SÃO PAULO 2009

São Paulo 2009

Trabalho de conclusão de curso apresentado à Universidade Nove de Julho, em atendimento

parcial às exigências do curso de graduação, para obtenção do título de Bacharel em
Administração Geral sob a orientação do Professor Ms. Synesio Consolo FIlho

Resumo

Medidas financeiras embora demonstrem indiretamente certos padrões de comportamento e

tomada de decisão, não traduzem plenamente a situação de uma organização, porque estão
centradas no aspecto financeiro-contábil. Qualidade, satisfação, fidelidade do cliente e eficácia
do modelo de negócios entre outras muitas características intangíveis porem estratégicas para
o negócio, não podem ser ignoradas. Robert S. Kaplan (Harvard Business School, USA) e
David Norton (consultor de empresas americano) desenvolveram o Balanced Scorecard,
sistema de gerenciamento estratégico baseado nas relações de causa e efeito que regem o
funcionamento de uma organização. Através do emprego de indicadores-chave de
desempenho financeiros e não-financeiros, o Balanced Scorecard permite alinhar e integrar os
setores da organização.

Palavras-chave: estratégia, sinergia, indicadores de desempenho, Balanced Scorecard.

Introdução 5
1. Problema 6
2. Justificativa 6
3. Objeto de Estudo 7
4. Material de Pesquisa 7
5. Objetivo Geral 7
5.1. Objetivos Específicos 7
6. Formulação das Hipóteses 8
7. Metodologia Científica 9
8. Referencial Teórico 9
9. Estrutura da Monografia 12
Sumário Projeto de Pesquisa
1. Definindo Estratégia 14
1.1. Conceito 14
1.2. Níveis de Estratégia 15
1.3. Responsáveis pela elaboração e implementação da estratégia 16
2. Planejamento Estratégico 17
2.1. Etapa 1: Desenvolver a visão e missão 17
2.2. Estabelecer objetivos 18
2.3 Criar estratégia 18
2.4. Implementar e executar a estratégia 19
2.5. Controlar e avaliar o desempenho 19
Introdução

Mensurar resultados, identificar desvios de rota ou inconformidades, ajustar a estratégia inicial

e implementar as soluções propostas são parte crítica do processo de gerenciamento
estratégico. Para que uma estratégia seja bem-sucedida a organização deve manter sinergia e
equilíbrio entre suas ações porque as iniciativas internas devem ser complementares, não
concorrentes.

O Balance Scorecard desenvolvido em 1990 pelo professor da Universidade de

Harvard Robert Kaplan em parceria com o consultor empresarial David Norton, tornouse um
dos mais eficazes sistema de gerenciamento da estratégia. Cada vez mais organizações ao
redor do mundo lançam mão do Balanced Scorecard e comprovam sua eficácia. Como o
próprio nome indica, Balanced Scorecard está associado a equilíbrio. Tal equilíbrio refere-se às
prioridades e ações a serem seguidas pela organização nos diversos setores que a compõe
para que os resultados alcançados sejam os melhores possíveis, em consonância com os
objetivos estratégicos estabelecidos.
Este trabalho pretende agregar valor à pesquisa acadêmica sobre o tema e contribuir tanto
conceitualmente com pesquisadores acadêmicos, bem como ser usado como guia passo-a-
passo por profissionais interessados em implementar a metodologia do Balanced Scorecard em
suas organizações.

1. Problema

O presente trabalho pretende abordar o seguinte problema de pesquisa: Por que, apesar
possuir um planejamento estratégico eficaz, algumas empresas não conseguem atingir seus
objetivos?

2. Justificativa

Em plena era do conhecimento, somos diariamente bombardeados por uma vasta gama de
informações, não raras vezes inúteis. Posto que a correta interpretação e manejo da
informação resulte em conhecimento, é imperativo que as organizações estejam alinhadas e
direcionadas para o alcance dos objetivos estratégicos que estabeleceu para si própria. Uma
empresa direcionada para a estratégia manterá equilíbrio e racionalidade na geração de
informações, estabelecimento de prioridades e alocação de recursos visando a eficiente
interação entre os diversos setores formam sua estrutura organizacional. O princípio de ação e
reação deve ser claro e efetivamente existir dentro da organização para que esta funcione
como um sistema integrado. (HERRERO FILHO, 2005).

