Sucessão do Mito Organizacional: Estudo de Caso em uma Empresa Familiar

Autoria: Antonio Carlos Soares Pereira, Adriane Vieira, Maria Teresa de Azeredo Roscoe

Resumo
Constituiu-se objetivo geral deste estudo analisar o processo de construção do fundador como
um mito, identificando os fatores que favorecem e os que dificultam a sua sucessão. O método
de pesquisa utilizado foi o estudo de caso. Os dados coletados revelam que o fundador possui
características de mito organizacional em estágio de declínio. A intensa dedicação ao trabalho
o afastou do convívio com a família e seu estilo autoritário e centralizador impediu a
preparação dos herdeiros para assumirem o controle dos negócios. Os intensos conflitos
familiares fizeram com que o mito fosse questionado, desacreditado, rejeitado e afastado e
ameaçam a sobrevivência da empresa.

1
1 Introdução

Segundo Casillas, Vázquez e Díaz (2007), as diferentes definições de empresa familiar

giram em torno de três aspectos fundamentais: o controle sobre a empresa; o poder que a
família exerce sobre a empresa; e a inclusão dos membros da família na gestão com a
intenção de transferir a propriedade a outras gerações. Estas multidimensões são
representadas pela tríade família, gestão e propriedade que agem como sistemas que
interagem entre si. Para os autores, essa perspectiva sistêmica permite analisar a dinâmica das
empresas familiares em seu contexto, identificar os múltiplos fatores relacionais internos e
externos e compreender como os padrões de comportamento e de interrelações se originam e
se estabilizam, constituindo a cultura das empresas e suas referências de lideranças.
Em situações de ameaça, os grandes desafios das famílias são manter vivos os
propósitos do fundador e a cultura empresarial por ele criada. Para que isso aconteça, elas
criam a memória da empresa por meio de rituais, arquivamentos e exposições de documentos
e, assim, mantêm vivo o mito do fundador, transformando-o numa figura de referência e num
modelo a ser seguido (JOHANN; VANTI, 2001). Em empresas familiares não é incomum que
fundadores sejam vistos como mitos, em razão de terem empreendido como poucos recursos,
liderarem setores em decorrência de seus valores e atitudes, percebido oportunidades de
mercado, inovado e arriscado mesmo sem o apoio de outras pessoas (LIMA, 2011).
Embora a literatura sobre empresas familiares aborde com freqüência a complexidade
do processo de sucessão e os conflitos familiares decorrentes, a constituição do fundador
como mito, sua influência na condução dos negócios e nas relações familiares, em particular
no seu próprio processo de sucessão, tem recebido pouca atenção dos pesquisadores.
Para Ziemer (1996), os mitos organizacionais possuem funções de organização e
estruturação, tais como: definir rotinas e regras, analisar eventos passados e apontar soluções
no presente e no futuro, diminuir incertezas e complexidades, ajudar na definição de uma
identidade organizacional e fazer cumprir os compromissos com ideais e valores da empresa.
Este é o papel funcional dos fundadores tornados mitos, no entanto, quando eles próprios
passam a dificultar o processo sucessório e o desenvolvimento da empresa e dos membros da
família, impedindo que gestores e herdeiros inovem e estabeleçam modos de gerir diferentes
dos seus, o mito pode se tornar disfuncional e comprometer a permanência do negócio na
família.
O tema deste artigo é o processo de sucessão de um fundador considerado mito. A
pesquisa realizada teve como objetivo geral analisar o processo de construção da imagem do
fundador como um mito, identificando os fatores que favorecem e os que dificultam a sua
sucessão. Seus objetivos específicos foram: identificar os comportamentos e características do
mito organizacional e sua evolução no ciclo de vida da empresa, de acordo com o modelo de
Ziemer (1996); identificar o estágio do processo de sucessão, de acordo com o modelo de
Longenecker, Moore e Petty (1997); e analisar os subsistemas família, propriedade e gestão, de
acordo com o modelo tridimensional de desenvolvimento de sistemas familiares, de Gersick et al.
(2006), associado ao referencial teórico da psicologia psicodinâmica e da psiquiatria, conforme
proposto por Kets de Vries, Carlock e Florent-Treacy (2009).
O método utilizado foi o estudo de caso do tipo descritivo e a escolha dos sujeitos da
pesquisa se deu pelo critério de intencionalidade e acessibilidade. Os dados foram coletados
por meio de entrevistas semiestruturadas e analisados por meio da técnica de análise de
conteúdo. A unidade de observação foi em grupo empresarial familiar, localizado em Minas
Gerais, com mais de 20 anos de existência. Na seqüência deste artigo apresenta-se o
referencial teórico, a metodologia de pesquisa, a descrição e análise de dados e, por fim, as
considerações finais.

2
2 Referencial Teórico

2.2 O fundador como mito

Existem várias concepções de mito presentes na literatura especializada. O mito pode

ser considerado um relato sobre seres e acontecimentos imaginários de épocas heróicas, ideia
falsa ou distorcida da realidade, ou ainda pessoa, fato ou coisa real valorizado pela
imaginação popular. O mito representa uma forma de comunicação, cuja história é construída
e mantida por discursos, documentos, imagens e fotografias, com o objetivo de construir
valores e fornecer uma lente interpretativa e prescritiva, que ensina como lidar com a
realidade (CAMPBELL; MOYERS, 1993; BARTHES, 1985).
Uma empresa familiar pode ter mais de um mito, e para que ele seja legitimado e
constantemente reafirmado é necessário que promova mudanças, crescimento e
desenvolvimento dos membros da família, a fim de que eles mantenham uma relação de
lealdade com o próprio mito e entre si (BAGAROZZI; ANDERSON, 1996).
Segundo Ziemer (1996), os mitos explicam porque determinados procedimentos e
práticas utilizados são os mais apropriados para a construção dos processos e alcance dos
resultados de uma empresa, nesse sentido eles têm função estruturadora, explicam as rotinas e
os procedimentos, interpretam os eventos do passado, direcionam o presente e o futuro,
minimizam as complexidades e instabilidades, ajudam a criar uma identidade corporativa, e
incentivam o compromisso com os princípios, valores e ideais da organização. Para analisar
os estágios dos mitos no ciclo de vida organizacional o autor propôs uma matriz de inspiração
junguiana (Figura 1), que articula o desenvolvimento da empresa com o do mito, representado
em quatro estágios.

