RAFAEL HALFELD DA SILVA

NOVO MODELO DA GESTÃO DE PESSOAS E SEU PAPEL NA

FORMAÇÃO DE LÍDERES

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getulio Vargas como requisito parcial
para a obtenção do Grau de Especialista
em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADORA: Maria Luiza Barcellos Zacharias

Rio de Janeiro – RJ
Março/2017
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Trabalho de Conclusão de Curso

NOVO MODELO DA GESTÃO DE PESSOAS E SEU PAPEL NA FORMAÇÃO DE
LÍDERES
Elaborado por Rafael Halfeld da Silva

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.

Rio de Janeiro - RJ, 23 de Março de 2017.

_________________________
André Barcaui
Coordenador Acadêmico
Executivo

_________________________
Maria Luiza Barcellos Zacharias
Orientadora
 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Rafael Halfeld da Silva, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, Turma GP 114 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da FGV Botafogo no período de agosto de 2015 a
janeiro de 2017, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado NOVO MODELO DA GESTÃO DE PESSOAS E SEU PAPEL NA
FORMAÇÃO DE LÍDERES é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro – RJ, 23 de Março de 2017.

_________________________
Rafael Halfeld da Silva
“[...] Nunca deixe que lhe digam que não vale a pena
Acreditar no sonho que se tem
Ou que seus planos nunca vão dar certo
Ou que você nunca vai ser alguém
Tem gente que machuca os outros
Tem gente que não sabe amar
Mas eu sei que um dia a gente aprende
Se você quiser alguém em quem confiar
Confie em si mesmo
Quem acredita sempre alcança! [...]”
(RUSSO, Renato; VENTURINI, Flávio, 1986)
 AGRADECIMENTOS

Aos grandes amigos que fiz durante o curso, a importância do papel que cada
um teve no meu processo de crescimento pessoal e amadurecimento profissional.
A Fundação Getulio Vargas por toda a estrutura, corpo docente, direção,
administração e demais funcionários que de alguma forma impactaram
positivamente na minha vida.
A professora Marcela Castro e ao professor Luiz Carlos Becker, que com suas
aulas fantásticas, conselhos e ensinamentos, despertaram meu interesse em
assuntos relacionados ao comportamento humano e a gestão de pessoas.
Aos meus pais, pelo amor, incentivo, apoio incondicional e estrutura que me
deram para que eu conseguisse realizar este MBA.
 RESUMO

Por muitos anos, as pessoas foram tratadas como recursos produtivos pelas
organizações. Atualmente, devido à globalização e ao avanço tecnológico, as
mudanças se tornam corriqueiras nas empresas, o que transformou o papel do líder
como fator fundamental para adaptação à nova realidade, para atuar como agente
de mudanças. O objetivo desse trabalho foi detalhar como o conhecimento de
aspectos comportamentais e liderança pode tornar-se numa vantagem competitiva
para que as pessoas se tornem líderes eficazes, motivem e inspirem suas equipes a
trabalharem com entusiasmo em direção aos resultados desejados. Os conceitos
utilizados abordam temas como, teorias da motivação, teoria dos estilos de
liderança, comunicação assertiva e inteligência emocional. Foi realizada uma
extensa pesquisa bibliográfica, com livros, artigos, sites, revistas, entrevistas e
vídeos, demonstrando como o planejamento estratégico de recursos humanos,
dando ênfase as técnicas de treinamento e desenvolvimento, negociação e
administração de conflitos, pode auxiliar as organizações na formação de líderes e
ao sucesso empresarial. Com as novas tendências da gestão de pessoas, o estudo
conclui que as pessoas devem ser vistas como principal ativo que uma organização
tem, pois, são elas quem cria os produtos e serviços oferecidos aos clientes. Desta
forma, os colaboradores são a base para o crescimento de uma organização.

Palavras-Chave: Comunicação; gestão de pessoas; inteligência emocional;

liderança; motivação.
 ABSTRACT

For many years, persons have been treated as productive resources by the
organizations. Currently, result of globalization and advances in technology, changes
have become common in companies, which transformed the role of the leader as a
fundamental factor for adaptation to the new reality, to act as a change agent. The
purpose of this paper was to detail how the knowledge of behavioral aspects and
leadership can become a competitive advantage for people to become effective
leaders, motivate and inspire their teams to work enthusiastically toward to desired
results. The concepts used cover topic such as, motivation theories, leadership style
theory, assertive communication and emotional intelligence. An extensive
bibliographical research was carried out, with books, articles, websites, magazines,
interviews and videos, demonstrating how the strategic planning of human resources,
with emphasis on training and development techniques, negotiation and conflict
management, can help organizations in developing leaders and to business success.
With new trends in people management, the study concludes that people should be
seen as the main asset that an organization has, because, they are the ones who
create the products and services offered to the customers. In this way, the
employees are the basis for the growth of an organization.

Keywords: Communication; people management; emotional intelligence; leadership;

motivation.
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARH – Administração de Recursos Humanos

EAD – Ensino a Distância
GP – Gerente de Projeto
PDI – Plano de Desenvolvimento Individual
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho
TAP – Termo de Abertura do Projeto
T&D – Treinamento e Desenvolvimento
UC – Universidade Corporativa
 LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1 - Visão macro do conceito de Portfólio ........................................................ 14

Figura 2 - As 10 áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos ................. 17

Figura 3 - Problemas mais comuns nas organizações .............................................. 23

Figura 4 - Processo de comunicação ........................................................................ 26

Figura 5 - Hierarquia das necessidades por Maslow ................................................. 29

Figura 6 - Motivação = Expectativa x Instrumentalidade x Valor ............................... 34

Figura 7 - Estágios de maturidade ............................................................................ 38

Figura 8 - Círculo Dourado de Simon Sinek .............................................................. 43

Figura 9 - As pessoas são recursos ou colaboradoras e parceiras da organização?45

Figura 10 - Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento ..... 56

Quadro 1 - Fatores que afetam a motivação ............................................................. 31

Quadro 2 - Diferenças entre as teorias X e Y de McGregor ...................................... 33

Quadro 3 - Comportamento de gerentes e líderes .................................................... 41

Quadro 4 - Métodos de gerenciamento de conflitos .................................................. 61

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 12

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................... 14

2.1. Projeto, Programa e Portfólio ......................................................................... 14

2.2. Grupos de processos do gerenciamento de projetos ..................................... 15

2.3. Gerenciamento de projetos ............................................................................ 16

2.4. Gerenciamento de Pessoas ou Recursos Humanos em projetos .................. 18

2.4.1. Habilidades Hard e Soft .................................................................................. 19

2.4.2. A organização que aprende ............................................................................ 20

2.5. Gerenciamento das Comunicações em projetos ............................................ 22

2.5.1. Barreiras à comunicação ................................................................................ 24

2.5.2. A linguagem segundo a Programação Neurolinguística ................................. 25

3. CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS SOBRE LIDERANÇA ........................ 28

3.1. Motivação ....................................................................................................... 28

3.1.1. Teoria de Maslow ........................................................................................... 28

3.1.2. Teoria Herzberg .............................................................................................. 30

3.1.3. Teorias X e Y de McGregor ............................................................................ 32

3.1.4. Teoria da expectativa de Vroom ..................................................................... 33

3.2. Teoria dos estilos de liderança ....................................................................... 35

3.2.1. Liderança Autocrática ..................................................................................... 35

3.2.2. Liderança Democrática ................................................................................... 36

3.2.3. Liderança Laissez-Faire ................................................................................. 37

3.3. Liderança Situacional ..................................................................................... 37

3.4. Teoria dos traços: os tipos de líderes ............................................................. 40

3.5. Diferenças entre gerente e líder ..................................................................... 41

3.6. O Círculo Dourado como forma de comunicação dos líderes ........................ 42

4. BOAS PRÁTICAS DAS ORGANIZAÇÕES NA GESTÃO DE PESSOAS ..... 45

4.1. Gerenciamento de pessoas por competências ............................................... 46

4.2. Qualidade de vida no trabalho como fator motivador ..................................... 48

4.3. Técnicas utilizadas pelas organizações para formar líderes .......................... 50

4.3.1. Coaching ........................................................................................................ 50

4.3.2. Mentoring........................................................................................................ 51

4.3.3. Empowerment ................................................................................................ 52

4.3.4. Shadow........................................................................................................... 53

4.3.5. Rotatividade em cargos .................................................................................. 54

4.3.6. Ensino a distância – EAD ............................................................................... 54

4.3.7. Treinamento ................................................................................................... 55

4.4. Negociação e administração de conflitos ....................................................... 57

4.4.1. Níveis de conflitos .......................................................................................... 57

4.4.2. Como gerir conflitos em um projeto ................................................................ 59

4.4.3. Comunicação eficiente ................................................................................... 61

4.4.4. O papel do líder .............................................................................................. 63

4.5. Tendências na gestão de pessoas ................................................................. 64

5. CONCLUSÃO ................................................................................................ 66

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 68

 12

1. INTRODUÇÃO

Para Chiavenato (2014. p. 6),

Para mobilizar, engajar e utilizar plenamente as pessoas em suas
atividades, as organizações estão mudando conceitos e alterando as
práticas gerenciais. Em vez de investir diretamente em produtos e serviços,
estão investindo em pessoas que entendem destes e que sabem como criá-
los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investir
diretamente nos clientes, estão investindo nas pessoas que os atendam e
os sirvam e que saibam como satisfazê-los e encantá-los. E ganham mais
com isso. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso
empresarial.

Esta é a nova visão das organizações em relação às pessoas, tratando-as

como capital humano em vez de capital produtivo, parceiros em vez de empregados
e como seres humanos que precisam satisfazer suas necessidades para
trabalharem com motivação e entusiasmo. Na gestão moderna, as pessoas são
vistas como diferencial competitivo que leva a organização ao sucesso, elas passam
a ser competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em
um mundo globalizado e em um mercado onde a concorrência cresce cada vez
mais.
Devido à competitividade no mercado e à necessidade de se realizar projetos
com menos dinheiro, tempo e mais qualidade, as pessoas precisam estar cada vez
mais preparadas para executar as atividades e resolver os problemas para que a
organização consiga satisfazer seus clientes. Para que isto seja possível, é preciso
manter as pessoas motivadas, o que ocasiona em aumento de produtividade das
mesmas, assim, destaca-se o papel do líder como peça chave. Portanto, buscou-se
reunir informações com o propósito de responder a seguinte pergunta: Como a
formação de líderes pode ser fundamental para o sucesso das organizações?
Reflexo da globalização e avanços tecnológicos, as mudanças têm se tornado
constante nas organizações. Para lidar com estas mudanças, investir na formação e
desenvolvimento de líderes se tornou fundamental, com o objetivo de garantir que
na organização tenham líderes capacitados para motivar a sua equipe e mantê-la
produtiva. Isso acontece porque o líder deve ser dotado de habilidades
interpessoais, que os permitam atuar como agentes de mudanças, responsáveis por
conduzir as pessoas rumo ao crescimento e ao estado futuro desejado.
 13

Gerir pessoas no sentido de cumprir metas e objetivos comuns é um desafio,

e uma das primeiras lições a serem tomadas nesse processo é a de que chefe e
líder são tem características distintas. A figura do chefe todo-poderoso, durão e
mandão é bastante arcaica e tem por base o estímulo via coação moral e monetária.
O líder, por sua vez, é figura central do “novo” modo de gerir pessoas, leva sua
equipe a um status não só de otimização do processo e da produção, mas de
autoconhecimento profundo.
Para o desenvolvimento do presente trabalho foram utilizadas pesquisas
bibliográficas. A pesquisa baseou-se em livros e publicações científicas das áreas de
gerenciamento de comunicações, gerenciamento de pessoas, negociação e
administração de conflitos e liderança.
O trabalho de conclusão de curso estrutura-se em três capítulos,
apresentando-se no primeiro conceitos básicos de gerenciamento de projetos e mais
detalhadamente os processos do gerenciamento de comunicações e do
gerenciamento de pessoas. No segundo capítulo são abordadas as teorias sobre
motivação das pessoas, estilos de liderança e principais características do líder. O
terceiro capítulo apresenta o novo modelo de gestão de pessoas, na qual as
pessoas são vistas como o mais importante ativo das empresas. Também são
destacadas as práticas que as organizações utilizam para formar líderes e os
principais aspectos da negociação e administração de conflitos, com o objetivo de
mostrar a importância do líder no sucesso das organizações.
 14

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Projeto, Programa e Portfólio

Segundo Dinsmore e Silveira Neto, define-se projeto, como:

[...] é um esforço temporário realizado para criar um produto ou um serviço
único, diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos e serviços,
com início e fim definidos, que utiliza recursos, é dirigido por pessoas e
obedece a parâmetros de custo, tempo e qualidade. (2008, p.1)

Entende-se que mesmo que o objetivo proposto pelo projeto não seja
concluído, o que define projeto é o fato de ter datas de início e fim bem definidas. De
acordo com o Project Management Body of Knowledge - PMBOK (PMI, 2013, p.3),
“O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o
projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser
alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir.”
As grandes organizações executam projetos simultâneos para atingir seus
objetivos. Segundo o PMBOK (PMI, 2013), portfólio consiste em um conjunto de
projetos e programas que devem estar alinhados com as estratégias da
organização. Programa define-se por uma coleção de projetos com objetivos
similares, que se gerenciados simultaneamente, tem mais chance de sucesso do
que se fossem gerenciados separadamente. A figura 1 apresenta o conceito de
portfólio.
Figura 1 - Visão macro do conceito de Portfólio

