Artigo 6 Coisassobre PCMqueseuchefequerquevocesaiba

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657-76
6 fatos sobre Planejamento e Controle da

Manutenção que seu chefe quer que você saiba
A área de Planejamento e Controle da

Manutenção é responsável por boa
parte do sucesso do setor de
manutenção. Não querendo tirar o
mérito das demais áreas, muito pelo
contrário.
O sucesso do setor de manutenção não

depende de uma área exclusiva, mas de uma soma de esforços entre
Planejamento e Controle da Manutenção, Manutenção Mecânica, Manutenção
Elétrica, Instrumentação, Usinagem, Calderaria, e demais áreas. Porém, o
Planejamento e Controle de Manutenção está presente em todos os processos
de manutenção e colabora bastante para que tudo saia da melhor forma
possível.
Desde a identificação de um problema até a sua correção e prevenção, a área

de Planejamento e Controle da Manutenção estará presente para minimizar os
riscos desse problema e levantar o maior número de informações possíveis para
futuramente transformar essas informações em dados e traçar estratégias para
elevar a disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos.
Muitos profissionais desconhecem a importância do Planejamento e Controle da

Manutenção e não conseguem enxergar o mar de oportunidades que essa área
oferece, se bem gerenciada. Por esse motivo, resolvi listar aqui os 6 fatos sobre
Planejamento e Controle da Manutenção que seu chefe quer que você saiba,
para que você não entre para a lista dos profissionais que não conhecem a área
estratégica da manutenção.
1. O Planejamento e Controle da Manutenção aumenta a

produtividade dos serviços de manutenção em 30%
Boa parte do trabalho do Planejamento e Controle da Manutenção consiste em
otimizar a utilização dos recursos. Encaramos como recurso tudo aquilo que
investimos para que possamos desempenhar as atividades de manutenção,
como: materiais, ferramentas, mão de obra e tempo.
De todos os recursos citados acima, o mais precioso deles é o tempo. O tempo

é um recurso finito e uma vez perdido não será recuperado. Por essa razão, o
ENGETELES – Engeharia de Manutenção

Consultoria e Treinamentos
Rua das Figueiras – Nrº 05

Edifício Vista Shopping – Loja 56
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(61) 3247-0703
www.engeteles.com.br
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Planejamento e Controle da Manutenção deve voltar boa parte da sua atenção

para a otimização desse recurso tão valioso.
Sabe-se que em uma atividade realizada sem planejamento, existe 65% de

desperdício de tempo. Ou seja, dentro das 8 horas normais de trabalho, apenas
2,8 horas são de fato aproveitadas. Esse número é assustador e a causa disso
é explicada no infográfico abaixo:
Para minimizar ao máximo essa perda de tempo dentro das atividades de

manutenção, o melhor a se fazer é implantar corretamente sistemáticas de
Planejamento e Controle da Manutenção. Dessa forma, podemos dimensionar
de forma assertiva o volume de atividades que devem ser feitas para manter os
ativos disponíveis e confiáveis.
Após a implantação do PCM Planejamento e Controle da Manutenção, a

expectativa é que o Tempo Produtivo de Trabalho suba de 35% para no
mínimo 65%. Em um primeiro momento essa já é uma elevação gigantesca na
produtividade da equipe, consiste basicamente em elevar o tempo produtivo de
2,8 horas para 5,2 horas.
2. Principais Padrões de Falhas dos Equipamentos

Ao contrário do que muitos profissionais pensam, as falhas têm padrões
diferentes de nascimento e comportamento. É função do Planejamento e
Controle da Manutenção identificar e catalogar os principais padrões de falhas
que se apresentam nesses equipamentos.
Após o Planejamento e Controle da Manutenção ter conhecimento dos principais

tipos de falhas que acometem os equipamentos, basta traçar as estratégias e
aplicar determinadas técnicas de manutenção nos momentos certos.