Estágio mítico Situação da empresa Evolução do mito

I. Desenvolvimento Crescimento rápido, grande
lucratividade, futuro garantido,
nenhuma competição real.
II. Maturação Diminuição do crescimento, mas a
empresa ainda é reconhecida como
líder no mercado. Alguma
competição.
III. Declínio Competição acirrada. Diminuição
dos lucros. A missão (mito antigo)
impede a mudança.
IV. Reformulação Mudança de direção.
Figura 1 - Estágios do mito no ciclo de vida organizacional
Fonte: ZIEMER, 1996.
O mito tem sucesso em dirigir as
decisões e a estratégia da empresa.
“Mito em desenvolvimento”.
Coesão entre os mitos e a identidade
da empresa. “Mito sólido”.
Conflito entre os mitos vigentes e os
mitos emergentes. “Conflito entre os
mitos”.
Reformulação dos mitos para abrir
novas possibilidades. “Mudança do
Mito”.

Os dois primeiros estágios míticos representam a fase de crescimento da empresa e o

espaço que esta ocupa no mercado. As limitações dos mitos poderão ser reveladas na fase três,
quando a competição externa ou a maior complexidade das atividades da empresa mostrar que
a maneira tradicional de gerenciar já não atende aos novos desafios. Nesse momento pode
surgir um conflito entre o grupo que deseja manter o mito e o grupo que deseja mudanças,
uma vez que o primeiro acredita que sem a presença do mito a identidade da empresa e a
coesão interna podem estar ameaçadas. Na fase de declínio a empresa passa por forte
competição e lucros baixos e, com isso, mitos emergentes podem surgir. Na fase quatro, de
reformulação, a empresa busca a mudança de direção ou adequação, e para que isso aconteça
os mitos necessitam ser reformulados. Importante entender que as organizações não precisam

3
necessariamente passar por todas essas fases, nesse sentido, mitos podem mudar, evoluir ou
ser substituídos, caso as condições que geraram o mito deixem de estar presentes e os
conflitos nas relações familiares eclodam, como é comum acontecer na fase de sucessão do
ciclo de vida das organizações familiares.

2.2 Ciclo de vida da organização e sucessão

Uma referência para a análise sistêmica de uma empresa familiar é o modelo de Três
Círculos de Gersick et al. (2006), que representa a interrelação entre os subsistemas família,
propriedade e empresa. Tal modelo de análise foi construído tendo como referência estudos
desenvolvidos por Tagiuri e Davis (1996), que focavam apenas dois dos subsistemas
superpostos: família e gestão. Na visão de Gersick et al. (2006), fazia-se necessário distinguir
o gerenciamento da propriedade para abordar a perspectiva de desenvolvimento da empresa
como um todo. Desse modo, empregados que não fazem parte da família podem alterar sua
localização na medida em que passam a receber participação acionária. O mesmo acontece
com um executivo que é ao mesmo tempo membro da família e se aposenta, gerando
alterações na dinâmica dos Três Círculos. Para os autores, essas progressões de
desenvolvimento influenciam umas às outras, mas também são independentes. Cada parte
muda em seu ritmo próprio e de acordo com sua seqüência, por isso, deve-se considerar a
evolução das variáveis “família, propriedade e gestão” de forma independente e atemporal. A
partir dessas considerações, os autores elaboraram o Modelo Tridimensional de
Desenvolvimento (Figura 2), para analisar o ciclo de vida das organizações familiares.

Figura 2 - Modelo Tridimensional de Desenvolvimento

Fonte: GERSICK et al., 2006.

O eixo propriedade contém as fases: proprietário controlador, associação de irmãos e

consórcio de primos. O eixo empresa é formado pelas fases: momento da fundação, processo
de expansão e de formalização e maturidade. Por fim, o eixo da família apresenta quatro

4
fases: família empresária jovem, entrada para a empresa, trabalho em conjunto e transferência
de poder.
Essa última fase do eixo família diz respeito à sucessão, definida por Scheffer (1995,
p. 81) como “o rito de transferência de poder e de capital entre a geração que atualmente
dirige e a que virá a dirigir” os negócios da família, podendo acontecer de forma gradativa e
planejada ou de forma repentina, em função de morte ou adoecimento do dirigente.
Infelizmente, de acordo com Juchem, Boscarin e Céspedes (2008) são poucos os fundadores
que dedicam atenção ao planejamento de sua aposentadoria e sucessão, ocasionando
problemas que, na maioria das vezes, poderiam ser antecipadamente resolvidos. A escolha da
pessoa que assumirá os negócios normalmente é realizada sob questões subjetivas, enquanto
os fatores ligados à competência técnica e à capacidade de liderança, segundo Gueiros e
Oliveira (2000), na maioria das vezes ficam em segundo plano.
O processo de sucessão em uma empresa familiar é considerado por Longenecker,
Moore e Petty (1997) como contínuo e, portanto, sujeito a transpassar alguns estágios,
conforme Figura 3.

Estágio Identificação Descrição do estágio

Primeiro Pré-empresarial O sucessor fica a par de informações sobre a empresa e recebe
orientação sem planejamento.
Segundo Introdutório O sucessor tem acesso à forma de a empresa se comunicar no negócio e
conhece os detalhes do funcionamento do meio ambiente no qual ela
está inserida.
Terceiro Funcional-introdutório O sucessor atua como funcionário e a atividade na empresa se torna
mais exigente (abrange a formação profissional e, talvez, o trabalho em
outras organizações).
Quarto Funcional O sucessor exerce atividades em tempo total.
Quinto Funcional avançado O sucessor apropria-se do cargo gerencial
Sexto Início da sucessão O sucessor assume o lugar do fundador.
Sétimo Sucessão madura O sucessor atua como o responsável superior pela empresa.
Figura 3 - Estágios do processo de sucessão e suas descrições
Fonte: Adaptado de LONGENECKER; MOORE PETTY, 1997.

Esses estágios compreendem o ingresso dos herdeiros nos negócios da família, sua
familiarização com a cultura, o processo de trabalho, a gradativa assimilação dos
conhecimentos necessários para gerenciá-lo e até a efetiva sucessão. Esse aprendizado não se
resume ao local de trabalho, ao contrário, envolve o tempo em que pais e filhos passam juntos
conversando, interagindo, compartilhando práticas e fortalecendo os laços familiares-
empresariais (DAVIS; TAGIURI, 1989; GRZYBOVSKI, 2007; KETS DE VRIES;
CARLOCK; FLORENT-TREACY, 2009), pois, para que as empresas familiares atinjam o
crescimento contínuo, elas devem passar o espírito empresarial e as capacidades que lhes
permitam criar novos fluxos de riqueza entre muitas gerações (HABBERSHON;
NORDAVIST; ZELLEWEGER, 2011; BRUNDIN; NORDVIST; MELIN, 2011; VIEIRA;
SOUSA NETO; ROSCOE, 2012).
Na visão de Bayad e Barbot (2002), existem algumas condições que precisam ser
atingidas pelo sucessor para que esse obtenha sucesso na transmissão gerencial, tais como:
aceitabilidade, credibilidade, legitimidade e liderança. A aceitabilidade do sucessor pode ser
facilitada por suas experiências na família e aquelas conquistadas ao acompanhar o fundador
na empresa. A credibilidade pode ser conseguida quando o sucessor é estimulado a atuar na
gestão do negócio, analisar, planejar e executar sua expansão e estabilidade no mercado. A
aceitabilidade e a credibilidade são requisitos que reforçam a legitimidade do sucessor, e
permitem que ele passe a confiar em si mesmo e nos funcionários da empresa, assumindo
posição de liderança. De acordo com Borges, Carvalho e Lima (2007), para suceder o