Fonte: Elaborada pelo autor

 15

2.2. Grupos de processos do gerenciamento de projetos

Os processos do gerenciamento de projetos podem ser organizados em

grupos de processos, que se repetem ao longo do ciclo de vida do projeto. Segundo
o PMBOK (PMI, 2013), ciclo de vida do projeto é uma forma lógica de sequenciar a
duração do projeto, organizando o mesmo em fases, de acordo com as
necessidades da organização, natureza do projeto e sua aplicação.
Define-se processo como um conjunto de atividades interdependentes, que
recebem entradas, com objetivo de gerar uma utilidade, produto ou serviço (PMI,
2013). Dependendo da natureza do projeto, em uma só fase do ciclo de vida, podem
estar contidos os 5 grupos de processos do gerenciamento de projetos.
De acordo com PMBOK (PMI, 2013, p.52), “esses cinco grupos tem
dependências claras, são em geral executados em cada projeto e interagem muito
entre si. Esses cinco grupos de processos independem de áreas de aplicação ou
especialização do setor.” Os grupos de processos são:
Grupo de processos de Iniciação: Coletar as informações básicas de um novo
projeto ou fase de um projeto. Neste grupo de processos é definido o TAP (Termo
de Abertura do Projeto), onde são levantadas informações de stakeholders internos
e externos, riscos, premissas, restrições, custos, autorização do sponsor do projeto e
definição do gerente do projeto.
Grupo de processos de Planejamento: Desenvolve-se a documentação do
projeto, definindo como o projeto será guiado para atingir seus objetivos.
Grupo de processos de Execução: Processos necessários para executar
exatamente o que foi planejado, gerenciar a equipe, cumprir atividades previstas,
gerenciar as expectativas dos stakeholders e contratar produtos ou serviços.
Grupo de processos de Monitoramento e Controle: Processos para
acompanhamento e análise do desempenho do projeto, planejamento de ações
corretivas e avaliação de solicitação de mudanças.
Grupo de processos de Encerramento: Finalizar as atividades ou fase do
projeto, desenvolvimento de documentação de lições aprendidas, encerrar contratos
e desmobilização de equipe.
 16

2.3. Gerenciamento de projetos

De acordo com Dinsmore e Silveira Neto (2008, p.1),

O gerenciamento de projetos se refere à aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
satisfazer seus requisitos, e é realizado com o uso de processos tais como
iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar.

Ainda segundo o PMBOK (PMI, 2013, p.5), o gerenciamento de projetos:

[...] é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47
processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco
grupos de processos. Esse cinco grupos de processos são: Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.

Entende-se que o Gerenciamento de Projetos consiste na aplicação de

técnicas e conhecimentos, para atingir o objetivo final e satisfazer as necessidades
do cliente. Além das competências citadas anteriormente, o que se espera do GP
(Gerente de Projeto), são as atitudes e comportamentos proativos. Para Baumotte et
al. (2013, p.39), define-se “atitudes” como, “[...] predisposições para ações exibidas
por um indivíduo no trabalho. Elas incluem motivação, energia, intuição e dedicação.
Um GP deve demonstrar atitude correta perante todos os stakeholders do projeto.”
Os 47 processos do gerenciamento de projetos definidos pela edição do guia
PMBOK publicada em 2013 (PMI, 2013), estão distribuídos nos cinco grupos de
processos (citados no tópico 1.2), da seguinte forma:
 Iniciação: 2 processos.
 Planejamento: 24 processos.
 Execução: 8 processos.
 Monitoramento e Controle: 11 processos.
 Encerramento: 2 processos.
Todos os processos estão agrupados em 10 áreas de conhecimento
diferentes. Para o PMBOK (PMI, 2013, p.60), “Uma área de conhecimento
representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem
um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área de
especialização.”
 17

As 10 áreas de conhecimento definidas pela edição do guia PMBOK

publicada em 2013 e apresentadas na figura 2 são:
 Gerenciamento da integração do projeto.
 Gerenciamento do escopo do projeto.
 Gerenciamento do tempo do projeto.
 Gerenciamento dos custos do projeto.
 Gerenciamento da qualidade do projeto.
 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto.
 Gerenciamento das comunicações do projeto.
 Gerenciamento dos riscos do projeto.
 Gerenciamento das aquisições do projeto.
 Gerenciamento das partes interessadas do projeto.
Figura 2 - As 10 áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos

Fonte: http://papodeprojeto.blogspot.com.br/2014/05/areas-de-conhecimento-em-gerenciamento.html
 18

2.4. Gerenciamento de Pessoas ou Recursos Humanos em projetos

Para Baumotte et al. (2013, p.53), define-se gerenciamento de recursos

humanos como:
A área de gerenciamento de pessoas realmente é complexa e subjetiva, e
tem como objetivo principal possibilitar a utilização mais efetiva das
competências das pessoas envolvidas no projeto, ou seja, seus
stakeholders – todos aqueles que podem influenciar ou ser influenciados,
positiva ou negativamente, pelo projeto. Para tal é preciso planejar de
maneira adequada as pessoas no projeto.

A área de conhecimento, Gerenciamento dos Recursos Humanos, é uma das

mais cruciais para o sucesso do projeto, pois tem objetivo de gerenciar o bem mais
valioso que as organizações possuem e que efetivamente criam a utilidade que as
organizações oferecem aos seus clientes.
Segundo guia PMBOK, existem quatro processos nesta área de
conhecimento, que são:
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: O planejamento dos
recursos humanos serve como um guia de como o projeto deve ser executado,
descrevendo boas práticas relacionadas à área, definição de papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias para contratação da equipe que fará
parte do projeto e planejar como será a relação hierárquica (PMI, 2013).
Mobilizar a equipe do projeto: Processo que consiste em fazer as
contratações e garantir que a equipe estará disponível e alocada para cumprir as
atividades do projeto (PMI, 2013).
Desenvolver a equipe do projeto: Processo para melhorar e desenvolver
novas competências da equipe do projeto. Além disso, existem algumas práticas que
hoje vem sendo utilizada pelas organizações, como: PDI (plano de desenvolvimento
individual), UC (universidade corporativa), treinamento presencial ou por EAD
(ensino a distância), bonificação e premiação por bom desempenho (Baumotte et al,
2013).
Gerenciar a equipe do projeto: De acordo com o PMBOK (PMI, 2013, p. 255),
o gerenciamento da equipe do projeto consiste no, “[...] processo de acompanhar o
desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e
gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.”
 19

Para colocar em prática os quatro processos desta área de conhecimento, o

GP precisa ter conhecimento e desenvolver as habilidades soft (capacidades
interpessoais) e hard (capacidades técnicas) que serão descritas na seção 2.4.1.
Como um fator diferencial para o desenvolvimento das equipes e da
organização, a seção 2.4.2 aborda o tema “as organizações que aprendem”, onde o
aprendizado contínuo e a interdependência das pessoas são tratados como fatores
críticos de sucesso para as organizações.

2.4.1. Habilidades Hard e Soft

Para o gerenciamento eficaz de projetos, o GP, deve possuir competências

técnicas, que são as habilidades adquiridas nas escolas, faculdades e centros de
treinamento, mais especificamente voltados à área de gerenciamento de projetos,
que são os conhecimentos contidos no guia PMBOK. Essas habilidades são
conhecidas como hard skills. (SENTIEIRO, 2015).
O GP precisa cada vez mais de habilidades interpessoais, devido à grande
diversidade cultural, de personalidades, religiosa, de gênero e etária nas
organizações. Esse tipo de habilidade é conhecido como soft skills, que é definido
por:
[...] termo sociológico em referência às pessoas que possuem um bom nível
de inteligência emocional (QE = Quociente de Inteligência Emocional),
sustentado por habilidades que têm impacto direto na qualidade das
relações interpessoais e que configuram a excelência na interface com o
outro (SENTIEIRO, 2015).

Para Heldman (2010), boas habilidades soft são fatores críticos de sucesso
para os projetos, são indispensáveis para o GP e as pessoas que buscam
crescimento na carreira, sendo essas habilidades:
 Liderança.
 Comunicação.
 Escuta ativa.
 Resolução de problemas.
 Negociação de conflitos.
As habilidades citadas são algumas das necessidades do “funcionário do
futuro”, cada vez mais, os recrutadores quando entendem que a pessoa tem o
 20

conhecimento técnico, buscam focar os questionamentos em fatores

comportamentais, procurando traçar perfis psicológicos e entender se a pessoa em
questão é adequada ao cargo que à organização oferece.
Ainda na mesma linha, de acordo com Sentieiro (2015), estudos recentes
mostram que existem quatro habilidades soft que as pessoas devem ter no futuro,
são elas:
 Comunicação clara.
 Marca pessoal.
 Flexibilidade.
 A melhoria da produtividade.
É fundamental que haja um equilíbrio entre habilidades hard e soft. As
habilidades hard vão guiar o gerenciamento do projeto ao objetivo traçado, definindo
o planejamento do projeto, e as habilidades soft, vão conduzir as pessoas e o
projeto ao sucesso.

2.4.2. A organização que aprende

Para Tomaél et al. (2006, p.99), define-se aprendizagem organizacional por:

A aprendizagem organizacional tem como objetivo principal resultar em
inovação, na qual as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades,
trabalhando juntas na investigação ou em assuntos de maior complexidade,
visando a conscientizar-se para profundas modificações pessoais, em que
possam questionar constantemente seus modelos mentais e criar
ambientes seguros para que outras pessoas façam o mesmo.

Com o avanço tecnológico, crescimento populacional e diversidade cultural,

as pessoas precisam ter diferentes habilidades que se complementam, tornando
imprescindível o trabalho em equipe. Segundo Covey (2016, p. 78), “A
interdependência é o paradigma do nós. Nós podemos fazer isso. Nós podemos
cooperar. Nós vamos unir nossos talentos e habilidades para juntos criarmos algo
maior."
A interdependência faz com que a aprendizagem organizacional tenha maior
eficácia, fazendo com que todas as pessoas envolvidas tenham conhecimento de
diferentes temas e desenvolvam novas habilidades, o que resulta no crescimento do
nível de maturidade da organização.
 21

De acordo com Senge (1993), para criar uma organização que aprende são
necessárias cinco disciplinas, que são analisadas separadamente, porém cada uma
delas é dependente da outra, para o sucesso das demais, sendo elas:
Maestria pessoal: A primeira disciplina significa a expansão da capacidade
pessoal para alcançar os resultados que se desejam e criar um ambiente para que
as pessoas ao redor alcancem suas metas e objetivos. Para a maestria pessoal ser
alcançada, são necessárias duas características:
Primeiro é o esclarecimento do que realmente é importante, ou seja, entender
o porquê de estar naquele caminho. A segunda característica é entender com mais
clareza o momento para ser mais eficaz na tomada de decisão de qual caminho
seguir. A união das duas características, o objetivo com a clareza do momento, gera
a tensão criativa, que é a tendência em buscar uma solução para algo que não se
acredita.
Modelos mentais: Os modelos mentais são ideias arraigadas, crenças e
valores, que moldam a forma como as pessoas veem o mundo e tomam suas
decisões. Pessoas diferentes têm mapas mentais completamente diferentes, isso
explica, por que para um mesmo acontecimento, duas pessoas podem descrever de
formas distintas. Entende-se com esse conceito, que as pessoas tomam decisões e
tem suas atitudes baseadas em seus mapas mentais, que de alguma forma tem
defeitos.
O objetivo dessa disciplina é trazer a tona os mapas mentais das pessoas,
procurar os defeitos e tentar reconstruir o modelo, de forma a servir melhor o mundo.
Visão compartilhada: Essa disciplina faz com que os objetivos, valores e
missão sejam compartilhados na organização por todas as pessoas. Ter um objetivo
em comum gera a aprendizagem contínua e em grupo, pois, cria foco e energia para
que as metas sejam cumpridas.
Os objetivos comuns nascem sempre de objetivos pessoais, por isso a
importância das organizações estimularem seus colaboradores a criar essa visão, o
que gera comprometimento e sinergia entre as pessoas.
Aprendizagem em grupo: Através do objetivo em comum vem à aprendizagem
em grupo, que é o processo de desenvolvimento das capacidades da equipe para
alcançar o resultado desejado. Para que essa disciplina tenha sucesso é necessária
à prática da discussão e do diálogo.
 22

A discussão é a análise ou troca de ideias de duas ou mais pessoas, com o

objetivo de chegar a um consenso, cada pessoa expõe suas ideias de acordo com
seus mapas mentais. Normalmente em uma discussão, as pessoas tem objetivo de
vencer a “disputa”, o que vai contra o conceito de aprendizagem em grupo. Para que
isso mude, deve-se priorizar o diálogo, que é uma forma diferente de se comunicar.
No diálogo as pessoas analisam uma questão sob diferentes pontos de vista
de forma livre, porém em contraposição à discussão, o diálogo supõe um clima de
colaboração e compreensão recíproca. Na discussão, decisões são tomadas. No
diálogo, assuntos complexos são analisados.
Raciocínio sistêmico: A quinta disciplina, raciocínio sistêmico, é a criação de
uma visão analítica, uma forma de linguagem para descrever e compreender as
forças e inter-relações que moldem o comportamento de todo o sistema ao invés de
olhar somente para uma parte e tentar corrigi-lo.
Analisando eventos aleatórios, pode-se verificar que inúmeras variáveis
atuam simultaneamente. Estas variáveis que estão organizadas em um círculo de
relações de causa-efeito chamadas “processos de feedback”. Feedback significa a
avaliação de resultados e desempenho por algo realizado, tem um emissor e um
receptor, sendo o receptor o analisado e quem recebe o retorno. Aos olhos da quinta
disciplina, o conceito se altera, sendo o feedback qualquer fluxo de influência
recíproca.
O raciocínio sistêmico integra as outras quatro disciplinas, fazendo com que
elas trabalhem juntas, para um resultado melhor. Assim como a visão holística, as
partes formam o todo e o todo deve ser analisado como algo maior. A quinta
disciplina traz esse mesmo conceito, formando a organização que aprende.