(61) 3247-0703
Podemos dizer que as existem dois tipos de falhas basicamente: as falhas

relacionadas a idade do equipamento e as falhas que não estão relacionadas
com a idade do equipamento. Dentro desses dois tipos de falhas, encontramos
os padrões de comportamento das falhas.
John Moubray, grande pesquisador e um dos principais teóricos da Manutenção
Centrada na Confiabilidade, realizou um estudo estatístico, dentro da Indústria
Aeronáutica, e atestou a existência de diferentes tipos de Curvas, ilustradas a
seguir:
Curva da Banheira
A curva da banheira é amplamente utilizada na engenharia de confiabilidade. Ela

descreve uma forma particular a performance do equipamento, sendo
basicamente dividida em três fases:
 A primeira parte é uma taxa de falha decrescente, conhecida como falhas
iniciais.
 A segunda parte é uma taxa de falha constante, conhecida como falhas
aleatórias.
 A terceira parte é uma taxa de falha crescente, conhecida como falhas de
desgaste.
A curva tem esse nome por se assemelhar a uma banheira: lados íngremes e
um fundo plano. A curva da banheira é gerada pelo mapeamento da taxa de
falhas precoce de “mortalidade infantil” quando introduzidas pela primeira vez, a
taxa de falhas aleatórias com taxa de falha constante durante sua “vida útil” e,
finalmente, a taxa de falhas de “desgaste” à medida que o produto excede sua
vida de design.
Envelhecimento Lento

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Esse padrão está relacionado diretamente a idade do equipamento e na medida

em que o equipamento envelhece, as falhas aumentam. Esse padrão é
característico em sistemas hidráulicos e equipamentos mecânicos, que com o
passar dos anos, a fadiga dos materiais e o desgaste são as principais causas
da falha.
Visão Tradicional do Envelhecimento
Desenvolvimento Rápido seguido de Aleatoriedade


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Esse padrão se caracteriza pelo fato de ter um índice crescente de falhas no

início de sua vida útil e com o passar do tempo, por consequência de ações de
manutenção, entra em um nível estável de aleatoriedade das falhas.
Em média, 7% desses equipamentos apresentam esse padrão. Esse padrão não
está ligado ao envelhecimento do equipamento.
Falhas Aleatórias
Representam uma fatia de 14% entre os padrões. Geralmente são

característicos em equipamentos elétricos e eletrônicos.


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Mortalidade Infantil
É importante reconhecer esse padrão. A Mortalidade Infantil representa, em

média, sessenta e oito por cento dos equipamentos e possuem uma
probabilidade condicional de falha imediatamente após a instalação e o
comissionamento.
A maioria das falhas de itens foram induzidas por atividades diretamente
relacionadas a substituições e revisões baseadas em tempo. Esse tipo de padrão
é aleatório e encontrado principalmente em softwares e sistemas informatizados.
Panorama Geral dos Padrões de Falha
Um fato interessante sobre essas curvas é o baixo índice de itens que exibem
uma região de desgaste distinta, o grande número de itens que exibem uma
região de falha aleatória e o alto índice de itens que se apresentam na região de
mortalidade infantil.
Somente três os padrões (Mortalidade Infantil, Curva da Banheira e

Envelhecimento Lento) representam apenas onze por cento dos itens estudados
exibem a região de desgaste indicada por uma probabilidade condicional de
aumento rápido na extremidade direita da curva e estão relacionados a idade do
equipamento.
Oitenta e Nove por cento dos equipamentos tem pelo menos alguma região de
falhas aleatórias denotadas por uma região plana na curva e não tem ligação
com a idade do equipamento.
Isso significa que 89% dos equipamentos podem se beneficiar de algum

tipo de monitoramento de condição e que apenas 11% podem se beneficiar
de reposição ou revisão com base no tempo.


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3. O que é Curva PF
Os equipamentos não trabalham sempre sem problemas técnicos. Quando as
falhas surgem de forma inesperada, a produção para, a manutenção é chamada
com urgência, a equipe técnica tem de detectar a origem da falha, identificar e
substituir as peças danificadas e definir o melhor processo para recolocar o
equipamento em pleno funcionamento. Quando estas situações surgem a sua
reparação pode demorar desde alguns minutos, até dias, o que implica custos
elevados e altos índices de stress nas equipes de manutenção.
É função do Planejamento e Controle da Manutenção identificar a Curva PF de

cada equipamento e usa-la como uma ferramenta analítica para ações proativas
de manutenção.
A curva PF analisa o comportamento dos equipamentos desde o momento em
que a falha surge, até o momento em que ela se transforma em falha
potencial e passa a ser falha funcional.
A área de Planejamento e Controle da Manutenção deve, obrigatoriamente,