5
fundador é preciso que o herdeiro tenha competências e condições de dar continuidade aos
negócios, estabelecendo novas visões de futuro sem colocar em risco o patrimônio da família.
Em função das peculiaridades das empresas familiares, Kets de Vries, Carlock e
Florent-Treacy (2009) argumentam ser necessário acrescentar ao modelo sistêmico familiar
de análise o modelo psicodinâmico, para se desenvolver uma visão mais completa e
equilibrada dos comportamentos individual e das relações familiares. Em particular, os
conceitos e teorias extraídos da psicologia psicodinâmica, tais como as relações de objeto, a
psicologia do self e a psicologia do ego, da psiquiatria dinâmica, da teoria do
desenvolvimento, da cognição e do estudo da narrativa.
De acordo com os autores, estudos revelam que os conflitos existentes entre familiares
com freqüências afetam a dimensão empresa, espaço no qual pais e filhos disputam o controle
e o afeto. Em empresas familiares na Ásia, África, Oriente Médio e América do Sul o modelo
patriarcalista e paternalista ainda é predominante e tem se mostrado uma ameaça para a
transmissão de valores positivos aos filhos, que favoreçam a transferência da organização para
as gerações mais jovens e impulsione as carreiras desses executivos.

3 Metodologia de Pesquisa

A abordagem utilizada nesta pesquisa foi a qualitativa, porque possibilita investigar

um fenômeno com maior amplitude e aprofundamento (ALVES-MAZZOTTI;
GEWANDSZNAJDER, 1999), e o método escolhido foi o estudo de caso (YIN, 2001), de um
grupo empresarial familiar que passa pelo processo de transmissão da gestão da primeira para
a segunda geração.
O caso estudado foi o de um grupo empresarial familiar denominado Grupo O. G.,
formado por 3 empresas em atividade e 5 desativadas, todas localizadas no estado de Minas
Gerais. O Fundador possui duas filhas e dois filhos que participam da gestão das empresas.
Os nomes reais dos sujeitos da pesquisa foram substituídos pelo cargo ou posição na
família, com o propósito de preservar a identidade dos envolvidos. Os sujeitos da pesquisa
foram: o fundador, que será identificado como “Fundador”; quatro membros da segunda
geração, identificados como “Filha 1”, “Filha 2”, “Filho 3” e “Filho 4”; dois funcionários, um
com 24 anos de empresa, denominado “Gerente”, outro com 18 anos, denominado
“Vendedor”; e um ex-funcionário denominado “Ex-funcionário”, que possui uma empresa
própria. A escolha se deu pelo critério de intencionalidade, uma vez que esses sujeitos
detinham informações-chave.
O principal instrumento de coleta de dados utilizado foi a entrevista semiestruturada.
Elas foram realizadas na empresa, gravadas e transcritas na íntegra. Os dados foram
analisados por meio da técnica de análise de conteúdo do tipo temática (FRANCO, 2008). Os
temas estabelecidos foram: estágio mítico, ciclo de vida organizacional e processo
sucessório.

4 Caracterização do Grupo Familiar

O Grupo O. G. é formado por três empresas em atividade: Comércio de Ferro Velho,

Comércio de Latarias e Comércio de Ferramentas Elétricas. A Empresa Comércio de Ferro
Velho foi fundada em 1982, possui oito funcionários e atua no ramo de comércio de peças
automotivas usadas. Os herdeiros responsáveis pela gestão desta empresa são a Filha 1 e o
Filho 4. A Filha 1 gerencia a área administrativa-financeira e o Filho 4 as áreas comercial e de
compras. A Comércio de Latarias é a segunda empresa do Grupo, foi fundada em 1991 e
possui dez funcionários. A gestora dessa empresa é a Filha 2. A terceira empresa é a
Comércio de Ferramentas, que foi fundada em 2001 e possuiu atualmente nove funcionários.

6
Os principais produtos por ela comercializados são ferramentas elétricas para a construção
civil. A gestão desta empresa é de responsabilidade de Filho 3. O faturamento anual conjunto
das empresas é de aproximadamente R$ 2.500.000,00.
A primeira filha tem 37 anos, é casada, não tem filhos e graduou-se em Administração
de Empresas. A segunda filha tem 35 anos, é solteira e também concluiu o curso de
Administração de Empresas. O terceiro filho tem 33 anos, é casado, não tem filhos e concluiu
o segundo grau. O quarto filho tem 31 anos, é casado, pai de um filho de um ano de idade e
também possuiu segundo grau completo.

5 Estágio mítico

O Fundador do Grupo O.G. nasceu em 1951, e como muitos empreendedores

brasileiros tem origem humilde; seu pai era chofer de táxi e a mãe dona-de-casa. As
dificuldades enfrentadas desde cedo o fizeram sonhar com a superação e deram origem ao
desejo de construir uma família e dar aos filhos o conforto e a segurança que ele próprio não
teve. Aos 14 anos de idade começou a trabalhar como contínuo em uma empresa. Casou-se
em 1972, aos 20 anos, e em 1974 foi trabalhar em uma pequena empresa de construção e
pavimentação. Depois de seis anos como encarregado geral foi contratado por uma grande
construtora nacional e passou a gerenciar obras por todo Brasil. O sucesso profissional é
reputado à dedicação irrestrita ao trabalho, comportamento esse que também exigiu dos filhos
e dos funcionários, gerando posteriormente em seu próprio negócio a filosofia de que “a
empresa vem em primeiro lugar”, ou seja, antes da família (KETS DE VRIES; CARLOCK;
FLORENT-TREACY, 2009).

[...] dedicação, eu digo que dedicação total, absoluta, entendeu? Eu

sempre digo isso para mim, que é dar mais do que te pede, sabe? Eu
não me limitava a fazer aquilo que a empresa queria. Então, se era
para chegar na usina às seis horas eu estava lá às cinco. Era uma
dedicação total irrestrita, eu não media esforços.