2.5. Gerenciamento das Comunicações em projetos

De acordo com PMBOK (PMI, 2013, p.287),

Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando
com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, que
sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à
organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes
interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e
organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas
e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do
projeto.
 23

Ainda na mesma linha, segundo Chaves et al. (2014), a área de comunicação

em projetos, é onde os gerentes gastam maior parte do seu tempo (segundo
pesquisadores pode chegar a 90%) e é essencial para o sucesso do projeto, pois,
através do Gerenciamento das Comunicações os stakeholders do projeto recebem
todas as informações para dar continuidade ao trabalho.
Para Montes (2017), segundo estudos, a mensagem falada é compreendida
pelo receptor da seguinte forma:
 7% através das palavras.
 38% através do tom de voz.
 55% através da linguagem não verbal.
Como observado na figura 3, segundo pesquisa realizada nas organizações,
um dos problemas mais frequentes é o de comunicação, o que deixa claro, como é
importante tomar ações de melhoria para esta área de conhecimento.
Figura 3 - Problemas mais comuns nas organizações

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2013.

Segundo guia PMBOK, existem três processos na área de conhecimento
Gerenciamento das Comunicações, que são:
Planejar o gerenciamento das comunicações: O planejamento de como será
realizada as comunicações no projeto é vital para que todas as equipes envolvidas
estejam inteiradas e integradas para que o resultado seja atingido. O planejamento
 24

deve ser feito de acordo com as necessidades dos stakeholders, e nos ativos
organizacionais fornecidos (Chaves et al., 2014).
Gerenciar as comunicações: Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p.297), esse
processo consiste em:
[...] criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar, e de disposição final das
informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das
comunicações. O principal benefício desse processo é possibilitar um fluxo
de comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto.

Entende-se que este processo deve ser seguido durante todo o ciclo de vida
do projeto, com objetivo de fornecer a todos os stakeholders com as informações
necessárias.
Controlar as comunicações: Processo de controle e monitoramento das
comunicações que ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto, com objetivo de
garantir o fluxo de informações para todos os participantes do projeto e verificar
desvios entre “Planejado x Realizado”. Este processo também tem como saída, as
solicitações de mudanças, que são as ações corretivas, quando necessário
(CHAVES et al., 2014).

2.5.1. Barreiras à comunicação

A diversidade de pessoas nas organizações, com diferentes, nacionalidades,

culturas, religiões, idade e níveis de conhecimento técnico, a comunicação entre as
pessoas fica mais complexa.
Em função disso o planejamento de comunicação, é fator crítico de sucesso
dos projetos e, portanto, deve ser constantemente reforçado pelo GP.
Durante o processo de comunicação existem vários aspectos que podem
torná-la ineficaz ou ineficiente, esses aspectos são denominados “barreiras à
comunicação” e estão presentes no emissor e no receptor (Chaves et al., 2014).
De acordo com Chaves et al. (2014, p.26), “Barreiras são elementos que
distorcem o processo de comunicação, dificultando ou impedindo o correto
entendimento entre emissor e receptor.”
As barreiras de comunicação podem ser de conhecimento, comportamentais,
organizacionais e técnicas.
 25

Barreiras de conhecimento estão ligadas ao não conhecimento do assunto a

ser comunicado, uso de termos técnicos desconhecidos pelos stakeholders, uso
inadequado da tecnologia. É importante que o GP tome ciência para quem ele vai
passar as informações, com antecedência, para preparar de forma adequada o que
será comunicado, pois, equipe técnica e gerencial falam “línguas diferentes”, sendo
que a equipe técnica fala termos da execução e a equipe gerencial transmite
informações como, custos, prazos e compromissos (CHAVES et al., 2014).
Para Chaves et al. (2014, p.28) barreiras comportamentais é, “Desconfiança
entre as partes, atitudes hostis ou preconceituosas, ansiedade, desinteresse,
omissão intencional de fatos e informações, não saber ouvir, falta de atenção ao
assunto e prejulgamentos são casos típicos de barreiras comportamentais.”. Deve
haver comunicação face a face mesmo que não seja efetivo no primeiro momento,
manter uma relação interpessoal e cordial, cria laços afetivos entre as pessoas e
ajuda a quebrar essas barreiras. Já na comunicação escrita é importante ter clareza
e objetividade no que é comunicado.
As barreiras organizacionais estão presentes em estruturas muito
burocráticas, com muitas regras e procedimentos, que dificultam as entregas do
trabalho, equipamentos de comunicação inacessíveis e organizações com pirâmides
hierárquicas muito verticais (CHAVES et al., 2014).
Segundo Chaves et al. (2014, p.29) fazem parte das barreiras técnicas,
“Equipamentos obsoletos, baixa qualidade na transmissão, distorções de sinal, uso
incorreto de padrões técnicos ou desconhecimento da tecnologia empregada e
versões conflitantes de sistemas informatizados [...]”.

2.5.2. A linguagem segundo a Programação Neurolinguística

Como pode ser observado na figura 4, o processo de comunicação tem quatro

pilares, que são: emissor, mensagem, canal de comunicação e receptor. O emissor
transmite a mensagem de acordo com sua intenção e suas experiências de vida. O
canal tem ruídos internos e externos dependendo de qual é o canal de comunicação
e o receptor decodifica a mensagem de acordo com sua interpretação que também
advém de suas experiências vividas.
 26

Figura 4 - Processo de comunicação

Fonte: http://condesdodolmen.blogspot.com.br/2013/06/comunicacao-eficiente-em-gestao-de.html
Segundo O’Connor (2016, p.151),
A linguagem é parte do ser humano: é à base da vida social. Conviver
significa nos comunicarmos com outros, e a linguagem nos permite fazer
isso. Torna nosso mundo interior visível, audível e tangível a outros.
Permite-nos compartilhar um mundo de experiência e comunicar ideias
abstratas, compreender e sermos compreendidos.

A forma como as pessoas expressam suas ideias e se comunicam está

alinhada com as experiências vividas, crenças e valores, o que pode ser um
problema no momento de transmitir a mensagem, pois as palavras tem um
significado para quem emite, e para quem recebe pode ter significados diferentes,
pois as experiências do receptor são distintas do emissor.
Para O’Connor (2016), quando as pessoas falam, há a tentativa de transmitir
experiências passadas com palavras, que são feitas de três formas distintas, sendo
elas:
Deleção ou Omissão: Não é possível transmitir toda a experiência vivida em
palavras, desta forma, existe a omissão de partes por não existir palavras para
expressá-la. Neste tipo de linguagem existe o lado bom, pois, pode ser entediante
para o receptor quando a mensagem tem detalhes demais, fazendo com o mesmo
fique disperso e o lado ruim é quando há omissão demais, e o receptor não
consegue acompanhar a linha de raciocínio da pessoa que emite a mensagem.
Generalização: A generalização ocorre quando o emissor considera um
exemplo único representando um grupo todo ou como uma conclusão geral. O lado
positivo deste tipo de linguagem, é que a partir de experiências vividas, é possível
 27

replicá-las em outras situações, tornando o caminho para o objetivo final mais claro,
porém a generalização cria uma regra a ser seguido para o todo, não dando atenção
para as exceções.
Distorção: Para O’Connor (2016, p. 156), “A distorção é como mudamos
nossa experiência. Podemos distorcer de muitas maneiras. Podemos florear uma
experiência, torná-la maior, menor, mais diluída, mais concentrada; podemos inflá-la
fora de toda proporção [...]”. Pessoas que distorcem muito podem ser muito criativas,
porém, o lado ruim é que a distorção pode levar a conclusões precipitadas e com
isso errar na tomada de decisões, por não ter conhecimento da realidade.
 28

3. CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS SOBRE LIDERANÇA

3.1. Motivação

Para Baumotte et al. (2013, p.147), define-se motivação por:

Todo comportamento humano é motivado. Não devemos confundir estímulo
com motivação: no primeiro caso, não há envolvimento do eu interior. No
incentivo, o indivíduo age levado por pressões externas: ganhar comissões,
obter certas vantagens ou evitar punições. Na motivação, ao contrário, o eu
interior está envolvido e a pessoa age impelida por uma força interna,
porque gosta e quer.

Ainda na mesma linha, segundo Cavalcanti et al. (2005, p.86),

A motivação de um funcionário reflete-se na quantidade de tempo e na
atenção dedicadas às suas atividades (Levy-Leboyer, 1990). Vergara (2003)
enfatiza o seu caráter intrínseco, tendo em vista nascer das necessidades
interiores, de modo que o que os líderes podem fazer é estimular,
incentivar, provocar a motivação de seus funcionários.

A motivação é intrínseca, quando vem de dentro da pessoa, neste caso é

mais duradoura, pois tem significado para a pessoa e a leva a fazer algo porque ela
quer satisfazer alguma necessidade. A motivação também pode ser extrínseca, que
é quando há influências externas, por exemplo, no trabalho, pode ser classificado
como motivação extrínseca: elogio, comissão, bônus por produtividade, promoção e
oportunidade de desenvolvimento (treinamento).
Em um contexto geral, se a pessoa tem alguma necessidade e isso faz com
que ela tenha alguma atitude (comportamento), ela está satisfazendo algum nível da
hierarquia das necessidades e isso indica mover-se para algum lugar, que é uma
forma de motivação.
Nas seções seguintes serão descritas as teorias da motivação, que tentam
explicar o que faz com que as pessoas fiquem motivadas.

3.1.1. Teoria de Maslow

Essa teoria foi desenvolvida pelo Dr. Abraham H. Maslow em 1954, que
tentou explicar através da hierarquia das necessidades humanas o que motiva uma
pessoa. A hierarquia tem cinco níveis e é dividida em dois grupos principais:
 29

necessidades básicas e necessidades secundárias como podem ser observadas na

figura 5.
Figura 5 - Hierarquia das necessidades por Maslow

Fonte: http://qualidade.wikidot.com/lideranca-e-motivacao
Para Maslow, para atingir um nível, a pessoa tem como pré-requisito o nível
anterior, por exemplo, para chegar ao nível “Necessidades de Segurança” o nível
“Necessidades Fisiológicas” deve ser atendido. Agora, será descrito com mais
detalhes os níveis hierárquicos da figura 5 (BAUMOTTE et al., 2013).
Necessidades fisiológicas: São as necessidades básicas do ser humano,
como, alimentação (água e comida), respiração (ar), moradia, higiene, vestimenta,
descansar, dormir e também as necessidades fisiológicas, evitar dor e fazer sexo.
Necessidades de segurança: São aquelas que estão relacionadas com a
necessidade de proteção contra algo real ou imaginário. Neste nível, estão inclusos,
estabilidade de emprego, casa própria, plano de saúde, seguro de vida,
aposentadoria, são todas as coisas que estão ligadas ao sentimento de dependência
e proteção.
Necessidades sociais: “São necessidades de manter relações humanas com
harmonia: sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e
afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto.” (PERIARD, 2011)
 30

Necessidades de estima: De acordo com Baumotte et al. (2013, p.150),

“Nesse nível está representado o desejo que todo ser humano tem de ser estimado,
respeitado, elogiado, prestigiado e objeto da atenção das outras pessoas.” As
necessidades de autoestima estão relacionadas a dois aspectos, o de autoafirmação
das capacidades das pessoas por elas mesmas ou do reconhecimento das outras
pessoas.
Realização pessoal: O último nível está relacionado às necessidades de
crescimento, onde as pessoas cumprem tudo aquilo que lhes são propostas.
Segundo Maslow (1965, apud BAUMOTTE et al, 2013, p.151)
[...] o trabalho de autorrealização transcende o eu e também o alcance da
falta de identidade, expressão última do real. Soluciona a dicotomia entre o
egoísmo e o não egoísmo, o interior e o exterior, uma vez que o trabalho de
autorrealização torna-se parte do eu, de forma que não há mais diferença
entre o mundo e o eu.

As necessidades fisiológicas e de segurança se enquadram no grupo de

“Necessidades Primárias”, pois, são algumas das condições básicas para a
sobrevivência das pessoas. Os três últimos níveis fazem parte do grupo
“Necessidades Secundárias” que dependem da satisfação do primeiro grupo e está
relacionado as necessidades de crescimento.

3.1.2. Teoria Herzberg

De acordo com Baumotte et al. (2013, p.154),

Para melhor detectar as atitudes e motivação dos funcionários de uma
empresa ou membros de uma equipe de projeto, Frederick Herzberg (1959)
fez vários estudos para determinar quais fatores no ambiente de trabalho do
funcionário causavam satisfação ou insatisfação. Herzberg descobriu que
os fatores que causavam satisfação no trabalho (e, presumivelmente,
motivação) eram diferentes dos que causavam insatisfação.