Sendo assim, o entendimento dos fatores críticos ao sucesso na implementação da estratégia

e sobre como o Balanced Scorecard pode otimizar o gerenciamento estratégico pode contribuir
com profissionais e acadêmicos interessados em obter conhecimento sobre o assunto.

O Balanced Scorecard será apresentado como principal ferramenta de gerenciamento

estratégico, capaz de suportar a estrutura organizacional em sua plenitude e mantê-la focada
nos objetivos estratégicos. Robert S. Kaplan, um dos criadores do Balanced Scorecard o define
como “a base de um novo sistema de gerenciamento que alinha e focaliza a organização inteira
enquanto introduz e aperfeiçoa sua estratégia” (NIVEN, 2007).

3. Objeto de Estudo Determinamos o Balanced Scorecard como objeto de estudo.

4. Material de Pesquisa

Para execução deste projeto serão utilizadas pesquisas em livros, artigos científicos e
periódicos de referência em Administração Estratégica de Empresas, bem como dados
coletados nas pesquisas de campo.

5. Objetivo Geral
O objetivo geral da pesquisa proposta é comprovar a eficácia da ferramenta Balanced
Scorecard como sistema de gerenciamento estratégico organizacional.

5.1. Objetivos Específicos

nas empresas TAM S.A. e Gerdau S.A

a) Evidenciar a importância dos controles gerenciais com enfoque na relevância da informação
apresentada como premissa à sua validade; b) Comprovar a sinergia entre os departamentos
como fator essencial ao sucesso na implementação da estratégia; c) Evidenciar a eficácia do
Balanced Scorecard o sucesso de sua implantação d) Apresentar o processo de
implementação do Balanced Scorecard passo-apasso.

6. Formulação das Hipóteses

Destacamos as seguintes hipóteses como causas do problema-tema desta pesquisa: 1) A

deficiência dos controles gerenciais compromete o sucesso da implementação da estratégica;
2) A falta de sinergia entre os setores da organização impede que a estratégia seja implantada
de forma plena; 3) Falhas de manutenção da estratégia a tornam obsoleta e portanto, ineficaz.

7. Metodologia Científica

Para a execução deste projeto serão utilizadas três técnicas de pesquisa, a saber: Pesquisa
bibliográfica, estudos de caso e pesquisa de campo. Neste trabalho a pesquisa bibliográfica
representa a principal fonte de informações, a quantidade e qualidade do material de pesquisa
disponível atendem plenamente a necessidade de informações.

Serão realizadas duas pesquisas de campo, o público-alvo da primeira pesquisa é composto

por respondentes que ocupem cargos de gerência e supervisão ou equivalentes. O segundo
grupo é formado por professores da área de administração estratégica . Quanto ao método da
coleta de dados, serão empregados os métodos quantitativo para o primeiro grupo e qualitativo
para o segundo. O Primeiro grupo é formado por 50 profissionais e o segundo por 6
professores.

8. Referencial Teórico

De acordo com Paul R. Niven , o Balanced Scorecard, criado por Norton e

Kaplan, traz à tona uma verdade há muito tempo comprovada pelo físico Isaac Newton, a Lei
da Ação e Reação, que faz perfeito sentido visto que organizações são sistemas complexos,
formados por subsistemas, interligados e interdependentes, logo, um movimento desencadeia
outro e assim sucessivamente até o resultado final.

Niven (2005, p.16) define o Balanced Scorecard como:

[…] um grupo de medidas cuidadosamente selecionadas que se originam da estratégia de uma
empresa. As medidas selecionadas para o Scorecard são informações que os líderes usarão
para comunicar aos funcionários e interessados os resultados e motivadores de desempenho
através dos quais a organização atingirá sua missão e seus objetivos estratégicos [...]

E acrescenta:

[...] no entanto, uma mera definição não é capaz de exprimir tudo que envolve o Balance
Scorecard. Pelo trabalho que realizei em várias empresas pesquisando as melhores práticas de
utilização do Scorecard, considero que esta ferramenta cumpre três finalidades: é um sistema
de medição, um sistema de gerenciamento estratégico e uma ferramenta de comunicação [...]