De acordo com o modelo de estágios míticos desenvolvido por Ziemer (1986), no caso
estudado o estágio de Desenvolvimento do Mito se iniciou em 1982, quando o Fundador abriu
seu próprio negócio, um comércio de peças automotivas usadas, em sociedade com o irmão
mais velho. Dois anos depois comprou as quotas do irmão e tornou-se o único proprietário da
empresa Comércio de Ferro Velho. Sua esposa o ajudava na área administrativa e financeira e
os negócios prosperavam. Para sair do aluguel comprou um terreno numa região da cidade
ainda pouco habitada, onde antes funcionava um prostíbulo. Posteriormente, comprou outros
terrenos ao redor, contrariando as opiniões de que aquele não era um bom local para se ter um
comércio. Seu pioneirismo estimulou a entrada de novas empresas do mesmo ramo na região
e permitiu que a empresa entrasse no estágio de Maturação. De 1991 a 2001 o Fundador criou
mais cinco empresas, a Comércio de Latarias e a Comércio de Ferramentas Elétricas, que
ainda continuam em atividade, a Indústria de Reboques, a Comércio de Ferro Velho Dois e
uma Lavanderia, que foram desativadas.
O sucesso obtido na gestão dos negócios permite que o Fundador seja identificado
como um mito, na percepção dos envolvidos, isto é, uma pessoa que realizou feitos
extraordinários, principalmente por ter empreendido com poucos recursos, ter multiplicado o
patrimônio e por possuir uma visão apurada para novos negócios. As atitudes e
comportamentos que melhor caracterizam o Fundador como um mito, segundo os
entrevistados são: ousadia, visão de negócio, dedicação, capacidade de fazer algo dar certo,
empreendedorismo e carisma no relacionamento com os funcionários. Para que as pessoas

7
atendessem suas demandas fazia uso da persuasão, do bom humor e da premiação. Como nos
ensina Ziemer (1996), mitos normalmente surgem da interação das tendências inatas de cada
pessoa, das suas experiências de vida e são criados inconscientemente e aceitos pelos que os
rodeiam de forma espontânea, mas podem evoluir e até mesmo desaparecer.
O estágio de Declínio desse mito começou em 2011, quando começaram a eclodir
conflitos entre o Fundador e seus filhos. Ao longo de sua história, o Fundador conduziu seus
negócios com rigor e exigiu dos filhos e dos funcionários muita dedicação ao trabalho. Seu
perfeccionismo e envolvimento profissional o afastaram do convívio com a família, e a
criação dos filhos foi delegada para sua esposa. Esse comportamento gerou fortes
ressentimentos por parte de todos.
Em 2006 ele teve que reduzir sua carga de trabalho em função da saúde. Estava com
diabetes e problemas coronários. Tanto Fundador quanto filhos atribuem o adoecimento à
excessiva carga de trabalho e ao estresse decorrente. Por recomendação médica se afastou dos
negócios na cidade e foi morar num sítio, onde acabou fundando uma empresa de suinocultura
e produção de leite, que também se revelou bem sucedida. Foi nesse momento que os filhos
assumiram a gestão dos negócios.

Ele sempre teve problema de saúde, de pressão alta, diabético e tudo,

então ele precisou afastar e aí os meninos é que tomaram conta dos
negócios. (Vendedor)

De acordo com Kets de Vries, Carlock e Florent-Treacy (2009), estudos revelam que a
maioria dos problemas existentes em empresas familiares resulta do fato de pais e filhos,
involuntariamente, extravasarem seus conflitos na arena da empresa. Da perspectiva do pai-
fundador, ao pensar na sua sucessão não é incomum que ele nutra o desejo de que um ou mais
filhos estejam com ele à frente dos negócios no futuro, o que justifica toda a dedicação à
empresa e sua ausência do convívio familiar. Da perspectiva dos filhos, não é incomum
também que estes desenvolvam sentimentos ambivalentes em relação à empresa e ao pai;
primeiro, porque muitas tiveram que dedicar seus tempos livres, como as férias escolares, ao
trabalho na empresa do pai, em segundo, porque os assuntos da empresa sempre vinham em
primeiro lugar nos poucos momentos em que desfrutavam da companhia do pai. Por
conseguinte, os filhos podem ver no empreendimento familiar o primeiro amor do pai, ao
mesmo tempo, a empresa se torna importante por proporcionar um meio de interagir e obter o
amor paterno (KETS DE VRIES; CARLOCK; FLORENT-TREACY, 2009).
A filosofia “empresa em primeiro lugar” fez com que o Fundador passasse a ser
admirado e identificado como um mito, num primeiro momento, mas o foco excessivo na
empresa deixou-lhe pouco tempo e energia para se dedicar à família. A falta de consciência
desse problema impediu o Fundador de mudar a situação, gerando um progressivo
afastamento da mulher e dos filhos, até resultar na separação do casal em 2008. Nesse mesmo
ano, a empresa Indústria de Reboques começou a ter problemas nas áreas de produção e
vendas. Temendo que a situação se agravasse a gestora Filha 1 pediu ajuda ao pai. O pedido
de socorro foi imediatamente atendido, pois, o Fundador, envaidecido, sentiu que novamente
se tornava importante para a empresa, e que finalmente os filhos iriam reconhecer que ele era
insubstituível nos negócios.
Esse caso nos revela como pais centralizadores e autoritários podem impedir o
crescimento e amadurecimento dos sucessores na gestão. Como argumentam Kets de Vries,
Carlock e Florent-Treacy (2009), ao agir de forma superprotetora e cerceadora, os patriarcas
não estão transmitindo nenhum valor positivo aos filhos, pelo contrário, eles estão criando
uma barreira para a transferência da organização para as gerações mais jovens e obstruindo as
carreiras desses executivos. Esse prognóstico se confirma na tentativa frustrada dos herdeiros

8
de exercerem suas capacidades empreendedoras. A única empresa criada por iniciativa dos
filhos foi uma distribuidora de produtos lácteos, que atendia todo o norte de Minas e Sul da
Bahia. Isso aconteceu em 2007 e o pai não aprovou a decisão: “[...] se tivessem perguntado
minha opinião não deixaria que investissem em algo com produtos perecíveis”. Um ano
depois ela foi fechada em função do baixo retorno financeiro. Conforme Brundin, Nordvist e
Melin (2011), e Vieira, Sousa Neto e Roscoe (2012), organizações com traços de cultura
autoritária, caracterizada pela concentração de poder do fundador e pela falta de autonomia
concedida aos filhos, inibem a proatividade e o empreendedorismo das futuras gerações,
ameaçando fortemente o empreendedorismo transgeracional, ou seja, “os processos pelos
quais uma família usa e desenvolve o espírito empreendedor e as capacidades da família para
influenciar e criar novos fluxos de valor empresarial, financeiro e social ao longo das
gerações” (HABBERSHON; NORDQVIST; ZELLWEGER, 2011, p. 1).
Quando o Fundador deixou os negócios no sítio, a produção e a comercialização da
suinocultura e do leite paralisaram, ao passo que a empresa Indústria de Reboques melhorou
sua situação financeira até ser vendida, no final do ano de 2009, por um “bom preço”, como
foi dito pelo Fundador. Imediatamente, os filhos novamente afastaram o pai da gestão e
selaram a queda de um mito.