A partir desta pesquisa, Herzberg desenvolveu a teoria dos dois fatores,

sendo, os fatores higiênicos os que levam a insatisfação e os motivacionais os que
levam a satisfação no trabalho. Ele percebeu que os colaboradores das
organizações associam insatisfação às condições físicas do ambiente de trabalho e
então denominou esses fatores como “higiênicos”. Também identificou que os
colaboradores associam satisfação ao conteúdo do trabalho, definindo esses fatores
como “motivacionais”, ou seja, quando os fatores relativos ao ambiente de trabalho
 31

não são satisfeitos, as pessoas não realizam seu trabalho com maestria
(BAUMOTTE et al.,2013).
O quadro 1 mostra quais são os fatores higiênicos e motivacionais que
conduzem a satisfação e insatisfação do colaborador na organização.
Quadro 1 - Fatores que afetam a motivação

Conduzem à insatisfação Conduzem à satisfação

(higiênicos) (motivacionais)
Política da Empresa Crescimento
Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com outros Responsabilidade
funcionários
Segurança Reconhecimento
Salário Realização

Fonte: Baumotte et al. (2013, p.155).

Os fatores higiênicos são extrínsecos às pessoas, pois estão relacionados a
fatores do ambiente de trabalho e se não são atendidos, podem levar a insatisfação.
Já os fatores motivacionais são intrínsecos, ou seja, são internos das pessoas e vem
delas mesmo, estão ligados ao quinto nível (realização pessoal) da pirâmide de
Maslow e fazem com que as pessoas tenham resultados de longo prazo e cheguem
ao alto desempenho. Apesar dos fatores motivacionais serem intrínsecos, o gerente
ou os líderes, podem tomar atitudes que ajudem as pessoas a se motivarem.
A teoria de Herzberg e Maslow tem uma conexão entre os fatores higiênicos e
motivacionais e os cinco níveis da pirâmide. Ambos os autores afirmam que estar
satisfeito com o ambiente de trabalho, não garante motivação, ou seja, se as
necessidades básicas (fisiológicas, de segurança e sociais) descritas por Maslow e
os fatores higiênicos de Herzberg são atendidos, o que levará as pessoas a se
motivarem está nos fatores motivacionais e os níveis quatro e cinco da pirâmide
(estima e realização pessoal), entende-se que a forma como os gerentes lideram as
equipes influencia diretamente na motivação (CAVALCANTI et al., 2005).
 32

3.1.3. Teorias X e Y de McGregor

O enfoque principal da teoria de McGregor é sobre a percepção dos gerentes,

administradores, diretores e demais pessoas que tem algum cargo de gestão, em
relação ao comportamento humano no ambiente de trabalho. Para isso McGregor
criou as teorias X e Y, sendo a teoria X baseada em um estilo tradicional e
pragmático e a teoria Y baseada em conceitos modernos.
Segundo a teoria X, intrinsecamente, as pessoas não gostam do trabalhar e
trabalham o mínimo possível para obter recompensas salariais ou materiais,
deixando a realização pessoal de lado. Para Baumotte et al. (2013), por estas
razões, a motivação deixa de ser importante, fazendo-se necessário que os gestores
usem da autoridade para que consigam atingir os objetivos e expectativas das
organizações. Ainda para Baumotte et al. (2013, p.158), “As pessoas são
preguiçosas, tentam evitar o trabalho e necessitam ser vigiadas a cada minuto; são
incapazes, não têm ambição e param de trabalhar sempre que possível. Necessitam
de direcionamento constante e evitam responsabilidades e iniciativas.” Fazendo uma
comparação com a teoria de Maslow, para estas pessoas somente os níveis 1 e 2
da pirâmide as motivam, o que as torna pouco criativas e com baixa capacidade de
resolver problemas. Os GP’s que seguem essa teoria tem tendência em serem
autoritários.
Para Vieira et al. (2011), a teoria Y foi embasada em um conceito mais
moderno de administração, pois está baseada em concepções mais democráticas e
liberais a respeito do comportamento humano. Segundo Baumotte et al. (2013), as
pessoas gostam de aceitar responsabilidades e desafios, preocupando-se com seu
crescimento e aprendizado, podem conduzir seu próprio trabalho sem que o gestor
esteja a todo momento dizendo o que e como o colaborador deve fazer e gostam do
sentimento de pertencimento à organização. Os GP’s que seguem essa teoria
tendem a serem mais integrativos, dando enfoque nas necessidades das pessoas e
atuando como facilitadores. Relacionando com a teoria de Maslow, as pessoas são
motivadas pelos níveis três e quatro da pirâmide.
Existem várias estilos de liderança, onde é importante que líder saiba escolher
a melhor forma de atuação de acordo com a maturidade da organização e das
pessoas envolvidas nos projetos. Os estilos de liderança são:
 33

 Liderança Autocrática.
 Liderança Democrática.
 Liderança Laissez-Faire.
O quadro 2 apresenta uma comparação entre as principais características e
as diferenças das teorias X e Y de McGregor.
Quadro 2 - Diferenças entre as teorias X e Y de McGregor

Teoria X Teoria Y
Concepção tradicional de direção e Integração entre objetivos individuais e
controle. organizacionais.
O ser humano tem aversão ao trabalho. O ser humano vê o esforço físico e
mental no trabalho de forma tão natural
quanto o querer descansar.
A maioria das pessoas precisa ser A maioria das pessoas busca
controlada, dirigida, coagida e punida naturalmente se autocorrigir, para
para que, finalmente, trabalhe. atingir os objetivos que se propôs a
alcançar.
O homem é um ser carente que se O compromisso com um objetivo
esforça para satisfazer uma hierarquia depende das recompensas que se
de necessidades. espera receber com sua consecução.
O ser humano não consegue assumir O ser humano não só aprende a aceitar
responsabilidades. responsabilidades como passa a
procurá-las.
A participação dos funcionários é um A participação dos funcionários é uma
instrumento para sua manipulação. forma de valorizar suas
potencialidades, tais como: imaginação,
criatividade e engenhosidade.
O líder adota um estilo autocrático. O líder adota um estilo democrático.

Fonte: Baumotte et al. (2013, p.159).

3.1.4. Teoria da expectativa de Vroom

Para Tadin et al. (2005, p. 45), “Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da
motivação que reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de
 34

diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando

assim as diferenças individuais.”
Segundo a teoria de Vroom, a motivação da pessoa para escolher qual
caminho seguir é baseada em três fatores, que são: valor, instrumentalidade e
expectativa. Pode ser observada na figura 6, que a resultante dos três fatores é a
motivação.
Figura 6 - Motivação = Expectativa x Instrumentalidade x Valor

Fonte: http://jovemadministrador.com.br/teoria-motivacional-de-victor-vroom/
Valor: Está ligado às diferentes compensações que as pessoas podem atribuir
ao resultado dependendo de qual caminho seguir. Uma promoção, por exemplo,
para a pessoa pode representar maior salário, reconhecimento, aspectos que podem
ser considerados positivos de acordo com a crença da pessoa, por outro lado, como
aspectos negativos, pode ser entendido como maior carga de trabalho, menos
tempo com sua família. Este fator pode ser medido como (-1) se a mudança for
totalmente inaceitável e (+1) se o lado positivo for muito atrativo.
Instrumentalidade: Probabilidade de que um trabalho executado ou um bom
desempenho da pessoa a levará a obter recompensas, como, aumenta de salário,
promoção, reconhecimento na organização, dentre outras formas de recompensas.
Este é um tipo de percepção que a maioria das pessoas consegue ter. De acordo
com Vroom a instrumentalidade pode ser medida, variando de 0 a 1.
Expectativa: Baseado em suas próprias capacidades a pessoa analisa a
probabilidade de ter sucesso e toma a decisão de executar ou não a tarefa que lhe
 35

foi proposta, desta forma, cria-se uma expectativa na obtenção de resultados. Essa
relação também é medida com valor de 0 a 1.
Para Vroom, “Motivação = valor x instrumentalidade x expectativa”, desta
forma entende-se que se a pessoa apresenta um baixo valor em qualquer um dos
três fatores, o resultado será um baixo valor de motivação, assim, é importante que
haja um equilíbrio entre os fatores para que o nível de motivação exista
(BAUMOTTE et al., 2013).

3.2. Teoria dos estilos de liderança

De acordo com Cavalcanti et al. (2005, p.40), “Um dos primeiros estudos
sobre comportamento de liderança foi coordenado por Lewin (segundo Robbins e
Coulter 1998), que identificou três estilos básicos: o autocrático, o democrático e o
laissez-faire.”
A teoria dos estilos de liderança busca contextualizar qual é a estratégia
utilizada pelo líder em relação aos seus subordinados, ou seja, aquilo que o líder faz
e como é seu comportamento para liderar.

3.2.1. Liderança Autocrática

No estilo de liderança autocrática, a pessoa que tem a posição de líder, é

focada apenas nas tarefas e é quem toma todas as decisões, desconsiderando a
opinião dos liderados, ele tem absoluto poder e delega atividades aos seus liderados
mostrando o que e como eles devem executar a tarefa (OMOLAYO, 2007).
As principais características da liderança autocrática são (adaptado do estudo
feito em 1939 por White e Lippit apud Chiavenato (1994, p.534)):
 O líder define as diretrizes sem a participação da sua equipe.
 O líder escolhe quais serão as técnicas e ferramentas utilizadas para
execução das atividades, sempre que se faz necessário e comunica a equipe de
forma imprevisível.
 O líder delega as atividades para a equipe sem comunicação prévia e
também escolhe quem será o seu companheiro de trabalho.
 36

 O líder é dominador e “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de

cada pessoa da equipe.
Este estilo também é conhecido como liderança autoritária ou diretiva, é
menos utilizada, pois não desperta interesse da equipe por ela não ter autonomia
para expor suas ideias e devido ao medo que se cria em relação a este tipo de líder.
Dependendo no nível de maturidade da equipe e das necessidades da organização,
como, entregas com prazos apertados ou quando se faz necessário de uso das
habilidades manuais (agilidade, destreza, força), pode ser necessário que o líder
adote esse estilo (ACIOLY, 2006).

3.2.2. Liderança Democrática

No estilo de liderança democrática, o líder conduz a equipe fazendo com que

todos participem da tomada de decisões, dá apoio ao grupo, sugerindo alternativas e
não faz uso do poder que sua posição hierárquica lhe concede para obter os
resultados que ele busca (CAVALCANTI et al, 2005).
As principais características da liderança democrática são (adaptado do
estudo feito em 1939 por White e Lippit apud Chiavenato (1994, p.534)):
 As diretrizes são debatidas e decididas pela equipe, onde o líder assiste e
dá opiniões.
 A própria equipe decide quais serão as técnicas e ferramentas utilizadas
para executar as atividades que as leve a alcançar os resultados desejados, quando
necessário é solicitado apoio do líder, que sugere algumas opções para que a
própria equipe tome a decisão. Neste estilo não existe imposição de ideias, o que dá
lugar aos debates.
 O líder procura ser um membro normal da equipe, não se encarregando
de muitas atividades, tem comunicação clara e objetiva e limita-se aos "fatos" em
suas críticas e elogios, em contraposição ao estilo autocrático, o líder não é
“pessoal” no processo de feedback.
Este estilo também é conhecido como liderança participativa ou consultiva, é
mais utilizada, devido ao seu caráter integrativo, desperta interesse da equipe bem
como faz aflorar a criatividade de todos os membros, o que acontece devido à alta
participação de todos nos processos decisórios e também cria um sentimento de
 37

pertencimento à organização por parte da equipe. Como desvantagem do estilo, a

equipe pode não reconhecer devidamente o papel do líder no processo e a tomada
de decisão tende a ser mais demorada.

3.2.3. Liderança Laissez-Faire

Laissez-Faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire,

que significa literalmente “deixa fazer, deixa ir”, significado que traduz bem o
conceito deste estilo de liderança, onde o líder é pouco participativo e não tem
envolvimento com as atividades exercidas pela equipe.
As principais características da liderança Laissez-Faire são (adaptado do
estudo feito em 1939 por White e Lippit apud Chiavenato (1994, p.534)):
 Há liberdade total por parte da equipe na tomada de decisões, com
participação mínima do líder.
 Assim como no estilo democrático, a própria equipe escolhe quais serão
as ferramentas e técnicas a serem utilizadas para execução das atividades, onde a
diferença, é que a participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas
materiais variados à equipe deixando claro que poderia fornecer informações, desde
que seja solicitado a ele.
 A própria equipe define quem fará as atividades e qual será o
companheiro de trabalho caso necessário, onde há absoluta falta de participação do
líder na decisão.
Este tipo de liderança é exercido normalmente em organizações em que as
pessoas trabalham em projetos individuais, pois seus resultados tendem a ser
qualitativo, como por exemplo, empresas de design, desenvolvimento de softwares e
moda. A baixa comunicação entre líder e equipe é a grande desvantagem desse
estilo, onde, pode haver desalinhamento entre os principais stakeholders (partes
interessadas) do projeto e a equipe.

3.3. Liderança Situacional

Para Cavalcanti et al. (2005, p.50),

 38

A liderança situacional de Hersey e Blanchard (1977) é uma teoria

contingencial cujo foco está voltado para os seguidores. Segundo a teoria
situacional, a liderança bem-sucedida só será alcançada por meio da
seleção de um estilo de liderança adequado que depende do nível de
preparo ou de maturidade dos seguidores.