Emílio Herrero Filho (2005, p. 26), importante pesquisador e consultor sobre o

Balanced ScoreCard, complementa:

[...] visando ao melhor entendimento do Balanced Scorecard por parte dos colaboradores de
uma organização, ele pode ser entendido, de uma forma mais objetiva, em duas dimensões:

• É um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas,

metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização.

• É uma ferramenta gerencial que permite capturar, descrever e transformar os ativos

intangíveis de uma organização em valor para os stakeholders.

Organizações são sistemas complexos e abertos, comparáveis à máquinas transformadoras

em uma linha de produção, cujas engrenagens ou departamentos, operam simultaneamente
para atingir seu objetivo comum. Tais departamentos funcionam como subsistemas do sistema
principal, possuem peculiaridades e ritmo próprio que deve harmonizar-se ao funcionamento do
sistema principal para que não ocorra pane e o sistema entre em processo de entropia e morte.
(VASCONCELOS; MOTTA, 2005)

Sistemas possuem outputs, previsíveis, dado que estes são função dos inputs, e sujeitam-se às
variáveis em seu processamento. Sistemas são previsíveis o que remonta à padronização,
empresas devem estabelecer padrões em seus processos para que possam deter o controle
sobre a operação do sistema, ou invariavelmente não serão capazes de funcionar com eficácia.
Um estado de anarquia ou instabilidade de processos inviabiliza a produtividade e melhoria
contínua. A padronização é inerente à manutenção e expansão das atividades da organização.
(MINTZBERG, 2006)

Cabe aos gerentes e responsáveis pelos setores sob os quais a organização está estruturada,
desenvolver controles gerenciais e métricas adequados a atividade-fim de seu departamento ,
bem como controles gerenciais de ligação com outros setores, sem os quais a organização
poderá ser comparada à uma aeronave em meio à forte tempestade cujos instrumentos de
navegação essencial não estão funcionando adequadamente o que tende à tornar seu voo
ainda mais arriscado, não bastassem as precárias condições metereológicas. (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2008)

A Comunicação é fator determinante ao sucesso ou fracasso de uma estratégia. Falhas de

comunicação podem conduzir organizações ao caos e minar todos seus esforços e recursos
empenhados na formulação e implementação da estratégia. (BUENO, 2009).

As organizações devem manter-se atentas ao ambiente externo, monitorar e perceber cada

movimento ou indícios de mudança em todos os seus stakeholders. Empresas concentradas
apenas em seu ambiente interno tendem a seguir uma estratégia que pode não mais ser
adequada àquilo que seus dois mais importantes stakeholders, a saber, o cliente e o acionista,
desejam tornando-se ineficazes e perseguidoras de uma estratégia obsoleta. As empresas
devem estar atentas à sua teoria de negócio, cuja mudança pode ocorrer inesperadamente,
exigindo respostas rápidas e ajustes em sua estratégia. (DRUCKER, 1996)

O processo de planejamento estratégico é contínuo e perdura enquanto a organização existir,

compreende 5 etapas:: 1. Desenvolver a missão e visão da empresa; 2. Estabelecer objetivos;
3. Criar estratégia 4. Implementar e executar estratégia 5. Controlar e avaliar desempenho 5.1.
Revisar pontos deficientes e fazer as adequações necessárias; 5.2. Implantar melhorias.

Os setores da organização precisam ter integração o suficiente para manter a estratégia em

contínua evolução. (STRICKLAND I; THOMPSON; 2005)

O alcance do objetivo estratégico é produto da convergência e união dos objetivos menores

que configuram-se em cada área da organização rumo ao objetivo central. A estratégia global
da organização é formada por um conjunto de pequenas estratégias, complementares entre si
que permitem atingir os objetivos específicos determinados para cada área da organização.
(HERRERO FILHO, 2005).

Existem muitas formas de atingir o mesmo objetivo, a administração moderna desenvolveu

diversas ferramentas de suporte ao gerenciamento estratégico. Não existe uma fórmula que
assegure a validade de uma ferramenta, ao passo que determinados tipos de organização e
seus respectivos objetivos estratégicos podem adaptar-se melhor à ferramenta X ou à
ferramenta Y. (GONÇALVES, 2008)

9. Estrutura da Monografia

A pesquisa será estruturada em 4 capítulos. No primeiro capítulo serão apresentados os

conceitos de Estratégia e Planejamento Estratégico. No segundo capítulo o Balanced
Scorecard será explicado detalhadamente em uma abordagem às suas 4 perspectivas:

• Perspectiva Financeira;
• Perspectiva do Cliente;

• Perspectiva dos Processos Internos;

• Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento.