Fico constrangido de tomar certas iniciativas, impedido ao ponto...

Eles [os filhos] me tiraram.

Em janeiro de 2010 a esposa do Fundador faleceu, aos 52 anos de idade, em razão de

um aneurisma cerebral. A perda da mãe tornou as relações entre filhos e Fundador ainda mais
distantes, contudo, os entrevistaram se recusaram a aprofundar o assunto nas entrevistas. Os
motivos apontados pelos filhos para afastar o pai da gestão foram apenas os de ordem racional
e objetiva: divergências na forma de conduzir os negócios relacionadas ao planejamento e ao
processo decisório. Como todo gestor centralizador, o Fundador sempre se guiou mais pela
intuição do que pela ciência (KETS DE VRIES; CARLOCK; FLORENT-TREACY, 2009;
GERSICK et al., 2006; LODI, 1998), suas ideias e desejos de investir poderiam até ser
discutidos em família, mas normalmente ele tomava as decisões sozinho, como confirmado
pelo relato do Filho 4.

Na cabeça ele tem as questões formuladas, mas, não existe um

planejamento em papel. Não existe um planejamento participativo.

A ausência de normas ou regras escritas, de valores internalizados, bem como de uma

visão de futuro para os negócios também são motivos apontados para justificar as
divergências entre Fundador e novos gestores: “ter uma visão ou missão escritas e
dependuradas na parede não valem de nada, principalmente quando não estão internalizadas
por todos da empresa” (Filho 3).
Como argumentam Kets de Vries, Carlock e Florent-Treacy (2009), a falta de amor e
de ambiente receptivo é capaz de despertar nos filhos o sentimento de desconfiança quanto à
própria capacidade de serem independentes, incentivando disputas para definir quem estará no
controle. A conflituosa e enredada relação com o pai e a ligação interrompida com a mãe, no
caso estudado, abalou o desenvolvimento do senso de identidade dos filhos e se converteu
num obstáculo a suas autonomias. Em famílias nas quais os conflitos pessoais não são
resolvidos e há falta de confiança, as relações interpessoais se tornam complicadas e a
rivalidade e a concorrência entre os filhos pode passar a ser o padrão dominante nas
interações.

9
 Nesse contexto, o ciclo de vida do Grupo O.G. aponta para o estágio da Reformulação
do mito, uma vez que a ameaça à identidade e sobrevivência das empresas, bem como a falta
de coesão entre os membros da família tem levado os herdeiros a desejarem mudanças de
direção. Daí se faz necessário que as questões emocionais sejam expostas e conversadas, ao
mesmo tempo em que regras claras de gestão e propriedade são estabelecidas, formalizadas e
unanimemente aceitas entre os membros da família (ZIEMER, 1996; KETS DE VRIES;
CARLOCK E FLORENT-TREACY, 2009; LIMA, 2011; BRUNDIN; NORDVIST; MELIN,
2011; VIEIRA; SOUSA NETO; ROSCOE, 2012).
O argumento que defendemos nesse artigo é de em empresas familiares é importante
que os mitos sucessores aprendam a conviver com o mito do Fundador, a fim de preservar a
identidade e a coesão dos grupos (JOHANN; VANTI, 2001). Há um consenso na literatura de
que o fundador é muito importante para a cultura da empresa (SCHEIN, 1983; DYER, 1986;
GERSICK et al., 2006), pois culturas centradas no fundador (HALL; MELIN; NORDQVIST,
2001) podem promover renovação quando a geração sucessora interage com o fundador nas
decisões estratégicas. Culturas centradas nos fundadores podem se tornar o elemento-chave
para a transmissão do empreendedorismo às gerações sucessoras quando a autonomia e a
proatividade estão presentes e são constantemente estimuladas (BRUNDIN; NORDVIST;
MELIN, 2011). Portanto, a maior ameaça à perpetuação do espírito empreendedor na família
está justamente na figura do Fundador autoritário, centralizador e ausente do processo de
educação e aprendizagem das futuras gerações (GRZYBOVSKI, 2007; HABBERSHON;
NORDQVIST; ZELLWEGER, 2011; VIEIRA; SOUSA NETO; ROSCOE, 2012).
Esses fatos revelam que as empresas familiares são, de fato, compostas por
subsistemas superpostos, cada um com suas normas, regras, estrutura de valores e
organização. Para compreender o que realmente ocorre no Grupo O.G. transitaremos entre
cada um dos componentes desse sistema e analisaremos as relações e conexões que se
estabelecem entre eles.

6 Ciclo de Vida e Sucessão no Grupo O.G.

A análise sistêmica do ciclo de vida do Grupo O. G. foi realizada por meio do modelo de Três
Círculos de Gersick et al. (2006). Na dimensão propriedade, o Grupo encontra-se na transição
do estágio inicial de proprietário controlador para o estágio de sociedade entre irmãos. O
Fundador já venceu o desafio de escolher uma estrutura de propriedade para a próxima
geração ao decidir que as empresas do Grupo continuarão em poder da família. Cada filho
gerencia e controla uma das empresas, no entanto, não há uma divisão acionária formalmente
constituída. As decisões sobre dividendos, retiradas e reinvestimentos são tomadas
individualmente por cada gestor e não são compartilhadas com os demais, o que revela a
manutenção do padrão de relacionamento estabelecido pelo pai, centrado no distanciamento
emocional, no controle e na submissão. O atual desafio do Grupo é conseguir ter um processo
de gestão compartilhado entre os irmãos. Ao que tudo indica, conflitos psicológicos intensos
tendem a se tornar um padrão regular de funcionamento nessa família, debilitando a
comunicação, o compartilhamento de idéias, a discussão de problemas e a tomada de decisão
eficaz.