A teoria situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo

na área de liderança. Devido a grande diversidade cultural, de personalidades,
religiosa, gênero e idade das pessoas nas organizações, os líderes se deparam com
pessoas totalmente diferentes, cada uma com suas habilidades e capacidades
técnicas que são as hard skills, o que define a maturidade no trabalho, e pessoas
com habilidades e capacidades interpessoais e intrapessoais, como, comunicação
clara, escuta ativa, flexibilidade, paciência, resiliência, que são chamadas de soft
skills e é o que define a maturidade psicológica. Uma pessoa que possui alta
maturidade no trabalho (hard skills) e psicológica (soft skills) tem tendência a
assumir mais responsabilidades na organização.
Em função desta grande diversidade de pessoas, entende-se que o líder que
adota a liderança situacional, escolhe o melhor modo de liderar de acordo com a
maturidade de cada membro da sua equipe. Como pode ser observado na figura 7,
nesta teoria existem quatro tipos de liderança: “Determinar”, “Persuadir”,
“Compartilhar” e “Delegar”.
Figura 7 - Estágios de maturidade

Fonte: Adaptada de Hersey e Blanchard (1977).

 39

Segundo Cavalcanti et al. (2005, p.52), “Esse modelo baseia-se na

combinação entre o nível de maturidade dos liderados (M1, M2, M3 e M4) e o estilo
de liderança (várias combinações de comportamentos voltados para tarefa e para
relacionamento). Os níveis de maturidade considerados são:”
 M1 - Funcionários despreparados e não desejosos de assumir
responsabilidades em relação à tarefa;
 M2 - Funcionários não capazes de realizar a tarefa, por não terem as
habilidades necessárias, porém dispostos e motivados a fazer o que o líder pedir;
 M3 - Funcionários capazes de realizar a tarefa, mas que não estão
dispostos nem motivados para fazer o que o líder quer;
 M4 - Funcionários capazes e motivados para realizar a tarefa.
Se um funcionário é despreparado e imaturo em relação à tarefa (M1), o líder
deve adotar o estilo “Determinar” e ser bem diretivo quanto aos objetivos, onde, o
líder diz exatamente o que deseja e como a atividade deve ser executada, indicando
quais ferramentas utilizar, o template da entrega, procedimentos e etc. Este tipo de
liderança é necessário, pois as pessoas não têm competências e nem vontade de
assumir responsabilidades.
Quando o liderado tem um nível M2, ou seja, não tem as habilidades
necessárias, porém estão motivados, também é necessário que o líder adote um
comportamento diretivo, porém com o estilo “Persuadir”, onde, o líder oferece apoio
para a execução da atividade e que o liderado continue motivado no aprendizado da
tarefa.
O estilo “Compartilhar” deve ser utilizado quando o funcionário tem as
habilidade e capacidades necessárias para executar a atividade, porém não está
motivado a fazer o que o líder pede, ou seja, está no nível “M3”, neste caso o líder
fornece apoio nas decisões, mas não interfere diretamente, dando liberdade para
que o liderado escolha qual caminho seguir.
Quando o funcionário é maduro (M4), ou seja, tem todas as capacidades e
habilidades necessárias e também está motivado, o estilo a ser utilizado é o de
“Delegar”, onde, o líder apenas indica o que ele deseja, dando responsabilidades e
autonomia para o liderado, o qual sabe qual caminho seguir para executar a
atividade com sucesso.
 40

De acordo com Baumotte et al. (2013, p.119),

Quanto maior a capacidade do líder de adaptar seu estilo de liderança às
exigências da situação, melhor será a percepção dos funcionários em
relação à forma como são tratados. Esse é um dos principais fatores que
influenciam na satisfação dos funcionários com o ambiente de trabalho, que
é medida pela pesquisa de clima organizacional.

Os líderes rígidos não variam seu estilo de liderança de acordo com o nível de
maturidade das pessoas, portanto, o mesmo tem tendência a ter sucesso somente
quando o funcionário tem o comportamento adequado ao seu estilo de liderança.
Entende-se que não há um estilo que seja melhor do que o outro existe apenas o
mais adequado para cada situação. Os líderes flexíveis tem tendência a ter mais
sucesso do que líderes rígidos, devido à diversidade de pessoas a qual ele lidera,
pois eles são capazes de se adaptar para atender as necessidades da sua equipe.

3.4. Teoria dos traços: os tipos de líderes

Além dos modelos de liderança (Autocrático, Democrático, Laissez-Faire e

Situacional), é possível classificar o líder por tipo, que segundo a teoria dos traços
quem tivesse certas características e personalidade de liderança, seria um líder.
Nesta linha, só exerceria liderança quem tivesse traços físicos, intelectuais, sociais e
direcionados para tarefa.
Para Vergara (2003, apud CAVALCANTI et al., 2005, p. 39),
Os traços físicos estariam relacionados à aparência, estatura, energia e
força física. Os traços intelectuais estariam ligados às características de
adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e elevado coeficiente intelectual.
Os traços sociais estariam relacionados aos aspectos de cooperação,
habilidades interpessoais e habilidades administrativas. E finalmente, os
traços relacionados à tarefa referiam-se às características do impulso de
realização, persistência e iniciativa.

Essa teoria é muito contestada por vários autores devido à afirmação de que
somente são líderes quem tem certas características e personalidade inata, ou seja,
as pessoas não conseguem desenvolver a liderança, ou elas nascem com esses
aspectos ou serão lideradas. Entende-se que o fato de possuir tais características e
personalidade pode facilitar o processo de liderar, caso contrário, existem várias
técnicas utilizadas para desenvolvimento pessoal, como, treinamentos, coaching,
mentoring, EAD, entre outras, que podem auxiliar as organizações no
 41

desenvolvimento de líderes, técnicas que serão descritas com mais detalhes na

seção 4.4.

3.5. Diferenças entre gerente e líder

Os gerentes têm funções de administração, buscando chegar ao objetivo final

com eficiência. Suas principais atribuições são: planejamento, delegar tarefas,
controlar, regulamentar, ser autoritário, ser consistente, gerir o tempo e custos. O
líder, por sua vez, é aquele que consegue com que as pessoas atendam a ele por
vontade própria e de bom grado, não por seu poder ou posição hierárquica na
organização.
Covey (1996, p.163), afirma que a “liderança está mais voltada para fazer as
coisas certas, enquanto a gerência se preocupa em fazer certas as coisas”.
Bennis (1996) descreve as principais diferenças que caracterizam o
comportamento de gerentes e líderes, como pode ser visto no quadro 3.

Quadro 3 - Comportamento de gerentes e líderes

Gerente Líder
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza pessoas
Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Exerce o controle Inspira confiança
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa
Faz certas as coisas (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz)

Fonte: Cavalcanti et al. (2005, p.61).

De acordo com Haim (2003, p.51),
Ao se apresentar mais uma distinção entre o líder e o gerente, diz-se que o
líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização,
sobre seus valores, comprometimento e aspirações. Em contrapartida, o
gerente opera sobre os recursos físicos da organização, sobre seu capital,
habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia.
 42

O líder tem comportamento centrado nas pessoas, onde, seu principal papel é
motivá-las e fazer com que sintam satisfação e orgulho do trabalho. O líder tem um
apelo emocional para as necessidades humanas descritas por Maslow nos níveis
três e quatro da pirâmide, sociais e de estima respectivamente, que são
necessidade de sentir-se importante e útil, de se relacionar com as pessoas e ser
reconhecido.
O gerente tem comportamento centrado no sistema e estrutura da
organização, onde, seu principal papel é fazer que as entregas sejam realizadas
dentro do prazo, custo e com qualidade.
Apesar das diferenças entre gerente e líder, é importante destacar, que a
presença de um não anula o outro, ambos são importantes e tem posições mais
adequadas ao perfil. Os gerentes lidam com a complexidade das organizações,
onde, cada vez mais é necessário entregas com prazos curtos, baixo custo e alta
qualidade, o que faz com que o conhecimento técnico seja importante para
realização das entregas. O líder atua como agente de mudança nas organizações,
devido a grande tendência a transformação, onde, ele estabelece uma direção a
partir de sua visão de futuro e então com suas habilidades interpessoais, consegue
influenciar as pessoas a seguirem o caminho para o qual à organização está
caminhando (KOTTER, 1990).

3.6. O Círculo Dourado como forma de comunicação dos líderes

Simon Sinek deu uma palestra no TEDx em 2009, explicando sua teoria sobre
como grandes líderes inspiram ação nas pessoas, Sinek fala sobre o modelo de
liderança que ele desenvolveu, chamado de Círculo Dourado.
Sinek cita alguns casos, de como grandes empresas como a Apple faz tanto
sucesso e como de Martin Luther King conseguiu discursar para mais de 250 mil
pessoas no The Mall em Washington em 1963, sem sequer enviar uma carta, em
uma época onde não havia telefones celulares, redes sociais e outras formas de
comunicação. Pode ser observado na figura 8 o modelo de comunicação proposto
por Sinek, que segundo ele é a forma de comunicação dos líderes.
 43

Figura 8 - Círculo Dourado de Simon Sinek

Fonte: Elaborada pelo autor

Para ele, a maioria das pessoas se comunica de fora para dentro do círculo,
citando como exemplo as pessoas que trabalham nas organizações, todos sabem o
que fazem, a maioria sabem como realizar as atividades que lhes são pedidas mas
poucos sabem porque estão ali trabalhando. Para Sinek, as pessoas não seguem
um líder pelo o que eles fazem, elas o seguem porque acreditam no que o líder
acredita. Para explicar sua teoria, ele faz uma correlação com o cérebro humano,
que se olhado por um corte transversal visto de cima, o cérebro é dividido em três
partes, sendo elas:
 Neo-Cortex: Parte responsável pelo pensamento analítico, raciocínio
lógico e pela linguagem. Relacionado com “O QUÊ?”.
 Sistema límbico: Este é responsável pelos sentimentos, confiança,
lealdade e comportamento humano das pessoas, este sistema é capaz de
transformar as emoções em memórias. Relacionado com as duas partes internas do
círculo dourado, “COMO?” e “POR QUÊ?”.
 Cérebro reptiliano: Esta é a menor parte do cérebro e responsável pelas
necessidades básicas e essenciais, como as fisiológicas do primeiro nível da
pirâmide de Maslow.
Sinek diz que quando as pessoas se comunicam de dentro para fora, elas
falam primeiramente com o sistema límbico, o qual é responsável por controlar o
comportamento humano e então quem está recebendo a mensagem pode
racionalizar as coisas tangíveis ditas, como, planos e formas de alcançar o objetivo,
 44

o que reforça sua ideia de que as pessoas seguem os líderes porque elas querem e
não pelo o que os líderes fazem.
 45

4. BOAS PRÁTICAS DAS ORGANIZAÇÕES NA GESTÃO DE PESSOAS

Para Chiavenato (2014, p.307),

Desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes informação e apoio
suficiente para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e
competências e se tornem mais eficientes no que fazem. É, sobretudo, dar-
lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias,
conceitos e que mudem seus hábitos e comportamentos e que se tornem
mais eficazes no que fazem. Formar é muito mais do que simplesmente
informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana.

No modelo antigo de gestão, as pessoas eram vistas como recursos

produtivos das organizações, com ênfase nas habilidades manuais, posição
hierárquica forte criando uma dependência dos chefes, regras, normas entre outras
características. Com chegada da era da informação, criou-se a necessidade das
organizações de fazerem a gestão por pessoas e por competências, pois,
atualmente ter um emprego estável não é mais o que motiva e atrai a maioria das
pessoas. A figura 9 apresenta a visão da gestão de pessoas como recursos e
pessoas como colaboradoras ou parceiras.
Figura 9 - As pessoas são recursos ou colaboradoras e parceiras da organização?

Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 3.

Um dos grandes problemas enfrentados atualmente é a alta rotatividade de
pessoas nas organizações, criando a necessidade de fazer um planejamento
estratégico de gestão, buscando alternativas para que as pessoas sintam-se felizes
e motivadas no trabalho. Este capítulo aborda as tendências na gestão de pessoas e
 46

as boas práticas que as organizações utilizam na formação de seus líderes e

gerentes.

4.1. Gerenciamento de pessoas por competências

Entende-se projeto como, um esforço temporário para criar uma utilidade

(produto ou serviço) única, diferente de alguma forma de suas utilidades similares.
Idealmente todos os projetos devem estar alinhados com as estratégias
organizacionais, caso contrário, deveria sair do portfólio de projetos da empresa,
desta forma, as políticas para gestão de pessoas devem estar em linha com os
objetivos da organização. Esta necessidade de alinhamento trouxe o conceito de
competências nas empresas mais competitivas.
De acordo com Baumotte et al. (2013, p.109),
Assim, pode-se dizer que hoje existem a gestão de competências e a
gestão por competências. A primeira se propõe a elevar o nível de
capacitação dos colaboradores; a segunda envolve processos de
gerenciamento baseadas no mapeamento de competências para tornar
esse gerenciamento mais ligado à estratégia da empresa e seus projetos.

Para Chiavenato (2014, p.475), competências dos colaboradores,

Envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar ativos
tangíveis e intangíveis. Embora competência individual não seja
propriedade da organização – pois pertence a cada pessoa -, ela deveria
ser incluída no balanço patrimonial dos ativos intangíveis, é impossível
conceber uma organização sem pessoas.