No terceiro capítulo serão apresentados casos de sucesso na utilização do

Balanced Scorecard com destaque para as empresas TAM Linhas Aéreas (TAM S.A.) e
Gerdau S.A.. Finalmente, o quarto capítulo será um guia passo-a-passo para implantação do
Balanced Scorecard em companhias privadas.

13 Capítulo 01

Estratégia e Balanced Scorecard

1. Definindo Estratégia 1.1. Conceito

Strickland I e Thompson apresentam a seguinte definição de estratégia:

[...] a estratégia da empresa consiste do conjunto de mudanças competitivas e abordagens

comerciais, que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A
Estratégia, em verdade, é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da
organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de
desempenho[...] (STRICKLAND I e THOMPSON, 2005, p.01)

E complementam: “[...] estratégia é o padrão de ações e abordagens de negócios que os

gerentes empregam para atingir os objetivos de desempenho da empresa [...]”(STRICKLAND I
e THOMPSON, 2005, p.18). Mintzberg acrescenta que o conjunto de ações resultante do
processo de planejamento estratégico, denominado estratégia pretendida, é ajustado pelas
variáveis que compõem o ambiente externo e interno da organização. Temos, portanto, que a
estratégia pretendida nada mais é senão um conjunto-declaração de intenções.

Às intenções plenamente realizadas denomina-se estratégia deliberada e àquelas não-

realizadas, estratégia não-realizada. Os ajustes e incorporações feitos na estratégia inicial são
denominados estratégias emergentes devido à sua característica de imprevisibilidade. Por fim,
a soma de estratégias deliberadas e estratégias emergentes constitui a estratégia realizada
(MINTZBERG et al,. 2000, p.19). Como mostra a figura 01.

As empresas devem manter uma postura pró-ativa em relação ao ambiente interno e externo e
ajustar sua estratégia de acordo com as sinalizações de tendência ou ações dos stakeholders
econômica, desta impedirá que sua estratégia torne-se obsoleta e ineficaz, portanto, não existe
estratégia estática. (DRUKER, 1999, p.14)
FIGURA 01 – Estratégias deliberadas e emergentes

1.2. Níveis de Estratégia

A elaboração da estratégia pode ser desenvolvida em quatro níveis, a saber:

• Estratégia corporativa: Abrange toda a empresa e suas unidades de negócios;

• Estratégia de negócios: Desenvolvida individualmente para as unidades de negócios que

integram à corporação;

• Estratégia funcional: Desenvolvida individualmente para os setores, por exemplo, estratégia

de marketing, estratégia de produção;

• Estratégia operacional: Desenvolvida para regiões e unidades fabris específicas. A estrutura

apresentada acima não necessariamente será utilizada por todas as empresas. Empresas
diversificadas tendem a utilizar todas as esferas de estratégia, contudo, empresas menores que
trabalham somente em um negócio utilizarão predominantemente as estratégias corporativa, de
negócios e operacionail, como mostra a figura 02.

FIGURA 02 – Pirâmide de elaboração de estratégia

1.3. Responsáveis pela elaboração e implementação da estratégia

A responsabilidade pela elaboração e implementação da estratégia está distribuída como

mostra a figura 03.

FIGURA 03 – Atribuição de funções em planejamento e implementação da estratégia

Corporativa
Estratégias de Negócios

Estratégias Funcionais

Estratégias Operacionais

Estratégico

Tático Operacional

• Diretor executivo e executivos com autonomia para tomar decisões que afetem toda o
negócio, incluindo as unidades de negócios.

• Gerentes como responsabilidade por unidades de negócios específicas.

• Gerentes funcionais dentro de unidades de negócios

Estratégico

Tático Operacional

2. Planejamento Estratégico

O processo de planejamento estratégico, deve ser uma constante no dia-a-dia da organização

e perdurar enquanto ela existir, compreende 5 etapas:

1. Desenvolver a missão e visão da empresa; 2. Estabelecer objetivos; 3. Criar estratégia; 4.

Implementar e executar estratégia; 5. Controlar e avaliar desempenho; 5.1. Revisar pontos
deficientes e fazer as adequações necessárias; 5.2. Implantar melhorias.