O patrimônio é de todo mundo, mas, funciona mais ou menos assim, o

rendimento da empresa Comércio de Ferramentas Elétricas, hoje, é do
Filho 3. Como ele administra não presta contas, na verdade nunca foi
pedido para ele a prestação de contas. É como se aquilo pertencesse a
ele, era essa a idéia, que cada um cuidasse do seu. (Fundador)

10
 O modelo de gestão caracterizado pelo “cada um cuida do seu” indica a dificuldade
dos filhos de falarem sobre a sucessão do Fundador, pois isso fatalmente traria à tona a
discussão sobre qual dos irmãos seria o escolhido ou estaria melhor preparado para substituir
o pai. Para o Fundador essa situação não deixa de ser confortável, uma vez que seu cargo
continua vago, alimentando o sonho do retorno caso os filhos fracassem na gestão. Como
alertam Kets de Vries, Carlock e Florent-Treacy (2009), um pai que age assim prepara o
terreno para os conflitos crônicos que sobrevirão quando eles se tornarem de fato proprietários
e começarem a brigar por causa de desempenho e recompensas.
Na dimensão empresa, o Grupo se encontra no estágio denominado expansão e
formalização. Os maiores desafios desta fase são o planejamento estratégico e o
estabelecimento de políticas organizacionais. Em todas as empresas do Grupo O.G. a gestão é
voltada para a manutenção e sustentabilidade do negócio e sobrevivência da família, o
processo de decisão é centralizado pelo gestor responsável e não há um grupo gestor ou
diretoria formalmente estabelecida. Esse caso revela que a empresa está subordinada aos
desejos da família e a prática de nepotismo está presente, uma vez que os membros familiares
conquistaram cargos executivos valendo-se mais da condição de membro da família do que de
seu potencial ou desempenho (KETS DE VRIES; CARLOCK E FLORENT-TREACY, 2009;
BRUNDIN; NORDVIST; MELIN, 2011; VIEIRA; SOUSA NETO; ROSCOE, 2012).
Na dimensão família, o Grupo está no quarto estágio, que é o da passagem do bastão.
A transferência da liderança das empresas já aconteceu, mas sem o planejamento do
afastamento do Fundador. Quando questionado sobre os benefícios da formalização de um
conselho familiar ele responde: “Você tocou num ponto, talvez o mais importante de toda a
entrevista para mim se houvesse isso o patrimônio voltaria a crescer [...] Nós retomaríamos
todas as veias e as empresas cresceriam com isso aí” (Fundador). O que o Fundador não se
deu conta de que ele era o responsável pela construção dessa estrutura de governança ao longo
do tempo em que esteve na presidência do Grupo, confirma, portanto, que ele não contava
com seu adoecimento e nem cogitava seu aposentadoria.
Para Lodi (1998), o êxito de um processo sucessório depende de como a família e os
sucessores foram preparados para gerir os negócios e a própria família. No Grupo O. G. ela
aconteceu de modo não planejado e sem comunicação clara. À medida que o filho participava
das atividades da empresa e inspirava confiança assumia posição de gerência. O aprendizado
ocorreu na função, por meio da observação e da imitação das práticas do Fundador. A
qualificação e a educação formal dos herdeiros não foram incentivadas nem se constituíram
critérios para a ocupação de cargos, de acordo com os entrevistados. Por iniciativa própria
duas filhas se graduaram em Administração de Empresas. Já os filhos homens concluíram
apenas o segundo grau, pois como o pai, acreditam que “a prática é mais importante que a
formação acadêmica” (Filho 3).
Utilizando o modelo de Longenecker, Moore e Petty (1997) para analisar o processo
de sucessão do Grupo O. G., conclui-se que ele se encontra no interregno entre o sexto
estágio, ‘início da sucessão’, e o sétimo, ‘sucessão madura’. Os sucessores conhecem os
negócios, atuaram como funcionários e apropriaram-se de cargos gerenciais que antes
pertenciam ao Fundador, mas ainda não se constituíram legalmente como proprietários. A
passagem para o estágio de sucessão madura dependente de um planejamento dialogado entre
os membros, com atenção às expectativas de cada um, e da formalização da propriedade entre
os membros. Como a família é avessa a processos de intervenção guiados por especialistas há
forte probabilidade de que não chegue a tal estágio.
O ingresso dos filhos ainda jovens nos negócios da família foi um fator que facilitou o
processo de sucessão. No entanto, algumas dificuldades ainda estão sendo enfrentadas, como
as comparações do perfil do Fundador com o dos sucessores e a associação da expansão e
crescimento das empresas à imagem do mito.

11
 Aquela coisa mais de hábito, de ter estabelecido uma coisa de
confiança entre fornecedores, clientes e empresa já existia. Então
quando eu comecei a fazer, por exemplo, o que meu pai fazia, as
pessoas disseram: mas, cadê seu pai, mas cadê Fundador? (Filho 1)

Os empregados, inicialmente ficaram insatisfeitos com as mudanças, uma vez que na

percepção deles os novos gestores não agiam como o Fundador.

Todos os dias, ao chegar à empresa de manhã, ele passava de

funcionário em funcionário, em todas as áreas, para desejar um bom
dia e fazer uma brincadeira. Isso acabou. Muitos pensaram até em
pedir demissão. (Funcionário)

Como afirma Ziemer (1996), o mito tem um poder intrínseco e sua história está
entrelaçada com a da própria empresa e a de seus funcionários, por isso, mudar os mitos de
uma organização, mesmo que eles sejam disfuncionais ou obsoletos, exige enfrentar oposição
e resistências. Muitas vezes, os mitos disfuncionais são vistos como um mal menor quando
não há novos mitos unidos à identidade da empresa. Vidigal (1996) adverte que na fase de
sucessão da primeira para a segunda geração é comum que os gestores estejam satisfeitos com
o andamento dos negócios e não desejem mudar a fórmula que deu certo até então. Através
das entrevistas foi constatado que o grupo empresarial não está buscando inovações e
diferenciais competitivos no mercado, o que pode constituir em um risco para a sua
competitividade. A aceitabilidade, credibilidade, legitimidade e liderança dos sucessores,
como propõem Bayad e Barbot (2002), são conquistadas na medida em que a aprendizagem e
formação dos herdeiros potenciais estão presentes no processo de transmissão gerencial.
Competências técnicas são importantes, mas as relacionais não devem ser esquecidas, pois,
sem elas o sucessor não se legitima. É preciso confiança em si, mas também confiança nos
funcionários durante o processo de construção da liderança.
Ao fazer uma análise dos perfis dos componentes da família percebe-se que estes são
similares entre cada gênero. Os homens são mais voltados à área comercial com tendência à
inovação e à expansão dos negócios, mostram-se mais dispostos ao risco e a abertura de
novos negócios. As mulheres revelam-se mais pré-dispostas ao planejamento e ao cálculo do
risco e são mais ponderadas. O autoritarismo, no entanto, parece ser uma característica
herdada por todos os filhos gestores, é o padrão de conduta mais fortemente aprendido e ao
qual recorrem como forma das continuidade aos negócios, ao mesmo tempo, isso tende a
dificultar o trabalho em equipe e o estabelecimento de laços de confiança, essenciais no
processo de legitimação das novas lideranças.
Outro segundo argumento defendido nesse trabalho é o de que para desvendar os
fatores que favorecem ou dificultam a transmissão do espírito empreendedor para as futuras
gerações é preciso acrescentar ao modelo sistêmico familiar de análise o ao referencial da
psicologia psicodinâmica e da psiquiatria, como propõem Kets de Vries, Carlock e Florent-
Treacy (2009). Da perspectiva não apenas da análise, mas também da intervenção em
empresas familiares, significa afirmar que as ações no plano estrutural e funcional, como a
construção dos acordos societários e da governança devem estar associadas a ações no plano
terapêutico familiar, com a finalidade de alinhar os interesses da família e da empresa e de
facilitar o processo de diferenciação dos indivíduos que participam do sistema família-
empresa, do ponto de vista emocional, definido nos termos psicodinâmicos de processo de
separação-individuação (MAHLER, PINE; BERGMAN, 1975) e do modelo sistemas
familiares de diferenciação (BOWEN, 1978). Significa, pois, buscar a diferenciação do self,