Todos os ativos tangíveis que existem nas organizações vieram a partir de

ideias das pessoas. As máquinas que hoje são usadas para realizar o trabalho que
muitas pessoas faziam com suas habilidades manuais, foram concebidas por
pessoas que as imaginaram e tornaram possível a criação delas. A gestão por
competências é a utilização do mapa de competências como pilar para a gestão de
pessoas. Isto quer dizer que todos os processos do gerenciamento de recursos
humanos passam por uma reestruturação para contemplar as competências, o que
pode se tornar vantagem competitiva das organizações. Abaixo estão descritos os
processos que os GP’s irão utilizar no dia a dia nas organizações.
Cada posição exige uma série de competências interpessoais e técnicas, por
isto, a importância de ter mapeado todas as competências necessárias por cada
 47

cargo na organização. A rotatividade de pessoas nos projetos cria a necessidade do

GP substituir membros da equipe ao longo do ciclo de vida do projeto. A seleção
estratégica por competências se tornou um diferencial competitivo das
organizações (BAUMOTTE et al., 2013)
Para Baumotte et al. (2013, p.110), “A designação de pessoas baseada em
competências visa evitar a imobilidade decretada normalmente pelas estruturas
hierárquicas tradicionais, adequadas quando o negócio é razoavelmente estável.” O
modelo atual de negócios é imprevisível, a todo momento o cliente tem novas ideias
para seguir rumo diferente do planejado, e quem dita o ritmo de produção das
organizações é o próprio cliente, portanto, as pessoas precisam ter conhecimentos a
respeito de assuntos diversos, para que às necessidades dos clientes possam ser
atendidas. Para solucionar essa dinâmica, existe a possibilidade de colocar os
profissionais técnicos em um grupo maior, com diversidade de competências, para
que o GP possa realizar a alocação dos colaboradores em função dos projetos.
Remuneração estratégica por competências utiliza a mesma metodologia
da tradicional administração de salários, alterando apenas os aspectos da avaliação
por competências que são utilizados atualmente. O objetivo desta ótica é identificar
maneiras diferentes de remunerar o colaborador, visando retê-lo na organização ou
projeto em questão. Para este tipo de remuneração tenha sucesso, é necessário
fazer um levantamento das competências organizacionais (core competences),
competências gerenciais, competências individuais e das competências requeridas
por cada área, departamento ou unidade de negócios da organização, também
conhecida como competências funcionais. A partir dessas informações é possível
fazer uma matriz de competências e partir deste ponto, a remuneração é feita da
forma tradicional como já é feita atualmente (CHIAVENATO, 2014).
Durante todo o ciclo de vida do projeto, o GP deve dar feedback de
desempenho para sua equipe, para que todos saibam como o seu trabalho está
sendo percebido e afetando as pessoas. Desta forma, pode ser reforçado o que está
dando certo, como, forma de trabalhar, técnicas e ferramentas utilizadas e
comportamentos, da mesma forma que o feedback pode ser utilizado para que estes
aspectos sejam corrigidos caso estejam abaixo do desempenho desejado. De
acordo com Baumotte et al. (2013, p.114), “[...] dependendo da política
organizacional, existe a modalidade de avaliação 360º, que apura a opinião de todos
 48

os que interagem com a pessoa que está sendo avaliada: seu superior, seus pares,
subordinados, clientes e fornecedores.”
O desenvolvimento de pessoas deve ser estimulado constantemente, através
de feedback, treinamentos e compartilhamento de informações, conceito
conhecimento como aprendizagem continuada. Para Tonet (2009, p. 59),
Não é apenas por meio da educação formal que uma pessoa aumenta o
seu conhecimento. Todas as empresas possuem conhecimentos
represados, ou seja, instalado apenas na cabeça de alguns. Transformar o
conhecimento residual em conhecimento disponível é uma das formas de
aumentar o conhecimento das pessoas.

Para estimular esta forma de aprendizagem, o GP deve frequentemente

buscar o desenvolvimento intelectual de sua equipe, o que também é uma forma de
mantê-los motivados, e assim aumenta o nível do conhecimento técnico e das
habilidades comportamentais de sua equipe.

4.2. Qualidade de vida no trabalho como fator motivador

O grande desafio das organizações é fornecer valor e atender o cliente

externo, com qualidade, no prazo e com custos reduzidos. O sucesso no
atendimento do cliente aumenta a competividade organizacional fazendo com que a
organização cresça. Porém para alcançar esse sucesso é necessário atender ao
cliente interno (colaboradores) primeiro, clientes que são responsáveis pela
concepção da utilidade (produto ou serviço) oferecida ao mercado. A QVT
(Qualidade de Vida no Trabalho) representa o quanto os colaboradores da
organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais pelo trabalho e
se sentirem satisfeitos e felizes.
O tema QVT vem sendo cada vez mais difundido nas organizações, devido à
relação entre as condições adequadas para realizar o trabalho e a produtividade das
pessoas. A QVT envolve aspectos físicos e ambientais e também aspectos
psicológicos do ambiente de trabalho.
Para Chiavenato (2014, p. 419),
A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reinvindicação
dos colaboradores quanto ao bem-estar e à satisfação no trabalho; de outro,
o interesse das organizações quanto aos seus efeitos positivos e
potenciadores sobre a produtividade e a qualidade no trabalho. Mais do que
tudo, a QVT representa um intenso movimento em direção ao profundo
 49

respeito pelo bem-estar das pessoas do ponto de vista biológico,

psicológico e social.

Ainda segundo Chiavenato (2014, p 420), a QVT envolve uma constelação de

fatores como:
 Satisfação com o trabalho realizado.
 Possibilidade de futuro na organização.
 Reconhecimento pelos resultados alcançados.
 Salário percebido.
 Benefícios auferidos.
 Relacionamento humano na equipe e na organização.
 Ambiente psicológico e físico na organização.
 Liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decisões.
 Possibilidade de estar engajado e de participar ativamente.
A QVT é um dos grandes desafios atuais das organizações que buscam se
destacar no mercado. O GP tem um papel importante no processo de melhoria
contínua da QVT, pois ele deve estar atento às necessidades da sua equipe,
procurando sempre proporcionar um melhor ambiente (físico e psicológico) de
trabalho.
Chiavenato (2014) derivou alguns indicadores dos principais modelos da QVT
que influenciam a satisfação das pessoas no trabalho, são eles:
Significado da tarefa: Percepção do colaborador da importância da atividade
para a organização da qual ele tem participação direta.
Retroação recebida: Percepção da equipe e dos superiores em relação ao
desempenho dos colaboradores.
Autonomia: Liberdade do funcionário no processo de tomada de decisão,
essa liberdade gera um sentimento de que a pessoa é peça importante na
organização.
Meritocracia: Processo de alavancamento profissional e social é
consequência das conquistas, esforços e dedicações de cada pessoa. Em uma
organização onde é aplicado o conceito de meritocracia, o colaborador é motivado a
entregar valor, ser produtivo e eficiente, devido aos seus anseios por crescimento
profissional.
 50

Compensação justa e adequada: Satisfação do colaborador com o salário,

bônus e benefícios que a organização lhe oferece.
Integração social: Um dos fatores que mais motivam as pessoas nas
organizações é quando ela se sente integrada no grupo e trabalha em um ambiente
agradável e de colaboração.
Balanço: Equilíbrio entre a vida pessoal e profissional das pessoas.
As necessidades humanas variam conforme a cultura de cada pessoa e de
cada organização. Desta forma, entende-se que a QVT não é determinada apenas
pelas características pessoais (necessidades, sonhos, expectativas) ou ambientais
(hierarquia, tecnologia, políticas internas) da organização, e sim pelo conjunto das
características pessoais e organizacionais.

4.3. Técnicas utilizadas pelas organizações para formar líderes

O antigo paradigma de segurança no emprego foi substituído pelo conceito de

empregabilidade, que consiste na lista de pré-requisitos necessários para manter-se
no mercado de trabalho ou ser desejado por outras empresas. As competências
essenciais estão se tornando mais amplas e complexas. Esse conceito trouxe um
aumento da rotatividade nas empresas, pois os profissionais estão buscando cada
vez mais autodesenvolvimento e se manterem atualizados, com objetivo de mostrar
seu valor de mercado.
Com essa mudança de paradigma, para que as organizações consigam
manter seus colaboradores, novos conceitos de treinamento para desenvolvimento
de competências técnicas e interpessoais estão sendo utilizadas. Essas técnicas
serão discutidas nas seções seguintes.

4.3.1. Coaching

O coaching é uma atitude do líder que procura o desenvolvimento dos

funcionários. O coach ou “técnico ou treinador”, significado da palavra traduzida do
inglês, é a pessoa que conduz o coachee a descobrir seu potencial que até então
não conhecia, não se limitando ao conhecimento do coach.
 51

O GP no papel de coach estabelece com sua equipe um relacionamento para

guiá-los no processo de aprendizagem e desenvolvimento, que pode ser para
melhorar as aptidões que o coachee possui ou descobrir novas competências. O
processo de coaching é orientado a busca de metas e resultados de trabalho, para
alcançá-las o GP pode estimular alguns desafios para estimular as pessoas a
alcançarem seus objetivos.
De acordo com Tonet (2009, p. 88), o coaching envolve:
 Aconselhamento – por meio do qual o gestor auxilia os integrantes da
equipe a melhorarem a conscientização sobre suas atitudes e comportamentos e a
mudarem ideias e formas de agir consideradas inadequadas a uma dada situação;
 Ensinamento – ação que implica o repasse à equipe de conhecimentos
que o coach domina, aprendidos com a prática e vivência profissional, ou de fontes
que utiliza para seu próprio processo de aprendizagem;
 Monitoria – inclui orientações sobre aspectos relacionados com a cultura
organizacional, com a rede de relações que a equipe deve manter intraorganização
ou entre organizações, e com o planejamento da carreira dos indivíduos e da
equipe;
 Confrontação – diz respeito às análises das deficiências de desempenho
que a equipe apresenta, visando a superação das mesmas.
Para que o coaching seja bem sucedido, é necessário que o GP possua as
soft skills, que são as habilidades interpessoais, como, escuta ativa, análise e
compreensão do comportamento humano, empatia, além das habilidades hard que
as formações de Coaching oferecem.

4.3.2. Mentoring

O programa de mentoring é realizado com alguma pessoa que tem muito

conhecimento e experiência profissional, o mentor irá orientar alguém que deseja
aprender algum assunto que é de seu conhecimento. Normalmente é acordado um
período fixo entre ambas as partes, por exemplo, uma vez na semana por três
meses. Durante esse período são realizadas reuniões presenciais ou não, nas quais
o mentor deve passar algumas atividades e recomendações para que o orientando
possa realizar. No final, é feita uma reunião para verificar se foram alcançados os
 52

objetivos planejados e desta forma se encerra o acordo do programa de mentoring

(BAUMOTTE et al., 2013).
O mentoring tem objetivo de passar conhecimento para os mais jovens, no
sentido de orientá-los no desenvolvimento de suas carreiras profissionais, ajudando-
os a remover as principais barreiras que podem estar dificultando seu sucesso.
O coaching tem uma abordagem voltada para metas, o profissional é
orientado a estabelecer prazos e fazer um planejamento em direção aos seus
objetivos pessoais e da empresa, neste processo a pessoa que tem a resposta para
todas as perguntas é o coachee e não o coach.
Entende-se que os dois processos são voltados para o desenvolvimento, no
mentoring mais voltado para a área profissional e no coaching é alinhado à vida
profissional com a pessoal.

4.3.3. Empowerment

O estilo de liderança no qual os gestores delegam atividades e

responsabilidades ao invés de dar liberdade a sua equipe, ainda é muito utilizado,
porém de forma incorreta em alguns casos. Existem alguns tipos de liderança
(autocrática, democrática e laissez-faire), e de fato não existe a forma certa de
liderar, idealmente o gestor deve se adaptar as pessoas que estão sob sua gerência
escolhendo qual o melhor estilo de liderança que se adapta a cada pessoa, deste
tema veio à teoria da liderança situacional, que dependendo do nível de maturidade
das pessoas, o líder deve adotar uma forma diferente de liderança, seja dando
liberdade para a pessoa tomar decisões e escolher qual a melhor forma de alcançar
o objetivo, ou delegando atividades e responsabilidade.
O empoderamento, tradução da palavra do inglês empowerment, também
pode ser entendido como atribuição planejada de desafios. Devido à redução do
número de níveis hierárquicos nas organizações, a prática do empowerment é
estimulada, desta forma, as pessoas que executam as atividades são forçadas a
tomar decisões sobre o que fazem e como fazem, reforçando o conceito de que elas
não só aceitam como também buscam reponsabilidades e desafios. Ou seja, as
pessoas tem poder para escolher como solucionar os problemas propostos pelos
gestores, assim há um aumento da estima, devido à percepção de que elas têm a
 53

respeito de seu valor para a organização, desta forma há uma tendência de maior
engajamento e comprometimento das pessoas com o que elas fazem (TONET,
2009).
Ainda segundo Tonet (2009, p. 86),
Empowerment é, então, um processo que oferece aos empregados à
oportunidade de decidirem sobre os seus próprios processos de trabalho e
de participarem e influenciarem o processo decisório de uma forma geral,
mas que ainda reserva para os níveis estratégicos as decisões estratégicas.
É uma forma de proceder que permite estimular a motivação das pessoas
por meio da atribuição de poder para que elas próprias decidam sobre
questões relacionadas com o trabalho que realizam e o desempenho que
apresentam.