saber a diferença entre os três conceitos de falha:
 Uma falha é uma condição insatisfatória. Por outras palavras, uma falha é um
desvio identificável da condição original que é insatisfatória para um
determinado usuário.
 Uma falha potencial é uma condição física identificável que indica que uma
falha funcional é iminente e geralmente é identificada por um Técnico de
Manutenção usando manutenção preventiva preditiva ou quantitativa.
 Uma falha funcional é a incapacidade de um item (ou o equipamento que o
contém) atender a um padrão de desempenho especificado e geralmente é
identificado por um operador.


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Na figura abaixo, podemos verificar que desde o ponto em que conseguimos

detectar a potencial falha, até que a mesma surja, existe um intervalo de tempo
em que se pode planear a intervenção de forma organizada, e com custos
inferiores aos da reparação após a falha funcional.
Se a área de Planejamento e Controle da Manutenção adotar uma abordagem

proativa, pode-se identificar as falhas ainda em estágio inicial enquanto são
apenas falhas potenciais e não se tornaram falhas funcionais.
Planos de Manutenção Preventiva e Preditiva bem implantados são essenciais

para não deixar que o equipamento “caminhe para a falha” funcional,
ocasionando a parada do processo de produção.
Clique aqui e saiba como montar um Plano de Manutenção Preventiva

eficiente.
Outro detalhe que a área de Planejamento e Controle da Manutenção deve ter

pleno domínio é: o impacto da Curva PF sobre os custos de manutenção.
Na imagem abaixo é possível observar que a curva de custo para reparo de um

equipamento é inversamente proporcional a sua performance. Ou seja, quanto
mais próximo da falha funcional, mais caro será para se realizar a manutenção.


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4. Árvore de Custos da Manutenção
Como visto no item acima, o custo de manutenção se eleva quando o

equipamento foi acometido ou está próximo de uma falha funcional. Isso tem
uma explicação bem simples: quando um equipamento interrompe um processo
de produção ou causa a sua perda de performance, ocorre o que chamamos de
lucro cessante.
Lucros cessantes são prejuízos causados pela interrupção de qualquer das

atividades de uma empresa, no qual o objeto de suas atividades é o lucro.
Exemplos de lucros cessantes são: não vender um produto por falta no estoque;
uma máquina que para e deixa de produzir; um acidente de trânsito que tira
ônibus ou táxis de circulação; um advogado que tem seu voo trocado e perde a
hora de uma audiência, etc.
Uma função vital do Planejamento e Controle da Manutenção é elaborar uma

árvore de custos e identificar quais são as maiores fontes consumidoras dos
investimentos destinados para manutenção dos equipamentos. Geralmente
dentro da árvore de custos, a maior fatia sempre será referente aos custos
indiretos, mais especificamente o lucro cessante.
Por esse motivo se faz necessário ter bons planos de manutenção. Se o

Planejamento e Controle da Manutenção elabora e gerencia da forma correta os
planos de manutenção, os índices de falhas dos equipamentos caem e por
consequência, a parada dos equipamentos diminui absurdamente. Essa reação
em cadeia impactará diretamente de forma positiva nos custos de manutenção.

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Assista o vídeo abaixo para entender um pouco mais sobre Gestão de Custos
de Manutenção:
Custos Diretos de Manutenção
Os custos diretos de manutenção são compostos por:

 Peças de Reposição
 Ferramentas
 Mão de Obra
 Insumos
Custos Indiretos de Manutenção
 Lucro Cessante
 Depreciação
 Custos Induzidos (Multas, Juros, Etc.)
Veja abaixo o cenário mais comum para uma árvore de custos de manutenção:
5. Retorno Financeiro do OEE
Você sabe o que é OEE? OEE – Overall Equipment Effectiveness, que em

tradução livre significa, Eficiência Global do Equipamento, é um dos indicadores
mais usados por industrias de grande porte no mundo todo. Este índice é capaz
de medir e representar a verdadeira realidade da eficiência operacional no chão
de fábrica.