12
ampliando a consciência de qualidades pessoais únicas, bem como do potencial de
crescimento e de autonomia, para que cada indivíduo obtenha maior equilíbrio na vida
emocional, desenvolva atividades orientadas por metas com comportamento responsável e
distingua bem os sentimentos da realidade objetiva, recuperando-se com maior facilidade do
estresse provocado por tensões e conflitos (BOWEN, 1978).

7 Considerações Finais

A presente pesquisa originou-se do interesse em se estudar o processo de sucessão de

um fundador de empresa familiar considerado um mito. O caso estudado é o de um grupo
empresarial familiar denominado Grupo O. G., formado por três empresas em atividade. Dois
principais propósitos foram estabelecidos pelos autores nesse artigo. O primeiro foi o de dar
destaque a um tema ainda pouco abordado nos estudos sobre empresas familiares, o da
construção da imagem do fundador como um mito. O segundo propósito foi associar a
evolução do mito ao ciclo de vida das organizações, bem como explorar as relações possíveis
entre as variáveis em análise: mito, cultura do fundador e da empresa e sucessão. Isso porque
esta articulação influencia diretamente no potencial transgeracional das empresas, isto é, de
transmissão do empreendedorismo através das gerações, potencializando a inovação e a
proatividade na competição por mercados (HABBERSHON; NORDQVIST; ZELLWEGER,
2011; VIEIRA; SOUSA NETO; ROSCOE, 2012).
Dois argumentos foram defendidos. O primeiro é de que o fundador-mito tem como
papel central criar a cultura organizacional, e de que mesmo culturas centradas no fundador
podem promover renovação quando a geração sucessora interage com o fundador nas
decisões estratégicas; condição necessária para a construção de relações onde a autonomia e a
proatividade são preservadas e estimuladas. O segundo argumento defendido é de que para
desvendar os fatores que favorecem ou dificultam a sucessão, e a transmissão do espírito
empreendedor para as futuras gerações, é preciso acrescentar ao modelo sistêmico familiar de
análise o referencial teórico da psicologia psicodinâmica, a fim de permitir a exposição dos
conflitos latentes. Dessa forma, espera-se que os conflitos familiares possam ser expressos,
analisados e tratados terapeuticamente, ao mesmo tempo em que os gestores promovem o
desenvolvimento dos processos organizacionais e das estruturas de governança.
Em síntese, os achados da pesquisa permitem afirmar que o fundador foi
considerado um mito por despertar admiração pelos seus feitos e conquistas no âmbito
empresarial, por inspirar confiança, servir como exemplo e ser imitado por aqueles que estão
ao seu redor. O Grupo O. G. foi construído por um empreendedor ousado, persistente,
disciplinado e extremamente dedicado ao trabalho, que soube vencer os desafios de crescer
com pouco capital, mas incorreu no erro de se afastar do convívio familiar e da educação dos
filhos. A filosofia de que ‘a empresa vem em primeiro lugar’ acabou por promover a ‘queda
do mito’. O falecimento precoce da esposa da qual já havia aumentaram os ressentimentos. Os
traços de centralização e autoritarismo do Fundador impediram que ele preparasse seus
sucessores e planejasse seu afastamento. Ao abdicar da convivência, do compartilhamento de
experiências e do verdadeiro exercício de aprendizagem transgeracional, esse patriarca não
transmitiu valores positivos aos filhos. Os conflitos familiares fizeram com que o mito fosse
questionado, desacreditado, rejeitado e afastado.
A falta de um convívio harmonioso entre pais e filhos, acompanhada de respeito e
admiração que foram perdidos ao longo do tempo, permitiram a emergência de mitos
concorrentes que desejam assumir a autoria de uma nova história. Os funcionários e clientes,
por sua vez, se ressentem da ausência do Fundador carismático.
A única maneira de o Fundador ainda manter certo controle é não permitir a divisão
societária entre herdeiros. O que compromete a sobrevivência desse negócio e a união e

13
coesão dos membros dessa família, nesse caso, são as questões afetivas e emocionais não
abordadas por meio de um diálogo aberto. O Fundador se ressente e não sabe como reverter a
situação, no entanto, ao invés de unir os filhos em torno de um objetivo comum continua
permitindo que cada um caminhe isoladamente e decida os rumos da empresa sob sua
responsabilidade.
Pensar sistemicamente uma empresa familiar é importante porque apesar de os três
sistemas serem independentes eles se relacionam entre si, e qualquer disfunção em um deles
afetará o outro, as vezes de maneira letal. Sintetizando os achados da pesquisa, ao transitar
sobre os subsistemas verifica-se que na dimensão ‘propriedade’ o Grupo encontra-se no
estágio inicial, de proprietário controlador, mas, em transição para o estágio de sociedade
entre irmãos; na dimensão ‘família’ está na fase de passagem do bastão e, por fim, na
dimensão ‘empresa’, encontra-se em expansão/formalização (GERSICK et al., 2006). A
evolução do mito organizacional de acordo do ciclo de vida da empresa (ZIEMER, 1996),
está na fase quatro, de ‘reformulação’. O processo de sucessão está no sexto estágio (de início
da sucessão), por estarem os sucessores na gestão, mas sem a propriedade (LONGENECKER;
MOORE; PETTY, 1997).
Este estudo contribui para a geração de conhecimentos relativos às empresas
familiares que levam em consideração nas suas análises os aspectos subjetivos e simbólicos
que regem as relações entre os atores sociais envolvidos nesses processos. Contribui, também,
para que empresas que estejam passando por processos de sucessão similares possam se
beneficiar dos conhecimentos gerados, antecipando soluções.

