e relacionamento

Esta competência mede as habilidades da pessoa no que diz respeito a "relações Interpessoais" e sua Capacidade de
Relacionamento através de um estilo extrovertido, sociável e persuasivo.

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Maior Menor
esforço esforço

Planejamento e execução de tarefas

Esta competência mede a orientação para as tarefas. Habilidade da pessoa em administrar e gerenciar tarefas,
respondendo de acordo com as normas e procedimentos corretos.

Maior Menor
esforço esforço

Precisão - Qualidade

Esta competência mede as habilidades da pessoa no que se refere as tarefas que necessitem de precisão, qualidade e
detalhe. Dar seguimento aos temas até sua definição.

Maior Menor
esforço esforço

Pró-atividade e independência

Esta competência mede a "pró-atividade", tanto para tarefas como para as pessoas. As habilidades de persuasão e
capacidade de motivar outros em busca de desafios, que requeiram criatividade e independência.

Maior Menor
esforço esforço

Seguimento de normas e políticas

Esta competência mede as habilidades da pessoa referente ao seguimento de políticas e controle, respondendo de acordo
com as normas e procedimentos corretos.

Maior Menor
esforço esforço

A importância de identificar e conhecer o Perfil Natural de comportamento das pessoas é para

nós extremamente útil para poder predizer que, tanto "esforço" podem requerer e exigir estas
competências, isto é, se a pessoa poderá desenvolver naturalmente, espontaneamente e "sem
esforço" ou se requererá para desenvolver estas competências um "maior esforço", por não ser
esta uma competência "natural" desta pessoa. Por exemplo: Vai ser requerido de uma de
"natureza impaciente e inquieta" um esforço maior que a competência "Capacidade de
Análise", enquanto que a competência "Sentido de Urgência" vai ser uma habilidade natural
para ele, portanto lhe requererá "menor esforço".

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Plano de Ação

Este formulário é para uma meta - faça cópias para desenvolver outras metas.

META (O que é o que eu quero alcançar)

1.
2.

BENEFÍCIOS (Que vou obter quando alcançar esta meta)

1.
2.
3.

PASSOS PARA ALCANÇAR ESTA META (Que devo fazer para alcançar esta meta)

1.
2.
3.

PRAZOS ESTABELECIDOS (Quando vou completar estas ações)

1.
2.
3.

POSSÍVEIS OBSTÁCULOS (Que coisas poderiam interferir no êxito desta meta)

1.
2.
3.

POSSÍVEIS SOLUÇÕES (Como vou alcançar a eliminar os obstáculos em meu caminho)

1.
2.
3.

MÉTODO PARA MONITORAR SEU PROGRESSO (Como vou saber que estou progredindo?)

1.
2.
3.

VALE A PENA GASTAR TEMPO, ESFORÇO E DINHEIRO NESTA META?

Sim _____ Não _____ Sim, mas depois _____ DATA DE HOJE ___________

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Sete ajudas para a ação

1. Lembre-se dos benefícios que você receberá ao alcançar suas metas.

Identifique os benefícios que você receberá: maior efetividade no trabalho, melhorar sua satisfação
profissional, incrementar suas habilidades interpessoais, etc. , Quais serão os benefícios?

2. Lembre-se de sua disponibilidade de tempo.

Há 525.600 minutos em um ano. Se você utilizar 15 minutos todos os dias para desenvolver-se, aplicará
um total de 5.475 minutos por ano. Isto terá como resultado um .0104 de seus minutos anuais
disponíveis. Você pode economizar .0104 de seus minutos para desenvolver-se?

3. Faça as coisas uma por vez.

A grande tarefa de autodesenvolver-se é composta de pequenas tarefas. Divida e conquiste: divida a

grande tarefa em várias e pequenas subtarefas. Então, concentre-se em uma subtarefa por vez e
finalize-a.

4. Pratique, pratique, pratique.

A prática conduz à aprendizagem. Enquanto mais prática houver, mais aprende. Um pouco de prática
todos os dias é melhor que uma grande sessão de prática a cada semana.

5. A perseverança conquista.

Prenda-se a seu Plano de Ação. A perseverança é a conduta crítica necessária para que você alcance
suas metas. As pessoas às vezes se detêm ao se aproximar do triunfo. Siga em frente... não pare. Se
você parar, nunca conseguirá suas metas.

6. Responda eficazmente ante seus erros.

Responda eficazmente ante seus erros. Todos cometemos erros. Você cometerá ao realizar seu Plano
de Ação e ao trabalhar no êxito de suas metas. Responda eficazmente .Aceite a responsabilidade por
seus erros, sinta-se seguro apesar de cometê-los, e aprenda com eles. Não pense que você nunca deve
cometer erros, não se preocupe e obsesione com eles, e nunca se desanime por cometê-los.

7. Evoque suas "lembranças de êxitos".

Quando se sentir pressionado/a ou frustrado/a ou quando sentir que não está progredindo em seu Plano
de Ação, evoque uma ''memória de êxito''.Lembre um de seus êxitos ou sucessos passados. Inunde sua
mente com essa memória e permita que a mesma crie pensamentos, emoções e imagens positivas .
Você se sentirá bem, sua confiança aumentará, e poderá continuar com seu plano de ação e trabalhar
no êxito de suas metas.

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