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Desenvolvido e introduzido por Seiichi Nakajima, um dos desenvolvedores da

metodologia TPM (Total Productive Maintenance), como uma medida
fundamental para se avaliar a performance de um equipamento, sendo usado
como um dos componentes fundamentais da do TPM.
Cada dia que se passa cresce a busca pela maior produtividade e o menor custo,
dessa forma, várias ferramentas e metodologias são cada vez mais utilizadas no
ambiente fabril com o objetivo de alcançar o números impostos. Uma dessas
metodologias é a Lean Manufacturing, que prega a filosofia da manufatura
enxuta e foi onde o OEE começou a ser disseminado.
Ao contrário do que muitos profissionais pensam, o OEE está diretamente ligado

ao trabalho do Planejamento e Controle da Manutenção.
O OEE é o produto de três linhas básicas de uma indústria, que são: qualidade,
disponibilidade e performance.
A fórmula para calcular OEE é:
OEE = DISPONIBILIDADE X QUALIDADE X PERFORMANCE
O retorno financeiro do OEE é incrível! E para elevar o OEE é simples, basta

elevar o índice de disponibilidade, qualidade ou performance. Todos os três itens
estão ligados ao trabalho do Planejamento e Controle de Manutenção.
Estudos comprovam que a elevação de 1% do OEE reflete em 3% a 7% na

elevação do lucro líquido da organização. Ou seja, se o Planejamento e Controle
de Manutenção conseguir emplacar uma estratégia que garantirá a elevação
desse indicador, certamente a empresa lucrará mais.
Há exemplos comprovados de que uma melhora de 10% no OEE leva a indústria

a ter uma elevação em seu resultado de 30% ou mais. Isso nos mostra a
importância de conhecer e controlar esses indicadores.


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6. Fator de Produtividade da Mão de Obra
Uma falha muito comum no Planejamento e Controle da Manutenção é não usar

o fator de produtividade da mão de obra durante a etapa do planejamento das
atividades da manutenção.
O Fator de Produtividade da Mão de Obra, também chamado de Wrench Time

(“Tempo na Ferramenta” em inglês) é o tempo em que o colaborador passa
produzindo alguma atividade que gera valor agregado para a empresa.
Esse tempo não inclui a obtenção de peças, ferramentas, instruções ou

deslocamento necessário para a realização das tarefas. Não inclui o tempo gasto
na obtenção de instruções para realização do trabalho. Obviamente, não inclui
tempo de intervalo para refeições, idas ao banheiro, paradas para o “cafezinho”,
dentre outros intervalos. Ou seja, essas tarefas em que o profissional passa sem
estar de fato com a mão na massa são muitas vezes necessárias para fazer o
trabalho, mas não são “tempos produtivos”.
Um erro muito comum é achar que o colaborador está disponível 8 horas da sua
jornada de trabalho para realizar as atividades de manutenção. Temos que
descontar todo o tempo que ele leva para realizar as atividades improdutivas e
encontrar o fator de produtividade daquela mão de obra, antes de realizar o
planejamento e programação daquelas atividades.
Para exemplificar, vamos imaginar a seguinte situação:

João é um mecânico industrial que trabalha no turno administrativo em uma
indústria cimenteira, com início da sua jornada às 08:00 e fim às 17:480, de
segunda à sexta. Logo, são 8,48 horas diárias e 44 horas semanais.
A rotina de João é basicamente a mesma todos os dias. No exemplo abaixo ele

irá trocar os rolamentos de uma bomba hidráulica:
08:00 08:15 Diálogo Diário de Segurança
08:16 09:00 Reunião de Passagem de Serviços
09:01 09:08 Descolamento até o almoxarifado
09:09 09:40 Obtenção de Peças e Ferramentas no Almoxarifado
09:41 09:51 Deslocamento até o local que será realizado a manutenção


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09:52 10:05 Preenchimento da APR
Aguardando Liberação do Técnico de Segurança para início do

10:06 10:20
trabalho
Execução da Atividade de Manutenção – Desacoplar conjunto

10:21 11:45
motor e bomba
Parada para Almoço (tempo para lavar mãos, guardar ferramentas

11:46 12:00
e deslocamento até o refeitório)
12:01 13:00 Intervalo para Almoço
13:01 13:10 Retorno do Almoço (deslocamento até a máquina)
13:11 14:30 Execução da Manutenção – Desmontagem da bomba
Deslocamento até a oficia de usinagem (João identificou a