REFERÊNCIAS

ALVES-MAZZOTTI, A. J, GEWANDSZNAJDER, F. O Método nas ciências naturais e

sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. 2. ed. São Paulo/SP: Pionera, 1999.
BAGAROZZI, D. A.; ANDERSON, S. A. Mitos personales, matrimoniales y familiares:
formulaciones teóricas y estrategias clínicas. Barcelona: Paidós, 1996.
BARTHES, R. Mitologias. São Paulo: Difel, 1985.
BAYAD, M.; BARBOT, M. C. Proposition d’un modèle de succession dans les PME
familiales: étude de cas exploratoire de relation père-fille. In: 6º Congrès Francophone sur
la PME, AIREPME – Association Internationale de Recheche sur PME, Montréal, 2002, p. 1-
27.
BOWEN, M. Family therapy in clinical practice. Jason Aronson: Northvale,1978.
BORGES, A. F.; CARVALHO, F. A. P.; LIMA, J. B. de. Construção do processo de
sucessão em empresas familiares: transmissão gerencial e patrimonial. In: ENCONTRO
NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 31,
2007, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2007. CD-ROM.
BRUNDIN, E.; NORDQVIST, M. MELIN, L. Entrepreneurial orientation across
generations in family firms: the role of owner-centric culture for proactiveness and
autonomy. In: NORDQVIST, M.; ZELLWEGER, T. M. Transgenerational
entrepreneurship: exploring growth and performance in family firms across generations.
Massachusetts/USA: Edward Elgar, 2011.
CAMPBELL, J.; MOYERS, B. O poder do mito. São Paulo: Palas Athena, 1993.
CASILLAS, J. C.; VÁSQUEZ, A.; DÍAZ, C.; Gestão da empresa familiar: conceitos, casos
e soluções. São Paulo: Thompson, 2007.

14
DAVIS, J; TAGIURI, R. Life stages and father-son work relations. Santa Barbara: Owner
Management Institute, 1989.
DYER, W. G. Cultural change in family firms: undestanding and managing business and
family transition. San Francismo, CA: Jossey-Bass, 1986.
FRANCO, M. L. P. B. Análise de conteúdo. Brasília/DF: Líber Livro, 2008.
GERSICK, K. E.; DAVIS, J. A.; HAMPTON, M.; LANSBERG, I. De geração para
geração: ciclo de vida das empresas familiares. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
GUEIROS, M. B.; OLIVEIRA, L. M. Sucessão familiar: prática em empresa de transporte –
uma visão dos dirigentes. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO DE PÓS-
GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 24, 2000, Florianópolis. Anais...
Rio de Janeiro: ANPAD, 2000. (CD ROM).
GRZYBOVSKI, D. Plataforma de conhecimentos e aprendizagem transgeracional em
empresas familiares. 2007. 401f. Tese (Doutorado em Administração) - Universidade
Federal de Lavras, Minas Gerais, 2007.
HABBERSHON, T. G.; NORDQVIST, M.; ZELLWEGER, T. M. Transgenerational
entrepreneurship. In: NORDQVIST, M.; ZELLWEGER, T. M. Transgenerational
entrepreneurship: exploring growth and performance in family firms across generations.
Northampton/Massachusetts/USA: Edward Elgar Publishing, 2011.
HALL, A.; MELIN, L.; NORDQVIST, M. Entrepreneurship as radical change in family
business: exploring the role of cultural patterns. Family Businesses Review, v. 14, n. 3, p.
193-208, 2001.
JOHANN, S. L.; VANTI, A. A. Organizações de alto desempenho: uma metodologia de
convergência fundamentada na cultura organizacional. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE
CUSTOS, 8, São Leopoldo. Anais... São Leopoldo – RS: UNISINOS, 2001. Disponível
em:<http://www.abcustos.org.br/texto/viewpublic?ID_ TEXTO=2119>. Acesso em: 20 maio
2008.
JUCHEM, D. M.; BOSCARIN, P.; CÉSPEDES, E. A H. Principais problemas enfrentados
na hora da sucessão na propriedade rural: evidências empíricas. Disponível em:
<http://www.ead.fea.usp.Br/semead/8semead/resultado/ trabalhoPDF/92.pdf>. Acesso em: 28
maio 2008.
KETS DE VRIES, M.; CARLOCK, R. S.; FLORENT-TREACY, E. A empresa familiar no
divã: uma perspectiva psicológica. Porto Alegre: Bookman, 2009.
LIMA, M. B. C. L. Construção do mito do fundador da empresa familiar: padrões
relacionais nos domínios indivíduo, família e empresa. 2011. 155 p. Dissertação (Mestrado
em Administração) – Faculdade Novos Horizontes, Belo Horizonte/Minas Gerais, 2011.
LODI, J. B. A empresa familiar. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. Administração de pequenas
empresas: ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Makron Books, 1997.
MAHLER, M. S.; PINE, F.; BERGMAN, A. The psychological birth of the human infant.
New York: Basic Books, 1975.
MOREIRA JÚNIOR; BORTOLI NETO. Empresa Familiar, um sonho realizado. São
Paulo: Saraiva, 2007.

15
SCHEFFER, A. B. B. Fatores dificultantes e facilitadores ao processo de sucessão familiar.
Revista de Administração, São Paulo, v. 30, n. 3, p, 80-90, 1995.
SCHEIN, E. H. The role of the founder in creating organizational culture. Organizational
Dynamics, v. 5, n. 1, p. 13-28, 1983.
SILVA JUNIOR, A. Poder e sucessão: ascensão, declínio e falência de uma gestão familiar em uma
empresa capixaba. Organizações e Sociedade, Salvador, v. 10, n. 26, p. 57-75, 2003.
TAGIURI, R.; DAVIS, J. Bivalent Attributes of the family firms. Family Business Review,
v.9, n. 2, p. 199-208, 1996.
VIDIGAL, A. C. Viva a empresa familiar. Rio de Janeiro: Rocco, 1996.
VIEIRA, A., SOUSA NETO, J. A. DE, ROSCOE, M. T. de A. The influence of culture on
governance, innovativeness and knowledge generation in Brazilian family businesses. In:
NORDQVIST. M.; MARZANO, G.; BRENES, E. R.; JIMENEZ, G.; FONSECA-PAREDES,
M. Understanding entrepreneurial family businesses in uncertain environments:
opportunities and resources in Latin America. 1 ed. Northampton/Massachusets/USA:
Edward Elgar Publishing, 2012.
YIN R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ZIEMER, R. Mitos organizacionais: o poder invisível na vida das empresas. São Paulo:
Atlas, 1996.

16