O conceito de empowerment é uma contraposição ao estilo de liderança

autocrático, no qual o líder toma as decisões, delega atividades e é autoritário. No
processo de empoderamento, as pessoas tem liberdade para tomar decisões e
escolher os processos de trabalho, essa liberdade gera motivação e um aumento de
autoestima das pessoas. De acordo a hierarquia das necessidades proposta por
Maslow, o quinto e último nível da pirâmide é a realização pessoal, a utilização de
técnicas como o empoderamento é uma forma da organização ajudar as pessoas a
se tornarem plenas, e pessoas felizes dão lucro para as organizações.

4.3.4. Shadow

O programa sombra (shadow) trata-se de um período acordado inicialmente,

que pode ser de uma semana ou três meses, que um aprendiz segue um executivo
como uma sombra, ou seja, fica ao seu lado durante todo o tempo. Nesta
abordagem o aprendiz não tem nenhuma responsabilidade, o objetivo é somente
acompanhar o cotidiano do executivo, para que ele possa absorver conhecimentos
que nenhum treinamento é capaz de prover. O programa visa transmitir
conhecimentos tácitos de liderança (BAUMOTTE, 2013).
Devido à dinâmica de mudanças e a rotatividade nas organizações, as
pessoas são promovidas ou contratadas para cargos, sejam técnicos ou de
gerência, sem antes ter um conhecimento prévio de quais desafios podem enfrentar.
Este programa visa antecipar problemas e treinar as pessoas para que elas estejam
preparadas para possíveis mudanças organizacionais.
 54

4.3.5. Rotatividade em cargos

Segundo Chiavenato (2014, p.475), a rotação de cargos,

Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização
no esforço de expandir habilidades, conhecimentos e capacidades. A
rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa
uma promoção provisória para uma nova posição mais complexa. A rotação
horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para
absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade.

A rotatividade em cargos pode acontecer em departamentos diferentes, por

exemplo, financeiro, engenharia, operações, entre outros, e em alguns casos até em
países diferentes, desde que esteja alinhado com os objetivos da pessoa e da
organização. Para Baumotte et al. (2013, p.102), “O objetivo é provocar o fluxo e
compartilhamento de conhecimento entre diferentes departamentos e culturas, além
do desenvolvimento de competências especiais no colaborador designado.”
A utilização desta técnica de desenvolvimento expõe a pessoa às operações
da organização, fazendo com que ela tenha uma visão macro do funcionamento da
empresa, o que auxilia na transformação de especialistas em generalistas.
Atualmente as organizações estão buscando pessoas que tenham
competências para gerir, pois esta é uma carência do mercado. O especialista é
mais focado e racional, este tipo de profissional não está acostumado com muitas
mudanças, os generalistas tem uma perspectiva mais ampla, devido à necessidade
de ter mais conhecimento em outras áreas. Não existe uma regra para todos os
casos, mas a tendência é do generalista estar mais preparado para assumir cargos
de liderança nas organizações.

4.3.6. Ensino a distância – EAD

O treinamento por EAD é uma modalidade que não há encontros presenciais

frequentes entre alunos e professores e não os restringem ao mesmo espaço físico.
As aulas podem ser ministradas via videoconferências, apostilas enviadas por
correio ou por televisão (telecurso). O conceito de EAD envolve os seguintes
aspectos:
 Separação entre aluno e professor durante a maior parte do processo de
aprendizagem.
 55

 Transmissão da informação entre a instituição que promove o curso e os

alunos, através de meios que podem ser eletrônicos, papel ou por televisão.
 Comunicação interativa entre a instituição, aluno e o professor.
O que tem sido mais utilizado atualmente são as aulas por videoconferências,
que geralmente são gravadas para que as pessoas possam assistir quando tem
tempo disponível. Em treinamentos presenciais, em sua maioria os participantes
residem na mesma cidade, o que torna uma vantagem do EAD, a conexão de
pessoas de diferentes localidades. O EAD proporciona a criação de comunidades
virtuais, onde as pessoas podem compartilhar informações, manter contato,
desenvolver-se em grupos, instantaneamente.
A EAD é uma estratégia de educação, que faz uso da tecnologia em prol da
aprendizagem das pessoas, não se limitando a lugar, tempo, ocupação ou idade dos
estudantes.

4.3.7. Treinamento

De acordo com Chiavenato (2014, p.310),

Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver
competência nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas,
criativas e inovadoras a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais e se tornar cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é
uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam
efetivamente para os resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento
é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e
consequentemente aos clientes.

Existe uma diferença entre T&D (treinamento e desenvolvimento), embora

ambos tenham objetivos de aprendizagem, a diferença está no tempo. O
treinamento tem foco no presente e seu objetivo é solucionar uma deficiência das
pessoas fornecendo-lhe conhecimento e habilidades para que ela possa atuar em
seu cargo com eficiência. O desenvolvimento tem uma visão futurística, na qual o
objetivo é agregar conhecimentos, habilidades e competências que serão requeridas
pelos cargos em que estão sendo desenvolvidas para atuar.
O desenvolvimento pessoal através de T&D é uma forma de mudar o status
quo, em que as pessoas melhoram algo que já fazem bem, corrigem algum
problema que possa estar impactando na realização das atividades, no crescimento
profissional ou vão atrás de conhecimentos e habilidades que até então elas não
 56

tinham. Os programas de treinamento podem ser voltados para diferentes aspectos,

como, transmissão de informações, desenvolvimento de habilidade,
desenvolvimento de atitudes, desenvolvimento de conceitos e construção de
competências, a figura 10 apresenta os tipos de mudanças e características de cada
tipo de treinamento.
Figura 10 - Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento

Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 311.

Para Chiavenato (2014), a concepção de um treinamento vem de um
processo cíclico que é composto de quatro fases, que são: diagnóstico, desenho,
implementação e avaliação.
Diagnóstico - Levantamentos de quais necessidades precisam ser atendidos
para solucionar problemas ou trazer algum conhecimento necessário para projetos
futuros. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
Desenho - Elaboração do treinamento para atender as necessidades
levantadas na fase de diagnóstico. Devem ser respondidas perguntas como:
 Quem treinar?
 Como treinar?
 Em que treinar?
 Quando treinar?
Implementação – Execução e condução do programa de treinamento.
Avaliação – Após a realização do programa de treinamento deve-se fazer uma
avaliação e medição de resultados, comparação da situação anterior e atual das
 57

pessoas e análise do custo benefício. A avaliação final é importante para criação de

ativos organizacionais da empresa.
Entende-se que com a utilização do T&D é possível despertar interesse e
desenvolver competências das pessoas, tanto interpessoais quanto técnicas,
tornando-as pessoas melhores, mais capacitadas e prontas para encarar os desafios
que as organizações propõem.

4.4. Negociação e administração de conflitos

Para David Berlew et al (1984, apud CARVALHAL, 2014, p. 31), “Negociação

é um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos,
se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas (comunicação) com o
objetivo de alcançar um acordo.”
Entende-se conflito como uma discordância entre pessoas a respeito de um
assunto, que pode variar de um leve atrito até um enfrentamento emocional.
O gerenciamento é uma forma de administrar e liderar, e por isso, a
negociação e administração de conflitos é uma habilidade que os GP’s usam
diariamente. Em um projeto a quantidade de stakeholders internos e externos, pode
ser muito grande, criando interdependência entre o GP, sua equipe e os
stakeholders externos. Para concluir cada fase do projeto o GP depende de ações
de pessoas sobre as quais ele não tem poder, tornando necessária a negociação
para que ele consiga insumos (material ou informação) para concluir suas
atividades. O GP também deve administrar os conflitos que acontecem
internamente, pois, somente pelo fato de haver interação entre os membros da
equipe, há um potencial conflito que deve ser administrado.

4.4.1. Níveis de conflitos

Para Carvalhal (2014, p. 103),

As tensões que levam aos conflitos decorrem da expectativa do
envolvimento das pessoas em questões polêmicas e fazem parte do
cotidiano. Porém nem sempre antagonismos, diferenças e discordâncias
são sinônimos de incompatibilidade. Para Maldonado (2008), o bom conflito
é uma ideia estranha para muitos. No entanto, é possível considerar o
conflito até mesmo como necessário para o convívio saudável de grupos
 58

sociais, pois oferece oportunidades de achar vias construtivas para

equilibrar a satisfação das necessidades dos envolvidos.

Os conflitos vão sempre existir nas organizações e na vida das pessoas, não
existe uma forma de evitá-lo e nem seria prudente, pois de divergências de ideias,
discussões e diálogos nascem às soluções para problemas que impactam o
andamento das atividades de uma empresa. Existem quatro níveis de conflitos que
afetam as organizações: intrapessoal, interpessoal, intragrupal e intergrupal. O GP
como um líder deve conhecer os níveis de conflito para solucioná-los dentro e fora
das equipes, no segundo caso envolvendo stakeholders externos, que são os
conflitos intergrupais.
Conflito intrapessoal: Este nível de conflito acontece em dois casos, o primeiro
quando a pessoa não está satisfeita com o papel que exerce na organização, o
segundo se refere a problemas na vida pessoal e familiar. Esse nível de conflito
pode não afetar a equipe e nem o projeto, mas há uma redução na motivação e
consequentemente à produtividade da pessoa diminui (BAUMOTTE, 2013).
Conflito interpessoal: Pode acontecer entre membros da equipe ou de uma
pessoa com o restante da equipe do projeto. Normalmente o conflito interpessoal
acontece devido às diferenças das pessoas, como, personalidade, faixa etária,
ambições pessoais, posicionamento hierárquico, dentre outras tipos de diferenças.
Pode afetar positivamente quando o conflito gera uma solução para algum problema,
e negativamente quando o objetivo no conflito é somente desmerecer a outra
pessoa. O autocontrole e a autoestima são habilidades essenciais para lidar com
este nível de conflito (BAUMOTTE, 2013).
Conflito intragrupal: Trata do conflito entre uma pessoa e o restante da equipe
do projeto. Quando a equipe é unida, esse nível de conflito visa alcançar objetivos
comuns e chegar a um consenso. No caso de desunião na equipe, pode ter efeitos
destrutivos e o GP deve ter o discernimento para tomar a decisão de manter a
pessoa na equipe ou afastá-la do projeto (BAUMOTTE, 2013).
Conflito intergrupal: Existem três predecessores distintos para que ocorra o
conflito intergrupal, são eles, diferenciação dos grupos, recursos compartilhados e
atividades interdependentes. As três condições estão alinhadas com o conceito de
interdependência, em que se as pessoas não aceitam as diferenças uns dos outros,
 59

pode ocasionar neste nível de conflito. Normalmente os grupos vão em busca de

seus interesses próprios (CARVALHAL, 2014).

4.4.2. Como gerir conflitos em um projeto

Para Chiavenato (2014), as pessoas não têm as mesmas ideias,

pensamentos e formas de ver o mundo e a vida, desta forma, sempre haverá
posicionamentos diferentes a respeito de um mesmo assunto, o que gera o conflito.
O conflito acontece quando uma pessoa ou um grupo tenta alcançar seus objetivos
que dependam de outras pessoas ou grupos, parte esta que interfere de alguma
forma na busca da conquista dos objetivos. A interferência pode ser ativa, na qual a
parte toma alguma ação, criando empecilhos, obstáculos ou impedimentos, ou
passiva, na qual a parte se omite.
Existem vários estilos de administração de conflitos. Para administrar cada
conflito, deve ser analisado o perfil das pessoas que estão envolvidas e suas
características, assim, o GP pode tomar a decisão de qual o melhor caminho para
administrá-lo. Verma (1996, apud Baumotte et al (2013, p. 138)) apresenta seis
técnicas gerais para resolução de conflitos: retirada/evitar, panos
quentes/acomodação, imposição, colaboração, confronto/solução de problemas e
negociação. Vejamos cada uma delas.
Retirada/evitar: Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na
pretensão de evitar ou fugir do conflito. É uma forma que o GP encontra para não
intervir no conflito, por acreditar que naturalmente ele deixará de existir ou é evitado
para que o GP possa ter uma visão mais apropriada e profunda do conflito, com
objetivo de planejar uma negociação em que ele tenha chances de obter benefícios.
Este estilo é usado quando o problema é simples, ou quando o GP percebe que não
terá sucesso na tentativa de solucionar o conflito, ou quando o impacto de um
desacordo pode ser grande para o projeto (CHIAVENATO, 2014).
Panos quentes/acomodação: Este estilo envolve evitar os pontos de
divergência e enfatizar os pontos de concordância. Reflete o grau de cooperação
para manter a harmonia no ambiente de trabalho. Essa abordagem tem sucesso,
quando os problemas e objetivos tem mais relevância que a posição hierárquica das
partes envolvidas. Cabe ao GP ter o discernimento para entender a situação e
 60

utilizar essa técnica quando for apropriada, destacando que neste caso se o conflito
não é resolvido, ele pode voltar de forma mais intensa (BAUMOTTE et al, 2013).
Imposição: Como o próprio nome já diz, essa técnica é utilizada a partir do
uso do poder que a posição hierárquica proporciona, buscando impor um ponto de
vista ao invés de negociá-lo. Este estilo pode ser utilizado quando o problema em
questão precisa ser solucionado rapidamente, ou quando a não resolução do
problema pode gerar impactos negativos, como, prejuízo, quebra de contrato e
redução de escopo. Essa forma de lidar com o conflito tem uma visão de curto
prazo, procurando resolver o problema de imediato, porém, pode resultar em efeitos
negativos no longo prazo, como, insatisfação dos colaboradores, perda de confiança
da equipe e dificuldades de negócios entre empresas envolvidas (BAUMOTTE et al,
2013).
Colaboração: Reflete alto grau de assertividade e cooperação, o uso desta
técnica implica em coleta de dados, entendimento do problema, análise da situação
e escutar várias partes envolvidas e opiniões, assim, é possível escolher qual a
melhor ação que resulte em compromisso e consenso entre as partes. Neste tipo
administração de conflito, a solução depende do relacionamento e da confiança
entre as partes, sendo que a abordagem é eficaz quando existe cooperação e
resulta em uma negociação do tipo “ganha/ganha” (BAUMOTTE et al, 2013).
Confronto/solução de problemas: Para Baumotte et al (2013, p. 141), “Essa
técnica é a mais efetiva para gerenciar conflitos e envolve tratar o conflito como um
problema que deve ser solucionado com o exame de alternativas.” Geralmente
objetiva-se o problema, obtendo toda a informação pertinente, criando e
selecionando as melhores alternativas que atendam ambas as partes. Esse estilo de
administração requer atitude proativa de todos os stakeholders, em que eles têm
objetivos comuns e desejam alcançar o resultado desejado.
Negociação: Este estilo também resulta em uma negociação do tipo
“ganha/ganha”, em que é ponderado a opinião e visão de todas as partes
envolvidas, para encontrar uma solução que atendam a elas. Normalmente as partes
interessadas não conseguem tudo o que querem, porém, chegam a um consenso
em que são escolhidas soluções aceitáveis para ambos. É importante destacar que
em muitos conflitos, as pessoas chegam a um acordo por causa de seus objetivos
 61

pessoais, não dando importância no impacto que o problema pode gerar para o
projeto (BAUMOTTE et al, 2013).
O quadro 4 faz um resumo das seis técnicas apresentadas e seus principais
efeitos.
Quadro 4 - Métodos de gerenciamento de conflitos