14:31 14:50 necessidade de tornear o eixo da bomba para acertar as medidas
de tolerância para montagem dos novos rolamentos)
14:51 15:30 Aguardando que o torneiro realize o serviço
15:31 15:41 Deslocamento até o local da manutenção
Execução da Manutenção – Montagem da Bomba, Testes e

15:42 16:45
Organização do Local de Trabalho
16:46 17:00 Aguardando o Eletricista rearmar o motor elétrico
17:01 17:10 Preenchimento da Ordem de Serviço
Aguardando Supervisores da Produção e Manutenção validarem o

17:11 17:20
serviço


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17:20 17:48 Limpeza Pessoal e preparação para o fim da jornada
As linhas em amarelo destacam os momentos em que João estava sendo

realmente produtivo e atuando diretamente na máquina. Podemos ver que ele
atuou diretamente na máquina apenas 3,46 horas e isso representa apenas 40%
das 8,48 horas diárias de sua jornada de trabalho. Ou seja, o fator de
produtividade de João é 40%.
O que isso significa?

Que ao planejar e programar uma atividade de manutenção, o PCM deve
considerar apenas 3,46 diárias de trabalho, tendo em vista que as demais horas
são improdutivas. Sendo essa improdutividade necessária ou não.
IMPORTANTE: Para medir o fator de produtividade, nunca devemos nos basear

em um único dia de trabalho e em um único colaborador. Devemos medir por no
mínimo 7 dias, em atividades diferentes e em colaboradores diferentes. Levando
em consideração condições climáticas, localização dos equipamentos e
características pessoais dos colaboradores.
Benchmarking do Fator de Produtividade

A grande maioria das industrias têm um fator de produtividade parecido, girando
em 30% e 40%. Esse fator pode variar dependendo de alguns fatores:
 Segmento da Indústria/Empresa
 Especialidade da Mão de Obra (Mecânica, Elétrica, Instrumentação, etc.)
 Localização Geográfica dos Equipamentos
 Quantidade de Mão de Obra Disponível
 Autonomia (ou a falta dela) dos funcionários
Fator de Produtividade de Classe Mundial

Um valor aceitável e completamente atingível para o fator de produtividade em
níveis globais variam entre 60% e 70%.
Alguns ajustes nos processos e procedimentos de manutenção, treinamentos
com as equipes e introdução de novas metodologias e ferramentas podem fazer
com que esse índice suba facilmente.


(61) 3247-0703
Sobre o Autor
Jhonata Teles é Engenheiro Mecânico e Engenheiro de Produção graduado pelo Centro
Universitário do Distrito Federal, Técnico em Mecânica e Técnico em Eletrotécnica formado
pelo SENAI Roberto Mange.
Especialista em Planejamento e Controle de Manutenção, Analista de Vibração com

certificação Nível 2 pela FUPAI e certificação internacional pela a instituição Canadense
Mobius Institute e especialista em Lubrificação Industrial com certificações internacionais
MLT-1 e MLA-1 pelo ICML – International Council of Machinery Lubrication.
Possui mais de 10 anos de experiência em industrias de grande porte, sempre dedicados

ao PCM, Manutenção Preditiva e Confiabilidade. Atuou como Analista de
Vibração,Consultor Técnico, Supervisor de PCM e Coordenador de Manutenção em
industrias dos segmentos alimentício, higiene e limpeza, químico, metalúrgico e cimenteiro.
Hoje é Diretor de Engenharia da Engeteles e se divide entre consultoria para empresas e o

ministro de treinamento e palestras sobre PCM, Confiabilidade Industrial e Gestão de
Manutenção.
https://br.linkedin.com/in/jhonatateles
Todos os direitos Reservados: www.engeteles.com.br

ENGETELES – Engenharia de Manutenção LTDA. contato@engeteles.com.br
Rua das Figueiras, Lote 07, Qd. 111 Ed. Vista Offices (61) 3247-0703
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CEP: 71906-750
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2. Principais Padrões de Falhas dos Equipamentos

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Como visto no item acima, o custo de manutenção se eleva quando o

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Você sabe o que é OEE? OEE – Overall Equipment Effectiveness, que em

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