2.1. Etapa 1: Desenvolver a visão e missão

O desenvolvimento da visão e missão da empresa corresponde a uma esta crítica do

planejamento estratégico, pois é a partir de sua criação que todo o planejamento estratégico irá
se desdobrar. Para Strickland I e Thompson:

A finalidade de uma declaração de visão/missão estratégica é destacar uma empresa das

outras de sua indústria e estabelecer sua própria identidade especial, sua ênfase no negócio e
sua trajetória de desenvolvimento. Por exemplo, a missão de um banco de New York,
globalmente ativo, tal como o Citicorp, tem muito pouco a ver com a missão de um banco de
uma cidade pequena. (STRICKLAND I e THOMPSON, 2005, p.36)
Visão está associada a ser e missão a fazer. A respeito da importância da visão

Strickland I e Thompson ressaltam que “Uma visão estratégica bem concebida é um pré-
requisito para uma liderança estratégica eficaz.” (STRICKLAND I e THOMPSON, 2005, p.36)

2.2. Estabelecer objetivos

Estabelecer objetivos estratégicos é muito importante porque através deles os gerentes

poderão situar o crescimento, porte e atividades da organização no tempo.

Quanto a importância dos objetivos Strickland I e Thompson afirmam: “Eles dizem quanto de
que tipo de desempenho para quando. Eles direcionam atenção e energia para o que precisa
ser executado.” (STRICKLAND I e THOMPSON, 2005, p.46).

Os objetivos podem ser Financeiros ou Estratégicos. Objetivos financeiros são aqueles

relacionados à performance da empresa em termos de lucratividade e utilização de recursos
monetários, equivalentes ou passíveis de mensuração em unidades monetárias. Objetivos
estratégicos são relacionados à medidas financeiras qualitativas ou intangíveis a respeito da
organização, por exemplo: Reputação da empresa junto aos clientes, qualidade do produto,
market share, fidelidade dos clientes, reconhecimento e poder da marca no mercado.
(STRICKLAND I e THOMPSON, 2005, p.46).

2.3 Criar estratégia

Conforme a Figura 01 a estratégia pode ser desenvolvida no âmbito organizacional, de unidade

de negócios, funcional ou operacional. A finalidade das estratégias é orientar à organização
quanto a como atingir os objetivos e metas determinados. Cada processo da empresa deve
estar em harmonia com a estratégia traçada para que os resultados alcançados sejam os
melhores possíveis. (STRICKLAND I e THOMPSON, 2005, p.53).

2.4. Implementar e executar a estratégia

Nesta etapa os responsáveis pela implementação da estratégia iniciarão o manejo dos

recursos alocados para atingir a estratégia determinada. É a fase crítica do processo de
planejamento estratégico pois exige grande habilidade dos líderes com vistas à mudanças de
foco organizacional, de operações, processos. (STRICKLAND I e THOMPSON, 2005, p.312)

2.5. Controlar e avaliar o desempenho

A Função controle é indispensável ao sucesso dos negócios porque indica desvios de rota,
falhas e adequações necessárias à melhoria da estratégia.
Compreende a determinação de indicadores-chave de desempenho e a criação de sistemas e
métodos capazes de suportar a demanda por informações geradas pelos stakeholders. Cabe
ressaltar que a simples disposição de números é insuficiente para avaliar a eficácia estratégica-
operacional da organização. Os responsáveis por controlar a estratégia devem trabalhar tendo
em vista o valor da informação, a conversão desta em conhecimento útil e prático capaz de
revelar ou sinalizar qual a direção a ser seguida, ou o oposto: qual caminho não seguir.
(STRICKLAND I e THOMPSON, 2005, p.358).

3. Referências Bibliográficas

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DRUCKER, Peter. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. 3.ed São Paulo:

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MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: Estrutura em cinco configurações. 2.ed

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STRIKCLAND I, A. J.; THOMPSON, Arthur A.. Planejamento Estratégico - Elaboração,

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VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de; MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. Teoria Geral da
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