Estilo Descrição Efeito

Retirada / evitar Retirar-se de uma real ou potencial Não resolve o problema.
situação de conflito
temporariamente.
Panos quentes Enfatizar as áreas de concordância Fornece apenas uma
/ acomodação em detrimento das diferenças. resolução de curto prazo.
Imposição Forçar seu ponto de vista Sentimentos de vingança
independentemente dos outros. podem voltar de outras
Oferece soluções do tipo maneiras.
“ganha/perde”
Colaboração Incorporar os vários pontos de vista Fornece uma resolução de
e visões das diferentes perspectivas. longo prazo.
Confronto / Trata o conflito como um problema a Fornece uma solução de
solução de ser resolvido, examinando-se todas longo prazo.
problemas as possíveis alternativas.
Negociação Encontrar soluções que tragam Fornece uma solução de
algum grau de satisfação para todas longo prazo.
as partes.
Fonte: Adaptado de Verma (1996, p. 120 apud Baumotte et al. (2013, p. 142)).
Entende-se que cada conflito deve ser analisado de forma única, procurando
entender seus aspectos técnicos e os objetivos que cada pessoa ou grupo tem com
ele, assim, é possível escolher qual a melhor forma de abordagem para que o
problema seja solucionado de forma eficaz, destacando a importância da visão do
GP de quando o conflito acontece por objetivos pessoais das pessoas.
O conhecimento dos aspectos comportamentais das pessoas e o
desenvolvimento das habilidades soft e da liderança são fundamentais para o GP no
processo de administração de conflitos.

4.4.3. Comunicação eficiente

Os aspectos relacionais são intrínsecos das pessoas e dependem do poder

relativo que uma pessoa tem em relação às demais, para usá-lo a seu favor ou fugir,
movido pelas necessidades básicas humanas. Os aspectos psicológicos são uma
 62

parte da definição das atitudes e comportamentos das pessoas (CARVALHAL,

2014).
A comunicação é a matéria-prima essencial de uma negociação, forma pela
qual a informação é transmitida, e sua prática são manifestadas em três momentos:
emissão, recepção e validação, desta forma, comunicação é tratada como um dos
fatores críticos de sucesso de uma negociação. Destaca-se a comunicação não
verbal, escuta empática e comunicação clara e objetiva como habilidades
necessárias do negociador.
Comunicação não verbal: A linguagem corporal revela nossas emoções e
pensamentos, é a maneira pela qual nos comunicamos através de nosso corpo, sem
sons ou palavras. Como mencionado na seção 2.5, 55% do entendimento da
comunicação, é pela comunicação não verbal, desta forma, quando não existe
congruência entre fala e linguagem do corpo, pode gerar afastamento e perda de
credibilidade.
Escuta empática: Covey (2016, p. 294) ao tratar dos hábitos das pessoas
altamente eficazes, afirma:
“Procure primeiro compreender” implica uma mudança profunda no
paradigma. Tipicamente, procuramos primeiro que nos compreendam. A
maioria das pessoas não consegue escutar com a intenção de
compreender. Elas ouvem com a intenção de responder. Elas estão sempre
falando ou se preparando para falar. Elas filtram tudo através de seus
próprios paradigmas, leem sua autobiografia na vida das outras pessoas.

Quando Covey fala “Procure primeiro compreender”, ele trata da escuta

empática, em que se busca primeiro compreender genuinamente o que a outra
pessoa sente, nos planos emocional e intelectual. Desta forma quem é o ouvinte,
não projeta sua autobiografia na outra pessoa, o ouvinte lida com a realidade interna
da outra pessoa, se colocando em seu lugar, tentando olhar o mundo com os seus
modelos mentais.
Em uma negociação integrativa, em que o negociador procura soluções que
gerem valor para ambas às partes, a escuta empática pode garantir que os reais
interesses da negociação sejam atingidos.
Comunicação clara: Para Carvalhal (2014), na comunicação clara e objetiva, a
mensagem entendida pelo receptor têm o sentido pensado pelo emissor. A escolha
do canal de comunicação correto é a chave para o entendimento da mensagem. O
negociador eficiente transmite as informações de acordo com os modelos mentais
 63

da outra pessoa, por exemplo, se ele está lidando com uma pessoa mais racional e
que compreende as coisas por imagens e tabelas, o negociador pode preparar uma
apresentação com as principais informações, ou se ele está lidando com uma
pessoa mais sentimental e pouco visual, o negociador pode usar de artifícios
emocionais na negociação.
Todas as habilidades descritas acima estão interligadas e precisam ser
trabalhadas em conjunto, para o entendimento das necessidades das outras
pessoas, é necessário escutar empaticamente, entrando no mundo do outro,
prestando atenção nas pistas não verbais e, assim, escolhendo qual a melhor forma
de se comunicar buscando eficiência na transmissão da mensagem.

4.4.4. O papel do líder

Toda negociação envolve duas ou mais pessoas, e para o seu sucesso é

necessário que o interlocutor tenha embasamento técnico e habilidades
interpessoais no que tange a negociação. A pessoa que lidera esse processo nem
sempre é a especialista no tema da negociação e conhecedora dos interesses da
outra parte, desta forma, a participação da equipe do projeto é de suma importância,
para que todos estejam alinhados com as mesmas informações e para que o
interlocutor tenha conhecimento suficiente para dialogar e discutir na mesa de
negociação.
Para Carvalhal (2014, p. 175),
Os tomadores de decisão de esferas mais altas precisam valorizar essa
escolha, levando em conta que o líder deve: (a) ter uma visão estratégica
mais apurada e ser inspirador em relação ao futuro positivo; (b) atuar de
forma proativa e ser competente para fazer as pessoas aderirem a uma
causa comum, capacitando-as para desempenhar seus papéis; (c) ter um
histórico de integridade, capaz de projetar um modelo exemplar; (d)
empenhar-se na conquista da empatia, estando atento para que as
emoções negativas não dominem as pessoas; e (e) valorizar as vitórias ao
longo do processo.

O líder por si só, é uma pessoa em que é seguida pelos seus valores,
crenças, pelo seu poder de persuasão e porque quem o segue acredita no que ele
acredita. Desta forma ele é responsável pela estratégia e condução da negociação,
visando alcançar o resultado planejado. Para Carvalhal (2014), existe uma regra de
ouro na negociação, em que somente o líder pode fazer ou receber propostas na
 64

mesa, sendo que somente mediante autorização outra pessoa pode atuar neste
sentido. Esta regra existe, pois em uma mesa de negociação, onde, existem duas
propostas, a contraparte irá escolher a que for melhor para ela.

4.5. Tendências na gestão de pessoas

Para Tonet (2009, p. 45),

Estamos vivendo em um tempo de mudanças aceleradas, que exige
aprendizagens rápidas e condutas muitas vezes de difícil assimilação. Até a
poucos anos, na chamada sociedade industrial, as pessoas eram
contratadas predominantemente para realizar trabalho físico. Na atual
sociedade do conhecimento o trabalho físico já é feito quase que
exclusivamente por máquinas, e mesmo o trabalho mental, cálculos, por
exemplo, já é em grande parte realizado por computadores.

A área que hoje é denominada como ARH (Administração de Recursos

Humanos), deve ceder lugar a uma nova forma de abordagem, a gestão de pessoas.
Nesta nova abordagem, as pessoas são tratadas de forma diferenciada, vistas como
parceiras, e não somente recursos produtivos (CHIAVENATO, 2014).
Chiavenato (20014, p. 485), cita doze macrotendências da gestão de
pessoas:
 Uma nova filosofia de ação: não mais administrar recursos humanos nem
administrar pessoas, mas, sim, administrar com pessoas.
 Enxugamento e downsizing voltado para core business da área de Gestão
de Pessoas.
 Metamorfose da área de serviços para uma área de consultoria interna.
 Transferência de decisões e ações para a gerência de linha.
 Intensa ligação com o negócio da empresa.
 Ênfase na cultura organizacional participativa e democrática.
 Utilização de mecanismos de motivação e realização pessoal.
 Adequação das práticas de Gestão de Pessoas às diferenças individuais
dos colaboradores.
 Virada em direção ao cliente interno ou externo.
 Preocupação com a criação de valor para a empresa e para o cliente.
 Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro.
 Visão voltada para o ambiente externo e utilização do benchmarking.
 65

A gestão de pessoas visa se tornar parceira de negócio, auxiliando a

organização a alcançar seus principais objetivos, que só se tornam reais e
alcançáveis através das decisões que são tomadas diariamente pelas pessoas,
desta forma, é importante que seja feita uma gestão estratégica de pessoas, que
procure deixá-las motivadas e comprometidas.
Atualmente quatro gerações estão presentes no ambiente corporativo, os
baby boomers, as gerações X, Y e Z. Para lidar com a diversidade de pessoas e
com as mudanças que ocorrem de forma acelerada, os gestores devem ficar atentos
aos comportamentos e características dos colaboradores, desta forma, tornando
possível a adaptação da forma de gestão às necessidades das pessoas, buscando
meios de oferecer oportunidades de realização pessoal aos funcionários.
 66

5. CONCLUSÃO

O desenvolvimento do presente estudo possibilitou uma análise de como a

presença do líder e seus estilos de liderança, pode criar uma vantagem competitiva
da organização. Além disso, a pesquisa destaca o novo modelo de gestão de
pessoas, em que há um foco no colaborador como parceiro e não mais como
recurso produtivo. Neste modelo, predomina a visão de futuro e longo prazo,
buscando formar e desenvolver as pessoas, tornando-as líderes.
Antigamente as pessoas eram vistas pelas organizações como recursos
produtivos, desta forma, existia um foco maior em sua formação técnica, com ênfase
nas habilidades manuais. Atualmente, dependendo da área de atuação, a
inteligência emocional é um diferencial para o alavancamento da carreira, e neste
novo modelo as organizações procuram desenvolver seus colaboradores através de
técnicas como: treinamento, empowerment, coaching, mentoring, dentre outros.
Neste contexto, surge uma tendência para que as pessoas busquem em maior
número, o desenvolvimento pessoal, para estarem prontos para os desafios que
podem surgir.
Na linha dessa tendência, o objetivo deste trabalho foi apresentar os desafios
enfrentados pelo gerente de projeto na gestão de pessoas, e como a liderança é
importante para o sucesso empresarial. Além disso, abordou como as organizações
precisam estar preparadas para lapidar as habilidades interpessoais dos seus
colaboradores, e sequencialmente, propor soluções ou melhores práticas para
desenvolvimento de novas habilidades dos colaboradores e para a negociação e
administração de conflitos.
Para realização e concepção deste estudo, foi feita uma extensa pesquisa
bibliográfica, com autores brasileiros e internacionais, livros, artigos, sites, revistas,
entrevistas e vídeos.
Desta forma, foram apontados os principais conceitos de motivação,
destacando as teorias de Maslow, Herzberg e McGregor, a teoria da expectativa de
Vroom e as teorias dos estilos de liderança (autocrática, democrática, laissez-faire e
situacional), tendo também sido conceituadas as características e habilidades de um
líder.
 67

Nesse sentido, para solucionar o problema da falta de líderes e apresentar

como eles podem ser o que as organizações precisam para lidar com as mudanças,
foi proposta a utilização das técnicas mais recentes e que estão sendo usadas para
a formação de líderes, destacando a importância da comunicação e do
conhecimento da negociação e administração de conflitos para levar as equipes ao
alto desempenho e entregar valor para os clientes. Pessoas motivadas, com visão
de futuro e alinhadas com os objetivos da organização, dão retorno esperado pelas
empresas.
 68

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